绩效面谈案例分析

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绩效管理问题分析案例

绩效考核的结果为报酬的合理化提供决策的基础，使得组织的报酬体系更加公平化、客观化，并具有良好的激励作用，如：提薪的标准和提薪的方式；奖金的标准和分配方式；为有贡献的人追加特别福利和保险等。
5、正确处理内部员工关系
坦率公平的绩效考核，为员工在提薪、奖惩、晋升、降级、调动、辞退等重要人力资源管理环节提供公平客观的数据，减少人为不确定因素对管理的影响，因而能够保持组织内部员工的相互关系于可靠的基础之上。
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的绩效工资。四个级别虽然差别不大，但是各个级别员工的绩效工资毕竟是不相同的。
然而，在实际发放绩效工资时，却变成另外一种情况。这个部门事实上的绩效工资只有两等：四个组长是最高档次，除非发生重大事故等意外事件，否则普通员工采取平均分配的方式。X 某早就向钱经理汇报过这种情况，这么做实在是迫不得已，因为刚开始实施规定时，发生了许多意想不到的事情：为了让别人给自己打高分，有人私下串联，拉帮结伙；组长工作没有积极性，宁肯做普通职员也不愿意因为工作得罪人；生产人员学历低，工作在第一线，觉得自己出力出汗，应该多拿绩效工资，而技术人员觉得自己学历高，工作的含金量高，也想多拿，无形间造成了生产人员与技术人员的矛盾……。经过与大多数员工的磋商，X 某默许了现在的做法。
考核一定要注意部门差异层级差异人的差异
考核又象一粒种子，落地、生根、开花、结果，对管理土壤的条件是有要求的，也是需要时间的
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工作分析（岗位和人要正确）流程规 X（管理体系）企业文化政策配套
破解之钥：墙内开花墙外香一个组织和个人的绩效，往往体现在外部为谁服务由谁考核，我们必须得思考：考核的目的是什么？简单讲就是促进企业发展
估风险现象 “If you can’t measure it, you can’t manage it.” 若您無法衡量企業經營績效您便無法有效管理企業

绩效考评实例40

问题：请针对该案例并结合自己实际工作的经验与体会说明该公司绩效考评存在什么问题及如何对方案进行修改？该公司在绩效管理中存在的问题 1）绩效评价受员工与负责评价工作的主管的人际关系的影响，使评价结果与员工的工作绩效之间联系不够紧密，因此对他们来说，绩效考核虽然有一定的激励作用，但是不太强烈； 2）评价的对象强调员工个人，而不考虑各个部门之间绩效的差别。因此在一个整体绩效一般的部门工作，即便工作能力一般的员工也可以得到比较高的评价(A或者B)，而在一个整体绩效好的部门即使员工工作非常努力，也很难得到A或者B； 3）员工认为绩效评价的标准比较模糊、不明确。 4）没有针对不同部门分别设定考核标准
管理人员考评方案
1、目的及总则 2、考评范围 3、考评组织机构 4、考评日期：分为季度考评和年终考评 5、考评程序 6、考评内容：分为任务考评和管理绩效考评 7、考核结果的确认任务绩效的考评分=各季度任务绩效考评分÷ 任务绩效的考评分=各季度任务绩效考评分÷4 最终考评分=70%任务绩效考评分＋30%管理绩最终考评分=70%任务绩效考调查中发现，该企业在中国的各个分公司都要求在员工的绩效考核中将员工划分为五个等级，其中，的绩效考核中将员工划分为五个等级，其中， A代表最高水平，E则代表最低水平。按照规代表最高水平，则代表最低水平。每次绩效考核中要保证员工总体的4%定，每次绩效考核中要保证员工总体的4%-5% 得到A等评价，20%的员工得到等评价，4%的员工得到B 得到A等评价，20%的员工得到B等评价，4%5%得到D等或E等评价，余下的大多数员工得 5%得到等或E等评价，得到D 等评价。员工绩效考核的依据是工作态度到C等评价。员工绩效考核的依据是工作态度占30%，绩效占40%-50%，遵纪守法和其他 30%，绩效占40%-50%，遵纪守法和其他方面的权重占20%-30%。被调查的员工认为方面的权重占20%-30%。被调查的员工认为在绩效评价过程中存在轮流坐庄的现象，并受员工与负责评价工作的主管的人际关系的影响，使评价结果与员工的工作绩效之间联系不够紧密，因此对他们来说，绩效考核虽然有一定的激励作用，但是不太强烈。

绩效面谈案例失败的绩效面谈和成功的绩效面谈

小张：可是你也并没有因此调整我们的目标啊？！秘书直接走进来说，刘经理，大家都在会议室里等你呢！”
刘经理：写目标计划什么的都是现在我们都是计划赶不上变化，他们只是要求你的表格填的完整好看，所以我想你心理应该平衡了吧。部门总给我们填麻烦！企业是有不同的人员组成的，
而且，人力资源管理是确保
造成当下
部门要求的，”一方面，企业的管理者对人力资源管
案例：人物：刘经理，小张。
刘经理：小张，有时间吗？
小张：什么事情，头？
刘经理：想和你谈谈，关于你年终绩效的事情。
小张：现在？要多长时间？
刘经理：恩……就一小会，我9点还有个重要的会议。哎，你也知道，年终大家都很忙我也不想浪费你的时间。可是HR部门总给我们添麻烦。
小张：……
刘经理：那我们就开始吧。
（于是小张就在刘经理放满文件的办公桌的对面，不知所措地坐了下来）刘经理：小张，今年你的业绩总的来说还过得去，我的老部下了，我还是很了解你的，所以我给你的综合评价是小张：头，今年的很多事情你都知道的，我认为我自己还是做的不错的呀，里的任务我都完成了呀，另外我还帮助其他的同事很多的工作刘经理：年初是年初，你也知道公司现在的发展速度，在半年前部门就接到新的市场任务，我也对大家做了宣布的，结果到了年底，我们的新任务还差一大截没完成，啊！
绩效面谈工绩效面谈是整个绩效管理过程中的核心环节，是绩效反馈环节的重要手段之一。对于绩效改善的目标能否真正实现。作的成功与否直接关系到绩效管理体系能否良性运行，如何做好绩效面谈是许多已经导入绩效管理理念，对初步建立起绩效管理体系的企业来说，没有起到其应有的作用。但是在绩效管理的实践中，绩效面谈却常常流于形式，颇为重要的。先来看看失败的案例：你中枪了吗？
3……
但和其他同事比起来还差了许多，但你是HR

绩效考评管理案例分析大全

绩效考评管理事例剖析大全4-5 技术要求（一）新星公司所面对的职工考评问题新星公司是一家小型公司。

创业早期，降低成本、提高销售额成为公司的总目标。

因为业务忙碌，公司没有时间拟订一套正式的完好的绩效考评评论制度，不过由从前公司老总王某兼任人力资源总监，采纳了一些挽救举措。

如：他会不按期地对工作业务好的职工提出夸奖，并予以物质奖赏；也对态度不踊跃的职工提出责备；一旦职工的销售业绩连续下滑，他会找职工谈心，找缺点，补不足，鼓舞职工踊跃进步。

此刻公司规模大了，已经由最先的十几个人发展到此刻的上百人。

跟着规模不停扩大，管理人员和销售人员增添，问题也出现了：职工的流失率向来居高不下，职工的士气也不高。

王某不得不考虑，能否该成立绩效考评的正式制度，以及如何对管理人员考评等问题。

联合本事例请您回答以下几个问题：（1）您以为在该公司成立正式的绩效考评制度能否必需？请说明详细原由。

（2）若是您是王某，请为销售人员或管理人员设计一套绩效考评方案，并说明这样设计的原由。

答案重点：（1）绩效管理对公司以及对职工都有侧重要的作用。

对公司而言，绩效管理的功能有：诊疗功能、监测功能、导向功能、竞争功能等；而对职工而言，绩效管理的功能有激励功能、规范功能、发展功能、控制功能、交流功能等。

绩效管理制度是使公司的绩效管理这些功能能够正常发挥作用的制度性保证。

并且：（2）新星公司此刻已经有了必定的规模，需要一套正式的制度对职工的行为进行拘束；（3）在公司的发展中，出现了职工士气不高，职工流失率高的问题，这些问题都能够经过绩效管理的一些功能得以解决；（4）当前对公司来说，稳固销售人员、管理人员的队伍尤其重要，这正是绩效管理的激励功能得以发挥的时机。

所以，对于新星来说，需要成立一套正式的绩效管理制度。

4-6 事例：小王的烦恼小王在一家私营公司做基层主管已经有 3 年了。

这家公司在从前不是很重视绩效考评，可是依赖自己所拥有的资源，公司的发展很快。

经典案例分析：绩效面谈为什么失败？

经典案例分析：绩效面谈为什么失败？绩效面谈是整个绩效管理过程中的核心环节，是绩效反馈环节的重要手段之一。

绩效面谈工作的成功与否直接关系到绩效管理体系能否良性运行，绩效改善的目标能否真正实现。

对于许多已经导入绩效管理理念，并初步建立起绩效管理体系的企业来说，如何做好绩效面谈是颇为重要的。

但是在绩效管理的实践中，绩效面谈却常常流于形式，没有起到其应有的作用。

先来看看下面两个失败的案例：你们企业中枪了吗？案例一：人物：刘经理，小张。

刘经理：小张，有时间吗？小张：什么事情，头？刘经理：想和你谈谈，关于你年终绩效的事情。

小张：现在？要多长时间？刘经理：恩……就一小会，我9点还有个重要的会议。

哎，你也知道，年终大家都很忙我也不想浪费你的时间。

可是HR部门总给我们添麻烦。

小张：……刘经理：那我们就开始吧。

（于是小张就在刘经理放满文件的办公桌的对面，不知所措地坐了下来）刘经理：小张，今年你的业绩总的来说还过得去，但和其他同事比起来还差了许多，但你是我的老部下了，我还是很了解你的，所以我给你的综合评价是3分，怎么样？小张：头，今年的很多事情你都知道的，我认为我自己还是做的不错的呀，年初安排到我手里的任务我都完成了呀，另外我还帮助其他的同事很多的工作……刘经理：年初是年初，你也知道公司现在的发展速度，在半年前部门就接到新的市场任务，我也对大家做了宣布的，结果到了年底，我们的新任务还差一大截没完成，我的压力也很重啊！小张：可是你也并没有因此调整我们的目标啊？！秘书直接走进来说，“刘经理，大家都在会议室里等你呢！”刘经理：好了好了，小张，写目标计划什么的都是HR部门要求的，他们哪里懂公司的业务！现在我们都是计划赶不上变化，他们只是要求你的表格填的完整好看，而且，他们还对每个部门分派了指标。

大家都不容易，你的工资也不错，你看小王，他的基本工资比你低，工作却比你做的好，所以我想你心理应该平衡了吧。

明年你要是做的好，我相信我会让你满意的。

绩效面谈案例分析

绩效面谈案例分析Revised on July 13, 2021 at 16:25 pm案例探讨：一次绩效反馈面谈诊断案例：如此面谈2007年年底的一个周三下午;安徽合肥高新区某IT公司销售部员工张三被其主管销售部赵经理请到了二楼会议室..张三进门时;看见赵经理正站在窗户边打手机;脸色不大好看..约五分钟后;赵经理匆匆挂了电话说：“刚接到公司一个客户的电话… …前天人力资源部长找我谈了谈;希望我们销售部能带头实施面谈..我本打算提前通知你;好让你有个思想准备..不过我这几天事情比较多;而且我们平时也常沟通;所以就临时决定今天下午和你聊聊..”等张三坐下后;赵经理接着说：“其实刚才是蚌埠的李总打来电话;说我们的设备出问题了..他给你打过电话;是吧”张三一听;顿时紧张起来：“经理;我接到电话后认为他们自己能够解决这个问题的;就没放在心上..”张三心想：这李总肯定向赵经理说我的坏话了于是变得愈加紧张;脸色也变得很难看..“不解决客户的问题怎么行呢现在市场竞争这么激烈;你可不能犯这种低级错误呀这件事等明天你把它处理好;现在先不谈了..”说着赵经理拿出一张纸;上面有几行手写的字;张三坐在对面没看清楚..赵经理接着说：“这次的绩效考评结果我想你也早就猜到了;根据你的销售业绩;你今年业绩最差..小张呀;做市场是需要头脑的;不是每天都出去跑就能跑到业务的..你看和你一起进公司的小李;那小伙子多能干;你要向他多学着点儿”张三从赵经理的目光中先是看到了批评与冷漠;接着又看到了他对小李的欣赏;张三心里感到了刺痛..“经理;我今年的业绩不佳;那是有客观原因的..蚌埠、淮南等城市经济落后;产品市场还不成熟;跟江浙地区不能比..为了开拓市场;我可费了很多心血才有这些成绩的..再说了;小李业绩好那是因为… …”张三似乎有满肚子委屈;他还想往下讲却被赵经理打断了..“小张;你说的客观原因我也能理解;可是我也无能为力;帮不了你啊再说;你来的比他们晚;他们在江浙那边已经打下了一片市场;有了良好的基础;我总不能把别人做的市场平白无故地交给你啊..你说呢”赵经理无奈地看着张三说..“经理;这么说我今年的奖金倒数了”张三变得沮丧起来..正在这时销售部的小吴匆匆跑来;让赵经理去办公室接一个电话..赵经理匆匆离去;让张三稍等片刻..于是;张三坐在会议室里;心情忐忑地回味着经理刚才讲过的话..大约过了三分钟;赵经理匆匆回到了会议室坐下来..“我们刚才谈到哪儿了”赵经理显然把话头丢了..张三只得提醒他说到自己今年的奖金了..“小张;眼光要放长远;不能只盯着一时的利益得失..今年业绩不好;以后会好起来的..你还年轻;很有潜力;好好干会干出成绩来的..”赵经理试图鼓励张三..“我该怎么才能把销售业绩做得更好呢希望经理你能多帮帮我呀”张三流露出恳切的眼神..“做销售要对自己有信心;还要有耐心;慢慢来..想当年我开辟南京市场时;也是花了近一年的时间才有了些成效..那个时候公司规模小;总经理整天带着我们跑市场..现在我们已经有了一定的市场占有率了;公司知名度也有所提高;应该讲现在比我们那时候打市场要容易些了..”张三本正打算就几个具体的问题请教赵经理时;赵经理的手机突然响了;他看了一眼号码;匆忙对张三说：“我要下班接儿子去了;今天的面谈就到这里吧;以后好好干”说罢匆匆地离开了会议室;身后留下了一脸困惑的张三… …初诊：走样了的绩效反馈面谈看完上面的案例;我们可以初步判断这是一次失败的面谈..而从面谈的内容可以推断出来;赵经理应该是在尝试进行一次和下属的绩效反馈面谈;只不过是一次走样了的绩效反馈面谈..因此;在我们为赵经理提出更有效的建议对策之前;有必要充分认识在企业整个人力资源管理体系中;绩效反馈面谈处于何种地位..绩效反馈面谈是人力资源管理活动中的一个子环节;在逻辑关系上它归属于绩效管理系统..我们首先应该注意到;绩效管理系统实质上是主管和员工为了完成组织战略目标而全年进行的持续沟通过程;它包含以下要素：1绩效计划与目标；2持续的绩效沟通；3绩效资料收集、观察与记录；4绩效考核；5发展性绩效反馈..关于绩效反馈面谈的重要性;着名经济学家迪安&#8226；罗森伯格说过：“人事考核最主要的目的;就是要帮助员工个人和组织改进绩效..而能够及时而妥善地对考核的结果进行反馈;将直接影响到整个考核工作的成效..”可见;从某种意义上来看;在整个绩效管理体系中;绩效考核并不是最核心的环节;最核心的环节倒是如何与员工进行有效的绩效反馈面谈..把脉：赵经理错在哪儿了这是一个在小企业中很常见的典型绩效反馈面谈案例..为什么销售部赵经理与其下属张三的绩效反馈面谈让张三一脸的困惑呢我认为赵经理主要存在以下几个方面的问题：1、没有做好面谈准备工作;不重视绩效反馈面谈..赵经理对此次绩效反馈面谈没有做好准备工作;可以从多方面反映出来..例如;他没有事先通知员工让其做准备;临时决定面谈..而在面谈前他还接听手机并长达五分钟;使面谈受到第一次干扰..在绩效面谈过程中;他没有准备翔实的员工绩效记录作为证据;明显是没做准备..当张三提到年终奖时;赵经理却中途回办公室接了一个长达三分钟的电话;这种意外干扰本来是应该可以避免的..而最后赵经理突然响起的手机铃声及其稍后的匆忙离去;充分说明了赵经理没有为此次绩效反馈面谈事先做好时间安排..而之所以赵经理没有做好此次绩效反馈面谈的准备工作;根源还是他对绩效反馈面谈没有足够的重视..2、考核方法不科学;过于简单..从赵经理的谈话中我们可以初步判断;该公司销售部员工的onmouseover=displayAd1；onmouseout=hideAd； onclick=linkClick1；>绩效考核标准是单一的业绩指标..这种单一的考核方法虽然简单易行;却会产生很大的问题;比如会导致员工对于绩效考核结果存有争议;会导致员工单纯追求业绩而忽略了公司整体战略目标的实现;等等..3、只谈下属的缺点不谈优点;不给下属说话的机会..在绩效面谈正式开始之前;赵经理提到了客户来电话的事情;此时的批评让张三的心情变得紧张;情绪也低落了..而这种情绪状态明显不利于稍后进行的面谈..在赵经理的言语当中;明显存在着对张三本人能力的怀疑;但他却没有拿出具有说服力的证据..先是说张三不能犯“低级错误”;接着说出张三“没头脑”;则是赤裸裸的破坏性批评；接下来赵经理又拿同事小李与张三进行对比;犯了面谈的一大忌讳;严重挫伤了张三的自尊心4、未能直面问题的核心;提出改进绩效的具体措施..在赵经理告知张三绩效考评结果最差时;张三本打算和赵经理深入探讨他个人销售业绩不佳的深层次原因..尽管张三所述未必完全属实;赵经理还是应该认真对待;仔细听听他的看法..而赵经理却岔开了话题;没有探寻该问题的深层原因..还有一点;赵经理说“我也无能为力;帮不了你”时;事先应该想到这句话对于张三的影响;因为这会让张三感到更加失望以及经理的冷漠..而由于缺乏对于绩效考评与绩效管理的正确理解;赵经理并未帮张三解开心头有关年终奖的疑惑;反倒是一味地“放空炮”;空洞无物的鼓励起不到任何作用..在张三打算请赵经理给予具体的绩效改善的指导时;赵经理却仍旧说些“隔靴搔痒”的话;并把话题岔到了他当年的“奋斗史”;让张三一时摸不着头脑..会诊：如何让绩效面谈更有效为使得绩效面谈更为有效;部门主管应注意以下几点：1、周密计划;精心准备..英文里有一句话：Failing to prepare means preparing to fail.意为“准备的失败往往意味着准备失败”..对于高度敏感、与员工切身利益密切相关且影响深远的企业绩效面谈来说;主管更要花足够多的时间进行周密计划;精心准备..这里主管的准备工作要点包括：1明确面谈目的;与员工协商制定面谈计划包括人员安排、面谈日期、面谈时间、面谈持续时间、面谈地点等方面..这里需要注意的是：面谈地点的选择应充分考虑到面谈对象的性格特点..2将面谈目的与面谈计划至少提前一周告知员工;并请员工按照要求认真准备..3主管应认真收集、整理、分析员工的工作说明书、历史绩效记录;即与其工作绩效相关的工作原始记录、业绩证明如业务合同等、管理台帐以及以前的考核记录和面谈记录等；如果该员工向多名主管汇报工作;还应向所有主管收集该员工的工作资料..4主管应制定具体、可操作的面谈提纲及主要问题清单..5主管应思考如下问题：你能否找出这些问题的根源你的行为在多大程度上变成了下属问题的来源——你是否就是产生问题的一个原因试图发现你对于该员工可能产生的假想和盲点例如;该员工的绩效很好但你只是不喜欢他的“风格”..2、善于倾听;良性互动..有人认为口才好是指表达能力强;而事实上口才好的精髓在于善于倾听..有专家将倾听分为五个层次;最高的一个层次是怀有同理心的倾听..现在一般认为;同理心是一种将心比心、感同身受、体察他人内心世界的心理品质..从形式上;同理心可以大致分两种类型：1在语言中对他人的同理..即通过有声的语言向对方表达出来的同理心;如：“我明白你的感受”、“如果我是你;我也会和你有一样的感受”、“我完全能理解你此刻的心情”等..2在肢体上表达对对方的同理..在肢体上模仿对方的姿态;如与对方保持同样的站姿、坐姿;甚至于双脚的摆放、双手的动作、目光转动的方向;将自己的高度调整到与对方视线平行的高度等等..社会心理学家早就发现：人们喜欢那些喜欢自己的人以及和自己相似的人..在这样做的时候;主管们已经在向员工传递出了积极友好的信号;有助于深入了解对方真正的情绪和想法..因此;主管要学会倾听;以“请你谈谈你的看法”、“请告诉我你对这件事的看法”等;鼓励下属参与到谈话中去..主管应注意以下要点：放下架子;以朋友的姿态与对方建立起融洽的交谈气氛；以心换心;设身处地地从对方的立场看问题；在倾听中保持积极回应;如点头并辅以“然后呢”、“接下来呢”、“我很有兴趣”等鼓励性话语；不要轻易打断下属;鼓励他讲出问题所在;之前千万不要急于反驳；注意向对方核实你收到的信息之后;才开始表达自己的想法;有理有据..3、注重实效;绩效为本..一项针对绩效反馈面谈的调查发现;员工对绩效反馈面谈本身的满意度较差的主要原因并非在于直接上级绩效反馈的技巧层面;而是更多的集中于上级是否能提供具有实质性的、建设性的绩效改进意见..绩效反馈面谈的技巧不足可能造成双方沟通障碍;技巧改善或许能部分消除沟通障碍;但绩效反馈面谈的终极目的却不在于此;而是站在公司战略发展目标的高度;切实巩固和提升员工将来的绩效..因此;一份双方认可的绩效改善目标及其具体行动计划必不可少..从根本上来讲;整个绩效反馈面谈都应围绕这一关键展开..当然;这对于主管们的个人能力提出了挑战;需要他们运用超凡的智慧、理性的判断以及丰富的业务经验..。

绩效考核经典案例分析

绩效考核：现代版“请君入瓮"2011—06-09“特大喜讯：今年的评议HR部门又是垫底，杨志下台了！"武松集团的员工都收到了这条群发的短信，杨志本人也收到了。

杨志是武松集团人力资源部经理，两年前，他主持制定了集团的绩效考评制度，规定：部门评议连续两年得分最低的，部门经理要引咎辞职。

没想到,自己设计的制度,第一个淘汰的人就是自己，真是现代版的“请君入瓮".伞兵空降武松集团系一家大型民营集团，涉足旅游、餐饮、交通和商业地产，曾经超高速发展了十多年，有着辉煌的过去.近几年，由于行业竞争加剧、劳动力成本上升，集团的发展速度大幅度下降，利润率也随之大幅下降。

为了防止业绩继续下滑，提高经营水平，董事长兼总裁武松遍访高人，决定引进高端人才,对企业进行现代化改造。

猎头王婆找来了一堆人,武松挑花了眼，感觉张三很不错、李四也很棒，长得都是一付高端人才的模样,很难判断.正当武松觉得无法取舍的时候，见到了杨志，让他从鱼与熊掌的困境中走了出来。

杨志是一家制造业外企的行政经理，尽管头衔不高，工作经历也不多，但对企业管理还是很有一些独特的见解。

杨志认为,民营企业改造应该从绩效考核入手,用制度代替关系，用数字代替人情,用赏罚分明的军事化管理提高员工的执行力，有了执行力就有了竞争力。

在所有候选人当中，武松最认可杨志，一是认同他的为人，有观点、敢说话,其他的候选人说话吞吞吐吐，没有明确的观点，总是强调,“管理很复杂，如何调整要看具体情况”；二是认同杨志的观点，因为武松本人下海之前是阳谷县森林公安局的副局长,他坚信优良的作风、铁一般的纪律和过硬的本领是企业的法宝。

经过一番商谈,杨志加盟武松集团，担任董事长助理，兼总经理助理、兼人力资源总监、兼人力资源部经理。

天生恶人杨志到来前，武松集团内部一团和气，经理和员工几乎都是阳谷县人,上班时是同事，下班之后是邻居，大家抬头不见低头见，得饶人处且饶人。

高调上任之后，杨志马上着手设计基于平衡计分卡的绩效考核、360度评估和部门评议.绩效考核中，上级需要把下级分为甲、乙、丙、丁四级，每个部门的甲级员工不能超过该部门总人数的20%，同时每个部门的丁级员工不能少于10%。

绩效反馈面谈

说明：绩效考核面谈表的目的是了解员工对绩效考核的反馈信息，并最终提高员工的业绩；
面谈者签字：日期：
被面谈者签字：日期：
案例解析:
王经理：小明，有时间吗？(评：面谈时间没有提前预约)
小明：什么事情，经理？
王经理：关于你年终绩效的事情。(评：谈话前没有缓和气氛，沟通很难畅通)
小明：现在？要多长时间？
绩效面谈开始的沟通话术
• 感谢员工付出的努力（最好有实例） • 表扬员工良好的行为 • 今年，部门绩效目标的完成情况 • 对部门整体工作业绩的评价 • …………
汉堡包原则：先表扬，然后提出改进建议，最后是期望。
绩效面谈中的问题清单
当初，我们一起设定了哪些绩效目标？哪些是关键目标？对统计出的业绩数据有异议吗？
王经理：就一小会，我半个小时后还有个重要的会议。你也知道，年终大家都很忙，我 (评：不清楚绩效面谈对双方的意义，导致流于形式
小明：……
于是小明就在王经理放满文件的办公桌的对面，不知所措地坐下来。(评：面对面的谈话不利沟通。)
王经理：今年你的业绩总的来说还过得去，但和其他同事比起来还差了许多，作为我的你的，所以我给你的综合评价是C级，怎么样？(评：没有数据和资料支持，主观性太抵触心理）
• 对公司：
• 对上级和公司目标负责； • 是公司完成业务的中坚力量； • 是公司和员工沟通渠道的中间体； • 保证公司政令的畅通
绩效管理中的角色分工——员工
• 制定与部门和公司相对应的工作目标和计划； • 致力于自身能力的提高； • 从主管、同事之间寻求绩效反馈以改进工作
什么是绩效反馈面谈
• 绩效面谈：主要反映在绩效考核结果出来之后，将考核结果交与被考行的面谈和双向沟通，以激励下属不断进取，改进提高。

绩效面谈案例分析

绩效面谈案例分析绩效面谈是组织中绩效管理的重要环节，通过与员工进行绩效面谈，可以促进员工个人和组织目标的对齐，提升员工工作表现和职业发展，推动组织持续发展。

下面通过一个绩效面谈的案例来进行详细分析。

这个案例中，我作为一家大型企业的人力资源经理，与一位销售部门的员工进行绩效面谈。

这位员工（小李）已经在公司工作了两年，他的岗位是销售代表，负责销售产品到分销商和直接客户。

这里所描述的绩效面谈是他的第二次绩效面谈，目的是评估过去一年的工作表现，并为未来制定工作目标和发展计划。

在绩效面谈开始前，我首先与小李进行准备会议。

我向小李提供了绩效面谈表，列出了评估的各项指标和标准。

我们共同回顾了绩效管理制度和流程，并明确了绩效面谈的目的和预期结果。

在绩效面谈正式开始时，我向小李确认他对自己去年的工作表现有什么看法。

小李表示，他在销售业绩方面取得了一定的成绩，实现了他自己制定的销售目标。

他认为自己在与客户沟通和协商方面也有了较大的提高。

然而，他也承认，他在一些关键客户关系的维护和发展上有所疏忽，导致一些重要客户流失。

在评估小李的工作表现时，我以绩效面谈表为主要依据，对他的工作表现进行了全面评估。

我指出了小李在销售业绩方面的突出表现，对他在与客户沟通方面的进步给予了肯定。

但是，我也对他在客户关系管理方面的不足进行了指出，并向他提供了一些建议和解决方案。

我鼓励他积极主动地参加客户的活动和会议，加强与客户的合作，学习如何更好地处理和解决客户问题。

除了对小李的工作表现进行评估和反馈外，我还与他一起探讨了他的职业发展计划。

小李表示，他对销售工作非常热爱，并希望在销售领域取得更好的成绩。

他希望能够提升自己的沟通和谈判技巧，成为销售团队的佼佼者。

我鼓励他参加相关的培训和学习活动，提升自己的专业知识和技能，并提供了一些相关的学习资源。

最后，我与小李一起制定了明确的工作目标和发展计划。

我们讨论了小李在下一年中的重点工作任务和计划，并明确了绩效评估的标准和时间节点。

事业单位绩效管理案例分析

事业单位绩效管理案例分析一、案例背景近年来，我国的事业单位绩效管理成为了广泛关注的议题。

绩效管理的有效实施对于提升事业单位的工作效率和质量具有重要意义。

本文将通过分析某事业单位绩效管理的案例，探讨其经验与教训，以期为其他事业单位在绩效管理方面提供借鉴和启示。

二、案例描述某事业单位是国内知名的文化艺术机构，其以推广和传承传统文化艺术为主要任务。

经过多年的发展，该机构在艺术表演、文化研究、教育培训等方面取得了显著成绩，被公认为行业内的佼佼者。

然而，随着市场竞争的加剧和人员流动的增加，该单位逐渐面临绩效管理方面的挑战。

三、问题分析1. 指标体系不科学合理：该单位在制定绩效评价指标体系时，长期以来重视艺术表演和技术水平，而忽视了团队协作、创新能力等关键要素。

这导致了绩效评价的不全面与偏向性。

2. 绩效考核方式单一：该单位使用传统的定性评价方法，仅依靠主管部门的主观评价，评价结果容易受到个人喜好和人际关系的影响，无法客观地反映员工的实际工作表现。

3. 激励机制不健全：该单位的薪酬激励机制过于简单，只注重表面的物质激励，缺乏对个体发展和成长的关注。

这导致了员工的积极性和创造力下降。

四、解决方案1. 优化指标体系：建立以工作目标、绩效贡献、个人能力为核心的指标体系，全面考量绩效的多方面因素，包括艺术表现、团队合作、文化传承等。

同时，要根据职位不同设置不同权重的指标，确保评价的公正性和准确性。

2. 引入多元化的评价方法：除了传统的主管评价外，还可以引入同行评价、客户评价、自评、360度评价等多种评价方法，通过多角度的评估，提高评价结果的客观性和准确性。

3. 完善激励机制：除了薪酬激励外，要注重员工的成长和发展，通过培训、晋升、岗位轮换等方式，为员工提供广阔的发展空间和机会，激发员工的工作动力和积极性。

4. 建立良好的沟通机制：在绩效管理过程中，与员工进行频繁的沟通和互动非常重要，包括设立定期面谈、举办团队会议、开展员工满意度调查等，了解员工的需求和意见，及时解决问题，增强组织与员工的凝聚力。

绩效沟通案例分析

业绩考核案例一经理：你是公司销售部经理。

黄刚是你部门负责东北地区的销售员，三年前由一个小公司加入你们部门。

前两年黄刚都未能完成销售任务，同时只是把精力用于发展客户关系，对客户的业务需求了解很肤浅，对产品的了解也很有限。

根据这些表现，你给黄刚的业绩评定连续两年都是及格。

今年，东北地区突然决定做项目A，你和技术部经理立即组织力量投标，经几轮奋战，最终拿到了合同。

作为销售工程师的黄刚，在项目期间工作很努力，以建立各种关系为重点，成为项目组的骨干。

由于项目A的成功，黄刚的销售业绩达到了130%。

但同时，你注意到黄刚在与技术工程师合作时，关系处理得非常紧张。

工程师们抱怨海黄刚不能准确提供用户需求，没有计划，也不与大家沟通，造成几次方案重新设计。

大家都不愿与他合作。

另外，黄刚没有在事先预报项目A，目前订货、交货期都有问题。

综合以上考虑，你计划给黄刚良好的业绩考核成绩。

今天你约了黄刚做本年度的业绩考核。

问题：1）你要讨论的关键点是什么？2）你希望达到的目的是什么？业绩考核案例一员工：你是公司销售部销售工程师，负责东北地区的业务，今年是在公司工作的第三年，前两年，由于东北经济不好，加之自己手生，都没有完成任务，业绩考核只得了及格。

然而能得及格已不错了，要是在以前的公司，可能就给炒鱿鱼了。

功夫不负苦心人，今年出来的项目A，终于签约，你的销售业绩是130%。

做项目的几个月中日日夜夜的辛苦终于有了回报。

有这样的成绩，你认为今年的业绩考核非得优秀不可。

今天，你的经理约你做全年的业绩考核，你期待着好消息。

业绩考核案例二经理：你是公司行政部的经理，年初刚刚上任。

刘红是你上任前半年调到你的部门的，目前负责A项目的行政支持和服务。

你的前任告诉你，刘红是公司最早的员工之一，人缘极好，大家都喜欢她。

刘红上年度的业绩判定是良好。

你接手的这几个月中，发现刘红的确人很好，为人热心，且积极参加组织各种员工活动，如郊游、慰问希望小学等。

她几乎认识公司的每一个人，有时别人办不了的事情她都能办。

管理沟通——面谈案例分析2

在面谈的时候适时做笔记，不仅可以让自己记下一些重要的信息，有时也会让面读对象感到自己受到了重视，对其起到一定的鼓励作用。
6.提供见解：
作为面谈对象，应该采取积极配合的态度，乐于提供信息，贡献见解。当然，是在不违背原则的前提下相互沟通。如果有些问题不宜讨论，可以说明原因，以取得对方的谅解。
7.积极反馈：
2.过于直接，一开始就指出马晓燕工作的失误，没有营造一个开放轻
松的氛围促进沟通
3.没有将谈话内容紧扣面谈的目的，谈话方式不当。
4.马晓丽态度不配合，心中存在很多不满。建议：
PART 4
1.提前对马晓丽进行充分了解，观察其性格特点和工作表现为面谈做好准备。
contents
2.面谈时应营造一个良好的氛围。首先提出自己所想所知，以坦诚的
态度赢得对方的配合；同时以一种合作的、客观的意识参与讨论，就事论
事；其次可通过不谈问题本身而谈事情的背景、原因，增进面谈者的理解，
பைடு நூலகம்
缓和对立情绪。
3.明确的提出本次面谈的目的，不让对方存在误解和猜忌。
4.采用恰当的提问，引导马晓丽向期望的方向做出反应。
PART 5
contents
绩效面谈
一、提前准备 1.收集和分析马晓丽的信息。其中包括马晓丽的工作工作岗位职
案例问题
（1）张小燕就任信贷部主管后面临怎样的沟通困境
（2）张小燕在了解到马晓丽的一些背景后，试图与其改善关系。
PART 2 但是，张小燕和马晓丽之间的谈话并不理想。
为什么？你有什么建议？
contents
（3）面对马晓丽的抵触情绪，按照部门绩效考评要求，
张小燕必须与马晓丽在进行一次绩效面谈。为了取得面谈的良好

绩效管理案例分析

案例分析一案例描述:桂林伐木装饰公司是桂林市的一家民营企业,为了使员工准时上班，实行打卡制度，每天打卡三次，早上八点半之前打卡一次，中午12点至1：30之间打卡一次，下午5：30之后打卡一次，早上8：30至9：00之间打卡为迟到，前三次迟到不扣工资，之后依次累加，中午到了而忘记打卡，前三次每次扣5元,之后从30元依次累加，肖某为本公司员工，由于忘记打卡而导致扣掉工资，但实际情况是肖某当天仍在工作岗位工作,却被扣去工资，经调查公司有很多员工都因为忘记打卡而被扣工资，引起了员工的不满.案例分析：此案例中的问题是，员工实际进行了当天的工作,但仅因为忘记打卡而扣掉其工资，造成了员工的不满，公司实行员工打卡制度的本质目的是希望员工准时上下班，而不是扣员工的工资，虽然每个月有三次的迟到机会,而前三次忘记打卡扣得工资也比较少,但是这种打卡制度会给员工一种被约束，不被信任的感觉，综上所述，我认为要解决此问题，公司可以实行弹性工作制度，早上八点半以后到晚上八点,只要员工在岗时间达到八个小时即可,同时取消中午打卡的程序,最大程度的给员工以自由，实行弹性工作时间制度可以有效的避免迟到问题,取消中午打卡可以让员工感到被公司所信任，那么就可以有效的解决员工对于当前制度的不满，而公司也会达到管理目的。

案例分析二案例描述：李某是桂林伐木装饰公司销售部门主管，该部门有10多名员工，其中既有销售人员又有管理人员。

该部门采用的考评方法是排队法,每年对员工考评一次。

具体做法是：根据员工的实际表现给其打分,每个员工最高分为100分,上级打分占比例30％，同事打分占比例70%。

在考评时，多个人互相打分，以此确定员工的位置.李某平时很少与员工就工作中的问题进行交流，只是到了年度奖金分配时，才对所属员工进行打分排序.案例分析：考核周期太长，质量是一个过程的输出，没有过程的监督和及时的纠偏，结果无从保证。

考核只是绩效管理的一个评价环节，无法代替系统的绩效管理。

绩效面谈情境案例分析-推荐给HR

绩效面谈，让员工内心不再抗拒文/赵日磊一、一个典型的绩效考核面谈场景人物：刘总，某制造型企业人力资源总监，王林：某制造型企业人力资源部部长助理，负责绩效薪酬和培训工作刘总：（匆匆寻找，自言自语）“王林刚才还在啊，你们有没有看到？（打电话）喂，王林啊？在哪里？到我办公室来一下，有个急事，赶快过来。

”王林：（匆匆赶来）“刘总，什么事情这么着急？我这里很忙，这个月的培训计划有点调整，正和A事业部孙总沟通呢”。

刘总：“那个事情先别着急，先坐，工作沟通嘛，缓缓没事，我这边上个月的考核截止时间快到了，这个工作是我们部门负责组织的，自己要是没按时完成，怎么去催其他部门呢，你说是吧？”王林：“考核嘛！我做的事情你反正知道，你看着办吧，别让我们吃亏就好。

”（王林一副无所谓的态度）刘总：“你的工作好坏我心里有数，但程序也要走一下嘛！你先把上个月的工作谈一下吧。

”王林（瞪眼）：“我不是已经把上个月的工作总结交给你了吗？”刘总（惊讶）：“是吗？我怎么没记得，我找找看。

（刘总在一堆文件翻找）。

哦，你的这个工作总结写得太简单了，你还是讲讲吧！”王林：“我也没做准备，（稍微犹豫）我用一下这个吧。

（从刘总手中拿过工作总结，开始讲），2009年12月在公司领导的支持和帮助下，我基本上完成了预定的KPI指标，工作总结上有数据，也有相关说明，你自己看吧，至于关键行为指标和临时任务指标，我的工作做了很多，也很忙，失误也是有的，主要是因为本人思想上不重视、工作能力有限。

这个月我准备继续努力、发扬成绩、改进缺点，争取不断改善。

（作无辜状）唉，刘总，反正我的工作你也是知道的，我也不多说了。

”刘总：“王林，你的工作我心里有数的，你的成绩我也看得到，但是，你的缺点也有很多。

比如说，上次去A事业部开会的时候，孙总就反映上个月的培训计划到现在还没有收到，由于没有培训计划，A事业部不知道该做哪些培训，所以上个月的培训一个也没做，这是你的责任吧？”王林（作气愤状）：“那个事情我和你也解释过了，我是太忙了给忘记了，我又不是故意的，这你也知道的，我手头那么多工作，一时忙不过来，忘记了也是能理解的吧？我下次记住就是了，在以后的工作中多加注意，不会再犯这样的错误了。

绩效沟通案例分析

绩效沟通案例分析案例探讨一次绩效反馈面谈诊断案例如此面谈2010年年底的一天下午某销售部员工张三被其主管赵经理请到某会议室。

张三进门时看见赵经理正站在窗户边打手机脸色不大好看。

约五分钟后赵经理匆匆挂了电话说“刚接到公司一个客户的电话?？？？前天人力资源部长找我谈了谈希望我们销售部能带头实施绩效面谈。

我本打算提前通知你好让你有个思想准备。

不过我这儿天事情比较多而且我们平时也常沟通所以就临时决定今天下午和你聊聊。

”说着赵经理拿出一张纸上面有儿行手写的字。

赵经理接着说“这次的绩效考评结果我想你也早就猜到了根据你的销售业绩你今年业绩最差。

小张呀做市场是需要头脑的不是每天都出去跑就能跑到业务的。

你看和你一起进公司的小李那小伙子多能干你要向他多学着点儿” “经理我今年的业绩不佳那是有客观原因的。

A、B城市经济落后产品市场还不成熟跟C地区不能比。

为了开拓市场我可费了很多心血才有这些成绩的。

再说小李业绩好那是因为?？？？”张三似乎有满肚子委屈他还想往下讲却被赵经理打断了。

“小张你说的客观原因我能理解可我也无能为力帮不了你啊C区那边的已经打下了一片市场有了良好的基础我总不能把别人做的市场平口无故交给你啊。

你说呢”赵经理无奈地看着张三说。

“经理这么说我今年的奖金倒数了”张三变得沮丧起来。

正在这时秘书进来请赵经理出去处理了一个紧急的事情过了大约10分钟才回来。

“我们刚才谈到哪儿了”赵经理显然把话头丢了。

张三提醒他说到自己今年的奖金了。

“小张眼光要放长远不能只盯着一时的利益得失。

今年业绩不好以后会好起来的。

你还年轻很有潜力好好干会干出成绩来的。

”赵经理试图鼓励张三。

“我该怎么才能把销售业绩做得更好呢希望经理你能多帮帮我呀”张三流露出恳切的眼神。

“做销售要对自己有信心还要有耐心慢慢来。

想当年我开辟D市场时也是花了近一年的时间才有了些成效。

那个时候公司规模小总经理整天带着我们跑市场。

现在我们已经有了一定的市场占有率了公司知名度也有所提高应该讲现在比我们那时候打市场要容易些了。

绩效管理案例分析题及答案

第四章绩效管理案例分析题及答案一、李某是某公司生产部门主管，该部门有20多名员工，其中既有生产人员又有管理人员。

该部门采用的考评方法是排队法，每年对员工考评一次。

具体做法是：根据员工的实际表现给其打分，每个员工最高分为100分，上级打分占30%，同事打分占70%。

在考评时，20多人互相打分，以此确定员工的位置。

李某平时很少与员工就工作中的问题进行交流，只是到了年度奖金分配时，才对所属员工进行打分排序。

请分析（1）该部门在考评中存在哪些问题？（2）产生问题的原因是什么？1．该部门在考评中存在的问题有：（1）考评方法不合理，缺乏客观标准。

对于生产人员和管理人员的考评，应首先将员工的工作表现与客观标准相比较，而不能仅仅采用排队法这一员工之间主观比较的方法。

（2）考评方式不合理。

生产人员和管理人员的工作性质、工作过程和结果有着本质的不同，因此，应采用不同的标准分别进行考评，而不能混在一起互相打分。

（3）对生产人员和管理人员进行考评时，都应以上级考评为主，而不能以同级考评为主，这样会影响考评的客观公正性。

（4）主管平时缺少与员工的沟通，很少对员工进行指导，这影响了考评结果的客观性。

（5）绩效考评应按步骤进行，这样才能有效发挥绩效考评的作用。

（6）考评周期不合理。

生产人员和管理人员的考评周期不应都为一年，生产人员应相对短一些。

2．产生问题的原因是：（1）主管李某缺乏绩效管理的相关知识，不能科学有效地在本部门实施绩效管理。

（2）绩效管理目的不明确。

绩效管理的根本目的是促进企业和员工的共同发展，而不仅仅是为了发放奖金。

二、某汽车有限公司为了提高公司的效益，树立公司形象，形成文明礼仪风气，准备对公司的售票员从以下几方面进行考评：（1）能有效地保证票款的收取；（2）微笑服务，礼貌用语；（3）注意仪表，形象良好；（4）熟悉相关线路的中转情况；（5）熟悉沿途重要设施的分布情况。

请根据以上内容为售票员设计一张行为观察量表，以评选出公司优秀的员工。

案例：绩效面谈之争

案例：绩效面谈之争看完客户服务部员工李小茹发来的邮件，人力资源经理李若兰感到无地自容。

李小茹向HR投诉：每月都要做绩效考核，但从来就没见考核结果起过作用，对自己的工作质量提升没有任何影响。

她举了最近一次与直接上司客户服务经理吴静的绩效面谈为例，认为这纯粹是浪费时间。

“事实上，公司的绩效管理体系非常注重KPI指标的细化，也的确把考核结果与员工年终奖金挂钩的。

”李若兰说，“但我们的中层管理人员都只注重年终的绩效考核，而不是一个从年初到年终的贯穿始终的年度管理。

此外，在绩效面谈的环节，各个部门经理都没有给予应有的重视，才会引发这一次的冲突。

”改变考核形式化的努力2006年2月21日上午，客户服务经理吴静把长达几页的绩效考核表格分发给所属的7名员工，提醒这两天是公司例行的月底绩效考核周期，要求员工在两天内填好并上交给她。

同时，吴静还告诉她的下属：公司将在今年开始实施每月的考核结果与年度的奖金发放、末位淘汰挂钩的制度。

出乎吴静的意料，当天下午，这些复杂的考核表格全都悉数上交回给了她，所得的自评分数均介于70-80分之间，这是一个既没有优秀又没有普通的分数段。

更让她哭笑不得的是，有3名员工在自评后，即在上司评分栏里签下了自己的名字。

也就是说，不管上司给予什么样的评分，员工在事前就已经表示了同意。

在下班前，吴静召集员工开了一个简短的通气会，就员工在考核结果的上司评分栏签名的做法，认为是对她表现出的信任表示感谢。

但她同时指出，这种提前签名的做法有悖于以往的考核管理，是不合理的。

她要求员工重新拿回表格，再做评估与衡量后，合理地打出自己的分数后再返回给她。

同时吴静再次强调：HR已经明确发文，考核结果将作为年底奖金发放及末位淘汰的参考依据！第二天下午，吴静顺利地回收了7名员工的考核表格。

结果却让她非常为难：员工自评还是全都在80分以上！这意味着，部门员工的绩效表现均为优，而这不符合HR制定的强制分布原则：每个部门只有20%的员工得优。

绩效管理-案例分析(含目录案例及答案)

绩效管理——案例分析（含目录、案例、答案）（本文档内容均由作者于本站点或其他站点所下载的公开文档所合成，如有不妥之处，敬请指出。

未经作者许可，任何人不得擅自传播或用于商业用途）目录：案例1：新星公司所面临的员工考评问题 (2)案例2：某公司生产部门主管李某的绩效考核 (3)案例3：硬性分配法绩效考评的难题 (4)案例4：通达公司员工的绩效管理 (4)案例5：某公司客户经理的360度考评结果如图： (6)案例6：有一家家电销售公司， (7)案例7：今年，A公司对所有职能部门实施了绩效管理制度 (8)案例8：小王在一家私营公司做基层主管 (8)案例9：李某是某公司生产部门主管， (9)案例10：某公司又到了年终绩效考核的时候 (10)案例11：A公司是一家具有独立生产能力的 (10)案例12：某著名的跨国公司，在世界66个国家 (10)案例13：富凯公司是一家超市连锁公司 (11)案例14：公司是一家大型商场， (11)案例15：北方公司 (12)案例16：某公司客户部经理的360度反馈评价 (13)案例17：某公司年底考评工作 (14)案例18：A公司已有20年的历史， (15)案例19：某企业的绩效管理主要采用以下步骤 (16)案例20：某汽车有限公司为了提高公司的效益 (16)案例21：慧能公司下有若干子公司 (16)案例22：当项目经理老郭 (17)案例23：光华公司总经理认为， (17)案例24：石头公司的绩效考核： (18)案例25：某国有企业的绩效误区： (18)案例26：如此面谈 (19)案例27：天龙航空食品公司的员工考评 (19)案例28：赛特购物中心的绩效考核 (19)案例29：A公司是一家著名的乡镇化工企业 (20)案例30：企业是一家房地产公司 (20)案例31：某企业是一家中型企业，下设人事部 (20)案例32：一家生产型公司，在过去 (21)案例33：天宏公司，干得好的成了"吆鸭子"的 (21)案例34：客户服务经理吴静 (22)案例35：王经理是某大型国有企业行政部的负责人 (23)案例36：Y公司是一家国内知名的黄金生产企业 (23)案例37：某IT公司人力资源部经理孙艳 (25)案例38：A公司，成立于五十年代初。

绩效考核---案例分析

学号：H11214049 姓名：孟仕康年级专业12哲学某公司绩效考核案例分析某公司是一家拥有400多名员工的生产型企业。

近几年来，因受原料采购价格上涨、国内同类生产企业增加、海外市场竞争格局改变等种种因素影响，使该企业面临着重新调整企业发展战略、进行产品工艺和技术改造、增强企业核心竞争力等多种问题。

在日趋激烈的市场竞争中，企业越来越意识到，提升现有人员的素质使之与公司发展战略及目标相匹配，调动员工的积极性以更好的实现工作目标，已越来越重要。

为此，该企业从2002年开始在全公司推行绩效考核工作。

该企业的绩效考核，采用直属主管考核，二级主管评定的模式，将考核结果与员工月奖金、年终奖挂钩。

在考核中由直属总管制定考核办法，考核过程为直属主管按照预先规定的考核指标给下属打分，交二级主管评定后，最后送财务部做为计算考核工资的依据。

企业的发展和成长最终是以企业的绩效来体现的。

该企业实施绩效考核后，企业销售额增加了，产品的成本有所降低，产品利润空间得到明显提升。

加强了员工对工作目标的认识，从而实现自我约束、自我发展。

而管理人员通过给员工考核，在发现员工优点和不足的同时，也间接提升了自己的管理能力和管理水平。

可以说，绩效考核实施后，取得了一定的成果，并成为该企业完成目标的动力。

但是公司的绩效考核整体目标没有达到，公司绩效考核效果不如其他公司明显，随着时间发展，绩效考核越来越流于形式，企业员工怨气越来越大。

问题：1. 对该企业绩效考核存在的问题进行分析2. 对该企业实施绩效考核应关注的问题思考3.对该企业实施绩效考核的建议一、该企业绩效考核存在的问题与分析：1.绩效考核定位存在模糊与偏差问题表现：“考核就是发奖金”。

该企业自推行绩效考核后，对员工而言，考核就是由部门主管决定自己每月能拿多少奖金，对管理人员而言，考核就是每个月给员工打打分，分分资金，明知道这样的考核有问题，却不知道怎样去改进。

分析：这一问题的出现主要是绩效考核定位不清楚，对考核缺乏明确的目的，仅仅是为了考核而考核。