绩效监控、绩效沟通与绩效辅导
中国银行员工绩效方法
中国银行员工绩效方法中国银行，作为我国四大银行之一，其员工绩效方法是银行业关注的焦点。
本文将详细探讨中国银行员工绩效方法的具体内容，以供参考。
一、绩效目标设定中国银行员工绩效方法首先从绩效目标设定开始。
银行根据年度战略规划、业务发展需求和各部门职责，明确员工的绩效目标。
这些目标既包括业务指标，如存款、贷款、中间业务收入等，也包括客户满意度、风险控制等非业务指标。
二、绩效过程管理1.绩效沟通：中国银行注重绩效沟通，要求各级管理者与员工定期进行绩效沟通，了解员工工作进展，解答员工疑问，提供必要的指导和支持。
2.绩效辅导：针对员工在绩效过程中出现的问题，中国银行提供专业的绩效辅导，帮助员工提升业务能力和工作效率。
3.绩效监控：中国银行通过信息化手段，对员工绩效进行实时监控，确保绩效目标的实现。
三、绩效考核与评价1.绩效考核指标：中国银行员工绩效考核指标分为业务指标、能力指标和态度指标三个维度，以全面评价员工的工作表现。
2.绩效考核方法：中国银行采用定量考核与定性考核相结合的方式，对员工绩效进行评价。
其中，定量考核主要通过数据对比、排名等方式进行；定性考核则通过360度评估、领导评价等方式进行。
3.绩效评价结果：中国银行对员工绩效评价结果进行分级，分为优秀、良好、合格和不合格四个等级，作为员工晋升、薪酬、激励等方面的依据。
四、绩效反馈与改进1.绩效反馈：中国银行在绩效考核结束后，及时向员工反馈绩效评价结果，指出员工在工作中存在的问题和不足，帮助员工明确改进方向。
2.绩效改进：中国银行鼓励员工根据绩效反馈，制定个人绩效改进计划，并在实际工作中落实。
五、绩效激励中国银行根据员工绩效考核结果，实施差异化激励措施。
对绩效优秀的员工，给予薪酬、晋升、培训等方面的奖励；对绩效不合格的员工，则实施相应的处罚措施。
总结：中国银行员工绩效方法旨在激发员工潜能，提升银行整体业绩。
绩效管理的八大步骤
绩效管理的八大步骤绩效管理是现代企业管理中非常重要的一个环节，它通过对员工的绩效进行衡量、监控和改进，以实现企业的战略目标。
以下是绩效管理的八大步骤。
第一步：设定明确的目标第二步：制定工作计划在设定目标后，企业应该与员工一起制定工作计划，明确工作的细节和任务分配。
工作计划应该包括具体的行动步骤、完成期限和资源分配。
这有助于员工在工作中保持清晰的方向和重点，更好地实现绩效目标。
第三步：监控绩效绩效管理的核心是对员工的绩效进行监控和评估。
企业可以通过各种手段，如定期的绩效评估、业绩考核和360度反馈等方式来监控员工的工作表现。
同时，企业还可以设立绩效指标和工作进度报告制度，对员工的工作进展进行实时跟踪和评估。
第四步：提供反馈和奖励监控绩效之后，企业需要及时地向员工提供反馈和奖励。
反馈应该是具体、准确和及时的，帮助员工了解自己的优点和改进的方向。
同时，企业还可以设立奖励制度，对绩效优秀的员工进行激励和奖励，以促进员工的积极性和动力。
第五步：进行绩效评估绩效评估是绩效管理的重要环节，它通过对员工绩效进行评估和比较，确定员工的工作成果和贡献度。
企业可以采用多种评估方法，如定性评估、定量评估和绩效排名等方式，综合考虑员工的工作质量、效率和创新能力等因素，得出客观的评价结果。
第六步：制定改进计划通过绩效评估，企业可以了解员工的优势和不足之处，并制定相应的改进计划。
改进计划应该具体明确，并包括员工个人发展的培训和提升措施。
企业可以通过内部培训、外部培训和导师计划等方式，帮助员工提升工作能力和知识水平，从而提高绩效表现。
第七步：执行改进计划制定改进计划之后，企业需要确保其顺利执行。
企业可以通过定期的进度检查和辅导指导，跟踪员工的改进情况，及时修正和调整计划。
同时，企业还应该提供必要的资源支持和培训指导，帮助员工顺利完成改进计划。
第八步：持续改进和监控绩效管理是一个持续的过程，企业应该定期回顾和总结绩效管理的效果，并进行必要的调整和改进。
绩效沟通与辅导管理办法
绩效沟通与辅导管理方法（一）绩效计划沟通辅导。
直线管理者和员工通过沟通，在、工作目标和衡量标准上达成一致。
（二）绩效行为改进辅导。
绩效考核期内，员工向直线管理者工作进展或在工作中遇到的困难和障碍，向直线管理者求助，寻求帮助和解决方法；同时，直线管理者对员工的工作与目标计划之间的出现的偏差进行及时纠正。
（三）绩效反应辅导。
直线管理者根据员工当期绩效评价结果，肯定员工业绩与优点，指出缺乏与存在问题，与员工一起分析改进措施，并确定下阶段工作方向。
（一）分级沟通，逐级负责。
坚持一级对一级负责的原那么，由直线管理者做好与直属下级的绩效沟通与辅导。
（二）定期反应，有效辅导。
直线管理者定期做好与下级的绩效沟通反应，指导和催促员工改进工作、提升业绩，并形成书面《绩效沟通反应单》（见附件一）。
（三）强化跟踪，确保实效。
由分（支）行的人力资源部门和纪检监察部门协同检查督导各级直线管理者绩效沟通与辅导的组织实施情况，并将该项工作的完成情况与直线管理者履职行为能力考核挂钩。
（一）分行层面市分行中层正职（含工作的副职）：公司金融业务部、机构金融业务部、个人金融业务部、大客户服务中心正职的绩效沟通与辅导由市分行行长负责；市分行其他部门正职的绩效沟通与辅导由分（协）管行领导负责。
市分行中层副职（含助理）的绩效沟通与辅导由分（协）管行领导负责。
市分行本部部室科长、员工的绩效沟通与辅导由所在部门主要负责人负责。
（二）一级支行层面支行行长（含主持工作的副行长）的绩效沟通与辅导由市分行行长负责。
支行副行长（含助理）的绩效沟通与辅导由分行联系行领导负责。
支行网点正职的绩效沟通与辅导由支行行长负责。
支行部门正职的绩效沟通与辅导可由支行行长负责，也可由支行分（协）管行领导负责。
部门和网点的副职（含助理）的绩效沟通与辅导可由支行分（协）管行领导负责，也可由所在部门（网点）主要负责人负责。
支行本部及网点人员的绩效沟通与辅导由所在部门（网点）主要负责人负责。
第八讲绩效管理的实施与监控
三、绩效沟通
有效沟通：借助语言和行为使听者理解所希望传播 的理念或想法。
编码
媒介
解码
ห้องสมุดไป่ตู้
发出者
反馈
噪音
接收者
反应
沟通过程模型
三、绩效沟通
4. 绩效沟通的分类：正式的沟通 非正式的沟通
（一）正式的沟通 1）定期的书面报告、报表 2）定期的会议沟通 3）一对一会谈
三、绩效沟通
（二）非正式的沟通 1）走动式管理 2）工作间歇时沟通（茶吧、咖啡厅） 3）非正式会议（“务虚会”） 4）开放式办公
四、绩效反馈与绩效辅导
1. 绩效反馈的含义
绩效反馈是使员工了解自身绩效水平的一种手段。绩效 反馈是绩效沟通最主要的形式；同时绩效反馈是任何一个人 力资源主管都必须掌握的重要技能。
2. 绩效辅导
联系绩效目标和绩效考核的中间环节，这一阶段是体现 管理者管理水平和领导艺术的主要环节，这个过程的好快直 接影响着最终的业绩成败。
一、绩效监控
2.监控过程承担的两项任务：
通过持续不断地沟通对员工给予支持，并修正工
作任务与目标之间的偏差 记录工作过程中的关键事件或绩效数据，为绩效 评价提供信息
一、绩效监控
3.绩效监控的目的和内容 绩效监控的目的：通过提高个体绩效水平改进部 门和团队的绩效
绩效监控的内容：一般是在确定的绩效周期内员
三、绩效沟通
双向沟通的绩效管理过程 计划
监控
员工
参与制定 反馈沟通 反馈求助
主管
员工 反馈指导 主管
考核
反馈
员工
自我评定 反馈说明 发扬改进
主管
员工 反馈鼓励 主管
三、绩效沟通
绩效管理,绩效辅导,绩效面谈与沟通技巧
? 个人魅力在沟通中的作用? 绩效辅导与反馈的步骤
? 绩效考核面谈工作准备工作
? 考核面谈：怎么谈？
? 考核面谈：选什么地方？
? 考核面谈：坐多远？
? 绩效评估面谈"七原则'
? 面谈中如何倾听你的员工
? 如何提供反馈负面反馈
? 绩效面谈可能遇到的问题分析
? 避免评估标准理解误差的措施
? 绩效面谈与改进
? 绩效考核结果与员工职业发展
? 绩效面谈实际演练
第四讲管理者的人际沟通提升
? 缺乏沟通的原因：技能、意愿、氛围
? 高效沟通的六大步骤
? 沟通的三大要素和内容
? 不同性格对沟通的影响
? 高效倾听的过程与好处
? 有效倾听的技巧
? 创造好的倾听环境
? 非语言沟通的特点。
《绩效管理学》大学本科教案第六章绩效沟通与辅导
第六章绩效沟通与辅导◎【引导案例】◎第一节绩效沟通◎第二节绩效数据的收集和记录◎第三节绩效辅导过程中的一线经理※<标题一>【引导案例】A公司管理层的人员每年会接受一次小组评估。
这个小组的组成人员有：被评估人的经理，经理的经理以及另外一个部门里比被评估人级别高的经理。
评估小组的会议由一位人力资源部的人员主持，不邀请被评估人参加。
会议讨论的结果被记录下来，有时便被用来作为评定绩效工资和决定培训发展计划的依据。
无论是在召开评估会议之前，还是评估会议结束之后，小组都不会同被评估人进行沟通。
至于与被评估人沟通是否会与规章相违背，组织并没有对此做任何明确的表示。
而有一点倒是十分明确：被评估人绝对不会知道评估小组的总结报告、自己的绩效等级和潜力等级。
只有少数一些经理人会对即将进行的评估事宜进行商谈。
有的经理人负责确定员工可能希望得到哪方面的反馈意见，确定员工对自己事业前景的看法和对培训的要求；有的经理人负责研究评估小组的总结报告；还有的经理人根据评估的结果为被评估者制定相应的培训发展计划。
这种评估方式招来各种抱怨，有人说公司实施的同一套评估制度，但执行评估的经理人却有各自不同的方式，评估是否具有真实性和公平性；被评估人从来都不知道自己绩效完成的情况，不知自己的优势和劣势在哪儿；员工弄不清楚自己的发展方向；员工只是一味地按要求工作，没有人征求他们的意见。
绩效辅导指的是管理人员就员工完成工作目标的过程进行辅导。
现代的绩效管理与传统的绩效考评一个很重要的区别就在于：在绩效计划制定和最终绩效评价和反馈期间，绩效实施不再是员工或管理者单方面的事，而是管理者和员工不断反馈，反复沟通，共同完成的过程。
这个中间环节是绩效管理过程中耗时最长、最关键的一个环节。
在整个绩效期间管理者和员工之间是否能做好持续的绩效辅导与沟通决定着绩效管理的成败。
在这里管理人员更多的是扮演者辅导员的角色，帮助员工不断的改进工作方法和技能，解决工作中遇到的困难。
用绩效辅导和绩效面谈实施技巧
三、绩效面谈的流程和技巧
绩效面谈的定义
面谈前的准备
绩效面谈的五大步骤
3.1.1、绩效面谈的定义--绩效面谈是什么
绩效面谈是一种正式的沟通 ✓ 每次绩效评估后都会进行，与每一位下属面谈 ✓ 双方事先精心准备 ✓ 围绕工作和事实的理性交流 ✓ 常规化、制度化管理活动
绩效面谈是一种双向的沟通 ✓ 主管：将绩效评估的依据、结果以及期望反馈给下属 ✓ 下属：表达自己的看法和期望 ✓ 双方：就下一步工作目标和改进计划达成共识
2.3.3、GROW辅导模型实际应用—选择
1. ----你将如何改变当前的状况? 2. ----你还有什么其它选择？ 3. ----告诉我你都有哪些可能的选择方案，暂时不要去考滤它们是否可行？ 4. ----你以前看到过别人遇到类似的情况，或者说你自已曾遇到这种情况吗？ 5. ----你可以向哪些人求助？ 6. ----你想听听我的建议吗？ 7. ----你最喜欢什么样的解决方案？ 8. ----这些选择方案都各有什么利弊？ 9. ----什么样的选择方案似乎最有趣的？ 10. ----将所有选择方案按照可行性及趣味性排出顺序？ 11. ----你准备采用哪种方案？
2.1.3、如何进行绩效观察
第二步：从哪里收集信息
外部客户 内部客户 下属自己 主管自己 其他员工
例：
你们部门的小李表现不错呀！上一次我们的一个 客户需要10套样品，我们部门的样品刚好全用完了， 偶尔碰见你们的小李，他二话不说就把培训时留在你 们部门的样品全找了出来，帮了我们的大忙”。
对于此类的信息，可以采纳的是小李帮忙找样 品的事实，不能采纳的是“小李表现不错”的评价
2.3、GROW辅导模型
目标 Goal
现状 Reality
如何进行有效的员工绩效反馈与辅导
如何进行有效的员工绩效反馈与辅导在现代企业管理中，员工绩效反馈与辅导是一项至关重要的任务。
有效的员工绩效反馈与辅导能够帮助员工认识自身的工作表现，并提供指导和支持，进一步提升员工的工作能力和整体绩效。
本文将介绍如何进行有效的员工绩效反馈与辅导。
一、建立积极沟通氛围员工绩效反馈与辅导的前提是建立积极的沟通氛围。
领导者应该注重与员工的日常沟通，包括及时回应员工的问题和反馈，倾听员工的想法和意见。
在团队会议或一对一的沟通中，领导者应真诚地表达对员工工作的认可，并给予适当的鼓励和赞扬，以促进员工的积极性和工作动力。
二、设定明确的目标和指标在员工绩效反馈与辅导过程中，设定明确的工作目标和指标是十分重要的。
领导者和员工应共同制定具体、可衡量的目标，并明确每个目标对应的指标和时间节点。
这样一来，员工能够清晰地知道自己的工作职责和任务，也便于领导者在反馈时对照指标进行评估和辅导。
三、定期进行绩效评估定期进行绩效评估是有效员工绩效反馈与辅导的基础。
领导者应制定合适的评估周期，例如每季度或每半年进行一次评估。
评估过程中，可以采用多种评估方法，包括员工自评、同事评价和领导者评估。
绩效评估结果应及时向员工反馈，并针对评估结果进行深入分析和讨论，以找出团队和个人的问题，并提供相应的辅导和改进方案。
四、及时反馈与辅导及时的反馈与辅导是有效的员工绩效管理的核心。
领导者应在绩效评估后及时与员工面谈，将评估结果以及个人表现的优点和改进的方向进行详细解释和讨论。
在反馈过程中，领导者应注重以积极的方式传递信息，鼓励员工参与自我反思和问题解决，并共同制定行动计划和提升方案。
同时，领导者还应提供资源和支持，帮助员工实施改进措施并达到更好的绩效水平。
五、持续跟进和支持员工绩效反馈与辅导不应只是一次性的活动，而是一个持续的过程。
领导者应定期跟进员工的改进行动和绩效表现，及时提供支持和反馈。
在日常工作中，领导者应密切关注员工的工作进展，提供必要的指导和培训，帮助员工不断优化工作方法和流程，提高工作效率和绩效水平。
绩效管理的四大环节也是一个PDCA的过程
绩效管理的四大环节也是一个PDCA的过程绩效管理是一个世界性的难题，因为它是一个系统工程。
绩效管理分为以下四个环节：一、绩效计划：可能是绩效管理最重要的一个环节。
二、绩效监控与绩效辅导。
三、绩效考核：注意绩效考核仅仅是绩效管理的一个环节，当然可能是最关键的环节四、绩效反馈与结果应用：包括绩效改进。
PDCA循环是美国质量管理专家休哈特博士首先提出的，由戴明采纳、宣传，获得普及，所以又称戴明环。
PDCA循环的含义是将质量管理分为四个阶段，即Plan(计划)、Do(执行)、Check(检查) 和 Action(处理)。
这一工作方法也是企业管理各项工作的基本方法，比如绩效管理的四大环节恰好也是一个PDCA的过程。
一、Plan(计划)：绩效计划1、前期准备：有清晰的企业战略、岗位说明书、组织结构图。
2、制订较完善的绩效考核制度。
3、制订可操作的绩效目标与绩效计划：A计划来源：公司战略目标、年度发展计划、部门及岗位职责。
B达成一致：考核指标（关键指标在5个左右，不超过8个）、权重、考核方式及目标。
二、Do(执行)：绩效监控与绩效辅导。
1、绩效监控：是为了掌握员工的工作绩效而进行的一系列活动：了解工作进展、收据绩效数据，如考勤、工作日志、生产报表、备忘录、事故报告等。
2、绩效辅导：在掌握员工绩效的情况下而进行的一系列活动：绩效面谈、绩效指导或帮助、对偏离目标的行为进行纠偏等。
3、注意事项：A本环节直接影响绩效管理的成败，容易在绩效跟踪、信息记录（不全）和数据收集（不准确）方面出现偏差。
B偏差原因：理念跟不上、实施技能缺乏和企业管理基础薄弱。
C纠正与预防措施：沟通、培训与宣传。
三、Check(检查)：绩效考核1、注意事项：打分趋中或不同考核人的分数相差大。
2、解决方法：集体打分或强制分布法。
四、Action(处理)：绩效反馈与结果应用，包括绩效改进。
1、绩效反馈：员工与直接上级共同回顾员工的表现。
注意事项：A绩效反馈不做记录或记录不详细：要及时纠正，因为这是绩效改进的重要依据。
绩效监控
昆明天易集团绩效监控绩效监控就是指在绩效计划实施过程中，管理者与下属通过持续得绩效沟通，采取有效得监控方式多下属得行为及绩效目标得实施情况进行监控，并提供必要得工作指导与工作支持得过程。
绩效监控得目得:确保组织、部门及个人绩效目标得达成。
一、组织层面（一)本公司自绩效协议签订起开始绩效监控环节,采用以下绩效监控得方法:1、书面报告。
下级以文字或图表得形式向上级报告工作进展情况，有定期(如:日志、周报、月报、季报、年报等）与不定期(重大工作得专项报告）两种类型.2、绩效会议.管理者与下属就重要得绩效问题通过召开会议得形式进行正式沟通.3、走动式管理。
高层领导者通过实地调研，与绩效计划执行者面对面沟通。
(二)昆明天易集团绩效监控内容１、组织系统协同监控.管理者需要对组织系统得协同性进行监控,确保所有人得工作行为与工作产出都能为实现组织战略目标服务。
２、关键流程得监控.对于关键流程得监控在于识别战略性流程、衡量战略性流程、改进战略性流程三个阶段.3、个人绩效得监控。
绩效监控得落脚点就是个人绩效得监控。
管理者需要通过对下属绩效目标得完成情况进行及时监控,保证下属及时达成绩效目标进而推动部门与组织绩效目标得顺利实现.(三)在绩效监控得过程中,本公司把绩效沟通、绩效辅导、绩效信息得准确收集作为绩效监控成功得重要手段。
1、绩效沟通。
就是管理者与下属为了实现绩效目标而开展得建设性、平等、双向与持续得信息分享与思想交流.1)绩效沟通得目得：A、通过绩效沟通可以帮助下属提升能力;B、通过绩效沟通能及时有效地掌握员工得工作情况与工作心态，发现问题解决问题,确保员工工作方向与工作结果得正确;C、通过绩效沟通能客观公正地评价员工得工作业绩；Ｄ、通过绩效沟通能提高员工得参与感、工作积极性与满意度；E、通过有效得沟通使员工发现自己得不足与短处，确立改进得重点与改进得方向2)绩效沟通得内容A、下属工作情况B、下属工作进度Ｃ、员工绩效评价结果D、工作变更情况3)绩效沟通得方式:Ａ、正式得绩效沟通a、正式得书面报告b、定期会面:包括管理者与下属之间一对一得会面与有管理者参加得团队会谈.B、非正式得绩效沟通:非正式绩效沟通有较好得及时性，非正式沟通没有固定得模式,利于管理者得运用。
绩效监控与辅导
内容:在绩效周期内员工对绩效计划的实施和完成情况，以及这一过程的态度和
行为。
三、绩效辅导的作用 绩效辅导三作用，帮助员工定任务，营造氛围重学习，提供机会重协作。
（一）与员工建立一对一的密切联系，提供反馈与支持。
（二）营造一种鼓励员工承担风险、勇于创新的氛围。
（三）为员工提供学习机会。
【能力要求】进绩效的机会时。 4.当员工通过培训掌握了新技能时。 （二）辅导方式
辅导方式有三种，指示型传授技能，方向型侧重引导，鼓励型侧重鼓励。
1.指示型辅导——基于关于怎样完成任务的具体指示，传授技能，跟踪执行情 况。（老实勤奋型员工） 2.方向型辅导——主管人员进行方向性引导。（灵光型员工） 3.鼓励型辅导——不必介入到具体细节，秩序基于鼓励和适当的建议。（优秀型 员工）
（一）绩效计划沟通 1.目标制定的沟通 2.目标实施的沟通 （二）绩效辅导的沟通 作用是将问题解决在执行过程中对员工过做绩效目标执行情况及时进行了解，跟 踪计划进度馈给员工 2.分析未完成目标员工的原因——内因or外因 3.分析完成目标员工——内因or外因 （四）绩效改进沟通 1.提出绩效改进目标 2.研究绩效改进方案
三、绩效沟通的重要性
（一）通过沟通，才能设定共同认可的绩效目标。。 （二）通过沟通，才能在履行目标职责过程中不断勘误，提高效率 （三）通过沟通，才能绩效目标考核思想一）正式的绩效沟通 1.正式的书面报告（没有标准模板）
2.定期会面——最常见的形式是管理者与员工之间的一对一会面 （二）非正式的绩效沟通：及时性 1.走动式的沟通 2.非正式会议沟通 3.工作间休息
三、绩效沟通的技巧 沟通方法有技巧，态度坦诚表信任，信息具体显品质，员工想法要知道，问题成 绩一起看，注意倾听巧沟通，及时处理不消极，多提建议保绩效。
绩效辅导与绩效沟通
绩效辅导与绩效沟通所谓绩效辅导是指管理者与员工讨论有关工作进展情况，潜在的障碍和问题，解决问题的办法措施，员工取得的成绩以及存在的问题，管理者如何帮助员工等信息的过程。
它贯穿于整个的管理过程，不是仅仅在开始，也不是仅仅在结束，而是贯穿于绩效管理的始终。
第一阶段：绩效目标的设定与辅导第一步：告知员工公司的战略目标与任务，实现信息共享，这很重要，让员工共同分享公司的目标；第二步：将公司的目标分解到部门，再分解到员工，在充分沟通和理解的基础上确定员工的绩效目标，设定KPI指标；第三步：KPI指标必须符合SMART原则：S——指明确性，绩效目标是具体的、特定的工作指标，不能笼统；绩效辅导：目标设置要有具体任务、衡量标准、达成措施、完成期限等要求，使考核人能够很清晰的看到部门的月计划要做哪些那些事情，计划完成到什么样的程度，从而让员工明确个人的工作任务。
M——指可衡量性，可衡量、可量化的工作指标，遵循“能量化的量化，不能量化的质化”的原则；绩效辅导：使制定人与考核人有一个统一的、标准的、清晰的可度量的标准，杜绝在目标设置中使用形容词等概念模糊、无法衡量的描述。
对于目标的可衡量性应该首先从数量、质量、时间、成本、上级或客户的满意程度五个方面来进行，如果仍不能进行衡量，可考虑将目标细化，细化成多个分目标后再从以上五个方面衡量，如果还不能衡量，还可以将完成目标的工作进行流程化，通过流程化使目标可衡量。
A——指可实现性，指绩效指标在付出努力的情况下可以实现，避免设立过高或过低的目标；绩效辅导：目标设置要坚持员工参与、上下沟通，使制定的工作目标在部门及个人之间达成一致。
既要使工作内容饱满，也要具有可实现性。
遵循“跳一跳，够得着”的原则。
R——指现实性，相关性，指绩效指标是实实在在的，可以证明和观察；是与本职工作相关联的；绩效辅导：工作目标的设定，是要和岗位职责相关联的，不能跑题。
目标的相关性是指实现此目标与其他目标的关联情况。
绩效管理循环的四个环节
绩效管理循环的四个环节绩效管理循环是一个系统性的过程，旨在持续提升个人、部门和组织的绩效。
这个循环通常包括四个核心环节。
它们相互关联、相互支持，共同构成了完整的绩效管理体系。
以下是这四个环节的详细解析: 1.绩效计划定义与目的:绩效计划是绩效管理过程的起点，主要解决在新的绩效周期内，员工应该做什么事情、事情应该做到什么程度。
以及为什么做、何时应做完、员工的决策权限等相关问题。
通过管理者与员工的充分沟通，明确绩效目标，并达成共识。
关键要素:●工作任务:明确员工在绩效周期内需要完成的具体工作。
●考核指标:设定衡量工作成果的标准或指标。
●绩效目标:根据考核指标设定的具体、可衡量的目标。
●行动方案:为实现绩效目标而制定的具体行动计划。
●考核标准:明确绩效评价的准则或标准。
●考核周期:规定绩效计划执行和评估的时间范围。
2.绩效监控(或绩效实施与辅导)定义与目的:员工按照绩效计划开展工作，管理者在这一阶段要对员工进行指导和监督，及时解决发现的问题，并根据实际情况对绩效计划进行调整。
关键任务:●组织:确保员工了解并遵守绩效计划。
●监督:定期检查员工的工作进度和绩效表现。
●辅导:为员工提供必要的支持和帮助，解决工作中遇到的问题。
作用:确保绩效计划的顺利执行，及时发现并解决问题，提高绩效管理的有效性。
3.绩效评价定义与目的:通过收集的数据和信息，判断员工的绩效是否达到绩效目标要求。
这是绩效管理过程的核心环节，也是技术性最强的一个环节。
操作步骤:●明确考核人员:确定负责绩效评价的人员或团队。
●拟定考核计划:制定详细的考核计划和流程。
●编制和修订考核表:设计科学合理的考核表格。
并根据需要进行修订。
●收集考核数据:收集与员工绩效相关的数据和信息。
●考核员工绩效:根据考核标准和数据对员工绩效进行评价。
●开展绩效面谈:与员工进行面谈，反馈评价结果，并听取员I的意见和建议。
●受理绩效申诉:对员工的申诉进行处理和回应。
作用:客观、公正地评价员工的绩效表现，为后续的绩效反馈和绩效改进提供依据。
绩效管理四部曲
绩效管理四部曲绩效管理四部曲员工的绩效管理分四步走：目标制定、绩效辅导、绩效评价、结果反馈。
下面我们来看看绩效管理四部曲有哪些?想了解更多相关内容请关注店铺!1目标制定：领导者和员工达成共识目标的制定是为了牵引，而不是为了管控。
牵引是一种正向的引导，引导可以让人快乐的不断挑战自己。
绩效管理应该分为个人绩效和组织绩效，而组织的执行力是需要落实到个人的自控力上的，自控力的第一特征是建立客观可达成的目标。
为了避免员工陷入“间歇性踌躇满志，持续性混吃等死”的循环，各级主管需要帮助员工看清目标实现的障碍，在与员工协商的基础上确定工作目标。
目标制定的一般步骤是：1、制定绩效计划。
2、员工参与和承诺，以理服人。
3、达成共识：考核目标，绩效指标，改进点。
设计目标时，必须符合SMART原则：1、绩效指标必须是具体的(specific)，以保证其明确的牵引性。
2、绩效指标必须是可衡量的(measurable)，必须有明确的衡量指标。
3、关键绩效指标必须是可以达到的(attainable)，不能因指标的无法达成而使员工产生挫折感，但这并不否定其应具有挑战。
4、绩效指标必须是相关的(relevant)，它必须与公司的战略目标、部门的任务及职位相关。
5、关键绩效指标必须是以时间为基础的(time-based)，必须有明确的时间要求。
除了用SMART制定目标外，管理者还必须跟员工在进行经验复盘、同行对标、资源盘点后，用SWOT分析法，和员工一起分析优势(strengths)、劣势(weaknesses)、机会(opportunities)、威胁(threats)等，让员工自己判断自身现状和目标之间的差距后，找到解决方案，需要最大程度地帮助员工扫清障碍。
2绩效执行中辅导：绩效管理真正的核心理想的管理状态是围绕目标的过程管控，我们应该否定了“只关注结果，不管过程”的管理方式。
管理者必须在下属绩效形执行过程中予以有效的指导，并把下属在业绩形成过程中存在的比较突出的问题、良好的表现以及管理的指导，如实随时记录在“行为指导记录”中，以便为实施绩效管理积累客观依据。
部门负责人绩效管理培训绩效辅导与绩效考核
权值因子判断表达例
工作内容 序号 工作内容 工作1 工作2 工作3 工作4 工作5 工作6 评分值
1
工作1 X 4 4 3 3 2
16
2
工作2 0 X 3 2 4 3
12
3
工作3 0 1
X1
22
6
4
工作4 1 2 3 X 3 3
12
5
工作5 1 0
21
X2
6
6
工作6 2 1
21
2X
8
绩效面谈
绩效面谈旳概念
绩效面谈
➢ 拟定绩效改善计划
✓ 面谈旳一种主要内容就是拟定下阶段改善要点和 改善计划
小结
绩效管理旳特点
关键思想在于不断提升组织和员工旳绩效 绩效管理是一种连续沟通旳过程 不但仅是成果评价，更强调过程 强调各级管理者旳参加和管理责任
变化是痛苦旳，但变化是必须旳， 成功需要我们咬紧牙关不断旳坚持
绩效辅导
➢ 绩效沟通贯穿一直
✓ 沟通不是仅仅在开始，也不是仅仅在结束， 而是贯穿于绩效管理旳整个一直，需要连续 不断地进行。所以，业绩旳辅导也是贯穿整 个绩效目旳达成旳一直。
✓ 贵在坚持 在 可能是一种挑战，可能不太乐意做。但习惯
成自然。帮助下属改善业绩应是当代管理者 旳一种涵养，一种职业道德。当然它更是一 种责任，一种优异旳经理首先是一种负责任 旳人。 所以，贵在坚持。
绩效面谈
绩效面谈旳环节
面谈准备
时间与地点准备和安排 有关数据和分析旳准备
绩效面谈
发明一种融洽旳沟通气氛 首先肯定工作成绩 让员工多讲话 对事不对人 以寻找问题产生原因，谋求处理方法为目旳 防止对抗与冲突旳出现
绩效面谈
绩效辅导方法与沟通技巧
员工之间的冲突
总结词
员工之间的冲突是绩效辅导中需要关注的问 题之一，可能影响团队的凝聚力和工作效率 。
详细描述
当员工之间存在冲突时，他们可能表现出争 吵、对立、沟通不畅等问题。这可能是由于 目标不一致、资源分配不均、个性不合等原
因造成的。
05
案例分享：成功绩效辅导 实践
案例一：目标设定与评估的实践
通过提问和澄清，深入了解员 工的想法和困惑，以促进更有 效的辅导和指导。
反馈与建设性批评
提供及时、具体和建设性的反馈是绩 效辅导的重要环节，有助于员工了解 自己的表现和需要改进的方面。
鼓励员工参与讨论和反思，共同探讨 改进方案和行动计划，激发员工的积 极性和主动性。
建设性批评应以事实为基础，针对具 体行为和结果，避免主观臆断和攻击 性的言辞。
详细描述
当员工技能不足时，他们可能无法胜任工作、工作效率低下、工作质量不高等问题。这可能是由于员工缺乏必要 的技能或知识、缺乏培训或指导等原因造成的。
员工对反馈的反应
总结词
员工对反馈的反应是绩效辅导中需要注意的问题之一，可能影响辅导的效果和员工的职业发展。
详细描述
当员工对反馈产生负面反应时，他们可能表现出消极情绪、抵触心理、甚至行为上的反抗等问题。这 可能是由于员工对反馈的理解存在偏差、感到被指责或不被尊重等原因造成的。
员工缺乏动力
总结词
员工缺乏动力是绩效辅导中常见的问题之一，可能影响员工的工作表现和组织目标的实 现。
详细描述
当员工缺乏动力时，他们可能表现出消极的工作态度、工作效率低下、工作质量不高等 问题。这可能是由于员工对工作失去兴趣、感到压力过大、缺乏激励等原因造成的。
员工技能不足
总结词
第六章 绩效沟通、绩效辅导与绩效反馈《绩效管理》PPT课件
• 背景（Situation）；任务（Task）；行动（Action）； 结果（Result）
▪ BEST原则
• Behavior description（描述行为）； • Express consequence（表达后果）； • Solicit input（征求意见）； • Talk about positive outcomes（着眼未来）
❖ 五、绩效反馈的内容 ▪ 工作业绩 ▪ 行为表现 ▪ 改进措施 ▪ 下阶段目标
第三节 绩效反馈
第三节 绩效反馈
❖ 六、绩效反馈面谈实施的步骤 ▪ 设置气氛和明确目的 ▪ 利用绩效计划和评价表进行评价 ▪ 开始绩效诊断 ▪ 制定行动计划 ▪ 将面谈结果做成文档 ▪ 后续工作安排
第三节 绩效反馈
第六章 Hale Waihona Puke 效管理体系第一节 绩效沟通
❖ 一、绩效沟通的含义 ▪ 绩效沟通是指管理者与员工在绩效管理过程中持 续不断地讨论有关工作进展情况、潜在的障碍和 问题、解决问题的办法措施、管理者如何帮助员 工以及必要时修订绩效计划等的管理过程。
第一节 绩效沟通
❖ 二、绩效沟通的目的 ▪ 应对环境变化，保持工作过程的适应性 ▪ 获取信息，保持管理者对员工工作行为的导向性 ▪ 实施管理，维持绩效管理系统的有效性
❖ 一、绩效辅导的含义 ▪ 所谓绩效辅导(Performance Coaching)是指在 绩效实施过程中，管理者根据绩效计划，采取 恰当的领导风格，对下属进行持续的指导，确 保员工工作不偏离组织战略目标，并提高其绩 效周期内的绩效水平以及胜任素质的过程。
第二节 绩效辅导
❖ 二、绩效辅导沟通的必要性 ▪ 管理者需要掌握员工工作进展状况，提高员工 的工作绩效 ▪ 员工需要管理者对工作进行评价和辅导支持 ▪ 必要时对绩效计划进行调整
绩效管理中如何进行有效的沟通和辅导？
绩效管理中，有效的沟通和辅导是提升员工绩效、增进团队凝聚力、实现组织目标的关键环节。
以下是关于如何在绩效管理中进行有效的沟通和辅导的详细阐述。
一、有效沟通的实现1. 明确沟通目的：在进行沟通之前，首先要明确沟通的目的，这样才能保证沟通的有效性和针对性。
例如，可以是为了了解员工的工作进展、存在的问题、需要的支持，或者是为了传达公司的战略目标、工作要求等。
2. 选择合适的沟通方式：沟通方式的选择应根据沟通的目的、员工的性格、工作习惯等因素综合考虑。
可以选择面对面的交谈、电话、电子邮件、即时通讯工具等多种方式进行沟通。
重要的是要确保沟通方式能够迅速、准确地传达信息，同时也有利于员工表达自己的想法和意见。
3. 保持双向沟通：有效的沟通应该是双向的，既包括从上至下的信息传递，也包括从下至上的反馈。
管理者应该鼓励员工提出自己的问题和建议，积极倾听他们的声音，以便更好地了解他们的需求和想法。
4. 给予及时的反馈：及时的反馈是沟通的重要组成部分。
管理者应该定期对员工的工作进行评估，指出他们的优点和不足，并提供改进的建议。
这样可以让员工了解自己的工作表现，明确下一步的努力方向。
二、辅导技巧的运用1. 设定明确的目标：在进行辅导之前，首先要与员工共同设定明确的目标。
这些目标应该是具体、可衡量的，能够反映出员工的工作重点和期望成果。
同时，目标也要与公司的整体目标和战略相一致。
2. 提供个性化的辅导：每个员工的能力和需求都是不同的，因此辅导方式也应该个性化对待。
管理者应该根据员工的实际情况，提供有针对性的辅导和支持。
例如，对于能力较强的员工，可以给予更多的挑战和发展机会；对于能力较弱的员工，可以提供更多的指导和帮助。
3. 建立信任和尊重的氛围：在进行辅导时，管理者要注意建立与员工的信任和尊重的关系。
这要求管理者要以平等、开放的态度对待员工，尊重他们的想法和意见，鼓励他们积极参与决策和问题解决的过程。
同时，管理者也要以身作则，展示出良好的职业道德和行为规范，赢得员工的信任和尊重。
绩效监控
昆明天易集团绩效监控绩效监控是指在绩效计划实施过程中，管理者与下属通过持续的绩效沟通，采取有效的监控方式多下属的行为及绩效目标的实施情况进行监控，并提供必要的工作指导与工作支持的过程。
绩效监控的目的：确保组织、部门及个人绩效目标的达成。
一、组织层面（一）本公司自绩效协议签订起开始绩效监控环节，采用以下绩效监控的方法：1、书面报告。
下级以文字或图表的形式向上级报告工作进展情况，有定期（如：日志、周报、月报、季报、年报等）和不定期（重大工作的专项报告）两种类型。
2、绩效会议。
管理者和下属就重要的绩效问题通过召开会议的形式进行正式沟通。
3、走动式管理。
高层领导者通过实地调研，与绩效计划执行者面对面沟通。
（二）昆明天易集团绩效监控内容1、组织系统协同监控。
管理者需要对组织系统的协同性进行监控，确保所有人的工作行为和工作产出都能为实现组织战略目标服务。
2、关键流程的监控。
对于关键流程的监控在于识别战略性流程、衡量战略性流程、改进战略性流程三个阶段。
3、个人绩效的监控。
绩效监控的落脚点是个人绩效的监控。
管理者需要通过对下属绩效目标的完成情况进行及时监控，保证下属及时达成绩效目标进而推动部门和组织绩效目标的顺利实现。
（三）在绩效监控的过程中，本公司把绩效沟通、绩效辅导、绩效信息的准确收集作为绩效监控成功的重要手段。
1、绩效沟通。
是管理者和下属为了实现绩效目标而开展的建设性、平等、双向和持续的信息分享和思想交流。
1)绩效沟通的目的：A、通过绩效沟通可以帮助下属提升能力；B、通过绩效沟通能及时有效地掌握员工的工作情况和工作心态，发现问题解决问题，确保员工工作方向和工作结果的正确；C、通过绩效沟通能客观公正地评价员工的工作业绩；D、通过绩效沟通能提高员工的参与感、工作积极性和满意度；E、通过有效的沟通使员工发现自己的不足和短处，确立改进的重点和改进的方向2)绩效沟通的内容A、下属工作情况B、下属工作进度C、员工绩效评价结果D、工作变更情况3)绩效沟通的方式：A、正式的绩效沟通a、正式的书面报告b、定期会面：包括管理者与下属之间一对一的会面和有管理者参加的团队会谈。
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领导方式
情境领导模式对于领导者与下属关系的看法大 体上如同家长与孩子的关系。
当孩子越来越成熟并能承担责任时，家长需要 逐渐放松控制。
赫塞和布兰查德确认了四种具体的领导风格— —从高度的指示型至高度的放任型。
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领导者的类型
指示型：领导者定义角色，告诉下属应该干什么、 怎样干以及何时何地去干。
推销型：领导者同时提供指导性的行为与支持性 的行为。
参与型：领导者与下属共同决策，领导者的主要 角色是提供便利条件及沟通。
授权型：领导者提供很少的支持或指导，由下属 自己决定。
低关系 低任务
低
高 M4
情境领导模型
★内控型下属对参与型领导更为满意。 ★当任务结构不清时，成就取向型领导将会提高下属的
期待水平，使他们坚信努力必会带来成功的工作绩效。
路径—目标理论
领导行为 •指导 •支持 •参与
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第三章 绩效监控
主要内容
1、绩效监控的误区 2、绩效管理中一线经理 3、沟通、绩效沟通、建设性沟通的含义 4、绩效沟通的内容 5、绩效沟通的方法 6、绩效辅导 7、绩效数据的收集
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第一节 绩效监控
案例：小张的辞职信
小张是一家电信公司的项目经理，在公司里一直干得很不错。几天前他 却突然把一封辞职信放到了总经理的桌子上。
黄总，您好! 我不得的不遗憾的对您说，我要走了。您知道，去年一年我
最有效的领导行为依赖于下属的能力和动机。 当下属对于完成某一任务既无能力又不情愿时，领导者
就需要给他们明确而且具体的指示； 如果下属缺乏能力，但却愿意从事工作，则领导者需要
表现出高任务行为，以弥补下属能力的欠缺，并采用高 关系行为试图使下属在心理上“领会”领导者的意图； 如果下属有能力却不愿意从事工作，则管理者需要运用 支持性和参与性的风格； 如果下属既有能力又愿意，则领导者不需要做太多事情。
张某
一、绩效监控中的误区
误区一：绩效管理重要的是计划和评估，中间的过程 是员工自己工作的过程。
误区二：对员工绩效管理就是要监督检查员工的工作， 要时刻关注员工的工作过程。
绩效管理是一种目标管理，经理人员应该花主要精力 关注员工的工作结果，也就是工作目标的达成情况。
误区三：认为花费时间做记录是一种浪费。 绩效管理实施和管理的过程中主要需要做的事情：一
是持续的绩效沟通；二是对工作表现的记录。
二、绩效管理中的一线经理
（一）员工不喜欢什么样的管理者 1、主管人员在别人面前批评某个员工 2、把坏情绪发泄到员工身上 3、与下属缺乏沟通的主管人员 4、言行前后不一致的主管人员 5、总以老眼光看人
二、绩效管理主管领导风格的选择
权变的观点 1、领导情景理论
们的网络建设速度实在太快了，这也是在同行业中公认的速度。 但您是否知道,为了能完成公司的目标，我们有多少周末没有休息， 多少个晚上没有睡觉呢？
虽然您交给我的任务我并不总是完成的那么完美，但您有没 有问过我是否有什么困难啊!事实上，困难我可以自己克服，但很 多事情我是多么想早一点儿知道解决的办法，而不是到最后才知 道。您除了坐在自己的办公室里，就是与大老板开会。我真的很 盼望能多与您沟通，那天我发了一个电子邮件给您，向您讲了一 些工作上的事情，可是很长时间都没有得到您的答复。因此，我 决定不再等下去了。很抱歉在公司这么忙的时候离开。高来自关系高任务
行
低关系
为
高关系 低任务
高任务 高关系
任务行为 高
成中
低
M3 熟
M下2属的成熟度 M1
2、路径-目标理论
由罗伯特·豪斯(Robert House)开发的一种有关领导 的权变模型。
路径-目标理论(path-goal theory)的核心在于，领导
者的工作是帮助下属达到他们的目标，并提供必要的 指导和支持以确保他们各自的目标与群体或组织的总 体目标相一致。 “路径-目标”的概念来自于这样的信念：有效的领导 者通过明确指明道路来帮助下属实现工作目标，并为 下属清理前进路途中的各种障碍从而使下属的这一旅 行更为顺利。
查德认为下属的成熟度水平是权变变量。 两个领导维度：任务与关系 四种领导方式
下属在领导中的作用
下属可以接纳也可以拒绝领导者。 无论领导者做什么，其效果都取决于下属的活动。
成熟度
个体完成某项具体任务所具备的能力和意愿的程度。 工作成熟度：知识、技能、经验 心理成熟度：做事的意愿和动机 分为： M4：有能力，愿意 M3：有能力，不愿意 M2：没有能力，愿意 M1：没有能力，不愿意
两种情境变量
一类是下属工作环境特征 另一类是下属个性特点 例如：
★与具有高度结构化和安排完好的任务相比，当任务不明 或压力过大时，指示型领导会带来更高的满意度。
★当下属完成结构化任务时，支持型领导会带来更高的 员工绩效和满意度。
★对于认知能力强或经验丰富的下属来说，指示型的领 导可能被视为累赘多余。
豪斯的四种领导行为
指示型领导者让下属知道期望他们的是什么，以及完成 工作的时间安排，并对如何完成任务给予具体指示；
支持型领导者十分友善，并表现出关怀下属的个人需求； 参与型领导者则与下属共同磋商，并在决策之前充分考
虑下属的建议； 成就取向型的领导设置有挑战性的目标，并期望下属实
现自己的最佳水平。
保罗·赫塞(Paul Hersey)和肯·布兰查德(Ken Blanchard)开发的领导模型被管理技术开发专家们
广为推崇，这一模型称为情境领导理论(situational
leadership theory，缩写为SLT)。 情境理论是一个重视下属的权变理论。 领导的成功来自于选择正确的领导风格，赫塞和布兰