战略成本动因分析
战略成本动因分析在战略成本管理中的应用
战略成本动因分析在战略成本管理中的应用一、引言战略成本管理是企业管理中的一个重要领域，对于企业的长期发展和竞争优势的构建具有至关重要的作用。
而战略成本动因分析作为战略成本管理的重要工具，帮助企业深入理解和分析成本的来源和变化，从而优化战略决策，提高企业的运营效率和盈利能力。
二、战略成本动因分析的概念和基本原理2.1 战略成本动因分析的概念战略成本动因分析是指通过对企业成本的来源和变化进行深入研究和分析，找出成本产生的根本原因和影响因素，以及这些因素与企业战略目标之间的关系，从而为企业的战略决策提供有力的支持和指导。
2.2 战略成本动因分析的基本原理战略成本动因分析基于以下几个基本原理：•成本是由一系列因素共同决定的，不仅仅是单一的原因所致；•成本是与企业整体战略目标紧密相关的，各项策略和决策都会对成本产生影响；•成本的变化是动态的和多元化的，需要从多个维度进行分析和理解。
三、战略成本动因分析的重要性与作用3.1 优化战略决策战略成本动因分析可以帮助企业深入了解与成本相关的各项策略和决策，并明确它们对成本的影响。
通过对战略决策的成本影响进行评估和分析，企业可以优化决策方案，避免浪费资源和盈利能力的下降。
3.2 提高运营效率战略成本动因分析可以帮助企业发现和识别造成成本偏高或浪费的原因，针对性地进行调整和改进。
通过降低或消除成本的不必要部分，企业可以提高运营效率，进一步降低成本、提高盈利能力。
3.3 确定竞争优势战略成本动因分析可以帮助企业分析和评估与成本相关的因素和竞争对手之间的关系。
通过了解竞争对手的成本结构和控制方式，企业可以确定自身的竞争优势，并在市场竞争中获得更大的优势。
四、战略成本动因分析的方法和步骤4.1 方法战略成本动因分析可以采用以下方法：•比较分析法：将企业与竞争对手进行比较，找出差异和原因；•成本关联分析法：通过回归分析等方法，找出成本与相关因素之间的关系；•生命周期成本分析法：对产品或项目的整个生命周期进行成本分析；•传导成本矩阵法：通过成本传导矩阵，揭示成本的传导路径和关联关系。
企业战略成本管理的方法
企业战略成本管理的方法战略成本管理方法战略成本管理的实质是寻求成本优势(成本领先)。
战略成本管理方法可以分为基本方法和具体方法。
(一)基本方法。
由美国学者约翰・桑克在其著的《战略成本管理》中提出，也是战略成本管理三要素：价值链分析、战略定位分析和成本动因分析。
它们是在战略管理的分析框架中同成本因素紧密相关的三个基本分析工具。
1、价值链分析法。
价值链的概念是由美国学者迈克尔・波特于1985年在其所著的《竞争优势》中提出的，是指企业为生产有价值的产品或劳务而发生的一系列创造价值的活动。
价值链分析具体又可分为行业价值链分析、企业价值链分析和竞争对手价值链分析。
通过对行业价值链的分析，了解企业在行业中的位置和行业的现状与前景;通过对自身价值链的分析，消除不增值因素，在不影响竞争力的前提下降低成本;通过对竞争对手价值链分析，知己知彼，洞察全局，并由此形成企业成本管理的各种战略。
2、战略定位分析法。
所谓战略定位，就是指企业如何选择竞争手段，并与对手抗衡。
企业首先要对自己所处的内外部环境进行详细地调查分析;然后确定企业所应进入的行业，所适合立足的市场以及所需开发的产品;最后确定以何种战略来保证企业在所选择的行业、市场和产品中站稳脚跟，击败对手，获取行业平均水平以上的利润。
3、成本动因分析法。
成本动因是指引起产品成本发生的推动力和原因。
战略成本动因主要是站在战略成本管理的角度，研究对企业的成本结构和成本行为产生长期影响的成本驱动因素。
波特将这些因素归纳为十个方面，即规模经济、学习曲线、生产能力、利用形式、联系、相互关系、联合、选择时机、自主政策、地理位置和政体因素。
丹尼尔・赖利进一步将战略成本动因划分为结构性成本动因和执行性成本动因两类。
(二)具体方法。
具体方法是指企业根据自身的实际情况，选择采用与其行业情况、企业规模、经营状况、人员素质和管理水平等因素密切相关的成本管理方法。
管理者通常使用具体方法实施企业广泛的战略，并促进企业依靠关键成功因素制胜。
高新技术企业战略成本动因分析
中国海洋大学硕士学位论文高新技术企业战略成本动因分析姓名：张欢申请学位级别：硕士专业：企业管理指导教师：罗福凯20070531高新技术企业战略成本动因分析１．１．２高新技术企业成本管理问题突出随着市场经济在我国的日益成长和发展，高新技术企业数量和规模不断扩大，其固有的和其在发展过程中产生的种种问题日渐暴露出来。
其中一个重要的方面是高新技术企业的成本管理问题。
高新技术企业的企业环境与传统企业的企业环境相比有很大不同，如图Ｉ－１：生产过程自动化程度提高，使直接人工成本大幅度下降；人们需求的多样化带来了生产的多样化，使与技术有关的费用和成本大幅度上升：产品成本结构的变动，使传统的、主要以产量或工时为成本动因的成本核算系统不能合理的反映企业的成木消耗，即反映的产品成本是不准确的。
这在很大程度上制约了我国高新技术企业的发展。
在这情况下，企业要想成功必须制定可持续的长期战略，进行有效的成本管理，建立自己的竞争优势。
图Ｉ－ｉ高新技术企业成本冰山图在西方成功实践的战略成本管理为我们提供了新的成本管理方法。
战略成本管理的研究思路通常如下：首先，明确企业创造消费者价值的各项活动和明确各项组织职能；其次，确认各项活动的成本动因，以确定总成本和总耗费资源：最后，通过管理成本动因形成持久的竞争优势。
在这个过程中，战略成本动因分析可以通过分析对企业的成本产生持续而深远影响的因素，同时根据企业所确定的竞争战略，帮助企业确定以何种方式来控制或改变这些成本动因，以降低成本，提高企业的竞争力。
因此，战略成本动因分析是战略成本管理的重要工具，是最为接近企业利益源泉的分析活动。
本文研究的目的就是从战略的高度去研究高新技术企业的成本动因，为寻求更好的成本管理方法，增强高新技术企业的竞争能力，减少其经营风险提供依据。
２。
我国高校的战略成本动因分析
因此我国高校应当根据行业的变化和发展尽量使学科设 置多元化， 加强与外界的合作办学， 并在此基础上建设出 自己的优势学科 ， 对于现有的优势学科还要加大科研投 入， 做大做强， 创造出品牌效应。
３ 国高 校 的地理位 置 。地理 位置会 对我 国高校 的 ． 我
奖学金、 风险补偿金等 。 第四， 固定资产折旧。 固定资产折 旧是指我国高校用于为教育服务的房屋建筑物、 设备、 以 及其他固定资产因使用而逐渐损耗的价值。 第五， 财务费 用。财务费用是指我国高校为筹集资金而发生的利息支
重要的战略成本动因。 高校为了提高 自 身的竞争优势， 可
能会使 自己的业务范 围更广泛 ， 到可 以纵 向整合 。 扩大 纵
向整合可以为自身带来低成本 ， 方便各业务链条的沟通
和协调 。而 高校扩大 业务 范围进行 多元化 的办学则是 实 现资源共享 的有效途 径 。由共 享带 来 的成本 和风险 的降 低。对于高校 而言 ， 出表现在 我 国高校 的学科设 置上 。 突
第 ２１ 年 第 ３ ０２ 期 （ 总第 ３４期 ） ９
商 业 经 济 Ｓ ＨＡＮ Ｅ ＪＮＧ Ｉ ＣＹ Ｉ Ｊ
Ｎ ． ２ １ ｏ ，０ ２ ３
Ｔｏａ Ｎｏ３ ４ ｔｌ ．９
【 文章编 号】 １ ９ ６４（０２０—０８０ ０ — ０３２１） ０６—２ ０ ３
我 国高校 的战略成 本 动 因分析
浅淡战略成本动因分析中存在的问题与改善建议
浅淡战略成本动因分析中存在的问题与改善建议
浅淡战略成本动因分析是一种用于企业战略决策的方法。
然而，在实践中，它可能存在一些问题，需要进行改善。
首先，浅淡战略成本动因分析方法容易受到信息不完整和主观判断的影响。
在分析过程中，如果没有充分的数据支持或者专业知识，结果就可能出现偏差。
因此，需要在可行性研究和数据采集方面进行加强。
其次，浅淡战略成本动因分析在估算因素和参数值时可能存在误差。
例如，成本的估计可能会受到生产规模、技术水平等因素的影响，而这些因素会受到市场变化、管理水平等多种因素的影响。
因此，在分析过程中需要注意这些变量，并进行合理的权衡和评估。
此外，浅淡战略成本动因分析的结果可能会出现随机性。
在分析之前需要对不确定因素进行估值，并对结果进行风险评估和分析。
同时需要考虑到外部环境的变化和决策者的态度和意愿对结果的影响。
针对这些问题，建议改进如下：
1. 必须加强研究过程中的数据采集和可行性研究，以确保分析结果的准确性和可信度。
2. 可以通过利用大数据、人工智能和其他现代科技手段来提高分析的准确性和效率。
3. 在分析过程中，要建立一个完整的模型，考虑多种因素的影响，并对结果进行敏感性分析和风险评估。
4. 对于一些不确定的因素，可以考虑通过建立模拟模型、场景分析等方法来增强分析结果的信服力。
综上所述，在进行浅淡战略成本动因分析时，应该关注上述问题，并通过加强研究过程、合理分析和建立完善的模型等措施来提高分析准确性和效率。
这样才能为企业的战略决策提供有力的支持和保障。
浅析战略成本动因
浅析战略成本动因企业战略就像船的舵手一样，对企业发展起着至关重要的作用。
有位著名企业家曾经说过，没有战略的企业就像一个流浪汉一样。
如果没有战略，企业将会迷失自己的方向。
战略问题关系到企业的全局以及长远利益，而战略成本动因分析是现代战略成本控制的基础。
从战略角度看，战略成本动因可分为结构性成本动因和执行性成本动因，两类动因的划分，从不同的战略角度影响企业的成本核算态势，为企业战略提供支持。
一、结构性成本动因浅析结构性成本动因是与企业基础结构有关的成本驱动因素。
一是这些因素形成常需要较长时间，而且一经确定往往就很难变动，这些因素对企业成本的影响是持久和深远的。
二是这些因素决定了企业的产品成本，也会对企业的产品质量、人力资源、财务、生产经营等方面产生极其重要的影响，并最终决定企业的竞争态势。
三是这些因素往往发生在生产之前，其支出属资本性支出，构成了以后生产产品的约束成本。
结构性成本动因一般包括构成企业基础经济结构的成本驱动因素，主要包括规模、业务范围、经验积累、技术、多样性和厂址。
（一）规模。
企业规模是一个重要的结构性成本动因。
企业规模的扩张程度将引起结构成本变动，从而影响企业效益。
这种影响包括正面影响即规模经济和负面影响即规模不经济。
正面影响是指企业规模扩大，在不超过临界点时，可带来高效率、高质量、单位成本下降、收入增加，达到低成本扩张，形成规模经济。
负面影响主要表现在两个方面：一方面，当企业规模扩张超过一定的临界点时，固定成本将随着规模产量增加而上升，这时固定成本不固定，单位成本不仅不会下降，反而会呈上升趋势，导致效益下降，甚至发生亏损。
这种高成本扩张将引起规模报酬递减，形成规模不经济；另一方面，企业规模扩张也会带来生产复杂性地提高，管理层次和管理幅度增加，协调沟通成本上升，以及投资成本加大等负面影响，一旦这种负面影响超过正面影响，同样会形成高成本扩张，导致规模不经济。
所以，企业应通过合理的安排取得恰当的规模形式。
浅淡战略成本动因分析中存在的问题与改善建议
浅淡战略成本动因分析中存在的问题与改善建议在企业的战略制定过程中，成本是一个重要的考量因素。
浅淡战略成本动因分析是一种通过分析企业的成本结构和成本动因来制定战略的方法。
使用浅淡战略成本动因分析也存在一些问题，包括分析不够深入、缺乏全面性和信息不准确等。
本文将对浅淡战略成本动因分析存在的问题进行分析，并提出改善建议。
一、存在的问题1.分析不够深入浅淡战略成本动因分析通常只关注企业的直接成本，而忽视了企业的间接成本和隐藏成本。
这样的分析容易导致对成本的深层次原因和分布不够了解，影响了战略的制定和实施。
2.缺乏全面性3.信息不准确在浅淡战略成本动因分析中，往往只依靠历史数据和业务经验来分析成本动因，而缺乏系统性和科学性。
这样的分析容易导致对成本动因的误判和遗漏，影响了战略的科学性和可操作性。
二、改善建议1.加强数据分析在进行浅淡战略成本动因分析时，应加强对成本数据的收集和分析，包括直接成本、间接成本和隐藏成本。
通过深入的数据分析，可以更准确地了解成本的分布和变动原因，为战略制定提供更有力的参考。
2.注重成本控制3.强化信息系统4.加强沟通合作在进行浅淡战略成本动因分析时，应加强部门间的沟通和合作，包括财务部门、生产部门和营销部门。
通过加强沟通合作，可以更全面地了解成本动因和影响因素，为战略制定提供更多的思路和建议。
浅淡战略成本动因分析是一个重要的战略工具，但也存在一些问题。
通过加强数据分析、注重成本控制、强化信息系统和加强沟通合作，可以更好地解决这些问题，提高浅淡战略成本动因分析的效果和可靠性，为企业的战略制定和实施提供更有力的支持。
浅谈战略成本管理桑克模式的三大要素
浅谈战略成本管理桑克模式的三大要素战略成本管理的基本分析框架是基于战略的高度将管理与成本管理相融合．美国学者约翰·桑克等著的战略成本管理中称价值链分析、战略定位分析和成本动因分析是战略成本管理桑克模式的三大要素。
这三要素也构成了战略成本管理的主要方法工具。
战略成本管理---分析价值链价值链分析是一种战略分析工具。
通过价值链分析，可以从多方面揭示有关企业竞争力的成本信息，这对企业制定消除成本劣势、创造成本优势的策略起着非常重要的作用。
不同的战略定位产生不同的企业战略，需要不同的成本分析理念和成本管理方法。
在企业价值链分析和战略定位分析的基础上，企业可以确定应采取的成本管理战略，但为了进一步明确成本管理的重点，有必要对成本动因进行分析，找出成本动因的驱动因素，从而对症下药，保证成本管理战略的有效性，更好地实现战略成本管理目标。
“价值链”是战略成本分析的主要分析工具：确定设计、生产、营销、发货以及产品或服务的支持过程中的各项独立的活动、功能和业务流程(迈克尔．波特，1885)．本文基于波特的思想，联系企业战略管理的情况，将价值链的范畴予以推广，划分为企业内部价值链、纵向价值链和横向价值链。
这三类价值链既相互独立，又相互联系、相互作用，构成一个有机整体，成为进行战略成本管理的有效分析方法。
战略成本管理---战略定位分析战略定位分析(strategic positioning analysis)指企业在正确的战略定位(战略选择1的前提下，根据企业战略的要求，采取与之相应的成本管理方式方法，为企业战略的实施服务，以实现企业的战略目标和促进企业的竞争优势。
战略定位分析的基本内容是基本竞争战略的定位分析。
所谓基本竞争战略，就是指无论在任何行业、任何企业～般都能采用的竞争战略。
美国哈佛商学院著名的战略管理学者迈克尔·波特提出三种基本竞争战略：成本领先战略、差别化战略和集中一点战略。
战略成本管理---分析成本动因成本动因(cost driver)就是引起成本产生的原因．成本动因分析的核心在于合理的确定成本动因，并以之为基础分配各种费用，直接体现产品的实际成本。
从成本动因分析谈企业的战略成本管理
务领域更广泛更直接 ，在本企业业务流中向两端延伸至直接销售 、零部 件内制和原材料提供等 。 ３ 学 习 （ｅｒ ｎ ） ） １ ｎ ｇ 与溢出 ： ａｉ 企业价值链活动可以经过学习的过程 提高作业效率从而使成本下降。通过学习降低成本的因素有 ： （ ）随着时间的推移 ，来 自用户信息的反馈对企业 的作用 。表现 １ 为根据市场的反映改善产品的设计 ， 提高优质 品率。 （） ２ 通过逐步改善厂房布置、生产排程 、 作业进度降低成本 。 （） ３ 通过工人活动量 的累积使劳动熟练程度提高。 （） ４ 通过对 同业和外部专家顾 问的学 习而不 断改善生产技术水平
关 键词 战略成本管 理 ；成本 ；成 本动因分析 ；成本 决策 中 图分 类号 Ｆ 文 献标 识码 Ａ 文章 编号 １７—６ １（ １）２— １２ ０ ２ ６３ ９７一２ ００ １０ ６— ｌ ０
１ 战略 成本 管理 的概念 及 内涵
” 战略”一词原属军事术语 。将 “ 战略”观念 运用于企业管理形成 了企业战略管理 ，其定义为 ：企业的高层领导为 了保证企业持续经营和 不断发展。根据对企业 内部条件和外部环境的分析 ，对企业 的全部生产 经营活动所进行的根本性和长远性 的谋划和指导 。战略管理思想对成本 会计系统的影响主要体现在战略成本管理 （ｔｔ ｉＣｓＭ ｎｇ ｅｔ 的 Ｓａ ｇ ｏ ａａ ｍ ｎ） ｒｅ ｃ ｔ ｅ 提 出。战略成本管理就是运用成本数据和信息，来发展及确认能促进公 司竞争优势的最优战略。
１ ６ ２
管理科学
２ 宰３ 科０差霾 ０年 第期 １
从成 本动 因分析谈企业 的战略成本管理
杨 铭
（ 黑龙 江农 垦职业 学院 ，黑龙江哈尔滨 １０ ０ ） ５００
摘 要 战略是成本 会计理论 中一 个较新 的课题 ，在经济全球化 的今天 ，企业 的成本管理越来 越成为企业 经营和发展 的重 中之重 。本 文是 从企业 成本管理 的角度 出发 ，由战略成 本管理的概念及 内涵人手 ，着 重从 结构性成本 动因及执行性 成本动 因两个 方面做了深入 阐述并提 出 了相应 的成本决策 。期望可 以给企业 的经营者和决策 者以一些建议 。
战略成本动因分析
战略成本动因分析引言战略成本是指组织在实施战略过程中所投入的各种资源和费用，包括人员、物料、资金等方面的成本。
战略成本不仅仅是企业运营成本的一部分，更是企业战略决策的重要依据。
了解战略成本动因对企业决策具有重要意义。
本文将从战略成本动因的角度分析影响企业战略成本的因素。
1. 业务扩展成本在企业战略决策中，业务扩展是常见的选择之一。
扩展业务需要额外的资源投入，包括新的设备、员工培训和市场推广费用。
这些成本将直接影响企业的战略成本。
同时，市场需求、竞争态势以及行业趋势也是企业决定是否扩展业务的重要因素。
2. 投资成本投资成本是企业战略实施的重要组成部分。
企业在进入新的市场、开发新的产品或者进行业务整合时，需要进行资金投入。
这些投资成本包括研发费用、设备采购、市场推广以及人力资源等方面的投入。
投资成本的规模和分配将直接影响企业的战略成本。
3. 人力资源成本人力资源是企业最重要的资产之一，人力资源的投入和管理是企业战略成本的重要动因之一。
企业在制定战略时需要考虑员工培训、招聘和福利待遇等方面的成本。
同时，人力资源的配置与组织结构、人才引进和员工激励等也会直接影响战略成本的增减。
4. 市场营销成本市场营销成本是企业实施战略的重要支出。
企业在推广产品和服务时需要进行广告、促销和公关活动等，这些相关费用都属于市场营销成本范畴。
市场营销成本的规模和渠道选择将对企业的战略成本产生直接影响。
5. 物流与供应链成本物流与供应链管理是企业战略成本的重要一环。
物流与供应链成本包括原材料采购、仓储运输、库存管理等方面的成本。
企业在战略决策中需要考虑物流与供应链的优化，以降低成本并提高效率。
6. 管理与运营成本管理与运营成本是企业战略成本的重要组成部分。
这些成本包括行政管理费用、办公设备维护费用、咨询服务费用等。
企业在制定战略时需要合理评估和规划管理与运营成本，以确保战略的顺利实施。
结论战略成本动因是影响企业战略决策的重要因素，对企业的发展和盈利能力具有重要影响。
浅淡战略成本动因分析中存在的问题与改善建议
浅淡战略成本动因分析中存在的问题与改善建议【摘要】战略成本动因分析在实践中存在着一些问题，主要包括定性定量分析不够深入、因果关系不清晰以及数据获取困难等。
这些问题导致了分析结果的准确性和可靠性不高。
为了解决这些问题，可以采取改进分析方法、加强数据采集和整合、提高团队专业素养等措施。
通过实施这些改善建议，可以提升战略成本动因分析的效果和实用性，从而更好地指导企业战略决策。
展望未来，随着技术和方法的不断发展，战略成本动因分析将进一步完善，为企业提供更有力的支持。
【关键词】战略成本、动因分析、问题、原因、改善建议、实施方案、效果评估、总结、展望未来1. 引言1.1 背景介绍在进行战略成本动因分析时，我们常常感到困惑和挫折。
虽然理论上我们知道战略成本的重要性，但实际操作中却时常遇到种种问题。
在面临日益激烈的市场竞争和商业环境不断变化的情况下，对于企业来说，理解和控制战略成本显得尤为重要。
对于现有的战略成本动因分析，我们常常面临以下问题：分析不够深入，忽略了一些潜在的成本因素；数据不够准确和完整，导致分析结果不够可靠；分析方法不够科学和系统化，无法准确把握成本的真实情况；缺乏有效的改善和实施方案，导致成本控制效果不佳。
我们需要对现有的战略成本动因分析进行重新审视和改进。
通过深入分析存在的问题和原因，提出有效的改善建议和实施方案，以期达到更好的效果和效益。
在这个不断变化的商业环境中，仅靠传统的成本控制方法已经无法满足企业的需求，需要不断创新和改进，才能在激烈的竞争中立于不败之地。
2. 正文2.1 存在的问题在浅淡战略成本动因分析中存在着一些问题，首先是在进行成本分析时往往只注重于直接成本，而忽略了间接成本的影响。
直接成本包括原材料、人力成本等直接与产品生产相关的费用，而间接成本则包括管理费用、广告费用等与产品生产无直接关系的费用。
忽略了间接成本可能导致对产品成本的误判，影响决策的准确性。
浅淡战略成本分析中常常忽略了环境因素和外部因素对成本的影响。
战略成本管理下的动因分析
明确以下 个方面。第一 ， 战略成本管理是对传统 成本管理的发展 ， 而不是 否定 ， 企业管理伴随竞争 环境 的变化 向战略管理转变 ； 二 ， 第 战略成本管理 是 以战 略 管 理 的理 论 与方 法 体 系 相 匹 配 的 基 础 上 提 出的 ； ｊ ， 第 战略成本管理就是要将成本信息的 分析 与 利用贯穿于战略管理循环 ， 为战略管理的每 个关键步骤提供战略性成本信息 ， 以有利于企业 竞 争优 势 的 形成 和 核 心竞 争力 的创造 。因 此 ， 略 战 成本管理的内涵应界定 为： 企业如何利用成本信息 进 行 战略 选择 ， 以及 不 同的战 略 选择 下 如何 组 织成 本管 理 。 ２ ． 战略成本动因分析 战略成本动因分析是从战略高度的角度 ， 立足 于 企业 长 期竞 争战 略 的实 现 ， 对企 业 成本 结 构 和成 本 实施 进 行全 面 了解 分 析 ， 出 引起 成本 变动 的 因 找 素， 并不 断 控 制 与完 善 ， 寻求 降 低 成本 ， 以获 得长 期 竞 争优 势 的战 略途 径 。要对 战 略成本 动 因进行 全 面 的 了解 和 掌 握 ， 必 须 对 其 进 行 分类 ， 而深 人 的 就 进 分析研究。根据企 业整体成本定位的结构性成本发 生 和围绕企业 单纯作业 概念展开 的微 观层次 的执
一
、
一
１ ｔ 、。
功 的 内 ： 其 分 衍 函及
１ 略成 本动 因 的内涵 ． 战 对 战略 成本 管 理 的 内涵 进行 正 确 的界 定 ， 该 应
成本管理是企业生存与发展 的基础 ， 只有用科 学 的 成 本 管 理 理论 与方 法 才 能 使 企 业 在 竞 争 中处 于优 势地 位 ， 当今 国际 化 趋 势 不 断 加 强 ， 球 化 竞 全 争越演越烈 ， 企业在经营管理过程中必须将 短期 日 标转 向长期 目标 ， 从整体上规划和控制成本 ， 提高 企业 的长期竞争优势 ， 适应企业不断变化发展 的外
企业的战略成本动因分析--以农夫山泉为例
包 括联 系 ，如企业 内部的联 系、企业和供应商 以及客 户 的联 系，这种联 系也会 产生一定的成本 ，这种 联系遍 布企业 运 营过 程 中的整个价 值链 ，
人 力资源的有效运用可 以为企业降低一定 的成本 ；再次 企业 的全 面质量
管理是企 业价值链过程中 的有效控制 ，每一个员工都都 要在其 岗位 上承 担 相应 的责任 ，以最少的质量成本获得最优 的产 品质量 这是全 面质量管
二 、案例 分 析 （ 一）农夫山泉公司简介。农夫山泉股份有 限公司成立于 １ ９ ９ ６年９月 ２ ６
瓶胚 的注塑车ｆ 嶷 有 自动检测仪 ，设定好其标准 ，将不合 格的瓶胚剔 除 无需人工检测 。吹瓶车 间使用 的是世界 上最 先进 的吹瓶机 ，整个输送 线 都有其光眼 ，能保证生产线 的协调运行 ；灌装 车间有根据 水的容量分 三 条生产线 ，是世界上运转 速度最 快最稳 的设备 ；整个包装 过程也是 全 自 动化 的，每 台机器每分钟 可 以包装 ３ ０箱 ；堆垛 捆扎设 备是一个 程序 化 机器 ，通过编程 ，实现各 种堆垛 方式 ，且堆 垛整齐 ，不 易损 坏包装 箱。 总之 ，从原料进来到成品进仓库，每条生产 线只需 ８ 个操作工。从生产线来
水处理车间离湖水有 ３ ．５里 的管道运输 ，经过 过滤等 处理 ，保 留 了其水 中的钾 、钠 、钙 、镁 、偏硅酸 等人体必 需的矿物 质和微 量元 素 ，
最后 自动灌装成 为成 品。将天然水进行过滤 以及分离处 理需要先 进的生 产设备 ，根据经验其产生 主要 的成本动 因为原材料 和制造费用 ，每一 滴 水 的过滤需要消耗其能源 ，比如 石英砂 过滤水 中大颗 粒异物 、活性 炭吸 附其小颗粒异物等 ，这些都需要 消耗一定 的资源，而在在 进行水处 理过 程 中是全 自动化 的处理 ；农 夫 山泉 的包 装 也是产 生成 本动 因 的主要 因 素 ，瓶盖 的注塑是一个独 立 的净化 室 ，其环 境到达 了制药 工业的标 准 ，
战略成本动因分析
战略成本动因分析随着企业外部市场环境的变化，战略成本管理为适应企业战略管理的需要应运而生，而战略成本动因分析是战略成本管理的重要工具。
通过对战略成本动因二要素——结构性成本动因和执行性成本动因的理论分析，进而寻求企业价值链的最优化组合，发掘有效的成本管理途径获取成本优势，以期为我国企业的成本管理提供有益的借鉴。
标签：战略成本；结构性成本；执行性成本1战略成本动因的概念及分类成本动因即成本发生和变动的原因与推动力或成本的驱动因素，是作业成本法的核心概念。
从战略的角度看，影响企业成本态势主要来自企业经济结构和企业执行作业程序，因此，战略成本动因分为结构性成本动因和执行性成本动因两大类。
两类成本动因的划分，为企业改变其成本地位提供了能动的选择，为企业有效进行成本管理与控制、从战略意义上做出成本决策开辟了思路。
2战略成本动因分析在战略成本管理方式下，成本动因的分析超出了传统成本分析的狭隘范围(企业内部、责任中心)和少量因素(产量、物耗)，而代之以更宽广的、与战略相结合的方式来分析成本动因。
战略成本管理所注重的无形的成本动因恰恰是传统成本管理所忽视的。
战略成本动因分析站在更高的角度来管理成本，其对成本的影响更深远、更持久，且一经形成就难以改变，因此更应引起企业的注意。
由于战略成本动因可以分为结构性成本动因和执行性成本动因。
2.1结构性成本动因分析结构性成本动因是指与决定企业基础经济结构如长期投资等相关的成本动因，其形成常需要较长时间，但一经确定往往很难变动；同时，这些因素往往发生在生产开始之前，这些因素既决定了企业的产品成本，也会对企业的产品质量、人力资源、财务、生产经营等方面产生极其重要的影响。
因此，对结构性成本动因的选择将决定企业的成本态势。
结构性成本动因主要有：(1)企业规模。
企业规模是一个重要的结构性成本动因，它主要通过规模效应来对企业成本产生影响。
当规模较大时可以提高作业效率，使固定成本分摊在较大规模的业务量之上，从而降低单位成本。
战略成本动因分析在企业应用的探讨
企业规模 、 整合程 度 、 品多样性 等 产
结 构性 的 、无 形 的成 本动 因进 行 分
念 ，以事后的成本分析 为主 ，是一 种静态的成本管理 ，具有很大 的被
动性 。 战略 成 本动 因分 析 注重 时 间
析 ，同 时注 重 预测 和 控 制 面临 的 各
种潜在 风险，确定和实施正确适 当
的成 本 战略 ， 积极主动 适应市 场 ， 在 竞争 中获取 优势 。
（ ）影 响效 果不 同。 四
由于 战 略成 本 管 理从 国外 引 入
上和 空间上价值的获取 ，并谋求在
时 空 变 幻 中确 立 最 佳 的 竞 争 成 本 ， 以 取 得 最 佳 的 经 济 效 益 。 可 以说 ， 传统 的成 本 分析 理 念 重 在 成本 绝 对 额 的 降低 ， 目的是 力 求 在生 产 过 程 中不 消耗 无 价值 成 本 和 通 过改 进 工 作 方 式来 节 约 成本 支 出 ，它表 现为 “ 成本 维持 ”和 “ 本 改善 ”两种 形 成
方 面 ，我 国许 多 企 业 不重 视
战略成本管理； 另一方面 ， 传统的成
本管 理 观念 在 我 国 企业 管 理 中根 深
蒂 固 ，很难 从 关 注 企 业 内部 成本 的
传 统 的 成 本动 因分 析 在 现 有资
源配置下 ，主要是围绕企业 内部责
任 、物料 消耗 、产量及 人员 工资等有 形的 、可量 化 的动 因进行 分析 ， 乏 缺
进 作用 。
是 在 观 念上 对 传 统 成本 分 析方 法 的
更新 和 拓展 。从 我 国企 业 近 几年 的
企 业 策 划 时 ，就 对 企 业 的 地 理 位
低成本战略
低成本战略低成本战略也称为成本领先战略，是指企业通过有效途径降低成本，是企业的全部成本低于竞争对手的成本，甚至是在同行中最低的成本，从而获取竞争优势的一种战略。
企业要获得成本优势，价值链上的累积成本（既各种价值活动的成本之和）。
一、战略成本的动因战略成本动因是从深层次影响企业成本,由企业战略决策决定的因素。
在战略成本管理方式下，成本动因的分析超出了传统成本分析的狭隘范围（企业内部、责任中心)和少量因素(产量、物耗）,而代之以更宽广的、与战略相结合的方式来分析成本动因。
战略成本管理所注重的无形的成本动因，恰恰是传统成本管理所忽视的。
战略成本动因分析站在更高的角度来管理成本，其对成本的影响更深远、更持久，且一经形成就难以改变,因此更应引起企业的注意。
(一)结构性成本动因分析结构性成本动因是与企业基础经济结构有关的成本驱动因素,其形成通常需要较长的时间，而且一旦确定就很难变动,因此对企业成本的影响是持久和深远的.主要包括企业规模、范围、经验、技术和地理位置等.(二)执行性成本动因分析执行性成本动因是指与企业执行性作业程序相关的成本驱动因素，是在企业按照所选择的战略定位和经济结构进行生产经营的过程中,要成功地控制成本应考虑的因素.通常包括员工的参与、全面质量管理、生产能力利用、联系和自主政策等。
新兴市场的低成本战略：战略权变理论认为战略因具有适应性及环境差异性，应该更注重战略结构性能（其中更应该注重战略而并非结构本身)。
在新兴市场应实行以环境为基础的变动成本战略.新兴市场的环境有经济发展水平较低、高速率的经济发展、市场管理制度可能尚未完全过渡到自由市场经济等特点.针对这些特点，企业需考虑市场中全行业的目标客户及整个市场的需求(既考虑潜在消费需求），制定相对于竞争者更有效的成本结构，侧重效率.注重生产、经销过程和销售渠道、资源的额外收益，以及成本控制上的收益，并考虑低成本战略有其他战略之间的联系。
新兴市场的低成本战略考虑的因素：a.消费需求b。
浅谈战略成本分析体系
浅谈战略成本分析体系本文认为战略成本分析体系主要包括战略成本分析的内容、战略成本分析的方法。
通过分析，以利于企业成本管理的重点和应该采取的措施。
标签：战略成本分析成本控制战略的制定与实施首先需要一套完整、科学的分析方法体系，通过对成本管理的外部环境、企业内部条件以及竞争态势的分析，揭示企业的相对成本地位、描述可资利用的外部机会和内部优势、提示企业可能面临的威胁和存在的弱点，以利于企业明确成本管理的重点内容和应该采取的战略措施。
一、战略成本分析的内容战略成本分析的内容包括三个方面:影响企业成本的环境分析，该分析包括宏观环境分析和产业环境分析，其主要目的是揭示企业在成本方面面临的机会与威胁。
企业内部条件分析，该分析的目的在于揭示企业成本方面的优势与弱点。
竞争对手成本分析，该分析的主要目的是分析竞争对手的成本及其战略，以确定企业和竞争对手的相对成本地位，以便企业采取相应的竞争措施。
二、战略成本分析的方法战略成本分析方法主要包括四个内容：1.价值链分析和成本动因分析。
价值链分析的任务就是要确定企业的价值链，明确各价值活动之间的联系，提高企业创造价值的效率，增加企业降低成本的可能性，为企业取得成本优势和竞争优势提供条件。
价值链并不是一些独立活动的简单集合，而是相互依存的活动构成的一个有机整体，价值活动是由价值链的内部的“联系（linkage）”连接起来的。
改变价值活动之间的联系可以改变价值活动之间的关系，从而改变成本，进而影响到企业的成本地位和竞争优势。
价值链分析为进行成本分析，实施成本管理提供了基础。
成本作为价值创造过程中的一种代价，其分析只能放在与价值创造有关的活动之中进行。
成本是多重成本动因共同作用的结果，没有一种成本动因是企业成本地位的惟一决定因素，各相关成本动因结合起来可以决定一种既定活动的成本。
成本动因或多或少能够置于企业控制之下，控制成本不是控制成本本身，而是控制引起成本发生和变化的原因。
识别和分析成本动因有助于认识企业相对成本地位及其形成和变化的原因，为强化成本管理提供了有效途径。
- 1、下载文档前请自行甄别文档内容的完整性，平台不提供额外的编辑、内容补充、找答案等附加服务。
- 2、"仅部分预览"的文档,不可在线预览部分如存在完整性等问题,可反馈申请退款(可完整预览的文档不适用该条件!)。
- 3、如文档侵犯您的权益，请联系客服反馈,我们会尽快为您处理(人工客服工作时间：9:00-18:30)。
战略成本动因分析
（作者：__________ 单位： __________ 邮码：____________ ）
摘要：随着企业外部市场环境的变化，战略成本管理为适应企业战略管理的需要应运而生，而战略成本动因分析是战略成本管理的重要工具。
通过对战略成本动因二要素一一结构性成本动因和执行性成本动因的理论分析，进而寻求企业价值链的最优化组合，发掘有效的成本管理途径获取成本优势，以期为我国企业的成本管理提供有益的借鉴。
关键词：战略成本；结构性成本；执行性成本
1战略成本动因的概念及分类
成本动因即成本发生和变动的原因与推动力或成本的驱动
因素，是作业成本法的核心概念。
从战略的角度看，影响企业成本态势主要来自企业经济结构和企业执行作业程序，因此，战略成本动因分为结构性成本动因和执行性成本动因两大类。
两类成本动因的划分，为企业改变其成本地位提供了能动的选择，为企业有效进行成本管理与控制、从战略意义上做出成本决策开辟了思路。
2战略成本动因分析
在战略成本管理方式下，成本动因的分析超出了传统成本分析的狭隘范围（企业内部、责任中心）和少量因素（产量、物耗），而代之以更宽广的、与战略相结合的方式来分析成本动因。
战略成本管理所注重的无形的成本动因恰恰是传统成本管理所忽视的。
战略成本动因分析站在更高的角度来管理成本，其对成本的影响更深远、更持久，且一经形成就难以改变，因此更应引起企业的注意。
由于战略成本动因可以分为结构性成本动因和执行性成本动因。
2.1结构性成本动因分析
结构性成本动因是指与决定企业基础经济结构如长期投资
等相关的成本动因，其形成常需要较长时间，但一经确定往往很难变动；同时，这些因素往往发生在生产开始之前，这些因素既决定了企业的产品成本，也会对企业的产品质量、人力资源、财务、生产经营等方面产生极其重要的影响。
因此，对结构性成本动因的选择将决定企业的成本态势。
结构性成本动因主要有：
（1）企业规模。
企业规模是一个重要的结构性成本动因，它主要通过规模效应来对企业成本产生影响。
当规模较大时可以提高作
业效率，使固定成本分摊在较大规模的业务量之上，从而降低单位成本。
(2) 业务范围。
业务范围是影响成本的又一结构性动因。
企业
为了提高其竞争优势，可能会使自己所经营的业务范围更广泛、更直接，从企业现在的业务领域出发，向着行业价值链中的两端延伸，直到原材料供应和向消费者销售产品。
这种业务范围的扩张也称之为纵向整合。
企业应通过成本动因分析，对整合进行评价，确定选择或解除整合的策略。
(3) 技术。
运用现代科学知识不断进行技术创新是企业在日
趋激烈的市场竞争中保持竞争优势的重要前提。
从成本角度说，借助先进的技术手段对企业的产品设计、生产流程、管理方式等进行改造，可以有效地持续降低成本，并使得这种降低呈现出连动的态势。
传统
的成本管理一直忽视技术对成本的决定性影响。
由上述分析可见，结构性成本动因分析应该从工业组织的视角来确定成本定位，其属性无疑是企业在其基础经济结构层面的战略性选择。
结构性成本动因分析所要求的战略性选择针对的是怎样才是
“最优”的问题。
选择当然意味着配置的优化，在配置优化上加大投
入力度，这个“多”并不能直接导致成本业绩的“好”，因而说投入与绩效不具有关联性。
成本管理应立足于适当、合理的投入配置，而不是一味追求大的投入。
2.2执行性成本动因分析
在企业通过结构性成本动因分析决定了企业的成本管理战略后，还必须以执行性成本动因分析来引导成本管理的方向和重点，用执行性成本动因分析的结果作为成本改善的立足点更加有利于企业确立竞
争优势。
执行性成本动因是指决定企业作业程序的成本动因，是在结构性成本动因决定以后才建立的，这类成本动因多属非量化的成本动因，其对成本的影响因企业而异。
这些动因若能执行成功，则能降低成本，反之则会使成本提高。
执行性成本动因主要有：
(1) 员工参与。
人是执行各项作业活动的主体，企业的各项价值活动都要分摊成本，因此人的思想和行为是企业成本降低改善的重要因素，在战略成本管理中起着至关重要的作用。
员工参与的多少及责任感对企业成本管理的影响是很明显的，如果企业上下人人都具备节约成本的思想，并以降低成本为己任，那么企业的成本管理效果自然就会好。
(2) 全面质量管理。
质量与成本密切相关，质量与成本的优
化是实现质量成本最佳，产品质量最优这一管理宗旨的内在要求。
全面质量管理的宗旨是以最少的质量成本获得最优的产品质量，并且最低的质量成本可以在缺点为零时达到。
这项成本动因要求企业大力推行全面质量管理，树立强烈的质量意识，从企业的整个范围，设计、生产过程的各阶段着手来提高产品质量，降低产品成本，真正做到优质咼效。
(3) 生产能力利用率。
在企业规模既定的前提下，生产能力的利用程度是影响企业成本的一个重要动因。
生产能力利用主要通过固定成本影响企业的成本水平，由于固定成本在相关的范围内不随产量的增加而改变，当企业的生产能力利用率提高时，单位产品所分担
的固定成本减少，从而引起企业单位成本的降低。
因此，寻求建立能够使企业充分利用其生产能力的经营模式，将会带来企业的成本竞争优势。
由上述分析可见，执行性成本动因分析所要求的战略性强化针对“最佳”的效果目标，强化意味着实施制度上的完善，在为完善制度及改善制度运作效率上加大投入力度，这个“多”必然能带动成本业绩的“好”，也就是说投入与绩效是相关联的。
综上所述，结构性成本动因分析解决配置的优化问题是基础，而执行性成本动因分析解决绩效的提高问题是使其持续，两者互为连贯配合。
倘若优化问题处理不当，那么针对绩效的持续执行就会反方向性的错误，或者说后者的“强化”是一种徒劳的浪费；另一方面，即使结构的优化配置是基本合理的，但如果缺乏强有力的执行性投入，那么达成革新控制所要求的效果目标也属枉然。
3战略成本动因分析应注意的问题
3.1战略成本动因之间的相互作用
成本是多重成本动因共同作用的结果，没有一种成本动因会成为企业成本地位的唯一决定因素。
尽管可能某一个成本动因对一类价值活动的成本产生最大影响，但若干个成本动因常常相互作用以决定该项成本。
这种相互作用体现为各战略成本之间相互加强或相互对抗，共同
作用于企业的总体运营成本，其效果体现在企业总成本的高低。
企业应在发展战略分析的基础上，分析各战略成本动因之间的相互作用，避免相互间的抵触，充分利用成本动因间相互加强的效果，找出处于主导地位的战略成本动因，进而对现实系统行为状态进行评价和改进，引导企业战略成本的态势下移，使企业的成本在既定战略下持续降低，获得持久竞争优势。
3.2战略成本动因分析与企业的战略环境相结合
战略成本管理要求从企业长期、整体的内外环境出发进行成本管理。
为此，首先要对战略环境做出分析，找出引起成本发生的有利和不利因素，在此基础上对各成本动因进行选择和分析，以做出战略规划。
战略成本动因分析应切入到成本形成的内因、结构性选择与执行性技术运用中，其实质在于战略环境分析和战略定位下的战略成本管理功能的具体展开与效用强化。
对企业的战略环境进行了解，也就是对政治环境、经济环境、技术环境、竞争环境等做出分析，充分认识企业当前面临的机遇和挑战，面对的优势和劣势，可通过战略成本动因分析对环境做出正确的判断。
具体来说，首先确定环境因素中对企业战略成本影响较大的因素，其中重要的因素包括政策动因、竞争对手的优势成本动因、自身及对手价值链中的动因；然后，对战略成本有利的因素和不利的因素进行分析评价；最后，与企业事先要求的环境条件相比较，分析的环境条件优于
或等同于预期，则接受此环境。
在以后的生产经营中，就可以充分发挥和利用有利的战略成本动因，控制或降低不利的战略成本动因的影响。
参考文献
[1] 万寿义.现代企业成本管理研究[M].大连：东北财经大学出版社，2004.
[2] 欧阳清，杨雄胜.成本会计学[M].北京：首都经济贸易大学出版社，2003.
[3] 王光生.浅议战略成本管理中的成本动因分析[J].江苏
商论，2003, (1).
[4] 焦跃华，袁天荣.论战略成本管理的基本思想与方法[J]. 会计研究，2001，(2).
[5] 西南财经大学会计研究所《战略成本管理研究》课题组.
论战略成本动因与企业扩张战略[J].四川会计，1999，(8).。