IPD集成产品开发管理(学员版)

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业务决策评审的结论
继续! 如果项目得到批准，产品管理团队在概念DCP授予下一阶段 的资金和资源并且在计划DCP授予整个项目的资金和资源。 停止 项目以有序的方式终止，包括合适的项目文件归档和关闭， 然后资源被重新安排。 重新定向 产品管理团队要求PDT从特定的方向重新审视项目和计划， 或收集更多的信息并且反馈。因为在项目启动的时候已经强调 了要与经营战略保持一致，所以很少发生重新定向。
1、B 2、S 3、 S
1、维护费用低，配件易获得 2、厂商建立维护档案系统 3、提供咨询服务，帮助客户经济有效配置设备
1、B 2、A 3、A
1、品牌影响力 2、公司和市场人员具有良好形象（给人的印象是环保、健康和关爱的）
1、S
2、S
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四级评审体系
商业决策评审 产品级技术评审 模块级技术评审 日常质量控制活动
高
获取技能 增长/投资
避免/退出
收获/重新细 分
低
低
高
市场占有率
细分市场
行动
避免/退出
增长/投资 获取技能
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4、路标规划四大输出
市场、技术、竞争对手等分析
竞争策略
竞争者 (市 场 份 额 )
我们公司 （ %） 竞争对手1 （ %） 竞争对手2 ( %) 竞争对手3 ( %)
优点/缺点
核心竞争力
策略目标
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客户$APPEALS要素（样例）
客户$appeals因素 价格 可获得性
包装 性能 易用性 保障
生命周期成本
社会可接受性
客户需要和欲望
基本的(B)、满意的（S）、特 别的（A）
1、具有竞争力的价格，比国外仪器低20－40％ 2、付款上售后服务留一笔款
1、B 2、S
1、了解已有用户实际使用的体验 2、在专业杂志上能经常看到产品的介绍 3、与医疗研究机构的关系 4、一周内交货
启动
项目管理体系 项目总结
计划 经验数据库 控制
供应链管理体系
计划与调度
技术开发
TDT 技术开发体系
平台开发（V）
订单交付 采购物料 制造产品 客户服务
物流管理
KPI
8
案例：我的项目为什么会失败
各小组阅读案例资料，并总结完成案例中的问 题（15－20分钟）
各小组选派一名代表分享讨论成果！ 问题
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决策迟缓的代价
表1：在不同阶段取消开发项目而损失的投资额（单位：千美元）
Phase 0 Phase Phase 2 Phase 3 Phase 4 总额 1
累计投资
$75 $ 175
$780
$920 $1000
最佳公司
正在运行的项目
100
70
56
56
50
48
取消项目的百分比
30% 20%
0%
10%
流程 工具 方法
客户满意度 兴奋需求 很差的执行
最好满足的需求 很好的执行
基本需求
客户不满意度
产品线 业务计划
路标 规划
项目任 务书
（R）
PMT
资源
资源
资源
PM
研发
市场
支持
技术职位体系和任职资格
产品开发管理体系
（M） LMT
商品化
PDT
产
品 （
基于业务IT体系
项 目
CRM
PDM
）
OA
ERP
知识门户
项目任 务书
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2、市场细分的三大原因
市场需求差异程度越来越大 企业资源相对有限 竞争越来越激烈 “全国人民都喜爱的手机？”
只有在完全了解环境和准确的市场细分的基础上， 企业才能最大限度地发挥资源优势，降低经营风 险，使经营目标建立在比较可靠的基础上。
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3、组合分析：SPAN工具介绍
销售增长率
战略地位分析
思考：各业务决策点的 评审要素是什么？
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课程目录
1.集成产品开 发体系概述
2.研发战略与 业务决策
3.研发组织 运作
4.产品开发 流程
5.研发项目 管理
6.研发人力 资源管理
7.如何成功实施 IPD
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本单元学习目标
学习目标：
业界产品开发团队的几种构成模式 职能型、项目型、矩阵型组织的优缺点分析 矩阵式实施的前提条件 核心项目小组的构成及各角色的职责 项目经理的素质模型（为将五德）
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为什么需要决策评审
观念的数目
7
筛选和评估
6
商业分
5
析
4 3
2
1
每七个观念中，有一个能获得成功。每四个开 发项目中，只有一个成为商业上的成功者！
开发
测试
一项成功 的产品
商业化
0
10 20 30 40 50 60 项目时间的百分比
70
80
90 100
来源：《Winning at New Product》
例：MEC-509B多参数监护仪
•大屏幕9.4"CRT显示，中英文操作菜单, 双屏显示功能 •旋转钮操作方式，方便、快捷、准确 •监测参数：心电、呼吸、无创血压、体温、血氧饱和度、 脉搏 •全导联心电监护，可进行心律失常分析、ST段分析及起搏 分析，分析软件丰富 •72小时趋势图、表信息的存储、回顾 •优越的抗高频电刀、抗除颤功能，适用于不同的临床环境 •内置记录仪，多种记录形式可选 •联网功能，可与PM-9000、PM-6000、PM-8000及远望III共 同组成中央监护网络系统
IBM董事长Lou Gerstner 大会发言，IBM Raleigh NC
5
IPD七大要素
流程重组
跨部门团队 结构化流程
项目和管道管理
客户需求分析 优化投资组合
市场管理
产品
异步开发 公共基础模块
产品重组
6
三大分离
技术开发 VS 产品开发 商业决策 VS 技术评审 产品线 VS 资源线 ……
软件需求
系统规格 20
5、需求管理（2-3）
兴奋 很差的执行
Kano模型
客户满意度 表现 产品特色
基本需求
客户不满意度
21
5、需求管理（3-3）
不就是与客 户吃饭吗？
Availability
Packaging Performance
$ Price
Ease of Use
Social Acceptance
1997
1998
需求
1999
2000
2001
可获得性
1997 1998 1999 2000 2001 展望
2行 12列
4行
10- key r ubber
单片机
图 形 显 示 — — 1/ 4 VG A
重要性
竞争地位
CF
C
F
无
平台计划在产品计划中包 括但一般要求单独做（V）
技术研究计划
低中高
- 0+
C=当前
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市场、研发、销售的关系
需求拉动PULL
项目 经理
业务开发
R&D
新技术及 行业标准
市场推动PUSH
产品概念/ 解决方案
Marketing
产品试用
Sales
市场推广
产品开发
行销策划
销售管理
用用用户户户
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思考：我们公司有哪些需要优化？
至少总结出3-5条，并分享之！ 制定后续的Action Plan。
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决策评审的方法论
阶段决策评审是保证产品竞争力，提高效率的 好办法，但要真正让它发挥作用，必须遵循一定的 评审方法论：
1、何时进行评审 2、谁来评审 3、评审什么（不要陷入细节） 4、下什么结论（避免会议没有结果或形不成决议、无人 下结论或拍板）
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决策会议如何开？
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演练与讨论
确定各小组产品开发流 程中的业务决策点
F=将来
购买
预研
ASI C
开发
资源需求计划
所有的资源计划构成 了公司各职能部门的 资源规划
所有的技术研究计划 构成了公司的技术发 展规划
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5、需求管理（1-3）
客户要求
市场需求
内部需求
•质量属性 •DFX
标准约束
•书面标准 •事实标准
产品包需求 •分解
•分配
设计需求 架构设计
详细设计
概要设计 硬件需求
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1、如何正确地理解市场？
环境分析（PEST法） 市场分析 （市场、客户、销售渠道、营销模
式、网络） 竞争分析（波特的竞争力模型） 对公司自身的分析（SWOT分析、优先级排序）
PEST： –在这个商业环境中，影响客户的购买行为的因素有哪些？ –有哪个因素过去曾经（对客户的购买行为）有过影响？ –未来有哪些环境因素可能会（对客户的购买行为）带来影响？ –产生这些影响的可能性有多大？ –对销售可能会造成多大的影响？
5.研发项目 管理
6.研发人力 资源管理
7.如何成功实施 IPD
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本单元学习目标
掌握研发管理的全局 结合知识点思考我们公司在哪些方面需要优化？ 推荐读物：《培思的力量》
1、DCP；2、PDT； 3、结构化流程；4、开发工具与技术； 5、技术管理；6、产品战略；7、管道管理
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郭士纳：IPD是关键!
客户需求分析是指从产品的价格、可获得性、 包装、性能、易用性、保证性、生命周期成 本和社会接受程度八个方面（即$APPEALS） 来了解客户对产品的需求，并依此与业界主 要对手进行对比分析，确定细分市场的产品 需求定位和竞争策略。