宜家战略分析

微笑曲线
独特的研发设计 最佳的采购模式 标准化的物流运输 体验式的营销策略
3.利润水平降低
2014年，宜家家居销售额为332亿美元，同 期相比增长5.9%。虽然销售增长态势不错， 但是由于员工工资上涨、为了提升服务增加 新雇员、为了提升竞争力而降价这三方面因
素的影响，宜家家居销售净利润大大 下降。2014年同店销售额增长4.2%，增速 相比2013年和2012年仍有所下降，2013年
一、成本领先战略
研发、采购、生产、销售等供应链管理降低成本
产品研发基本思想：打造低价位、设计精良、实用性强的家居 产品，为人人所有
货物运输：平板式包装
采购：长久合作、鼓励良性竞 争、
制造外包、大批量
销售：格局设计紧凑、无主 动服务
差异化战略
自主设计+申请专 利
15%产品更新率， 设计出11000种产
为:华南区、华中区和华北区,
产品系列
销售主要包括座椅/沙发系列，办公 用品，卧室系列，厨房系列，照明系
产品系列
沙发座椅
客厅
产品系列
产品系列
儿童用品
纺织品
宜家成熟期的 特点
0 2
2005年9月全球最 佳品牌榜上，宜家 排名42位，品牌价 值为78.17亿美元， 而在此之前连续三 年，宜家一直位居 全球最佳品牌的前 50名，各项业务已 经相当成熟
坎普拉德不仅自己厉行节 约，而且还把这种理念贯彻到 了公司经营中。主持人开玩笑 地说，宜家的职员总是听到诸 如“纸要两面用”这样的叮嘱，
品牌经营理念
为大多数人创造更加美好的日常生活 为尽可能多的顾客提供他们能够负担的， 设计精良、功能齐全、价格低廉的家居 用品。
销售情况
全球发展:
全球38个国家和地区拥有311个商场, 其中有18家在中国, 分别在北京（2家）、天津、上海（3 家全球）化、采广购州模、式成都、 深圳、南京、杭州、沈阳、武汉和大 连全球等全球设立了16个采购贸易 区域,其中有3个在中国,分别
宜家的成熟期战略
宜家成熟期战 略
宜家简介 成熟期特点 环境分析 业务层战略 职能层战略
宜家简
介
0 1
1943年创建于瑞典，瑞典宜家集团已成为 全球最大的家具家居用品商家。
宜家创 始人
宜家的创始人英格瓦·坎普拉德(Ingvar Kamprad)1926年出生在瑞典南部的斯马兰。 1943年，英格瓦17岁时，父亲送给他一份毕 业礼物，帮助他创建自己的公司。 宜家(IKEA)这一名字就是创始人名字的首写 字母(IK)和他所在的农场(Elmtaryd)以及村
06年路透社报道
一辆沃尔沃开了15年 据路透社3月26日报道，
虽然坎普拉德身为世界上第四 号富人，但他的节俭却是出了 名的。在接受瑞士广播公司的 采访时，他证实自己那辆沃尔 沃轿车已经开了15年，但他觉 得这不算什么，那车“几乎还 是新的呢”。而且，他花每一 分钱都要仔细计算，平常买菜 也要选在最便宜的下午去。
• 全球统一价格 导致中国价偏 高
• 规模过大难控 制
威胁
百度文库
• 国产品牌竞争 • 行业的价格战
二、行业环境分析
行业经济特征：
处于完全竞争阶段、竞争角逐范围是全球性
行业能力：
竞争激烈、处于成熟期演变阶段，行业能力
行业竞争力： 波特五力模型分析法
宜家波特五力模型分析
潜在竞争者：任 何“有利可图” 的行业都有；未 来投资者，如阿
特点：其多以专卖店的形式出现，产品表现出强烈 的个性特征。尤其是北欧风情，其产品线和设计风 格和宜家一脉相承，但BO主打的是高收入人群。
• 中国家具竞争者：红星美凯龙、居然之家
特点：实力雄厚、定位明确。 但缺乏创意、没有自主研发能力； 靠收取商场租金获利， 与入驻商关系紧张。
三、宜家存在问题
• “低价潮”对宜家家居的影响：资源短缺、价格
和2012年的同店销售额增长分别为7%和8%。
4.行业生产能力过剩，激烈竞争
宜家公司面临的 主要竞争对手不 是实体家具店， 而是线上家具销 售商。线上销售 家具已经成为一 种潮流。现在， 许多其他家具零 售商都已建立强
5.成熟的员工管理制度
2014年,宜家划拨了2亿欧元用于新推出 的忠诚 计划“Tack!”(瑞典语“谢 谢”),用以激励内部员工。为感谢所有
B 品独特风格
简约、自然 清新、设计精
良
产品特色 化
A
娱乐购物、一站式营销、顾客
家居文化 C
自主体验
三．集中化战略
目标消费者: 想要高格调又付不起高价格的 年 轻
中产阶级人 策略: • 消费者自行提货、自行运输、自行组装 • 先进行精品、高档的形象铺垫
循序渐进的价格滑落 “有价值的低价格”
• 提供信息的服务，知识型服务 DM营销（Direct mail）：家居知识，融家
里巴巴集团
全球化采购战 略；劳动力成
本上升
卖方议价能 力
新进入者的 威胁
现有竞争者： 欧洲风情、百 安居及中国其 他本土的家具
商
买方议价能 力
采用平板包 装，消费者 自行运输， 组装，配送 需交额外费
用
替代产品的 威胁
暂时可不用考 虑，中国家居 市场潜力很大，
需求旺盛
二、宜家行业内竞争者
• 竞争企业:丹麦北欧风情、英国百安居
上升的成本威胁
走低价格策略，获得
市场份额。
• 售后服务存在问题：自运模式、自行安装等 运输损坏导致消费者不满。
• 文化观念差异对宜家家居的阻碍
战略概述和分 析
0 4
业务层战略
成本领先战略
标 准 化 差异化战略 战 略
集中化战略
降低制造成本、售价 低
卖家具，更卖生活方 式
高格调、价格敏感的 中产阶级
1.成熟的组织 机制
扁平化的组织管理结构使 得宜家设计、采购、生产、 销售等各个环节被安排得 井井有条，不仅提高了管
2.成熟的经营 模式
不同于传统的“前店 后厂”经营方式，宜 家抓住了产品设计和 销售这两个利润回报 最大的环节，同时将 服务已经融入到销售 环节中去，其余的利 润回报较低的环节像 生产制造、物流运输
员加宜工至家9的开8付0放0万出日欧,宜元家。全球奖金计划的数额增 “家居大改造”活动
飞往瑞典总部参观
环境分析
0 3
一、SWOT分析
• 品牌位居世界前 50
• 领先的营销策略 • 产品风格独特 • 产品系列广泛 • 物流优势
优势
• 广阔国内家具 市场
• 可持续计划适 应国家政策
机会
劣势
• 东西方文化差 异