运作管理案例-玩具小熊麦当劳和汉堡王快餐店
案例汉堡王1
– 长柜台、点餐机 – 灯光菜单板 – 食品记录器 – 按顺序配餐：冷饮、热饮、三明治、甜点心、薯条 – 多队列：每个点餐机前一条队列 – 顾客排队和点餐时间为2分3秒 – 客流量增加的时候，开放更多的窗口，并增加一个和 多个后备支援者帮助配餐，需要团队合作与协调的能 力
汉堡王Burger King ——用你自己的方式去拥有(HAVE IT YOUR WAY)
汉堡王的发展
1954年，吉姆· 麦克拉摩(James McLamore)和大卫· 埃杰顿
(David Edgerton )在迈阿密创建汉堡王公司 1956年，南佛罗里达餐馆公司(South Florida Restaurants, Inc.) 并入汉堡王 1957年，华堡三明治(WHOPPER® Sandwich)出现在汉堡王 的菜单上 1961年，麦克拉摩和埃杰顿获得全国和全球特许经营权 (Franchise) 1963年，汉堡王走向世界，两家海外特许经营店在波多黎 各开张 1967年，弗尔堡公司(Pillsbury Company )斥资1800万美元购 买汉堡王公司 1975年，开设免下车窗口（Drive-thru）
案例：汉堡王和麦当劳
陈剑 清华大学 经济管理学院
美国的快餐行业
美国连锁快餐市场份额
16.60% 其它
4.00% 肯德基 KFC 4.60% 杰克在盒 Jack in the Box 13.20% 温迪 Wendy's
43.10% 麦当劳 McDonald's
18.50% 汉堡王Berger Kingபைடு நூலகம்
麦当劳McDonald’s ——我就喜欢(i’m lovin’ it)
麦当劳的发展
1948年，迪克(Dick )和麦克· 麦当劳(Mac McDonald)两兄弟在加利
《管理学基础》案例：麦当劳公司的控制系统
《管理学基础》案例：麦当劳公司的控制系统麦当劳公司以经营快餐闻名于世。
自1955年，克洛克在美国创办了第一家麦当劳餐厅起，如今公司旗下最知名的麦当劳品牌拥有已超过32000家快餐厅，分布在全球121个国家和地区。
在中国目前共拥有1000余家餐厅，2013年预计达到2000家。
麦当劳金色的拱门允诺：每个餐厅的菜单基本相同，而且“质量超群，服务优良，清洁卫生，货真价实”。
它的产品、加工和烹制程序乃至厨房布置，都是标准化，严格控制的。
麦当劳公司通过详细的程序、规则和条例规定，使分布在世界各地的所有麦当劳分店的经营者和员工们都遵循一种标准化、规范化的作业。
公司对制作汉堡包、炸土豆条、招待顾客和清理餐桌等工作都事先进行翔实的动作研究，确定各项工作开展的最好方式，然后再编成书面的规定，用以指导各分店管理人员和一般员工的行为。
公司在芝加哥开办了专门的培训中心——汉堡包大学，要求所有的特许经营者在开业之前都接受为期一个月的强化培训。
回去之后，他们还要对所有的工作人员进行培训，确保公司的规章条例得到准确的理解和贯彻执行。
为了确保所有特许经营分店都能按统一的要求开展活动，麦当劳公司总部的管理人员还经常走访、巡视世界各地的经营店，进行直接的监督和控制。
有一次巡视中发现某家分店自行主张，在店厅里摆放电视机和其他物品以吸引顾客，这种做法因与麦当劳的风格不一致，立即得到了纠正。
除了直接控制外，麦当劳公司还定期对各分店的经营业绩进行考评。
为此，各分店要及时提供营业额和经营成本、利润等方面的信息，使总部能够把握各分店的经营动态和出现的问题，以便商讨和采取改进的对策。
麦当劳公司的再一个控制手段，是在所有经营分店中塑造公司独特的组织文化，这就是大家熟知的“质量超群，服务优良，清洁卫生，货真价实”口号所体现的文化价值观。
麦当劳公司的共享价值观建设，不仅在世界各地的分店，在上上下下的员工中进行，而且还将公司的一个主要利益团体——顾客也包括进这支建设队伍中。
运营管理案例 麦当劳
运营管理案例分析——--麦当劳的运营管理分析第五组梁秋月32013020104 薛顺琴32013020084宣懿家32013020118郭季凡32013020131麦当劳的使命和愿景•使命——质量、周到的服务、清洁的环境、为顾客提供更有价值的食品•愿景——成为世界上最好的快餐厅，控制全球食品服务业选址策略麦当劳迅速发展成为世界上最大的快餐企业.其餐馆遮布全球，如今已超过31 000家。
它们每天为5 200万顾客服务，年累计销售额近600亿美元.与此同时,行业竞争日愈激烈，如果占据更广大的市场份额,如何合理选择新的店址也成为其面临的一个新的问题。
而麦当劳公司在这一点上的成功经验是值得我们学习、研究和借鉴的。
确实作为世界上最大的连锁快餐集团，麦当劳的店铺选址非常有特色。
经常吃麦当劳的人会有印象：几乎每一个麦当劳店生意都是很兴隆的。
究其原因，除了品牌的因素外，店址的选择也是其中至关重要的条件。
选到了合适的地点,等于生意成功了一半.选址方案分析a。
程序化在选址问题上,麦当劳有一本厚达千页的规范手册作为指导,一切都程序化。
广泛而详尽的店址决策系统,包括了人口统计数据库和以人口统计为基础的专业营销研究机构的决策支持。
麦当劳借助此系统能将目标店址方圆五至七里范围内的消费群和竞争态势做出透彻分析,充分保证了麦当劳商铺选址上的万无一失。
b。
根据选址原则仔细分析针对目标消费群。
麦当劳经营定位于年轻人、儿童和家庭成员，所以选点必须在这些人出没的地方或繁华闹市人潮涌动之所.着眼于今天和明天：麦当劳选点，要求20年不变。
讲究醒目。
设点一定要在一楼或二楼的临街店堂，要有透明落地玻璃窗，让路上行人感到麦当劳的文化氛围。
不急于求成.黄金地段的房价往往过高,当房主要价超过投资心理价位时,麦当劳一般不急于求成。
优势互动.麦当劳往往选择品牌知名度和信誉度较高的“家乐福”、“沃尔玛"等知名百货企业来开店中店,这样既可为百货企业带来客源，又吸引逛商场的顾客到麦当劳就餐。
案例报告-运作管理-汉堡王-第五组-121018
客户点单
前台录入订单
Input
Output
备餐区生成订单
备餐区生成订单
准备产品
后台准备餐点
前台配餐
配餐完毕
点餐过程（平均230秒）
汉堡王运作流程分析
时间是下午13：00 -13:30小组成员分别进行点单计时，得出以上数据。高峰期等待时间为2-3分钟，按照汉堡王的标准流程，点餐和备餐应该在150秒内完成，以上基本符合要求。参与点餐人数合计为3人。
汉堡王企业介绍
Have it your way!
汉堡王在中国的北京、天津、上海、南京、西安、广州、深圳、杭州、厦门、泉州、中山都有分店。时至今日，汉堡王在中国大陆有67家分店。最近，2012年6月1日在无锡也开设了一家分店。 全球第二大餐饮公司——汉堡王 05年6月在上海开出其在华的第一家店，店址位于上海静安区南京西路。 对于刚刚进入中国的汉堡王而言，能否复制其在国外的成功，现在来看是个未知数。 汉堡王计划未来5-7年在中国开1000家餐厅，目前63。
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9、静夜四无邻，荒居旧业贫。。三月-21三月-21Saturday, March 27, 202110、雨中黄叶树，灯下白头人。。07:34:3407:34:3407:343/27/2021 7:34:34 AM11、以我独沈久，愧君相见频。。三月-2107:34:3407:34Mar-2127-Mar-2112、故人江海别，几度隔山川。。07:34:3407:34:3407:34Saturday, March 27, 202113、乍见翻疑梦，相悲各问年。。三月-21三月-2107:34:3407:34:34March 27, 202114、他乡生白发，旧国见青山。。27 三月 20217:34:34 上午07:34:34三月-2115、比不了得就不比，得不到的就不要。。。三月 217:34 上午三月-2107:34March 27, 202116、行动出成果，工作出财富。。2021/3/27 7:34:3407:34:3427 March 202117、做前，能够环视四周；做时，你只能或者最好沿着以脚为起点的射线向前。。7:34:34 上午7:34 上午07:34:34三月-219、没有失败，只有暂时停止成功！。三月-21三月-21Saturday, March 27, 202110、很多事情努力了未必有结果，但是不努力却什么改变也没有。。07:34:3407:34:3407:343/27/2021 7:34:34 AM11、成功就是日复一日那一点点小小努力的积累。。三月-2107:34:3407:34Mar-2127-Mar-2112、世间成事，不求其绝对圆满，留一份不足，可得无限完美。。07:34:3407:34:3407:34Saturday, March 27, 202113、不知香积寺，数里入云峰。。三月-21三月-2107:34:3407:34:34March 27, 202114、意志坚强的人能把世界放在手中像泥块一样任意揉捏。27 三月 20217:34:34 上午07:34:34三月-2115、楚塞三湘接，荆门九派通。。。三月 217:34 上午三月-2107:34March 27, 202116、少年十五二十时，步行夺得胡马骑。。2021/3/27 7:34:3407:34:3427 March 202117、空山新雨后，天气晚来秋。。7:34:34 上午7:34 上午07:34:34三月-219、杨柳散和风，青山澹吾虑。。三月-21三月-21Saturday, March 27, 202110、阅读一切好书如同和过去最杰出的人谈话。07:34:3407:34:3407:343/27/2021 7:34:34 AM11、越是没有本领的就越加自命不凡。三月-2107:34:3407:34Mar-2127-Mar-2112、越是无能的人，越喜欢挑剔别人的错儿。07:34:3407:34:3407:34Saturday, March 27, 202113、知人者智，自知者明。胜人者有力，自胜者强。三月-21三月-2107:34:3407:34:34March 27, 202114、意志坚强的人能把世界放在手中像泥块一样任意揉捏。27 三月 20217:34:34 上午07:34:34三月-2115、最具挑战性的挑战莫过于提升自我。。三月 217:34 上午三月-2107:34March 27, 202116、业余生活要有意义，不要越轨。2021/3/27 7:34:3407:34:3427 March 202117、一个人即使已登上顶峰，也仍要自强不息。7:34:34 上午7:34 上午07:34:34三月-21
浅谈麦当劳的运作管理
《运作管理》小组案例浅谈麦当劳的运作管理指导老师：许志端教授小组成员：翁章卫唐秀玉姜志强吴新友肖文（麦当劳餐厅福建/江西地区人力资源总监）麦当劳的运作管理1955年世界第一家麦当劳餐厅由创始人雷-克洛克在芝加哥成立，黄金双拱门下的美味汉堡和亲切服务，立刻受到各界人士的欢迎；今天麦当劳在全世界6大洲的超过120多个国家中拥有超过30，000家餐厅，每天为全世界4，500万以上的人士提供超值美味的麦当劳汉堡，并且每3小时就有一家麦当劳在世界每个角落诞生！快速扩展的惊人速度，使得走遍世界各地，几乎都可以看得到代表快速服务餐饮业连锁品牌与领导者的黄金双拱门。
如此庞大的企业在竞争日益激烈的市场中是如何保持不败的地位呢？一、麦当劳的战略在麦当劳有一套的战略组成了服务的核心.1. 首先是麦当劳愿景：成为提供全球最佳用餐经验的快速服务餐厅。
这一理想，是要通过麦当劳对顾客的品牌承诺而得以实现。
2. 麦当劳的品牌承诺麦当劳认为：“顾客进入我们的餐厅，便是进入我们的品牌，而当我们以世界第一的质素满足并超过他们的期望时，我们便造就了对麦当劳品牌有归属感的顾客，正是他们构成企业持续盈利增长的基础。
”麦当劳提供给顾客东西，可以高度概括为一种承诺：“满怀欢乐，充满活力，我们自豪的为顾客提供麦当劳独有的用餐经验，带给每一位顾客每一次光临与众不同的感觉，并带来欢笑。
”这一承诺可用麦当劳全球系统的奋斗口号加以表述：“全心为你带来欢笑！”3. 麦当劳的优势麦当劳将品牌战略体现于每个餐厅、每个市场和每个国家来实现了麦当劳的品牌承诺。
价格最相宜：麦当劳的价格最具吸引力，能使人们成为麦当劳的常客。
最佳食品：麦当劳一贯提供顾客追求和喜爱的美食，在食品创新方面领导潮流。
关心爱护儿童：麦当劳不仅赢得儿童的喜爱，而且通过每个餐厅的社区公益计划和遍及全世界的麦当劳叔叔慈善之家慈善活动，真心关心爱护他们。
最清洁最安全：在这一方面，麦当劳是举世无双的佼佼者。
大学生创业计划书案例：“熊宝宝”快餐
大学生创业计划书案例：“熊宝宝”快餐“熊宝宝”快餐公司创业计划“我想证明我有创办和经营一个大公司的能力，我会让麦当劳快餐公司的名声响彻全世界！” “我不敢贪天之功，事实上，我给他们成为百万富翁的机会，他们完成了自己的潜能所能达到的成就高峰，我们最多只是提供了方法而已。
” 麦当劳快餐公司创办者：雷·克罗克本小组此次商业计划的目的：发展中国自己真正意义上的快餐行业，利用合理的投资和有效的管理，建立一家大型快餐连锁公司：“熊宝宝”快餐公司。
关于“熊宝宝”快餐公司本公司取名“熊宝宝”快餐公司，以快餐连锁店的形式经营。
我们将请专人为本公司设计统一的标志，统一的风格：以绿色为主旋律，体现“清洁.卫生.价值.可爱”的经营特点。
对公司经营特点的理解可概括为：清洁：体现在视觉.触觉等感官上的满足；卫生：体现在食品质量上的要求；价值：体现在心理上的满足；可爱：体现在公司形象的可亲近性上；我们将向大众提供的产品是：方便.可口的中式快餐和友好.细致的服务。
公司创建者们的执着追求是：“不仅是利润，更是服务和文化”。
公司将向社会提供最优质的服务，在行业树立经营的文化，而利润是实现这些经营理念的自然产品。
我们认为，任何行业的快速发展都离不开一个积极健康的主流理想之引导。
而目前我国中式快餐行业的发展，正缺乏的是这样一种理想的引导。
我们愿意成为这个行业理想的倡导者。
我们希望本公司能成为大众优质服务的信仰和理想，同时成为中式快餐行业健康发展的促进剂。
我们将在发展拓广公司业务的同时，带动本行业竞争走向良性发展的道路，结果是双嬴的局面（win-win game），从而最终在总体上促进中式快餐的形成和发展。
本小组的组成成员正是基于这样一种共同的理想和信念而走到了一起，萌发了创建“熊宝宝”快餐公司的念头。
经过努力而细致的工作，最终导致了这份商业计划的诞生。
“熊宝宝”快餐公司的创建和运营资金将由创建者.投资者和未来公司员工按购股形式获得。
麦当劳成功案例分析_麦当劳管理案例分析
麦当劳成功案例分析_麦当劳管理案例分析麦当劳是全世界最大的餐饮连锁企业，麦当劳的经营策略和模式，已经成为大部分连锁企业争相模仿的对象，在全球拥有强大的品牌号召力和市场占有率。
以下是店铺分享给大家的关于麦当劳成功案例分析，欢迎大家前来阅读!麦当劳成功案例分析1：这才是我们认识的麦当劳1、麦当劳公司曾经面临哪些机遇和威胁?它是如何处理的?还有什么别的选择吗?麦当劳几乎不存在什么机遇可言，一切有利于其快速发展的因素都已经不再具备，麦当劳所面临的是如何走好下坡路，在01、02年连续两年利润下滑麦当劳全球关175家店就是很好的说明，尽管在后来的几年利润回升，但是好景不会长久，身缠市场饱和、竞争加剧、菜单问题、特许经营商之间的矛盾等诸多痼疾，麦当劳意识到仅靠市场营销手段可能无法医治这些问题。
其实这些都不是最关键的，重要的是竞争对手蜂拥而起，世界各地都会出现更多代表当地特色，口味鲜美、服务一流的快餐企业。
毕竟，快餐业是没有什么技术含量的行当。
美国文化的吸引力在不断下降，将来我们还会那么崇拜美国文明吗?当然麦当劳一直在不段的创新、推出更多适应当地口味的本土化产品，也可以利用他在店面布局上的优势，赢得竞争的优势，可惜大家都知道，任何行业一旦竟如这种群狼夺食的阶段，每家企业的日子都不会好过。
麦当劳最终能够仰仗的“核心竞争力”并非Q、S、C、V，因为Q(Quality:品质)、S(Service:服务)、C(Cleanliness:清洁)、V(Value:价值)这些都是很容易模仿和做到的。
那究竟还有什么可以支撑这个庞大的世界快餐业巨头的生存呢?那就是麦当劳真正的盈利模式——“以快餐吆喝，以地产盈利”。
麦当劳的收入中，约有1/3来自直营店，其他全部来自加盟店，而这一部分收入的90%来自房租。
2、麦当劳公司进入欧洲市场以前，很少有人相信在欧洲快餐会取得成功。
你认为麦当劳公司为什么会成功?它采用了什么战略?这种战略与麦当劳在亚洲所采取的战略有何不同?麦当劳不论在欧洲还是亚洲还是任何地方，他始终坚守本土化策略，尽力去满足迎合消费者，可以说作为现代连锁经营的开创者，他的所有作为都是成功的，他在每个地方的具体做法都不相同，但是根本策略都是一样的，坚持Q、S、C、V，本土化的产品，紧跟消费着的消费动向，但是这些都不能维持而可持续的成功、毕竟没有人正真会喜欢这种单调的，机械的食物，吃饭毕竟不是简单的摄食，对于生活质量不段提高的人来说，吃饭是生命意义的一部分。
案例分析-案例5-(麦当劳)
阳光营销案例(5)麦当劳的凯蒂促销简介为了庆祝千禧年的到来．麦当劳在新加坡组织了一系列购买超值套餐就赠送一套6个穿有婚纱服的凯蒂玩具的活动。
凯蒂是来自玩具制造商三丽欧的一种在日本很流行的无嘴猫玩具，它是三丽欧最大财富的缔造者。
按照麦当劳的促销活动，客户只要以4．5新元购买一套超值套餐就可购买一个穿着婚纱的凯蒂或丹尼尔玩具(丹尼尔是凯蒂的雄性配对物) 在服务至上的这个东南亚小国，麦当劳用赠送凯蒂这种方式来表达其对忠诚顾客的感谢。
在这6周和每一周，麦当劳都推出一对全新的配有不同的婚纱礼服的凯蒂。
第一对是为了庆祝千禧年的到来。
用鹿角装饰在太空时代婚纱服上。
这次促销活动最后用的是中国婚纱服。
来自其他国家的婚纱服也很有特色，例如韩国和马来西亚。
每一种设计都有40万对凯蒂和丹尼尔玩具。
麦当劳(共有113个销售点)的每个销售点平均销售出2 000对凯蒂。
在第一对凯蒂被推出之前的3个月，赖芬妮(Fanny Lai)女士——新加坡麦当劳餐厅的营销主管说：“尽管在一些系列促销活动中推出这些玩具(所谓的麦当劳玩具)，但食物还是公众关心的焦点。
这些玩具以成本价销售，是给我们这些支持和光顾麦当劳的顾客的一种回馈。
”猫之战玩具的需求量是很大的，许多人为了得到星期四早上发布的新玩具，甚至在前一天傍晚就开始排长龙等待。
据报道，在销售穿着西方婚纱服的凯蒂浪漫情侣玩具时，有超过25万人在销售场所开放之前就开始排队等候了。
并且有一系列的报道称，在排队买玩具的人中发生了打架等野蛮行为，甚至发生了骚乱。
尽管有警察来维持治安，但是在排队过程中还是导致了几起打架事件，而且麦当劳的玻璃门在群众的互相推搡下被撞得粉碎，几名顾客被扎伤，一些人在购买这些令人垂涎的玩具时被捕，还有一些人被罚款。
在排队等候购买凯蒂时，还有一些人因为过度疲劳而晕倒。
其中有一名男士，他已经等候了将近12个小时，而第二天早上他发现麦当劳的员工开了另外一扇门(而不那扇门)，他进行了抗议，在他拒绝停止抗议的情况下被执法机关依法逮捕了。
案例报告 运作管理 汉堡王 第五组
时间顺序 排队时间（秒）点餐时间（秒）备餐时间（秒） 1 0 43 60 2 148 80 120 3 120 60 58
平均（秒） 89 61 79
汉堡王企业介绍
汉堡王独特的火烤技术在全球广受欢迎，成为全 球核心菜单和本地产品的基本制作方式。汉堡王采 用独有的摄氏370度高温火烤设备与自动翻烤肉片， 在火烤过程中，高温将肉质的美味和汁水锁住，同 时去除多余的脂肪和油质，带出原汁原味，多汁而 不油腻的口感。告别普通的油炸烹饪方式，在汉堡 王™你可以享受到最独特的火烤美味。
平均（秒） 89 61 79
前台情况记录
1
点餐流程分析
2
3
点餐流程改进建议
汉堡王运作流程分析
时间顺序 排队时间（秒）点餐时间（秒）备餐时间（秒） 1 0 43 60 2 148 80 120 3 120 60 58
平均（秒） 89 61 79
工作人员
1.前台-2名 2.后台-3名 3.值班经理-1名 4.清洁人员-1名
减少产品柔性，多提供标准配置产品，增加效率减少等待时间
汉堡王运作流程分析
时间顺序 排队时间（秒）点餐时间（秒）备餐时间（秒） 1 0 43 60 2 148 80 120 3 120 60 58
平均（秒） 89 61 79
后台情况记录
4
汉堡制作流程分析
5
6
制作流程改进建议
汉堡王运作流程分析
时间顺序 排队时间（秒）点餐时间（秒）备餐时间（秒） 1 0 43 60 2 148 80 120 3 120 60 58
麦当劳与汉堡王运作流程比较 时间顺序 排队时间（秒）点餐时间（秒）备餐时间（秒） 1 0 43 60 2 148 80 120 3 120 60 58 平均（秒） 89 61 79
浅论快餐店的生产运作管理——以麦当劳、肯德基为例
浅谈快餐店（餐饮业)的生产运作管理——以麦当劳、肯德基为例摘要：在世界餐饮行业中，麦当劳和肯德基代表着一个难以企及的高度.一个是拥有3万多家门店,世界第一的快餐巨头；一个是拥有1万多家门店,全球第二、中国第一的餐饮帝国；它们提供着互为竞争的产品和服务，运营与管理的操作手法似乎尖锋相对,却都获得了巨大的成功。
其中的奥妙何在，本文用生产运作管理理论浅谈二者成功之道.关键词：麦当劳；肯德基；生产运作管理；餐饮业McDonald’s Plaza麦当劳餐厅（McDonald’s Corporation）是大型的连锁快餐集团，在世界上大约拥有三万间分店，主要售卖汉堡包、薯条、炸鸡、汽水、沙拉等.麦当劳餐厅遍布在全世界六大洲百余个国家.在很多国家麦当劳代表着一种美国式的生活方式。
1990年第一家麦当劳进驻中国大陆地区，从此，这个快餐店就开始了它在中国大陆地区的本地化进程.据数据，2001年麦当劳的总收入达到148。
7亿美元，净利润为16。
4亿美元。
肯德基(Kentucky Fried Chicken肯塔基州炸鸡），通常简称为KFC，是来自美国的著名连锁快餐厅，由哈兰·山德士上校于1952年创建。
同麦当劳类似，主要出售炸鸡、汉堡、薯条、汽水等西式快餐食品。
1987年11月12日,中国大陆第一家肯德基餐厅在北京前门开业。
数据显示，在2010年的前9个月中，肯德基中国营业额增长了29%达到5。
82亿美元,而美国的利润只有4。
95亿美元。
像麦当劳一样,百盛打入中国市场已经20多年，但是增长只是最近几年的事,肯德基开始抢占麦当劳在中国的市场。
从近几年的数据看来，肯德基成功了，肯德基的市场占有率远超麦当劳。
一、生产运作管理理论生产运作管理是对生产运作系统的设计，运行与维护过程的管理，它包括对生产运作活动进行计划，组织和控制。
传统生产管理主要是以工业企业，特别是制造业为研究对象,其注目点主要是一个生产系统内部的计划和控制，一般称为狭义的生产管理学,其内容主要是关于生产的日程管理和在制品管理。
MBA汉堡王运作案例分析
4
运作系统差异对竞争策略的影响
I ‘m lovin’ it. 竞争策略 目标客户 欢乐餐饮
Have it your way. 满足个性化饮食喜好 工厂工人、公司职员、学生 旅游人群、上街购物的当地 居民
有儿童的家庭
对运作系统的要求
强调快速地提供大量食品
强调根据顾客喜好提供特殊定制化产品
结果
标准化、面向库存生产
谢
谢！
实地调研数据
时间 地点 门店基本情 况 2013年09月30日9：00—13:00 世贸商城汉堡王餐厅
营业5年，隶属国贸集团，特许经营店，营业时间8：30---22:00，座位数180，无自 有卫生间，为儿童设施，主要提供汉堡，小食和冷热饮，高峰时段每日11：30--13:00和周末
就餐人数
从闲时到忙时 就餐人数的变 化
汉堡王 运作系统 分析
1 2 3
实地调研情况 运作流程分析 运作系统的差异 运作系统差异对竞争策略的影响 运作流程与系统差异对运作管理的影响
4
5
1
实地调研情况
小组实地调研情况
• 地点：世贸商城汉堡王餐厅 • 时间：2013年9月30日9点-13点 • 组员：2012级I班第五小组 • 内容： 观察高峰期客人点用餐 组员点餐感受服务 观察员工数量/工作区别和制作流程 访谈餐厅经理
高峰期与非高峰期对比
时间段 员工 工作内容
高峰期
5人
值班经理1人:机动,根据岗位需要随时提供帮助 前台3人:2人固定点单并配餐，另外1人帮忙配餐 厨房2人:烤制肉饼，面包，炸鸡块，制作汉堡等 后台1人：准备肉饼，面包等原料补充
值班经理1人:店内巡视，跟客户交流 前台1人:1人负责点单及配餐 厨房2人:烤制肉饼，面包，炸鸡块，制作汉堡等 餐厅1人：打扫，擦拭 后台1人：准备肉饼，面包等原料补充
运作管理-汉堡王案例(1)
1. 仅有一排点单队伍； 2. 点单和配餐由同一名服务
员完成； 3. 协助点单服务员转为其他
工作；
company name
汉堡王 VS 麦当劳在运作的差异
汉堡王
1. 产品组合相对复杂和个性化； 2. 沙发座椅的安排舒适，但是增 加了顾客停留时间，且占用较大 空间； 3.点单员询问顾客需求缺乏引导 和推荐，降低了点单的效率； 4.餐厅内没有儿童游乐设施。
汉堡王运作能力评价
与顾客之间的 交流直接有效
流程高度标准化
合理的库存安排
运作能力
各道工序衔接紧密
高峰阶段应急处 理能力一般
合理的排班计划
company name
能力与需求之间的平衡手段
需求
能力
▪ 根据日平均消费频率进行员工人数安排，满足高低峰时段的工作量； ▪ 以高低峰时间的客流量，进行针对的库存安排； ▪ 对顾客的消费需求预测； ▪ 引进先进的设备，或对现有设备进行技术改良。
company name
汉堡王顾客就餐流程
高峰时段
低峰时段
进入餐厅
高峰时段5分 钟以上
闲暇时段1-2 分钟
点单
1-2分钟 1-2分钟
付款
1-2分钟
3-4分钟
离开餐厅
10分钟 10分钟
30S以内
就坐用餐
2分钟以上
取餐
company name
就餐过程可能涉及的员工
内场 制作
✓ 汉堡站操作员工 ✓ 煎锅站操作员工
company name
高低峰时段人员变化情况
汉堡王世贸二期员工工作时间表 8：30——22：30
高峰时段
时间 人数 时间 人数
麦当劳公司的营销管理（案例）（五篇范例）
麦当劳公司的营销管理（案例）（五篇范例）第一篇：麦当劳公司的营销管理(案例)麦当劳公司的营销管理麦当劳公司以经营快餐闻名遐迩。
1955年，克洛克在美国创办了第一家麦当劳餐厅，其菜单上的品种不多，但食品质量高，价格廉，供应迅速，环境优美。
连锁店迅速发展到每个州，至1983年，国内分店以超过6000家。
从1967年，麦当劳在加拿大开办了首家国外分公司以后国外业务发展很快。
到1985年国外销售额约占它的销售总额的1/5。
在40多个国家里，每天都有1800多万人光顾麦当劳。
麦当劳金色的拱门允诺：每个餐厅的菜单基本相同，而且“质量超群，服务优良，清洁卫生，货真价实”。
它的产品、加工和烹制程序乃至厨房布置，都是标准化的，严格控制的。
为此它撤销了在法国的第一批特许经营权，因为他们尽管盈利可观，但未能达到在快速服务和清洁方面的标准。
麦当劳的分店都由当地人所有和经营管理。
鉴于快餐饮食业维持产品质量和服务水平是其经营成功的关键，因此，麦当劳公司在采取特许连锁经营这种战略开辟分店和实现地域扩张的同时，就特别注意对各连锁店的管理控制。
如果管理控制不当，使顾客吃到不对味的汉堡包或受到不友善的接待，其后果就不仅是这家分店将失去这批顾客及周边人光顾的问题，还会波及影响到其他分店的生意，乃至损害整个公司的信誉。
为此，麦当劳公司制定了一套全面、周密的控制方法。
麦当劳公司主要是通过授予特许权的方式来开辟连锁分店。
其考虑之一，就是使购买特许经营权的人在成为分店经理人员的同时也成为该分店的所有者，从而在直接分享利润的激励机制中把分店经营得更出色。
特许经营使麦当劳公司在独特的激励机制中形成了对其扩展中的业务的强有力控制。
麦当劳公司在出售其特许经营权时非常慎重，总是通过各方面调查了解后挑选那些具有卓越经营管理才能的人作为店主，而且事后发现其能力不符合要求则撤回这一授权。
麦当劳公司还通过详细的程序、规则和条例规定，使分布在世界各地的所有麦当劳分店的经营者和员工们都遵循一种标准化、规范化的作业。
运营管理_13案例分析
运营管理_13案例分析Case 01麦当劳在中国市场的运营战略摘要：本案例描述了麦当劳的愿景和使命以及实现⽅略。
麦当劳留给⼈们印象最深刻的是其标准化：标准化的餐单、标准化的店⾯布置、标准化的流程等。
“快”与“餐”是快餐店的两个要旨。
快捷是⼈们选择快餐店的第⼀动因，餐饮的最⼤内涵是⾷品安全与健康。
标准化把“快”与“餐”很好地结合在了⼀起。
在餐饮标准化的基础上，麦当劳通过“快”与“餐”兑现了其愿景与使命。
案例还介绍了肯德基以及星巴克和哈根达斯在中国市场上就本⼟化所进⾏的布局。
⾯对这样的割据，麦当劳是把餐饮标准化进⾏到底还是⾛上本⼟化之路？这⽆疑是摆在麦当劳⾯前的⼀道选择题。
关键词：快餐企业运营战略本⼟化国际化梁⼥⼠拉着5岁⼥⼉的⼿迈出了车门。
正要⾛进超市，孩⼦突然说“我要吃麦当劳！”梁⼥⼠下意识地看了⼀下表，现在还不到11点钟。
不到吃午餐的时间呀。
顺着⼥⼉⼿指的⽅向，梁⼥⼠看到了麦当劳标志性的黄⾦双拱门。
这时，梁⼥⼠明⽩了，孩⼦⼀定是回忆起了上次在麦当劳⼉童乐园的愉快经历。
麦当劳是总部设在美国的⼀家快餐连锁企业，提供以汉堡包⾷品为主的标准菜单。
⾃1955年雷?克洛克（Ray Kroc）开设第⼀家餐馆以来，麦当劳餐馆迅速向国内外扩张。
到⽬前为⽌，在121个国家拥有超过32 000家餐厅，每天为4 600万顾客提供服务。
⾃1990年深圳第⼀家餐厅开业起，麦当劳⾄今在中国⼤陆开店总数超过1700家，拥有员⼯超过9万名。
2011年，中国跃升为全球第三⼤市场。
麦当劳的愿景就是成为世界上最好的快餐厅。
其使命植根于以下三个⽅⾯：（1）成为全世界每个社区中的最佳雇主；（2）每家餐厅都为顾客提供最卓越的服务；（3）通过品牌扩张，借助创新及技术优势，实现利润的持久增长。
那么，麦当劳如何通过运营战略来兑现其使命和愿景呢？⼈们可能并不认为麦当劳提供的⾷物是世界上最好的，但都认为它是世界上最好的快餐店。
万变不离其宗，作为快餐，最为核⼼的⼀定是“快”与“餐”。
运作管理案例玩具小熊麦当劳和汉堡王快餐店
对汉堡王就餐运作的建议
• 1、改善配餐服务：
• 汉堡王的客户属于商务级顾客，这类顾客对于卫生、健康的要求较 高。这也很符合汉堡王的产品定位。但运作流程没有很好体现这一 点。
4
420 2100.0
5 添加发声设备 0.75
3
420 1680.0
6
包装
0.33
2
420 2545.5
一个班次 25个/包 67.2 84.0 63.0 84.0 67.2 101.8
一周七天，每天三班生产的玩具小熊
七天，三班
序号
工序
加工时间 工人 工作时间 产出
25个/包
1
填充
1.5
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8820 35280.0 1411.2
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8820 44100.0 1764.0
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缝制身体
2.4
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8820 33075.0 1323.0
4
粘贴五官
0.8
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8820 44100.0 1764.0
5 添加发声设备 0.75
3
8820 35280.0 1411.2
6
包装
0.33
2
8820 53454.5 2138.2
一个班次结束时各工序累积库存
LOGO
玩具小熊，麦当劳和汉堡王快餐店
玩具小熊制作流程图
原材料
填充 缝制外衣
麦当劳与汉堡王运作系统比较
排队：90s
点单：90s
等待：120s
找位：20s
窗口数：5个，高峰期全部开放 座位数：楼下+楼上共约140个 现场人员：值班经理1人，前台~主窗口 4人+McCafe2人，后台4人，配餐4人， 餐厅卫生5人，宅急送2人
调研时间：2013年10月2日16:30~17:00（非高峰期） 以在该时间段内进入餐厅的具体某一客人为例
实际在运作过程中，为缩短交货期，使用的是ATO(Assembly to order)的概念: 按订 单装配，因此实际上是混合型生产。
在运作上，同时属于生产运作和服务运作两种类型，采用标准化配料和操作流程来提 高生产效率
通过岗位分工方式，分离前台和后台的服务，通过有效管理及设备便利，使得流程更 顺畅高效
✓高品质的、营养均衡 的美味食品 ✓更多选择和更多欢笑 ✓重视商品新价值的开 发
物料加工流程——成型类
对需要加工 的原材料进 行塑形
信息系统支持
信息化点餐系统“Made For You”（简称“MFY”）
A 系统对所有食品都设置了特定模式，能自动控制烹制时间 将前端柜台与后端厨房无缝连接在了一起：点餐信息都能实时反 应到厨房流水线，计算机代替了原本的商品制作指示员的角色
市
市场地位
场
平
及 竞 争 策 略
Vs vs
价 中 偏 高
产品 定价
市场 目标
运作流程对比
麦当劳：
所有产品都是标准产品 成批备货生产，充分备货，产品一致性好
——快速，便捷，标准化但客户选择较少
原材料 成品/半成品
顾客点单
客制/标准
交付
汉堡王：
流水线方式，储存半成品，按客户要求进行后期加工 交货速度稍慢，汉堡客制化口味独特
麦当劳运营管理方案
麦当劳运营管理方案一、引言麦当劳是全球知名的跨国连锁快餐公司，总部位于美国伊利诺伊州芝加哥。
其业务遍布全球，为世界各地的顾客提供美味、快捷的餐饮服务。
随着全球化的发展和经济的不断增长，麦当劳在全球范围内都有着极大的市场潜力。
在中国，麦当劳也拥有着广泛的市场份额，成为了众多中国消费者快餐选择的首选之一。
为了更好地运营麦当劳的业务，提升服务质量，实现持续增长，本文将对麦当劳的运营管理进行深入分析，并提出相应的管理方案。
本文将分为以下几个部分：麦当劳运营管理的背景介绍、运营管理的重要性、现状分析、运营管理的目标和原则、运营管理的具体措施以及风险评估和应对措施等内容。
二、运营管理的背景介绍麦当劳是一家始终以顾客为中心，致力于提供快捷方便、美味可口的餐饮服务的公司。
其成功的背后离不开优秀的运营管理。
麦当劳的运营管理包括了从选址、设计、装修、设备、食品采购、人力资源、市场推广等各个方面，层层把关，以确保麦当劳的餐厅能够长期稳定的运行并迅速成长。
在全球经济一体化的今天，麦当劳所面对的挑战也日益多样化和复杂化，包括经济形势不稳定、竞争加剧、环境问题、食品安全等等。
因此，麦当劳需要不断优化自己的运营管理模式，以适应不断变化的市场环境和顾客需求。
三、运营管理的重要性运营管理在麦当劳的发展中起着举足轻重的作用。
首先，良好的运营管理可以提高餐厅的运营效率，使餐厅能够更好地满足顾客需求，为顾客提供更好的就餐体验。
其次，运营管理可以降低成本，提高盈利能力。
在当今激烈的市场竞争中，降低成本是企业生存和发展的关键。
而通过优化运营管理，可以有效控制成本，提高利润。
最后，良好的运营管理可以使麦当劳拥有更好的竞争力。
通过不断改进运营管理，麦当劳可以提升自身的服务品质，吸引更多的顾客，进而提高市场份额。
综上所述，良好的运营管理对于麦当劳来说至关重要。
只有不断改进现有的运营管理模式，不断追求卓越，才能使麦当劳取得长足发展。
四、现状分析麦当劳在全球范围内拥有着众多的忠实顾客，其餐厅的总数目也在不断增长。
浅论快餐店的生产运作管理——以麦当劳、肯德基为例
浅谈快餐店（餐饮业）的生产运作管理——以麦当劳、肯德基为例摘要：在世界餐饮行业中，麦当劳和肯德基代表着一个难以企及的高度。
一个是拥有3万多家门店，世界第一的快餐巨头；一个是拥有1万多家门店，全球第二、中国第一的餐饮帝国；它们提供着互为竞争的产品和服务，运营与管理的操作手法似乎尖锋相对，却都获得了巨大的成功。
其中的奥妙何在，本文用生产运作管理理论浅谈二者成功之道。
关键词：麦当劳；肯德基；生产运作管理；餐饮业McDonald's Plaza麦当劳餐厅（McDonald's Corporation）是大型的连锁快餐集团，在世界上大约拥有三万间分店，主要售卖汉堡包、薯条、炸鸡、汽水、沙拉等。
麦当劳餐厅遍布在全世界六大洲百余个国家。
在很多国家麦当劳代表着一种美国式的生活方式。
1990年第一家麦当劳进驻中国大陆地区，从此，这个快餐店就开始了它在中国大陆地区的本地化进程。
据数据，2001年麦当劳的总收入达到148.7亿美元，净利润为16.4亿美元。
肯德基（Kentucky Fried Chicken肯塔基州炸鸡），通常简称为KFC，是来自美国的著名连锁快餐厅，由哈兰·山德士上校于1952年创建。
同麦当劳类似，主要出售炸鸡、汉堡、薯条、汽水等西式快餐食品。
1987年11月12日，中国大陆第一家肯德基餐厅在北京前门开业。
数据显示，在2010年的前9个月中，肯德基中国营业额增长了29%达到5.82亿美元，而美国的利润只有4.95亿美元。
像麦当劳一样，百盛打入中国市场已经20多年，但是增长只是最近几年的事，肯德基开始抢占麦当劳在中国的市场。
从近几年的数据看来，肯德基成功了，肯德基的市场占有率远超麦当劳。
一、生产运作管理理论生产运作管理是对生产运作系统的设计，运行与维护过程的管理，它包括对生产运作活动进行计划，组织和控制。
传统生产管理主要是以工业企业，特别是制造业为研究对象，其注目点主要是一个生产系统内部的计划和控制，一般称为狭义的生产管理学，其内容主要是关于生产的日程管理和在制品管理。
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? 汉堡王的客户属于商务级顾客，这类顾客对于卫生、健康的要求较 高。这也很符合汉堡王的产品定位。但运作流程没有很好体现这一 点。
? （1）原来的个性化定制是以竖排的方式，虽便利操作但不方便顾 客直观的视觉体会。建议将配餐柜重新配置。配餐柜补料口对厨房 内侧，出料口对顾客。
? （2）收银员又是递餐员，感觉不够卫生。应该由配餐员负责递餐。 可以1：1的配置收银员和配餐员。
对汉堡王就餐运作的建议
? 2、进一步区分营业时段 ? （1）服务人员的配置闲时、忙时应该区分。增加忙时营业时段服务
作业流程改进
序号 1 2 3 4 5 6
工序 填充 缝制外衣 缝制身体 粘贴五官 添加发声设备 包装
加工时间 1.5 1.6 2.4 0.8 0.75 0.33
工人 6 7 10 4 3 2
工作时间 420 420 420 420 420 420
产出 1680.0 1837.5 1750.0 2100.0 1680.0 2545.5
LOGO
玩具小熊，麦当劳和汉堡王快餐店
玩具小熊制作流程图
原材料
填充 缝制外衣
缝制身体
粘贴五官
添加发 声设备
等待
包装
一个班次生产的玩具小熊
序号 工序 加工时间 工人
1
填充
1.5
6
2 缝制外衣 1.6
8
3 缝制身体 2.4
9
4 粘贴五官 0.8
4
5 添加发声设备 0.75 3
6
包装
0.33 2
工作时间 产出 420 1680.0 420 2100.0 420 1575.0 420 2100.0 420 1680.0 420 2545.5
产出 35280.0 44100.0 33075.0 44100.0 35280.0 53454.5
七天，三班 25个/包 1411.2 1764.0 1323.0 1764.0 1411.2 2138.2
一个班次结束时各工序累积库存
序号
工序
加工时间 工人 工作时间 产出
1
填充
1.5
6
420 1680.0
应急系统：高峰期会有兼职员工帮忙,每个员 工经过所有流程的培训，可以胜任 任一岗位
汉堡王运作能力分析
汉堡王结合对历史数据的统计和近期趋势分析，精确预测未 来一周需要的物料和人力，并预留20%安全库存。当需求剧 增（用餐时间高峰期），值班经理会安排更多员工，提前备 料，工作细分，提高配餐速度。 当瓶颈出现问题时，会影响运作能力的极限。比如，唯一一 台烤肉机故障，饮料机故障。
用餐 --出餐厅
用餐 --出餐厅
顾客等待时间 进出快餐时间 一次点餐涉及员工人数
约5分钟 15分钟
3人
约3分钟 20分钟
3人
汉堡王各项指标
高峰时间
闲暇时间
顾客点餐流程
进餐厅 --点餐--付款--等待-- 进餐厅 --点餐--付款--等待--
用餐 --出餐厅
用餐 --出餐厅
顾客等待时间 进出快餐时间 一次点餐涉及员工人数
一个班次 25个/包 67.2 73.5 70.0 84.0 67.2 101.8
1、合理调整每道工序工人数量，如第二、第三道工序工人数量调为7、 10人，可提高产量(1680-1575)/1575=6.7%。
2、合并流程
麦当劳各项指标
顾客点餐流程
高峰时间
闲暇时间
进餐厅 --点餐--付款--等待-- 进餐厅 --点餐--付款--等待--
空闲时间 86.3 165.0 60.0 165.0 86.3 220.1
时间利用率 82.0% 65.6% 87.5% 65.6% 82.0% 54.1%
若到包装时才看到产品缺陷，则正品数量减少，生产能力降低。从“缝 制外衣”这个工序可以看出有8个人每个人空闲时间达到165分钟，可 用此资源进行特别检查。
2
缝制外衣 1.6
8
420 2100.0
3
缝制身体 2.4
9
420 1575.0
4
粘贴五官 0.8
4
420 1575.0
5 添加发声设备 0.75 3
420 1575.0
6
包装
0.33 2
420 1575.0
各工序库存 105.0 525.0 0.0 0.0 0.0 0.0
每个工人空闲时间及时间利用率
人员的数量以保证服务质量。 ? （2）增加忙时的时段的服务品种，设计分别时段的运作流程。在忙
时增设快速购买通道，并提供送餐服务，以减少顾客等待时间。 ? （3）忙时增加餐厅内的缺货送餐窗口，减少前台顾客的拥挤和等待。
约5分钟 22分钟
2人
约8分钟 30分钟
1人
曲线流水现
瑞典式流水线
汉堡王某店工作间平面图
汉堡王某店现行流程图
改进意见
汉堡王运作能力分析
汉堡王快餐店的运作能力很强，并且具有很好的柔性。
计划系统：排班、采购系统按照历史规律和 上周数据，系统生成
标准体统：新员工按标准培训，流程和食物 随时监测，多队列配置
序号
工序
1
填充
2 缝制外衣
3 缝制身体
4 粘贴五官
5 添加发声设备
6
包装
加工时间 1.5 1.6 2.4 0.8 0.75 0.33
工人 6 8 9 4 3 2
工作时间 393.8 315.0 420.0 315.0 393.8 259.9
每人产出 262.5 196.9 175.0 393.8 525.0 787.5
汉堡王运作能力分析
前台订餐高峰期运作流程：订餐员负责收款， 配餐员负责配餐，队列长时，有大使在队中 帮助顾客提前订餐。 前台订餐非高峰期运作流程：一个人收款并 配餐。
增加三明治对餐厅运作的影响
Training
Effect
Process design
Favor analyze
Material
增加三明治对餐厅运作的影响
一个班次 25个/包 67.2 84.0 63.0 84.0 67.2 101.8
一周七天，每天三班生产的玩具小熊
序号 1 2 3 4 5 6
工序
加工时间
填充
1.5
缝制外衣
1.6
缝制身体
2.4
粘贴五官
0.8
添加发声设备 0.75
包装
0.33
工人 6 8 9 4 3 2
工作时间 8820 8820 8820 8820 8820 8820