失败的绩效面谈案例
绩效面谈案例失败的绩效面谈和成功的绩效面谈
刘经理：写目标计划什么的都是现在我们都是计划赶不上变化，他们只是要求你的表格填的完整好看，所以我想你心理应该平衡了吧。部门总给我们填麻烦！企业是有不同的人员组成的，
而且，人力资源管理是确保
造成当下
部门要求的，”一方面，企业的管理者对人力资源管
案例：人物：刘经理，小张。
刘经理：小张，有时间吗？
小张：什么事情，头？
刘经理：想和你谈谈，关于你年终绩效的事情。
小张：现在？要多长时间？
刘经理：恩……就一小会，我9点还有个重要的会议。哎，你也知道，年终大家都很忙我也不想浪费你的时间。可是HR部门总给我们添麻烦。
小张：……
刘经理：那我们就开始吧。
（于是小张就在刘经理放满文件的办公桌的对面，不知所措地坐了下来）刘经理：小张，今年你的业绩总的来说还过得去，我的老部下了，我还是很了解你的，所以我给你的综合评价是小张：头，今年的很多事情你都知道的，我认为我自己还是做的不错的呀，里的任务我都完成了呀，另外我还帮助其他的同事很多的工作刘经理：年初是年初，你也知道公司现在的发展速度，在半年前部门就接到新的市场任务，我也对大家做了宣布的，结果到了年底，我们的新任务还差一大截没完成，啊！
绩效面谈工绩效面谈是整个绩效管理过程中的核心环节，是绩效反馈环节的重要手段之一。对于绩效改善的目标能否真正实现。作的成功与否直接关系到绩效管理体系能否良性运行，如何做好绩效面谈是许多已经导入绩效管理理念，对初步建立起绩效管理体系的企业来说，没有起到其应有的作用。但是在绩效管理的实践中，绩效面谈却常常流于形式，颇为重要的。先来看看失败的案例：你中枪了吗？
3……
但和其他同事比起来还差了许多，但你是HR
绩效面谈案例两则
绩效面谈案例两则公司内部档案编码：[OPPTR-OPPT28-OPPTL98-OPPNN08]案例1：绩效面谈之争看完客户服务部员工李小茹发来的邮件,人力资源经理李若兰感到无地自容.李小茹向HR投诉：每月都要做绩效考核,但从来就没见考核结果起过作用,对自己的工作质量提升没有任何影响.她举了最近一次与直接上司客户服务经理吴静的绩效面谈为例,认为这纯粹是浪费时间.“事实上,公司的绩效管理体系非常注重KPI指标的细化,也的确把考核结果与员工年终奖金挂钩的.”李若兰说,“但我们的中层管理人员都只注重年终的绩效考核,而不是一个从年初到年终的贯穿始终的年度管理.此外,在绩效面谈的环节,各个部门经理都没有给予应有的重视,才会引发这一次的冲突.”改变考核形式化的努力2006年2月21日上午,客户服务经理吴静把长达几页的绩效考核表格分发给所属的7名员工,提醒这两天是公司例行的月底绩效考核周期,要求员工在两天内填好并上交给她.同时,吴静还告诉她的下属：公司将在今年开始实施每月的考核结果与年度的奖金发放、末位淘汰挂钩的制度.出乎吴静的意料,当天下午,这些复杂的考核表格全都悉数上交回给了她,所得的自评分数均介于70-80分之间,这是一个既没有优秀又没有普通的分数段.更让她哭笑不得的是,有3名员工在自评后,即在上司评分栏里签下了自己的名字.也就是说,不管上司给予什么样的评分,员工在事前就已经表示了同意.在下班前,吴静召集员工开了一个简短的通气会,就员工在考核结果的上司评分栏签名的做法,认为是对她表现出的信任表示感谢.但她同时指出,这种提前签名的做法有悖于以往的考核管理,是不合理的.她要求员工重新拿回表格,再做评估与衡量后,合理地打出自己的分数后再返回给她.同时吴静再次强调：HR已经明确发文,考核结果将作为年底奖金发放及末位淘汰的参考依据第二天下午,吴静顺利地回收了7名员工的考核表格.结果却让她非常为难：员工自评还是全都在80分以上这意味着,部门员工的绩效表现均为优,而这不符合HR制定的强制分布原则：每个部门只有20％的员工得优.吴静根据月初制定的KPI指标,逐一对7名员工进行了评分.最后,她和往常一样,把考核表格发还给员工,交代员工如有异议,可找她做绩效面谈.绩效面谈起冲突由于在过去,考核结果并没有与收入直接挂钩,中层经理及员工一直都不重视考核结果的应用,绩效面谈也一直流于形式化,最后是如果员工对上司的评分没意见,就干脆把绩效面谈这个流程也省掉了. 但这一次,却因为李小茹的面谈,让吴静尴尬得差点下不了台.李小茹主动找吴静要求面谈时,吴静是有心理准备的,因为入职4个月的李小茹的绩效评分在最近三个月都不是非常理想,这个月吴静给了她一个最低分.李小茹非常坦诚的问她的上司：这个月她的KPI指标完成情况的确不够理想,也遭到了几个客户的投诉,得了部门的最低分,她心里非常难过.但她希望知道自己如何做,才能避免这种情况面对充分准备的李小茹,缺乏绩效面谈准备的吴静显得手足无措,一时无言以对.她只是简单地安慰李小茹,她会考虑下一个月度调低对她的考核指标,帮助她把工作做得更好,也会动员其他同事给她提供一些帮助.至于如何调整考核指标、提供什么样的帮助,吴静表示自己正在考虑中.李小茹对吴静的态度感到不满,认为自己在这种情况下非常无助,的确希望自己的直接上司在工作改进上提供指导性的帮助.但吴静的答复,对她没有任何价值.她认为,这样下去,自己肯定是第一个被淘汰的员工.她再次直截了当地问吴静：怎样帮助自己改善绩效“由于吴静缺乏对这方面的准备及经验,只是简单地以调低绩效考核指标来敷衍、许诺自己的下属,不可避免会给员工带来一定的危机感.”李若兰说.投诉激化矛盾感到异常无助的李小茹,把绩效面谈的情况及结果以邮件的方式告诉了HR经理李若兰,对公司的绩效考核目的及直接上司的绩效面谈方式均提出了质疑.“她显然认为,部门经理对绩效改善的漠不关心,是对她工作不满意的前兆.实际上这是由于部门经理缺乏面谈技巧与准备所造成的一个误解.”李若兰说,吴静的逻辑是,尽管公司一再强调月度考核结果会与年底的奖金及末位淘汰挂钩,但实际起作用的,只是年终的考核结果.李若兰认为,这是吴静的一个误区,“尽管她每次都告诉自己的下属要重视月底的考核,但真等员工重视的时候,自己却毫无准备.”李若兰说,“实际上,绩效管理是一个持续的咨询与指导过程——给员工在绩效方面提供建设性的、目标导向的反馈,包括对一些绩效过低的员工要给予更多的沟通及明确的改善步骤.直接上司在整个考核年度都必须扮演一个教练的角色,而不仅仅只是把绩效管理当作一个年度的评估.”而吴静对李小茹的投诉非常反感,认为自己已经做出了多个承诺,会帮助她在未来的时间做好工作,李小茹实在犯不着捅到HR.李若兰对此非常无奈,“后来二人的关系一直处得不甚愉快,李小茹的工作绩效也没有起色.”思考：吴静与李小茹发生冲突的原因是什么吴静进行绩效反馈中存在问题是什么绩效面谈过程中吴静和李小茹都有存在什么问题吴静应该如何才能组织更有效的绩效面谈案例2：一个典型的绩效考核面谈场景一、一个典型的绩效考核面谈场景人物：刘总,某制造型企业人力资源总监,王林：某制造型企业人力资源部部长助理,负责绩效薪酬和培训工作刘总：（匆匆寻找,自言自语）“王林刚才还在啊,你们有没有看到（打）喂,王林啊在哪里到我办公室来一下,有个急事,赶快过来.”王林：（匆匆赶来）“刘总,什么事情这么着急我这里很忙,这个月的培训计划有点调整,正和A事业部孙总沟通呢”.刘总：“那个事情先别着急,先坐,工作沟通嘛,缓缓没事,我这边上个月的考核截止时间快到了,这个工作是我们部门负责组织的,自己要是没按时完成,怎么去催其他部门呢,你说是吧”王林：“考核嘛我做的事情你反正知道,你看着办吧,别让我们吃亏就好.”（王林一副无所谓的态度）刘总：“你的工作好坏我心里有数,但程序也要走一下嘛你先把上个月的工作谈一下吧.”王林（瞪眼）：“我不是已经把上个月的工作总结交给你了吗”刘总（惊讶）：“是吗我怎么没记得,我找找看.（刘总在一堆文件翻找）.哦,你的这个工作总结写得太简单了,你还是讲讲吧” 王林：“我也没做准备,（稍微犹豫）我用一下这个吧.（从刘总手中拿过工作总结,开始讲）,2009年12月在公司领导的支持和帮助下,我本上完成了预定的KPI指标,工作总结上有数据,也有相关说明,你自己看吧,至于关键行为指标和临时任务指标,我的工作做了很多,也很忙,失误也是有的,主要是因为本人思想上不重视、工作能力有限.这个月我准备继续努力、发扬成绩、改进缺点,争取不断改善.（作无辜状）唉,刘总,反正我的工作你也是知道的,我也不多说了.”刘总：“王林,你的工作我心里有数的,你的成绩我也看得到,但是,你的缺点也有很多.比如说,上次去A事业部开会的时候,孙总就反映上个月的培训计划到现在还没有收到,由于没有培训计划,A事业部不知道该做哪些培训,所以上个月的培训一个也没做,这是你的责任吧”王林（作气愤状）：“那个事情我和你也解释过了,我是太忙了给忘记了,我又不是故意的,这你也知道的,我手头那么多工作,一时忙不过来,忘记了也是能理解的吧我下次记住就是了,在以后的工作中多加注意,不会再犯这样的错误了.”刘总：（点头）“反正类似的事情以后你要注意,我以后不想再次听到这样的理由,好吗还有,岗位说明书上规定,你有一条很重要的职责是组织实施绩效管理制度.这个工作主要是由绩效薪酬专员做,但你作为部长助理,有责任督促绩效薪酬把这个事情做好,但是最近绩效考核的工作开展得很不好,很多部门的考核不能按时完成,考核结果也不能及时汇总,绩效分析做得也很马虎,这是你的责任吧”（语气加重）王林：“最近绩效考核工作是开展得不好,这又不是我一个人的责任,是各个部门的部长不严格执行制度,有制度不执行,故意拖延,我也催过,但是效果不理想,我也拿他们没有办法.”刘总：“这个我知道,但我记得我和你说过,让你在每次考核的时候都要全程参与,旁听考核面谈的过程,并做好记录,形成书面报告,但是好几个月过去了,我一份报告也没看到,而且我听说,你每次参加其他部门的考核面谈的时候都是坐一下就走,根本没有用心,就凭这一点,我在ＫＢＩ的这一项就得给你扣分”（作发火状）王林：“你要这样说我也没有办法,你是领导嘛”刘总：“王林啊,工作上有失误不要推脱嘛,你的成绩我也看得到,反正月度考核也是走个形式.关键是下个月你有没有明确的改进计划……”王林：“你要给我一个方向嘛,你们上面不定下来我们怎么做啊”刘总（刘看手表）：“这样吧,我们先谈到这吧,反正我们也谈的差不多了,我会一碗水端平的.我这边还有些急事.不过,我看你这个月的绩效奖金肯定要受影响了”王林：”随你便吧”(王林摔门走了出去）王林：（边走边说,自言自语）“刘总怎么这样说呢,我没有功劳还有苦劳呢,他根本不了解情况”思考：1、刘总的绩效面谈存在什么问题2、刘总应怎样组织达到预定目的的绩效面谈。
导致绩效面谈失败的原因
导致绩效面谈失败的原因有哪些？——经典绩效面谈失败案例及分析引言：绩效面谈是整个绩效管理过程中的核心环节，是绩效反馈环节的重要手段之一。
绩效面谈工作的失败与否直接关系到绩效管理体系能否良性运行，绩效改善的目标能否真正实现。
对于许多已经导入绩效管理理念，并初步建立起绩效管理体系的企业来说，如何做好绩效面谈是颇为重要的。
但是在绩效管理的实践中，绩效面谈却常常以失败告终，绩效面谈为什么会以失败告终，怎么才能避免绩效面谈的失败？本文由人力资源专家——华恒智信分析员结合案例，为我们分析绩效面谈失败的原因及其改进。
先来看看下面两个失败的案例：你们企业中枪了吗？案例一：人物：刘经理，小张。
刘经理：小张，有时间吗？小张：什么事情，头？刘经理：想和你谈谈，关于你年终绩效的事情。
小张：现在？要多长时间？刘经理：恩……就一小会，我9点还有个重要的会议。
哎，你也知道，年终大家都很忙我也不想浪费你的时间。
可是HR部门总给我们添麻烦。
小张：……刘经理：那我们就开始吧。
（于是小张就在刘经理放满文件的办公桌的对面，不知所措地坐了下来）刘经理：小张，今年你的业绩总的来说还过得去，但和其他同事比起来还差了许多，但你是我的老部下了，我还是很了解你的，所以我给你的综合评价是3分，怎么样？小张：头，今年的很多事情你都知道的，我认为我自己还是做的不错的呀，年初安排到我手里的任务我都完成了呀，另外我还帮助其他的同事很多的工作……刘经理：年初是年初，你也知道公司现在的发展速度，在半年前部门就接到新的市场任务，我也对大家做了宣布的，结果到了年底，我们的新任务还差一大截没完成，我的压力也很重啊！小张：可是你也并没有因此调整我们的目标啊？！秘书直接走进来说，“刘经理，大家都在会议室里等你呢！”刘经理：好了好了，小张，写目标计划什么的都是HR部门要求的，他们哪里懂公司的业务！现在我们都是计划赶不上变化，他们只是要求你的表格填的完整好看，而且，他们还对每个部门分派了指标。
应对绩效考核不达标的成功案例总结与分析
应对绩效考核不达标的成功案例总结与分析在职场中，绩效考核是评估员工工作成效和能力的重要手段。
然而，有时候员工可能会面临绩效考核不达标的情况。
面对这种情况，一些成功的案例给我们带来了启发与借鉴。
本文将总结和分析几个成功的案例，探讨如何应对绩效考核不达标的挑战，以帮助员工克服这个难题。
案例一：李明的转型之路李明是一位销售经理，负责公司产品的市场推广和销售工作。
然而，在最近几次绩效考核中，李明的业绩不理想。
公司决定对他进行特殊培训，并提供辅导和指导。
在一对一的辅导中，李明充分认识到自身的不足之处，并明确了提升销售技巧和团队合作能力的重要性。
李明努力学习，并与同事们积极沟通合作。
经过几个月的努力，李明的业绩逐渐好转，最终在下一次绩效考核中取得了优异的成绩。
分析：李明面临困境时没有放弃，而是积极主动地寻求帮助和发展。
公司对他提供了培训和指导，这为他的成长提供了机会。
同时，李明对自身问题的认知和积极主动的行动是他成功的关键。
在面对绩效考核不达标时，员工需要勇于面对自身问题，积极主动地寻求改进和发展的途径。
案例二：王婷的反思与调整王婷是一位项目经理，负责多个项目的管理和运营。
然而，她长期以来在绩效考核中没有取得满意的成绩。
通过与领导和同事的交流，王婷认识到自己存在沟通不畅、团队管理能力不足等问题。
为了提升自己，王婷主动参加了一些管理培训课程，并加强了与团队成员的沟通与协作。
在接下来的项目中，王婷将学到的知识和技巧应用到实际操作中，并注重收集团队成员的反馈意见。
通过反复的调整和改进，绩效考核中的成绩逐渐提升。
分析：王婷通过反思和沟通，识别出自身存在的问题，并主动进行学习和提升。
她的调整主要集中在沟通能力和团队管理方面，这与她的工作职责和绩效考核相关。
在面临绩效考核不达标时，员工需要认真反思自身存在的问题，并主动采取措施进行改进和提升。
结论与启示通过以上两个成功案例的分析，我们可以得出以下结论和启示：首先，员工需要勇于面对自身问题，并主动寻求帮助和发展的途径。
2020年绩效面谈案例——失败的绩效面谈和成功的绩效面谈(实用)
绩效面谈案例——失败的绩效面谈和成功的绩效面谈绩效面谈是整个绩效管理过程中的核心环节,是绩效反馈环节的重要手段之一。
绩效面谈工作的成功与否直接关系到绩效管理体系能否良性运行，绩效改善的目标能否真正实现。
对于许多已经导入绩效管理理念,对初步建立起绩效管理体系的企业来说，如何做好绩效面谈是颇为重要的。
但是在绩效管理的实践中，绩效面谈却常常流于形式,没有起到其应有的作用。
先来看看失败的案例：你中枪了吗？案例:人物：刘经理,小张. 刘经理:小张,有时间吗？小张：什么事情，头？刘经理:想和你谈谈,关于你年终绩效的事情。
小张：现在?要多长时间？刘经理：恩……就一小会，我9点还有个重要的会议。
哎，你也知道,年终大家都很忙我也不想浪费你的时间。
可是ＨR部门总给我们添麻烦.ﻫ小张：……ﻫ刘经理：那我们就开始吧。
ﻫ（于是小张就在刘经理放满文件的办公桌的对面,不知所措地坐了下来)ﻫ刘经理：小张,今年你的业绩总的来说还过得去，但和其他同事比起来还差了许多，但你是我的老部下了，我还是很了解你的，所以我给你的综合评价是３分,怎么样？小张：头,今年的很多事情你都知道的，我认为我自己还是做的不错的呀，年初安排到我手里的任务我都完成了呀,另外我还帮助其他的同事很多的工作……刘经理：年初是年初,你也知道公司现在的发展速度,在半年前部门就接到新的市场任务,我也对大家做了宣布的，结果到了年底，我们的新任务还差一大截没完成，我的压力也很重啊！ﻫ小张：可是你也并没有因此调整我们的目标啊?！ﻫ秘书直接走进来说，“刘经理,大家都在会议室里等你呢！ﻫ”ﻫ刘经理:好了好了，小张，写目标计划什么的都是HR部门要求的，他们哪里懂公司的业务！现在我们都是计划赶不上变化,他们只是要求你的表格填的完整好看，而且，他们还对每个部门分派了指标.大家都不容易,你的工资也不错,你看小王，他的基本工资比你低，工作却比你做的好，所以我想你心理应该平衡了吧.明年你要是做的好，我相信我会让你满意的。
绩效辅导面谈失败案例
绩效辅导面谈失败案例第一篇：绩效辅导面谈失败案例案例：如此面谈2010年年底的一个周三下午，安徽合肥高新区某IT公司销售部员工张三被其主管销售部赵经理请到了二楼会议室。
张三进门时，看见赵经理正站在窗户边打手机，脸色不大好看。
约五分钟后，赵经理匆匆挂了电话说：“刚接到公司一个客户的电话… …前天人力资源部长找我谈了谈，希望我们销售部能带头实施面谈。
我本打算提前通知你，好让你有个思想准备。
不过我这几天事情比较多，而且我们平时也常沟通，所以就临时决定今天下午和你聊聊。
”等张三坐下后，赵经理接着说：“其实刚才是蚌埠的李总打来电话，说我们的设备出问题了。
他给你打过电话，是吧？”张三一听，顿时紧张起来：“经理，我接到电话后认为他们自己能够解决这个问题的，就没放在心上。
”张三心想：这李总肯定向赵经理说我的坏话了！于是变得愈加紧张，脸色也变得很难看。
“不解决客户的问题怎么行呢？现在市场竞争这么激烈，你可不能犯这种低级错误呀！这件事等明天你把它处理好，现在先不谈了。
”说着赵经理拿出一张纸，上面有几行手写的字，张三坐在对面没看清楚。
赵经理接着说：“这次的绩效考评结果我想你也早就猜到了，根据你的销售业绩，你今年业绩最差。
小张呀，做市场是需要头脑的，不是每天都出去跑就能跑到业务的。
你看和你一起进公司的小李，那小伙子多能干，你要向他多学着点儿！”张三从赵经理的目光中先是看到了批评与冷漠，接着又看到了他对小李的欣赏，张三心里感到了刺痛。
“经理，我今年的业绩不佳，那是有客观原因的。
蚌埠、淮南等城市经济落后，产品市场还不成熟，跟江浙地区不能比。
为了开拓市场，我可费了很多心血才有这些成绩的。
再说了，小李业绩好那是因为… …”张三似乎有满肚子委屈，他还想往下讲却被赵经理打断了。
“小张，你说的客观原因我也能理解，可是我也无能为力，帮不了你啊！再说，你来的比他们晚，他们在江浙那边已经打下了一片市场，有了良好的基础，我总不能把别人做的市场平白无故地交给你啊。
绩效面谈案例两则
案例1：绩效面谈之争看完客户服务部员工李小茹发来的邮件,人力资源经理李若兰感到无地自容.李小茹向HR投诉：每月都要做绩效考核,但从来就没见考核结果起过作用，对自己的工作质量提升没有任何影响。
她举了最近一次与直接上司客户服务经理吴静的绩效面谈为例，认为这纯粹是浪费时间。
“事实上，公司的绩效管理体系非常注重KPI指标的细化，也的确把考核结果与员工年终奖金挂钩的。
"李若兰说，“但我们的中层管理人员都只注重年终的绩效考核，而不是一个从年初到年终的贯穿始终的年度管理。
此外，在绩效面谈的环节，各个部门经理都没有给予应有的重视，才会引发这一次的冲突。
”改变考核形式化的努力2006年2月21日上午，客户服务经理吴静把长达几页的绩效考核表格分发给所属的7名员工，提醒这两天是公司例行的月底绩效考核周期，要求员工在两天内填好并上交给她。
同时，吴静还告诉她的下属:公司将在今年开始实施每月的考核结果与年度的奖金发放、末位淘汰挂钩的制度.出乎吴静的意料，当天下午，这些复杂的考核表格全都悉数上交回给了她，所得的自评分数均介于70—80分之间，这是一个既没有优秀又没有普通的分数段。
更让她哭笑不得的是,有3名员工在自评后,即在上司评分栏里签下了自己的名字。
也就是说，不管上司给予什么样的评分，员工在事前就已经表示了同意.在下班前，吴静召集员工开了一个简短的通气会，就员工在考核结果的上司评分栏签名的做法，认为是对她表现出的信任表示感谢。
但她同时指出，这种提前签名的做法有悖于以往的考核管理，是不合理的。
她要求员工重新拿回表格，再做评估与衡量后，合理地打出自己的分数后再返回给她.同时吴静再次强调：HR已经明确发文，考核结果将作为年底奖金发放及末位淘汰的参考依据！第二天下午，吴静顺利地回收了7名员工的考核表格.结果却让她非常为难：员工自评还是全都在80分以上！这意味着，部门员工的绩效表现均为优，而这不符合HR制定的强制分布原则：每个部门只有20％的员工得优。
最新绩效辅导面谈失败案例资料
案例：如此面谈2010年年底的一个周三下午，安徽合肥高新区某IT公司销售部员工张三被其主管销售部赵经理请到了二楼会议室。
张三进门时，看见赵经理正站在窗户边打手机，脸色不大好看。
约五分钟后，赵经理匆匆挂了电话说：“刚接到公司一个客户的电话……前天人力资源部长找我谈了谈，希望我们销售部能带头实施面谈。
我本打算提前通知你，好让你有个思想准备。
不过我这几天事情比较多，而且我们平时也常沟通，所以就临时决定今天下午和你聊聊。
”等张三坐下后，赵经理接着说：“其实刚才是蚌埠的李总打来电话，说我们的设备出问题了。
他给你打过电话，是吧？”张三一听，顿时紧张起来：“经理，我接到电话后认为他们自己能够解决这个问题的，就没放在心上。
”张三心想：这李总肯定向赵经理说我的坏话了！于是变得愈加紧张，脸色也变得很难看。
“不解决客户的问题怎么行呢？现在市场竞争这么激烈，你可不能犯这种低级错误呀！这件事等明天你把它处理好，现在先不谈了。
”说着赵经理拿出一张纸，上面有几行手写的字，张三坐在对面没看清楚。
赵经理接着说：“这次的绩效考评结果我想你也早就猜到了，根据你的销售业绩，你今年业绩最差。
小张呀，做市场是需要头脑的，不是每天都出去跑就能跑到业务的。
你看和你一起进公司的小李，那小伙子多能干，你要向他多学着点儿！”张三从赵经理的目光中先是看到了批评与冷漠，接着又看到了他对小李的欣赏，张三心里感到了刺痛。
“经理，我今年的业绩不佳，那是有客观原因的。
蚌埠、淮南等城市经济落后，产品市场还不成熟，跟江浙地区不能比。
为了开拓市场，我可费了很多心血才有这些成绩的。
再说了，小李业绩好那是因为……”张三似乎有满肚子委屈，他还想往下讲却被赵经理打断了。
“小张，你说的客观原因我也能理解，可是我也无能为力，帮不了你啊！再说，你来的比他们晚，他们在江浙那边已经打下了一片市场，有了良好的基础，我总不能把别人做的市场平白无故地交给你啊。
你说呢？”赵经理无奈地看着张三说。
解决绩效考核不达标的实战案例与经验分享
解决绩效考核不达标的实战案例与经验分享绩效考核在现代企业管理中起着举足轻重的作用。
通过对员工绩效的定量、定性评估，企业可以了解员工的工作情况，提供有效的反馈，激励员工的积极性和创造力。
然而，在实际操作中，企业常常面临绩效考核不达标的问题。
本文将通过实战案例分享一些解决绩效考核不达标的经验，帮助企业更好地管理和激励员工，提高绩效。
案例一：沟通与明确目标一家销售公司发现绩效考核结果普遍不达标，很多销售人员未完成销售目标。
经过调查发现，其中一个主要原因是公司没有清晰明确的目标，销售人员不清楚应该做什么。
在解决这个问题时，公司采取了以下措施：首先，加强沟通。
公司与销售人员进行了密切的沟通，详细解释了销售目标和要求，并与他们共同商讨制定了可行的销售计划。
同时，公司组织了定期的团队会议，让销售人员分享自己的经验和方法，相互学习，推动销售工作的优化。
其次，明确目标。
公司与销售人员一起确定了明确的目标，并将其细化为可量化的指标。
每个销售人员都知道自己需要完成多少销售额，多少新客户等具体目标。
同时，公司也为销售人员提供了奖励制度，以激励他们努力完成目标。
通过以上措施，公司成功解决了绩效考核不达标的问题。
销售人员不再盲目工作，而是有明确的目标和计划，整体绩效得到了明显提升。
案例二：培训与提升一家制造企业发现生产线上绩效不达标，产品质量不稳定，员工技能水平不高等问题。
为了解决这些问题，该企业进行了全方位的培训与提升。
首先，针对员工技能水平不高的问题，企业开展了技能培训。
公司聘请了专业的培训机构，对员工进行了系统的技能培训，提高了员工的专业素质和生产技能。
同时，企业还建立了内部培训师制度，鼓励优秀员工培训和指导其他员工。
其次，针对产品质量不稳定的问题，企业加强了质量管理。
公司建立了严格的质量管理体系，实施全员质量意识培训，并建立了质量奖惩机制。
通过提高员工的质量责任感，公司的产品质量得到了明显提升。
通过上述措施，企业成功解决了绩效考核不达标的问题。
绩效面谈案例——失败的绩效面谈 和 成功的绩效面谈
绩效面谈是整个绩效管理过程中的核心环节，是绩效反馈环节的重要手段之一。
绩效面谈工作的成功与否直接关系到绩效管理体系能否良性运行，绩效改善的目标能否真正实现。
对于许多已经导入绩效管理理念，对初步建立起绩效管理体系的企业来说，如何做好绩效面谈是颇为重要的。
但是在绩效管理的实践中，绩效面谈却常常流于形式，没有起到其应有的作用。
先来看看失败的案例：你中枪了吗？案例：人物：刘经理，小张。
刘经理：小张，有时间吗？小张：什么事情，头？刘经理：想和你谈谈，关于你年终绩效的事情。
小张：现在？要多长时间？刘经理：恩……就一小会，我9点还有个重要的会议。
哎，你也知道，年终大家都很忙我也不想浪费你的时间。
可是HR部门总给我们添麻烦。
小张：……刘经理：那我们就开始吧。
（于是小张就在刘经理放满文件的办公桌的对面，不知所措地坐了下来）刘经理：小张，今年你的业绩总的来说还过得去，但和其他同事比起来还差了许多，但你是我的老部下了，我还是很了解你的，所以我给你的综合评价是3分，怎么样？小张：头，今年的很多事情你都知道的，我认为我自己还是做的不错的呀，年初安排到我手里的任务我都完成了呀，另外我还帮助其他的同事很多的工作……刘经理：年初是年初，你也知道公司现在的发展速度，在半年前部门就接到新的市场任务，我也对大家做了宣布的，结果到了年底，我们的新任务还差一大截没完成，我的压力也很重啊！小张：可是你也并没有因此调整我们的目标啊？！秘书直接走进来说，“刘经理，大家都在会议室里等你呢！”刘经理：好了好了，小张，写目标计划什么的都是HR部门要求的，他们哪里懂公司的业务！现在我们都是计划赶不上变化，他们只是要求你的表格填的完整好看，而且，他们还对每个部门分派了指标。
大家都不容易，你的工资也不错，你看小王，他的基本工资比你低，工作却比你做的好，所以我想你心理应该平衡了吧。
明年你要是做的好，我相信我会让你满意的。
好了，我现在很忙，下次我们再聊。
小张：可是头，去年年底评估的时候……刘经理没有理会小张，匆匆和秘书离开了自己的办公室。
绩效面谈案例失败的绩效面谈-和-成功的绩效面谈
绩效面谈是整个绩效管理过程中的核心环节，是绩效反馈环节的重要手段之一。
绩效面谈工作的成功与否直接关系到绩效管理体系能否良性运行，绩效改善的目标能否真正实现。
对于许多已经导入绩效管理理念，对初步建立起绩效管理体系的企业来说，如何做好绩效面谈是颇为重要的。
但是在绩效管理的实践中，绩效面谈却常常流于形式，没有起到其应有的作用。
先来看看失败的案例：你中枪了吗？案例：人物：刘经理，小张。
刘经理：小张，有时间吗？小张：什么事情，头？刘经理：想和你谈谈，关于你年终绩效的事情。
小张：现在？要多长时间？刘经理：恩……就一小会，我9点还有个重要的会议。
哎，你也知道，年终大家都很忙我也不想浪费你的时间。
可是HR部门总给我们添麻烦。
小张：……刘经理：那我们就开始吧。
（于是小张就在刘经理放满文件的办公桌的对面，不知所措地坐了下来）刘经理：小张，今年你的业绩总的来说还过得去，但和其他同事比起来还差了许多，但你是我的老部下了，我还是很了解你的，所以我给你的综合评价是3分，怎么样？小张：头，今年的很多事情你都知道的，我认为我自己还是做的不错的呀，年初安排到我手里的任务我都完成了呀，另外我还帮助其他的同事很多的工作……刘经理：年初是年初，你也知道公司现在的发展速度，在半年前部门就接到新的市场任务，我也对大家做了宣布的，结果到了年底，我们的新任务还差一大截没完成，我的压力也很重啊！小张：可是你也并没有因此调整我们的目标啊？！秘书直接走进来说，“刘经理，大家都在会议室里等你呢！”刘经理：好了好了，小张，写目标计划什么的都是HR部门要求的，他们哪里懂公司的业务！现在我们都是计划赶不上变化，他们只是要求你的表格填的完整好看，而且，他们还对每个部门分派了指标。
大家都不容易，你的工资也不错，你看小王，他的基本工资比你低，工作却比你做的好，所以我想你心理应该平衡了吧。
明年你要是做的好，我相信我会让你满意的。
好了，我现在很忙，下次我们再聊。
小张：可是头，去年年底评估的时候……刘经理没有理会小张，匆匆和秘书离开了自己的办公室。
绩效反馈面谈：成功与失败
失败篇主管：小A，有时间吗？(评：面谈时间没有提前预约)小A：什么事情，头？主管：想和你谈谈，关于你年终绩效的事情。
(评：谈话前没有缓和气氛，沟通很难畅通)A：现在？要多长时间？主管：恩……就一小会，我等会也还有事。
哎，你也知道，现在人力也不够，大家都很忙，我也不想浪费你的时间。
可是人事课部门总给我们添麻烦，总要求我们这那的。
(评：推卸责任，无端牢骚)A：……主管：那我们就开始吧，我一贯强调效率。
于是小A就在主管放满文件的办公桌的对面，不知所措地坐下来。
(评：面对面的谈话容易造成心理威慑，不利沟通。
双方最好呈90度直角面谈)主管：小A，今年你的表现总的来说还过得去，但和其它同事比起来还差了一点，你也做了这么久了，我还是很了解你的，所以我给你的综合评价是3.3分，怎么样？(评：评估没有数据和资料支持，主观性太强，趋中效应严重）小A：（愣住2秒）3.3分啊，我认为我还是做的不错，服从安排，没什么大错，有时我还帮助其它的同事很多的工作……主管：你错是没怎么犯，可一直以来都是这样，没什么进步。
小A：可是你之前也没跟我谈过，也没给我一些计划啊，我以为只要把事做好不出错就可以了！（评：目标的设定和调整没有经过协商）这时候，该部门职代直接走进来,说，“主管，这个商品订了很久了都没有来货，都0库存了，你跟给厂商联系一下吧！”主管：小A，你看我现在很忙，先稍等一会吧。
主管马上打电话给厂商，花费了十分钟的时间。
这时小A很无聊，正在玩自己的手机。
主管：好了好了，小A，我忙完了，把手机收起来吧。
对了，刚刚我们谈到哪了？小A：谈到我们的工作目标了主管：喔，写目标计划什么的都是人事课部门要求的，他们哪里懂营运！现在我们都是计划赶不上变化，他们只是要求你的表格填的完整、好看（评：人事课部门在考核的时候多注重了形式而忽视了内容），而且现在事情这么多，哪有时间一个个给你们设定目标计划。
而且你都做了这么久了，该怎么做自己心里应该有个底,你自己应该对未来有个规划的啊，难道一定要我来跟你制定才行吗？其实大家都不容易，再说了，你的工资也不错，你看小B，他的工资就比你低（评：将评估与工资混为一谈），工作却比你做的好，所以我想你心理应该平衡了吧。
绩效辅导面谈失败案例
案例：如此面谈2010年年底的一个周三下午，安徽合肥高新区某IT公司销售部员工张三被其主管销售部赵经理请到了二楼会议室。
张三进门时，看见赵经理正站在窗户边打手机，脸色不大好看。
约五分钟后，赵经理匆匆挂了电话说：“刚接到公司一个客户的电话……前天人力资源部长找我谈了谈，希望我们销售部能带头实施面谈.我本打算提前通知你，好让你有个思想准备。
不过我这几天事情比较多，而且我们平时也常沟通，所以就临时决定今天下午和你聊聊。
”等张三坐下后，赵经理接着说:“其实刚才是蚌埠的李总打来电话，说我们的设备出问题了。
他给你打过电话，是吧?”张三一听，顿时紧张起来：“经理，我接到电话后认为他们自己能够解决这个问题的，就没放在心上.”张三心想：这李总肯定向赵经理说我的坏话了！于是变得愈加紧张，脸色也变得很难看。
“不解决客户的问题怎么行呢?现在市场竞争这么激烈,你可不能犯这种低级错误呀！这件事等明天你把它处理好,现在先不谈了。
”说着赵经理拿出一张纸,上面有几行手写的字，张三坐在对面没看清楚。
赵经理接着说：“这次的绩效考评结果我想你也早就猜到了,根据你的销售业绩，你今年业绩最差。
小张呀,做市场是需要头脑的,不是每天都出去跑就能跑到业务的。
你看和你一起进公司的小李，那小伙子多能干，你要向他多学着点儿！”张三从赵经理的目光中先是看到了批评与冷漠，接着又看到了他对小李的欣赏,张三心里感到了刺痛。
“经理，我今年的业绩不佳，那是有客观原因的.蚌埠、淮南等城市经济落后，产品市场还不成熟，跟江浙地区不能比.为了开拓市场，我可费了很多心血才有这些成绩的。
再说了，小李业绩好那是因为……"张三似乎有满肚子委屈，他还想往下讲却被赵经理打断了.“小张，你说的客观原因我也能理解，可是我也无能为力，帮不了你啊！再说，你来的比他们晚，他们在江浙那边已经打下了一片市场，有了良好的基础,我总不能把别人做的市场平白无故地交给你啊.你说呢？”赵经理无奈地看着张三说。
案例：绩效面谈之争
案例：绩效面谈之争看完客户服务部员工李小茹发来的邮件，人力资源经理李若兰感到无地自容。
李小茹向HR投诉：每月都要做绩效考核，但从来就没见考核结果起过作用，对自己的工作质量提升没有任何影响。
她举了最近一次与直接上司客户服务经理吴静的绩效面谈为例，认为这纯粹是浪费时间。
“事实上，公司的绩效管理体系非常注重KPI指标的细化，也的确把考核结果与员工年终奖金挂钩的。
”李若兰说，“但我们的中层管理人员都只注重年终的绩效考核，而不是一个从年初到年终的贯穿始终的年度管理。
此外，在绩效面谈的环节，各个部门经理都没有给予应有的重视，才会引发这一次的冲突。
”改变考核形式化的努力2006年2月21日上午，客户服务经理吴静把长达几页的绩效考核表格分发给所属的7名员工，提醒这两天是公司例行的月底绩效考核周期，要求员工在两天内填好并上交给她。
同时，吴静还告诉她的下属：公司将在今年开始实施每月的考核结果与年度的奖金发放、末位淘汰挂钩的制度。
出乎吴静的意料，当天下午，这些复杂的考核表格全都悉数上交回给了她，所得的自评分数均介于70-80分之间，这是一个既没有优秀又没有普通的分数段。
更让她哭笑不得的是，有3名员工在自评后，即在上司评分栏里签下了自己的名字。
也就是说，不管上司给予什么样的评分，员工在事前就已经表示了同意。
在下班前，吴静召集员工开了一个简短的通气会，就员工在考核结果的上司评分栏签名的做法，认为是对她表现出的信任表示感谢。
但她同时指出，这种提前签名的做法有悖于以往的考核管理，是不合理的。
她要求员工重新拿回表格，再做评估与衡量后，合理地打出自己的分数后再返回给她。
同时吴静再次强调：HR已经明确发文，考核结果将作为年底奖金发放及末位淘汰的参考依据！第二天下午，吴静顺利地回收了7名员工的考核表格。
结果却让她非常为难：员工自评还是全都在80分以上！这意味着，部门员工的绩效表现均为优，而这不符合HR制定的强制分布原则：每个部门只有20%的员工得优。
应对绩效考核不达标的实用案例分享
应对绩效考核不达标的实用案例分享绩效考核是企业中一项重要的管理工具，通过评估员工的工作表现，帮助企业有效提升绩效水平。
然而，绩效考核结果却经常出现员工不达标的情况，这对企业来说是一个挑战。
本文将分享一些实用的案例，介绍应对绩效考核不达标的方法，以期为企业提供一些建设性的解决方案。
案例一：沟通与反馈在某公司的绩效考核中，员工小明的工作表现明显不达标。
面对这种情况，管理人员采取了积极的沟通与反馈策略。
首先，他们安排了一次面谈，向小明清楚地反馈了他的工作不足之处，并指出了需要改进的方向。
同时，管理人员还主动倾听小明的意见和看法，了解他所面临的困难和挑战。
基于这样的交流，管理人员与小明一同制定了一份改进计划，并提供必要的培训和资源支持。
最后，通过持续的跟进和反馈，小明顺利提升了自己的绩效，并成为了公司的骄傲。
案例二：目标设定与激励在另一家公司，员工张三的绩效考核也存在问题。
张三的工作能力较弱，经常无法按时完成任务。
针对这一情况，管理人员采取了目标设定与激励的方式进行改进。
首先，他们与张三一起制定了明确的工作目标，将任务拆解为短期目标。
同时，在每个目标完成后，给予适当的奖励或奖励机会，以鼓励张三提高工作效率。
此外，管理人员还与张三定期开展一对一辅导，帮助他解决工作中遇到的问题，并提供技能培训的机会。
这一系列的举措激发了张三的工作动力，他逐渐改善了工作绩效，获得了公司的认可。
案例三：培训与发展在一家制造业企业，员工李华在绩效考核中始终表现不佳。
原因是他的技能水平与企业要求相差较大。
为了帮助他提升工作绩效，企业决定进行培训与发展。
首先，他们分析了李华所需的关键技能，并找来了专业的培训机构，提供相关的培训课程。
此外，企业还安排了内部导师，为李华提供个性化的辅导和指导。
通过持续的学习和实践，李华的工作表现逐渐提高，他不仅完成了绩效考核要求，还展示了更高的潜力。
在应对绩效考核不达标时，沟通与反馈、目标设定与激励、培训与发展等方法都起到了重要的作用。
绩效面谈案例 失败的绩效面谈 和 成功的绩效面谈
绩效面谈是整个绩效管理过程中的核心环节，是绩效反馈环节的重要手段之一。
绩效面谈工作的成功与否直接关系到绩效管理体系能否良性运行，绩效改善的目标能否真正实现。
对于许多已经导入绩效管理理念，对初步建立起绩效管理体系的企业来说，如何做好绩效面谈是颇为重要的。
但是在绩效管理的实践中，绩效面谈却常常流于形式，没有起到其应有的作用。
先来看看失败的案例：你中枪了吗？案例：人物：刘经理，小张。
刘经理：小张，有时间吗？小张：什么事情，头？刘经理：想和你谈谈，关于你年终绩效的事情。
小张：现在？要多长时间？刘经理：恩……就一小会，我9点还有个重要的会议。
哎，你也知道，年终大家都很忙我也不想浪费你的时间。
可是HR部门总给我们添麻烦。
小张：……刘经理：那我们就开始吧。
（于是小张就在刘经理放满文件的办公桌的对面，不知所措地坐了下来）刘经理：小张，今年你的业绩总的来说还过得去，但和其他同事比起来还差了许多，但你是我的老部下了，我还是很了解你的，所以我给你的综合评价是3分，怎么样？小张：头，今年的很多事情你都知道的，我认为我自己还是做的不错的呀，年初安排到我手里的任务我都完成了呀，另外我还帮助其他的同事很多的工作……刘经理：年初是年初，你也知道公司现在的发展速度，在半年前部门就接到新的市场任务，我也对大家做了宣布的，结果到了年底，我们的新任务还差一大截没完成，我的压力也很重啊！小张：可是你也并没有因此调整我们的目标啊？！秘书直接走进来说，“刘经理，大家都在会议室里等你呢！”刘经理：好了好了，小张，写目标计划什么的都是HR部门要求的，他们哪里懂公司的业务！现在我们都是计划赶不上变化，他们只是要求你的表格填的完整好看，而且，他们还对每个部门分派了指标。
大家都不容易，你的工资也不错，你看小王，他的基本工资比你低，工作却比你做的好，所以我想你心理应该平衡了吧。
明年你要是做的好，我相信我会让你满意的。
好了，我现在很忙，下次我们再聊。
小张：可是头，去年年底评估的时候……刘经理没有理会小张，匆匆和秘书离开了自己的办公室。
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失败的面谈
经理：小A，有时间吗？（评：面谈时间没有提前预约）
小A：什么事情，头？
经理：想和你谈谈，关于你年终绩效的事情。
（评：谈话前没有缓和气氛，沟通很难畅通）
A：现在？要多长时间？
经理：恩……就一小会，我9点还有个重要的会议。
哎，你也知道，年终大家都很忙，我也不想浪费你的时间。
可是HR部门总给我们添麻烦，总要求我们这那的。
（评：推卸责任，无端牢骚）
A：……
经理：那我们就开始吧，我一贯强调效率。
于是小A就在经理放满文件的办公桌的对面，不知所措地坐下来。
（评：面对面的谈话容易造成心理威慑，不利沟通。
双方最好呈90度直角面谈）
经理：小A，今年你的业绩总的来说还过得去，但和其他同事比起来还差了许多，但你是我的老部下了，我还是很了解你的，所以我给你的综合评价是3分，怎么样？（评：评估没有数据和资料支持，主观性太强，趋中效应严重）
小A：头，今年的很多事情你都知道的，我认为我自己还是做的不错的呀，年初安排到我手里的任务我都完成了呀，另外我还帮助其他的同事做了很多的工作……
经理：年初是年初，你也知道公司现在的发展速度，在半年前部门就接到新的市场任务，我也对大家做了宣布的，结果到了年底，我们的新任务还差一大截没完成，我的压力也很重啊！
小A：可是你也并没有因此调整我们的目标啊？！（评：目标的设定和调整没有经过协
商）
这时候，秘书直接走近来说，“经理，大家都在会议室里等你呢！”
经理：好了好了，小A，写目标计划什么的都是HR部门要求的，他们哪里懂公司的业务！现在我们都是计划赶不上变化，他们只是要求你的表格填的完整、好看（评：HR部门在考核的时候多注重了形式而忽视了内容），而且，他们还对每个部门分派了指标。
其实大家都不容易，再说了，你的工资也不错，你看小王，他的基本工资比你低（评：将评估与工资混为一谈），工作却比你做的好，所以我想你心理应该平衡了吧。
明年你要是做的好，我相信我会让你满意的（评：轻易许诺，而且有第三人在场）。
好了，我现在很忙，下次我们再聊。
小A：可是前年，去年年底评估的时候……
经理没有理会小A，匆匆地和秘书离开了自己的办公室。
分析：这是一次失败的绩效面谈，由于经理缺乏准备和根据，绩效考核仅仅流于形式，最后都未能达成一致意见，必然对员工产生不满情绪。
不难看出，这个谈话之所以不成功，主要存在这样几个问题：一、考核的着眼点是关注过去，不重将来；二、针对人，评价性格；
三、气氛严肃；四、感到突然；五、缺乏资料、数据的支持；六、凭主观印象；七、单向沟通等等原因。