绩效辅导沟通讲解
绩效辅导培训(课件)
封闭式问题
开放式问题
“是”/“不是”
“对”/“不对”
“好”/“不好”
“行”/“不行”
What? 什么？
When? 什么时候？
Who? 谁？
Where? 什么地方？
Why? 为什么？
How? 怎么？
封闭式问题－开放式问题
“你知道公司在这方面的要求吗？”
“你有没有按要求去做？”
“你有困难吗？”
“你是否可以更好地完成工作？”
“你是否能把准备的发言先给我讲一遍，这样可以帮助你熟悉一下内容，使你在现场能更加自信。”
“如果在每周的例会上，你把项目的进展情况与我们分享一下的话，对我们会有很大的帮助。”
你必须这样做 你不能这样做
命令/指挥
避免说出这样的话
你最好这样做，否则的话… 如果你不这样做，那么… 那件事你还是不去试为好 我警告你，如果你那样做…
警告/威胁
这样做是你的责任 这样做是你的义务 但愿你会这样做
说教
你的举动太愚蠢 你考虑问题没有条理 你这人太反常 你做得不对 你这人工作太邋遢 你头脑糊涂
攻击/责怪
规则：一名学员将图形表述出来，不用任何手势和辅助工具。每位学员根据表述人的表述画出图形。 表述人只重复一次，不能提问 不允许互相讨论
对员工： 得到自己绩效的反馈信息； 及时了解组织的重要信息； 及时得到相应的资源和帮助； 发现不足，确立改进点。
提高员工满意程度 建立信任 建设更有效率的团队
管理者的角色
管理者应当是教练—— 启发思路，判断正误，职业导师 管理者应当是合作伙伴—— 解决难题，提供帮助，鼓舞士气 管理者应当是协调人—— 加强沟通，衔接工作关系，排解纠纷
被领导者主导
绩效沟通的内容
绩效沟通的内容绩效管理就是上下级间就绩效目标的设定及实现而进行的持续不断双向沟通的一个过程。
在这一过程中,管理者与被管理者从绩效目标的设定开头,始终到最终的绩效考评,都必需保持持续不断的沟通,任何单方面的打算都将影响绩效管理的有效开展,降低绩效管理体系效用的发挥。
(一)绩效方案沟通在绩效方案部分我们已经了解到,传统行政命令式的绩效管理, 绩效目标的制定是通过实行行政手段,逐级施加的,它是单向的、命令式的、由上至下的。
而现代绩效管理的观点则认为,绩效目标方案需要通过上级与下级之间的双向沟通而形成。
因此在绩效方案阶段, 绩效沟通特别重要,详细而言,绩效方案沟通的内容主要包括以下两个方面。
1.目标制定的沟通直线经理必需向员工讲清晰组织进展的蓝图是什么;要实现这个蓝图,组织进展的目标是什么;为了完成组织进展整体目标,各个部门的进展目标是什么;为了完成部门的进展目标,组织对员工的期望是什么;为了实现组织对员工的期望,岗位要完成多少目标任务,工作要达到什么标准; 完成了工作目标会怎样,没有完成工作目标又会怎样。
千斤重担众人挑,人人头上有指标,让员工知道,我们干的不是一个简洁工作, 而是从事一份宏大的事业,明确自己工作岗位的责任、使命和愿景。
2.目标实施的沟通管理者在安排绩效指标任务时,还必需和员工就完成目标实行什么措施和手段、需要什么资源和条件进行沟通。
例如,实现目标过程中,哪些是关键环节,工作重点是什么,会遇到什么冲突和问题, 应对的方法是什么等,要和员工进行沟通。
又如,完成目标需要什么支持条件,需要什么资源,需要组织供应什么关心, 这也要在目标沟通中确定,以便管理者提早做好相应预备。
(二)绩效辅导的沟通绩效辅导的作用是将问题解决在执行过程中,而不是解决在事后。
因此,管理者要通过报表、文件、检查、汇报等方式,对员工工作绩效目标执行状况准时进行了解, 跟踪方案进度,当下属在目标完成过程中消失问题、困难和挫折时,主管应准时跟进, 关心下属分析缘由,找出解决问题的方法, 供应支援关心。
绩效沟通常用的方法和技巧介绍
绩效沟通常用的方法和技巧介绍绩效管理作为一个兼顾过程与结果的管理工具，往往被大家关注的只是绩效考核一个点，而绩效管理真正的关键是在于融于绩效管理全过程的一个核心词：沟通。
一、绩效沟通的方式有哪些？绩效沟通的方式可按照沟通内容、沟通对象、沟通前后的背景等情况灵活选择。
（一）从绩效管理的阶段来分可有以下几种：1、绩效计划沟通：即在绩效管理初期，上级主管与下属就本管理期内（如当月、季度等阶段）绩效计划的目标和内容，以及实现目标的措施、步骤和方法所进行的沟通交流，以达到在双方共识的基础上顺利高效开展工作的目的。
2、绩效指导沟通：即在绩效管理活动的过程中，根据下属在工作中的实际表现，主管与下属围绕下属工作态度、流程与标准、工作方法等方面进行沟通指导，以达到及时肯定或及时纠正引导的目的。
3、绩效考评沟通：即对员工在某绩效管理期间的综合工作表现和工作业绩等方面所进行的全面的回顾、总结和评估的沟通、交流与反馈，将考评结果及相关信息反馈给员工本人，通常以绩效面谈的形式来进行。
4、绩效改进沟通：通常是主管针对下属在某个绩效考核期间存在的不足指出改进指导建议后，随时对改进情况进行交流评价、辅导提升。
此沟通可在绩效管理过程中随时进行，也可以在月末绩效考评时进行。
（二）从绩效沟通和月度绩效面谈所采用的形式来分可以有以下几种：1、单向指导型沟通（或面谈）：又称劝导式面谈此种沟通方式适用于参与意识不强的下属，对于改进员工行为和表现，效果是十分突出的。
此沟通方式的缺点由于是单向性面谈，缺乏双向的交流和沟通，容易堵塞上下级之间的言路，难以给下属申诉的机会，使沟通渠道受阻，因此使用这种方式要求主管人员具备劝说员工改变自我的能力，并且能够熟练运用各种激励下属的模式和方法。
2、双向倾听式沟通（或面谈）：此种沟通方式比较常用也是建议都能采用的。
它可以为下属提供一次参与考评以及与上级主管进行交流的机会，也可以在员工受到挫折时鼓励其寻找原因和改进方法，减少或消除员工的不良情绪。
绩效沟通的内容
绩效沟通的内容通常包括以下几个方面：
1. 目标设定：明确员工的工作目标和期望，确保员工了解自己的职责和工作重点。
这有助于员工更好地规划自己的工作，提高工作效率。
2. 进度跟踪：定期检查员工的工作任务完成情况，了解员工在工作中遇到的困难和问题，提供必要的支持和帮助。
这有助于及时发现问题，确保工作按计划进行。
3. 成果评估：对员工的工作成果进行客观、公正的评估，给予员工相应的奖励或惩罚。
这有助于激发员工的积极性和创造力，提高整体团队的绩效。
4. 反馈与建议：及时向员工提供关于其工作表现的反馈，指出需要改进的地方，提出具体的建议和措施。
这有助于员工不断提高自己的工作能力，实现个人和组织的共同发展。
5. 培训与发展：根据员工的工作能力和发展需求，提供相应的培训和发展机会。
这有助于员工提升自己的职业技能，为组织创造更大的价值。
6. 职业规划：与员工讨论其职业发展目标和规划，为员工提供职业发展的指导和支持。
这有助于员工明确自己的职业方向，实现职业生涯的持续发展。
7. 激励与认可：对员工的优秀表现给予充分的激励和认可，提高员工的满意度和忠诚度。
这有助于营造积极向上的工作氛围，提高整体团队的凝聚力。
绩效沟通与辅导管理办法
绩效沟通与辅导管理方法（一）绩效计划沟通辅导。
直线管理者和员工通过沟通，在、工作目标和衡量标准上达成一致。
（二）绩效行为改进辅导。
绩效考核期内，员工向直线管理者工作进展或在工作中遇到的困难和障碍，向直线管理者求助，寻求帮助和解决方法；同时，直线管理者对员工的工作与目标计划之间的出现的偏差进行及时纠正。
（三）绩效反应辅导。
直线管理者根据员工当期绩效评价结果，肯定员工业绩与优点，指出缺乏与存在问题，与员工一起分析改进措施，并确定下阶段工作方向。
（一）分级沟通，逐级负责。
坚持一级对一级负责的原那么，由直线管理者做好与直属下级的绩效沟通与辅导。
（二）定期反应，有效辅导。
直线管理者定期做好与下级的绩效沟通反应，指导和催促员工改进工作、提升业绩，并形成书面《绩效沟通反应单》（见附件一）。
（三）强化跟踪，确保实效。
由分（支）行的人力资源部门和纪检监察部门协同检查督导各级直线管理者绩效沟通与辅导的组织实施情况，并将该项工作的完成情况与直线管理者履职行为能力考核挂钩。
（一）分行层面市分行中层正职（含工作的副职）：公司金融业务部、机构金融业务部、个人金融业务部、大客户服务中心正职的绩效沟通与辅导由市分行行长负责；市分行其他部门正职的绩效沟通与辅导由分（协）管行领导负责。
市分行中层副职（含助理）的绩效沟通与辅导由分（协）管行领导负责。
市分行本部部室科长、员工的绩效沟通与辅导由所在部门主要负责人负责。
（二）一级支行层面支行行长（含主持工作的副行长）的绩效沟通与辅导由市分行行长负责。
支行副行长（含助理）的绩效沟通与辅导由分行联系行领导负责。
支行网点正职的绩效沟通与辅导由支行行长负责。
支行部门正职的绩效沟通与辅导可由支行行长负责，也可由支行分（协）管行领导负责。
部门和网点的副职（含助理）的绩效沟通与辅导可由支行分（协）管行领导负责，也可由所在部门（网点）主要负责人负责。
支行本部及网点人员的绩效沟通与辅导由所在部门（网点）主要负责人负责。
绩效沟通辅导记录内容
绩效沟通辅导记录内容全文共四篇示例，供读者参考第一篇示例：绩效沟通辅导记录内容绩效沟通是企业管理中非常重要的一环，通过良好的绩效沟通能够帮助员工明确目标、了解自己的表现和改进方向，对于组织的发展和员工的个人发展都有着重要的影响。
绩效沟通辅导是指领导或者专业辅导师针对员工在绩效沟通中遇到的问题和困惑给予指导和支持，帮助员工更好地应对绩效沟通中的各种挑战，实现个人和组织的共同成长。
在进行绩效沟通辅导时，记录工作是非常重要的一环。
记录内容的准确性和完整性对于后续的辅导工作和评估起着非常重要的作用。
下面是一份关于绩效沟通辅导记录内容的详细介绍。
一、辅导对象信息记录1. 姓名：记录被辅导员工的姓名，确保记录的对象是准确的2. 部门：记录员工所在部门或者单位，方便了解员工的工作环境和工作内容3. 职务：记录员工的具体职务或者岗位，了解员工的职责和工作内容二、沟通内容记录1. 沟通日期：记录沟通的具体日期，以及进行辅导的具体时间段2. 沟通主题：记录本次辅导的主题或者是员工在绩效沟通中遇到的具体问题3. 沟通方式：记录辅导所采用的具体沟通方式，包括面对面沟通、电话沟通、视频沟通等4. 沟通对象：记录辅导员工本次辅导的具体对象，包括被辅导员工以及其他参与沟通的相关人员三、问题和困惑记录1. 问题描述：记录员工在绩效沟通中遇到的具体问题和困惑，包括工作中的困难、挑战和不确定性2. 问题影响：记录问题对员工工作和发展的具体影响，包括个人状态、工作表现和工作关系等3. 问题原因：记录问题的具体原因和根源，帮助员工和辅导员更好地分析和解决问题四、辅导建议和措施记录1. 建议分析：记录辅导员对员工问题的分析和理解，提出具体建议和解决方案2. 措施制定：记录制定解决问题的具体措施和行动计划，包括目标设定、行动步骤和时间安排3. 辅导支持：记录绩效沟通辅导过程中所提供的支持和帮助，包括情感支持、专业指导和资源调配五、辅导效果评估记录1. 辅导反馈：记录员工对绩效沟通辅导过程的反馈和评价，包括感受、建议和意见2. 辅导成果：记录辅导过程中员工在解决问题和改进工作中取得的具体成果和表现3. 辅导跟进：记录辅导员对员工后续发展和改进工作的跟进计划和支持措施以上内容是关于绩效沟通辅导记录内容的详细介绍，希望对于进行绩效沟通辅导工作的人员能够有所帮助。
绩效沟通辅导的内容和方式(最新)
绩效沟通辅导的内容和方式1、绩效沟通的内容绩效沟通的主要目的既然是为了完成绩效计划这一核心主题，因此绩效沟通的内容主要是工作进展状况、员工阶段工作评价、员工工作遇到的困难障碍、员工工作需要资源支持、员工绩效目标达成分析等方面。
2、正式沟通方式正式沟通指事先经过计划和安排，按照一定的预定程序进行的沟通。
常用的正式沟通方式有书面报告、会议、正式会谈等。
（1）书面汇报书面报告是绩效管理中最常用的一种单向绩效沟通方式，指员工使用文字或图标等形式向管理者汇报工作进展情况，报告可以是定期的，也可以是不定期的。
汇报中可以根据关键业绩考核指标逐条写明各项工作开展现状并对绩效计划能否完成做简单评价，报告中应说明预期不能完成的绩效计划事项、存在的困难和问题、需要的'资源支持以及建议的解决方案等。
管理者应该对下属提交的书面报告仔细审阅并给予下属及时反馈意见。
（2）会议沟通书面沟通无法提供面对面的交流机会，会议沟通可以提供更加直接的交流机会，而且可以满足团队交流的需要。
当公司战略目标、组织绩效计划等重要信息需要贯彻传达时，会议沟通往往是首要的选择。
（3）面谈沟通管理者和员工进行一对一的面谈沟通是绩效沟通中采用的最多的一种方式，这种方式可以使管理者和员工进行深入的思想交流，谈论一些不易公开的观点，可以建立管理者和员工比较融洽的关系，体现管理者对员工的绩效辅导原则。
3、非正式沟通方式在绩效沟通中，恰当的使用非正规沟通方式，可以取得意想不到的效果。
非正式沟通有如下优点：非正式沟通形式灵活多样，不需刻意准备，不受时间空间的限制；非正式沟通解决问题非常及时，因为发现问题就及时进行沟通，这样可以使问题高效率的得到解决；非正式沟通易于拉近管理者和员工的距离，沟通效果往往很有效。
非正式沟通的形式多样，包括管理者工作巡查、管理者开放式办公、工作间歇管理者和员工交谈以及联欢会、生日晚会等非正式团体活动。
【绩效沟通辅导的内容和方式】。
如何做绩效管理中的绩效沟通
第1讲如何做绩效沟通1. 绩效管理需要沟通、沟通、再沟通！1.1 管理的要义在于沟通在绩效管理的闭环中，绩效目标最重要，但是绩效沟通却是最难的。
绩效沟通对业务经理（部门经理）确实是一个很大的挑战，这里不仅仅是沟通技巧问题，更是沟通的认知问题。
考核制度再完美，如果管理者与员工的沟通没有做到位，再好的制度也会流于形式。
另外一方面，组织的考核制度很难一开始就设计得很完美，也需要一个不断完善的过程，如果在这个过程中，管理者的沟通做得很到位，制度本身的问题也会被消除在萌芽状态。
所以，杰克·韦尔奇说“管理就是沟通、沟通、再沟通！”1.2. 正式沟通和非正式沟通（1）绩效管理沟通的分类绩效沟通从形式上分，有正式沟通和非正式沟通两种形式。
正式沟通包括小组或团队会、部门例会；定期的或不定期的书面报告；一对一或一对多面谈，等等。
非正式沟通，虽然不需要刻意准备太多，但是也不能太随意，至少管理者在沟通之前还是要先清楚要沟通哪些内容，用什么样的方式沟通。
非正式沟通，是指形式比较灵活多样、环境更宽松的沟通方式，不需要太过严谨正式的方式。
比如和员工一起吃吃饭、喝喝咖啡、进行团建活动、碰面闲聊等，都属于非正式沟通。
（2）绩效沟通的注意事项绩效管理的三次沟通主流都是正式沟通的形态，非正式沟通可以作为一种补充，但千万不要本末倒置：正式沟通不好好做，整天都去非正式沟通啦。
另外，非正式沟通虽然形式是非正式的，但是沟通内容不能太随意，还得管理者事先做好功课。
不管是正式沟通还是非正式沟通，前提都是管理者要知道讲什么，知道怎么去讲，要切忌泛泛而谈或者草率行动，最后完全没有达到预期效果，或者干脆还产生了负面效果。
1.3. 哪三次沟通?绩效管理中的三次沟通：期初目标沟通、期中辅导沟通、期末结果沟通。
•期初目标沟通：在考核期初，上级和下属就绩效目标以及实现目标的措施、步骤和方法进行的面谈。
•期中辅导沟通：在工作过程中，上级针对下属的绩效表现，特别是存在的问题进行实时沟通和辅导。
绩效面谈与沟通技巧培训课件(PPT44页)
企业内部因素 资源，组织，文化
人力资源制度
影响员工绩效的因素图
心理条件，个性 态度，兴趣，动机 价值观，认识论
10
绩效差距分析：绩效的多因性
（
内 因
主 观 性
）
技能S 激励M
外 因
（ 客 观
性
）
环境E
机会O
P=F（SOME）
绩效是技能、激励、机会与环境四变量的函数
绩效P
11
差距原因分析与解决
绩效诊断箱
放弃
✓属属下员工培训不够
✓顾考虑管理岗位的不稳 ✓外外部用户的压力 定性
✓个个人发展方向不明确
13
解决策略要领：
➢如果存在外部障碍，考核者应该首先在本人权限范围内，最大限度 地排除它们，或尽可能减少其影响。
➢ 如果存在态度问题，考核者必须在解决发展问题之前解决态度问题。 态度问题不解决，一切预期变化不可能发生。
知识 态度
技能 外部障碍
有做这方面工作的知识和经验吗？ 有应用知识和经验的相关技能吗？
有不可控制的外部障碍吗？ 有正确的态度和自信心吗？
12
举例：XXX公司某员工绩效诊断
知识
技能
✓缺缺乏管理知识和经验 ✓缺缺乏管理ห้องสมุดไป่ตู้能
✓缺缺乏时间管理知识
✓缺缺乏商业谈判技能
✓分分不出工作优先顺序
态度
外部障碍
✓喜喜欢技术工作，不愿 ✓工工作负担过重
6
如何准备工作绩效考核面谈
要对工作绩效考核的资料进行整理和分析 给员工以充分的准备时间 面谈时间和地点的选择（充足的时间、
安静地点以免面谈被电话或来访者所打扰）
7
工作考评面谈表
绩效辅导与面谈
针对调整后的绩效目标，更新员工的绩效计划和行动方案。
03
保持灵活性
在调整目标和计划时，保持一定的灵活性，以适应不断变化的市场和业
务环境。
持续沟通与辅导
保持沟通
与员工保持持续的沟通，了解他们的想法、困难和需求。
提供辅导
针对员工在工作中遇到的问题，提供及时的辅导和支持。
鼓励员工参与
鼓励员工积极参与绩效管理和改进过程，提出自己的建议和想法。
性的言辞。
提问技巧
开放式问题
01
使用开放式问题引导员工更深入地思考和表达，如“你觉得怎
么样？”或“你有什么想法？”。
针对性问题
02
针对员工的具体表现或问题，提出具体的问题以便更好地了解
情况。
追问技巧
03
在员工回答问题后，通过追问进一步了解细节或引导员工深入
思考。
引导技巧
积极引导
通过肯定和鼓励的方式，引导员工关注自己的优点和成就，增强自 信心。
制定跟进计划
根据面谈结果，制定具体的跟进计划，包括改进措施、资源支持和 时间节点等，确保面谈成果得以有效落实。
05 面谈后跟进与改进
制定改进计划
明确改进目标
根据面谈结果，确定员 工需要改进的具体方面 和目标。
制定行动计划
针对每个改进目标，制 定具体的行动计划和时 间表。
资源支持
为员工提供必要的资源 支持，如培训、辅导、 工具等。
营造轻松的氛围
通过寒暄、问候等方式缓解紧张气氛，让员工在轻松的氛围中参与 面谈。
确认保密原则
强调面谈内容的保密性，确保员工能够坦诚地表达自己的想法和意 见。
员工自评与反馈
员工自我评估
鼓励员工对自己的工作表现进行客观、全面的自 我评价，包括成绩、不足和改进方向等。
用绩效辅导和绩效面谈实施技巧
三、绩效面谈的流程和技巧
绩效面谈的定义
面谈前的准备
绩效面谈的五大步骤
3.1.1、绩效面谈的定义--绩效面谈是什么
绩效面谈是一种正式的沟通 ✓ 每次绩效评估后都会进行，与每一位下属面谈 ✓ 双方事先精心准备 ✓ 围绕工作和事实的理性交流 ✓ 常规化、制度化管理活动
绩效面谈是一种双向的沟通 ✓ 主管：将绩效评估的依据、结果以及期望反馈给下属 ✓ 下属：表达自己的看法和期望 ✓ 双方：就下一步工作目标和改进计划达成共识
2.3.3、GROW辅导模型实际应用—选择
1. ----你将如何改变当前的状况? 2. ----你还有什么其它选择？ 3. ----告诉我你都有哪些可能的选择方案，暂时不要去考滤它们是否可行？ 4. ----你以前看到过别人遇到类似的情况，或者说你自已曾遇到这种情况吗？ 5. ----你可以向哪些人求助？ 6. ----你想听听我的建议吗？ 7. ----你最喜欢什么样的解决方案？ 8. ----这些选择方案都各有什么利弊？ 9. ----什么样的选择方案似乎最有趣的？ 10. ----将所有选择方案按照可行性及趣味性排出顺序？ 11. ----你准备采用哪种方案？
2.1.3、如何进行绩效观察
第二步：从哪里收集信息
外部客户 内部客户 下属自己 主管自己 其他员工
例：
你们部门的小李表现不错呀！上一次我们的一个 客户需要10套样品，我们部门的样品刚好全用完了， 偶尔碰见你们的小李，他二话不说就把培训时留在你 们部门的样品全找了出来，帮了我们的大忙”。
对于此类的信息，可以采纳的是小李帮忙找样 品的事实，不能采纳的是“小李表现不错”的评价
2.3、GROW辅导模型
目标 Goal
现状 Reality
绩效管理之绩效辅导
绩效管理之绩效辅导绩效辅导阶段在整个绩效管理过程中处于中间环节，但是也是绩效管理循环中耗时最长、最关键的一个环节，是体现管理者和员工共同完成绩效目标的关键环节，这个过程的好坏直接影响着绩效管理的成败。
绩效管理强调员工与主管的共同参与，强调员工与主管之间形成绩效伙伴关系，共同完成绩效目标的过程。
这种员工的参与和绩效伙伴关系在绩效辅导阶段主要表现为持续不断的沟通。
具体的讲，绩效辅导阶段主要的工作有持续不断的绩效沟通、收集数据形成考核依据。
一、持续不断的绩效沟通；绩效沟通是贯穿在绩效管理整个过程的，在不同的阶段沟通的重点是有所不同的。
在计划阶段，沟通的主要目的是管理者和员工对工作目标和标准达成一致的过程。
首先是主管就团队的工作进行计划后，进行分解并提出对于团队中每位成员的目标要求，员工做为团队一员则要根据分解给本人的工作进行详细的计划，提出本期的主要工作和达成标准，并就这些工作和标准与主管进行反复的沟通，双方达成一致后，这些工作和标准就成为了期末评判员工绩效的依据和标准。
在绩效辅导阶段，沟通的目的主要有两个，一个是员工汇报工作进展或就工作中遇到的障碍向主管求助，寻求帮助和解决办法；另一个沟通的目的就是主管对于员工的工作与目标计划相比出现的偏差进行及时的纠正。
在绩效评价和反馈阶段，员工与主管进行沟通主要是为了对于员工在考核期内的工作进行合理公正和全面的评价，同时主管还应当就员工出现的问题的原因与员工进行沟通分析并共同确定下一期改进的重点。
在这里，我们主要就绩效辅导阶段的沟通重点进行分析。
员工与管理者共同确定了工作计划和评价标准后，并不是说就不能改变了。
员工在完成计划的过程中可能会遇到外部障碍、能力缺陷或者其他意想不到的情况。
这些情况都会影响计划的顺利完成，员工在遇到这些情况的时候就应当及时与主管进行沟通，主管则要与员工共同分析问题产生的原因。
如果属于外部障碍，在可能的情况下主管则要尽量帮助下属排除外部障碍。
绩效辅导沟通
绩效辅导与绩效沟通所谓绩效辅导是指管理者与员工讨论有关工作进展情况，潜在的障碍和问题，解决问题的办法措施，员工取得的成绩以及存在的问题，管理者如何帮助员工等信息的过程。
它贯穿于整个的管理过程，不是仅仅在开始，也不是仅仅在结束，而是贯穿于绩效管理的始终。
第一阶段：绩效目标的设定与辅导第一步：告知员工公司的战略目标与任务，实现信息共享，这很重要，让员工共同分享公司的目标；第二步：将公司的目标分解到部门，再分解到员工，在充分沟通和理解的基础上确定员工的绩效目标，设定KPI指标；第三步：KPI指标必须符合SMART原则：S——指明确性，绩效目标是具体的、特定的工作指标，不能笼统；绩效辅导：目标设置要有具体任务、衡量标准、达成措施、完成期限等要求，使考核人能够很清晰的看到部门的月计划要做哪些那些事情，计划完成到什么样的程度，从而让员工明确个人的工作任务。
M——指可衡量性，可衡量、可量化的工作指标，遵循“能量化的量化，不能量化的质化”的原则；绩效辅导：使制定人与考核人有一个统一的、标准的、清晰的可度量的标准，杜绝在目标设置中使用形容词等概念模糊、无法衡量的描述。
对于目标的可衡量性应该首先从数量、质量、时间、成本、上级或客户的满意程度五个方面来进行，如果仍不能进行衡量，可考虑将目标细化，细化成多个分目标后再从以上五个方面衡量，如果还不能衡量，还可以将完成目标的工作进行流程化，通过流程化使目标可衡量。
A——指可实现性，指绩效指标在付出努力的情况下可以实现，避免设立过高或过低的目标；绩效辅导：目标设置要坚持员工参与、上下沟通，使制定的工作目标在部门及个人之间达成一致。
既要使工作内容饱满，也要具有可实现性。
遵循“跳一跳，够得着”的原则。
R——指现实性，相关性，指绩效指标是实实在在的，可以证明和观察；是与本职工作相关联的；绩效辅导：工作目标的设定，是要和岗位职责相关联的，不能跑题。
目标的相关性是指实现此目标与其他目标的关联情况。
绩效沟通的方式 -回复
绩效沟通的方式-回复绩效沟通是组织中一项关键的管理活动，用于评估、反馈和提升员工的绩效表现。
通过有效的绩效沟通，可以增强员工信任感、明确预期、强化目标导向、改进个人和团队绩效，从而提高组织整体的业绩。
本文将详细介绍绩效沟通的重要性，以及一步一步的方式来进行绩效沟通。
第一步：明确沟通目的在进行绩效沟通之前，首先要确定沟通的目的。
这可以是提供员工表现的反馈、讨论目标和期望、解决问题或提供发展机会等。
明确目的有助于确保沟通的重点明确，从而提高绩效沟通的效果。
第二步：建立良好的沟通氛围为了确保绩效沟通的成功，必须建立一个开放、诚实和互信的沟通氛围。
员工应该感到自由表达自己的观点和想法，而管理者则应充分倾听、尊重和接受员工的反馈意见。
这样的沟通氛围有助于建立良好的双向沟通关系，从而促进有效的绩效沟通。
第三步：准备沟通材料在进行绩效沟通之前，管理者应该事先准备好相关的沟通材料。
这包括员工的绩效评估和反馈内容、目标和期望的说明、奖惩政策的解释等。
准备好这些材料可以确保沟通的准确性和一致性，并提供一个参考框架，使绩效沟通更有针对性和结构化。
第四步：选择合适的沟通方式绩效沟通可以通过不同的方式进行，包括一对一会议、团队会议、电子邮件、在线平台等。
选择合适的沟通方式取决于具体情况和沟通的目的。
一对一会议通常是最有效的绩效沟通方式，因为它可以提供一个私密、互动和有针对性的环境，使管理者能够更好地理解员工的需求、意见和挑战。
第五步：开展绩效沟通会议一对一绩效沟通会议是最常见和有效的绩效沟通方式之一。
在会议中，管理者和员工可以讨论绩效评估结果、目标和期望、奖惩政策等相关内容。
同时，也要充分倾听员工的反馈意见，共同探讨问题、制定改进计划，并提供发展机会。
会议的重点是建立一个双向沟通的机会，使双方都能有机会表达自己的观点和需求。
第六步：确保行动跟进绩效沟通不仅仅是一次性的事件，更应该是一个持续的过程。
在绩效沟通会议之后，管理者和员工需要共同制定和执行行动计划，确保绩效改进的目标得到落实。
绩效辅导方法与沟通技巧
员工之间的冲突
总结词
员工之间的冲突是绩效辅导中需要关注的问 题之一，可能影响团队的凝聚力和工作效率 。
详细描述
当员工之间存在冲突时，他们可能表现出争 吵、对立、沟通不畅等问题。这可能是由于 目标不一致、资源分配不均、个性不合等原
因造成的。
05
案例分享：成功绩效辅导 实践
案例一：目标设定与评估的实践
通过提问和澄清，深入了解员 工的想法和困惑，以促进更有 效的辅导和指导。
反馈与建设性批评
提供及时、具体和建设性的反馈是绩 效辅导的重要环节，有助于员工了解 自己的表现和需要改进的方面。
鼓励员工参与讨论和反思，共同探讨 改进方案和行动计划，激发员工的积 极性和主动性。
建设性批评应以事实为基础，针对具 体行为和结果，避免主观臆断和攻击 性的言辞。
详细描述
当员工技能不足时，他们可能无法胜任工作、工作效率低下、工作质量不高等问题。这可能是由于员工缺乏必要 的技能或知识、缺乏培训或指导等原因造成的。
员工对反馈的反应
总结词
员工对反馈的反应是绩效辅导中需要注意的问题之一，可能影响辅导的效果和员工的职业发展。
详细描述
当员工对反馈产生负面反应时，他们可能表现出消极情绪、抵触心理、甚至行为上的反抗等问题。这 可能是由于员工对反馈的理解存在偏差、感到被指责或不被尊重等原因造成的。
员工缺乏动力
总结词
员工缺乏动力是绩效辅导中常见的问题之一，可能影响员工的工作表现和组织目标的实 现。
详细描述
当员工缺乏动力时，他们可能表现出消极的工作态度、工作效率低下、工作质量不高等 问题。这可能是由于员工对工作失去兴趣、感到压力过大、缺乏激励等原因造成的。
员工技能不足
总结词
第六章 绩效沟通、绩效辅导与绩效反馈《绩效管理》PPT课件
• 背景（Situation）；任务（Task）；行动（Action）； 结果（Result）
▪ BEST原则
• Behavior description（描述行为）； • Express consequence（表达后果）； • Solicit input（征求意见）； • Talk about positive outcomes（着眼未来）
❖ 五、绩效反馈的内容 ▪ 工作业绩 ▪ 行为表现 ▪ 改进措施 ▪ 下阶段目标
第三节 绩效反馈
第三节 绩效反馈
❖ 六、绩效反馈面谈实施的步骤 ▪ 设置气氛和明确目的 ▪ 利用绩效计划和评价表进行评价 ▪ 开始绩效诊断 ▪ 制定行动计划 ▪ 将面谈结果做成文档 ▪ 后续工作安排
第三节 绩效反馈
第六章 Hale Waihona Puke 效管理体系第一节 绩效沟通
❖ 一、绩效沟通的含义 ▪ 绩效沟通是指管理者与员工在绩效管理过程中持 续不断地讨论有关工作进展情况、潜在的障碍和 问题、解决问题的办法措施、管理者如何帮助员 工以及必要时修订绩效计划等的管理过程。
第一节 绩效沟通
❖ 二、绩效沟通的目的 ▪ 应对环境变化，保持工作过程的适应性 ▪ 获取信息，保持管理者对员工工作行为的导向性 ▪ 实施管理，维持绩效管理系统的有效性
❖ 一、绩效辅导的含义 ▪ 所谓绩效辅导(Performance Coaching)是指在 绩效实施过程中，管理者根据绩效计划，采取 恰当的领导风格，对下属进行持续的指导，确 保员工工作不偏离组织战略目标，并提高其绩 效周期内的绩效水平以及胜任素质的过程。
第二节 绩效辅导
❖ 二、绩效辅导沟通的必要性 ▪ 管理者需要掌握员工工作进展状况，提高员工 的工作绩效 ▪ 员工需要管理者对工作进行评价和辅导支持 ▪ 必要时对绩效计划进行调整
绩效管理中如何进行有效的沟通和辅导？
绩效管理中，有效的沟通和辅导是提升员工绩效、增进团队凝聚力、实现组织目标的关键环节。
以下是关于如何在绩效管理中进行有效的沟通和辅导的详细阐述。
一、有效沟通的实现1. 明确沟通目的：在进行沟通之前，首先要明确沟通的目的，这样才能保证沟通的有效性和针对性。
例如，可以是为了了解员工的工作进展、存在的问题、需要的支持，或者是为了传达公司的战略目标、工作要求等。
2. 选择合适的沟通方式：沟通方式的选择应根据沟通的目的、员工的性格、工作习惯等因素综合考虑。
可以选择面对面的交谈、电话、电子邮件、即时通讯工具等多种方式进行沟通。
重要的是要确保沟通方式能够迅速、准确地传达信息，同时也有利于员工表达自己的想法和意见。
3. 保持双向沟通：有效的沟通应该是双向的，既包括从上至下的信息传递，也包括从下至上的反馈。
管理者应该鼓励员工提出自己的问题和建议，积极倾听他们的声音，以便更好地了解他们的需求和想法。
4. 给予及时的反馈：及时的反馈是沟通的重要组成部分。
管理者应该定期对员工的工作进行评估，指出他们的优点和不足，并提供改进的建议。
这样可以让员工了解自己的工作表现，明确下一步的努力方向。
二、辅导技巧的运用1. 设定明确的目标：在进行辅导之前，首先要与员工共同设定明确的目标。
这些目标应该是具体、可衡量的，能够反映出员工的工作重点和期望成果。
同时，目标也要与公司的整体目标和战略相一致。
2. 提供个性化的辅导：每个员工的能力和需求都是不同的，因此辅导方式也应该个性化对待。
管理者应该根据员工的实际情况，提供有针对性的辅导和支持。
例如，对于能力较强的员工，可以给予更多的挑战和发展机会；对于能力较弱的员工，可以提供更多的指导和帮助。
3. 建立信任和尊重的氛围：在进行辅导时，管理者要注意建立与员工的信任和尊重的关系。
这要求管理者要以平等、开放的态度对待员工，尊重他们的想法和意见，鼓励他们积极参与决策和问题解决的过程。
同时，管理者也要以身作则，展示出良好的职业道德和行为规范，赢得员工的信任和尊重。
绩效辅导沟通PPT
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辅导注意事项
真诚与开放是成功辅导的基本态度 倾听与教导是绩效辅导的重要技能
随时抓住沟通机会，善用不同的辅导方式
不要忽视记录员工的工作表现
关注那些通过辅导员工能解决改进的事 管理者不要逃避辅导责任
第四页，编辑于星期五：十五点 二十七分。
谢谢观看
第五页，编辑于星期五：十五点 二十七分。
绩效辅导沟通步骤
好的开始
沟通步骤
倾听并使员工积极参与
描述员工行为
沟通要点
–建立良好的沟通氛围； –说明此次沟通的目的。
–所定工作目标进展如何？ –哪些方面进行得好？ –哪些方面需要进一步改善和提高？
–描述具体的行为，避免概括性的结论和推论； –解释行为对绩效目标产生的影响地表扬员工； –嘉奖员工表现积极的行为。
开放式询问 积极的肢体语言 聆听回馈
赞赏与批评
建议可行方案
面对强烈情绪
第二页，编辑于星期五：十五点 二十七分。
绩效辅导记录
在绩效面谈中，双方要将达成共识的结论性意见、经双方确认的关键事件或数据
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辅导注意事项
绩效辅 导追踪
绩效辅 导准备
绩效辅导沟 通
真诚与开放是成功辅导的基本态度
倾听与教导是绩效辅导的重要技能 随时抓住沟通机会，善用不同的辅导方式 不要忽视记录员工的工作表现 关注那些通过辅导员工能解决改进的事
管理者不要逃避辅导责任
–真诚、具体地表扬员工； –嘉奖员工表现积极的行为。
–沟通确认员工需改善的工作内容； 指出员工需要改进的方面，达成共识 –为提高员工的知识和技能，确认需给予的资源和支持； –与员工达成共识。
以鼓励结束谈话 形成书面记录
--以鼓励的话语结束谈话 –记录谈话重点：员工认同的事情、改进措施以及员工不认同 的事情。
绩效辅导沟通技巧
绩效辅 导追踪
绩效辅 导准备
绩效辅导沟 通
开放式询问 积极的肢体语言 聆听回馈 赞赏与批评 建议可行方案 面对强烈情绪
绩效辅导记录
绩效辅 导追踪
绩效辅 导准备
绩效辅导沟 通
在绩效面谈中，双方要将达成共识的结论性意见、经双方确认的关键事件或 数据、下一阶段绩效计划及时予以记录、整理。这就使整个绩效管理的过程 形成一个不断提高的循环。 绩效辅导记录表附后：
绩效辅导沟通步骤
沟通步骤 好的开始 倾听并使员工积极参与
–建立良好的沟通氛围； –说明此次沟通的目的。 –所定工作目标进展如何？ –哪些方面进行得好？ –哪些方面需要进一步改善和提高？
绩效 导追踪
绩效辅 导准备
绩效辅导沟 通
沟通要点
描述员工行为
给予积极的反馈
–描述具体的行为，避免概括性的结论和推论； –解释行为对绩效目标产生的影响。