第七章能力需求计划(课堂PPT)
能力需求计划
能力需求计划
首先，市场需求是制定能力需求计划的重要依据之一。
企业需要根据市场对产品和服务的需求情况，来确定未来的业务发展方向和规模。
例如，随着人工智能和大数据技术的发展，企业对相关技术人才的需求也在不断增加。
因此，企业在制定能力需求计划时，需要充分了解市场趋势，预测未来的人才需求，以便及时调整和优化人才结构。
其次，技能需求是制定能力需求计划的重要考量因素之一。
随着科技的不断进步和产业结构的不断调整，企业对员工的技能要求也在不断提高。
例如，某些传统行业正在向数字化、智能化转型，这就需要企业员工具备相应的数字化和智能化技能。
因此，企业在制定能力需求计划时，需要根据自身业务发展需求，明确员工所需的技能和能力，并通过培训和引进人才来满足这些需求。
最后，人才需求是制定能力需求计划的另一个重要考虑因素。
企业在制定能力需求计划时，需要根据自身的战略发展目标，明确未来所需的人才类型和数量。
例如，某些企业可能需要大量的技术人才来支撑研发工作，而另一些企业可能更需要具有市场营销和管理能力的人才。
因此，企业需要根据自身的业务需求和发展战略，
合理安排人才结构，确保能够满足未来业务发展的需要。
综上所述，能力需求计划是企业在面对激烈竞争和快速变化的
市场环境中，为了满足未来业务发展和竞争所需而制定的重要计划。
在制定能力需求计划时，企业需要充分考虑市场需求、技能需求和
人才需求等因素，以便合理安排人才结构，提高员工的综合能力，
从而更好地适应未来的发展需求。
希望本文的探讨能够为企业制定
能力需求计划提供一定的参考和帮助。
能力需求计划的编制教学课件PPT
下达订单
生产调度
下达派工单
二、车间作业计划的编制步骤
一般来说，常采用“优先级”来确定待 加工物料的先后顺序（数值越小，级别越 高），优先级的确定方法有： （1）紧迫系数法（Critical Ratio，简称CR） （2）最小单个工序平均时差法（Least Slack Per Operation,LSPO） （3）交货期法 （4）先到先服务法 （5）最早开工法 （6）剩余松弛时间法
周 物品A 物品B
1 10
2 10
3 5 6 3 10
4 10
5 5
MRP计划订单
周 物品A 物品B
1 5
2 5
4 10
5
工艺路线
物品 物品A 物品B
工作中心 WC01 WC01
能力 类别 工时 工时
能力 数据 10 5
能力 单位 小时 小时
工作中心
能力数据 工作中心：WC01 能力类别：工时 能力数据：100 能力单位：小时/周
任务号 MRP号 B01 B02 M10 M20 车间 物料代码 代码 31 31 MT001 MT002 需求量 100 200 计划开工 计划完工 日期 日期 2009/11/ 2009/11/ 2009/11/ 03 01 03 2009/11/ 2009/11/ 2009/11/ 08 03 08 需求日期
2.
一.概念和作用
1.1 能力需求计划的概念
粗能力计划和细能力计划的详细区别
对比项目 计划阶段 计划对象 负荷计算对象 计划的订单类型 使用的工作日历 计划的提前期 区别 粗能力需求计划 MPS制定阶段 关键工作中心 最终产品和独立需求物料 能力需求计划 MRP制定阶段 物料涉及的所有工作中心 相关需求物料
SAP系列课件-第七章 生产计划管理-能力需求计划
专题讲座：采购管理
Neusoft Institute of Information
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资源总量法示例 资源总量法示例
主生产计划
End product X Y 1 30 20 2 30 20 3 30 20 4 40 15 5 40 15 6 40 15 7 32 25 8 32 25
专题讲座：采购管理
Neusoft Institute of Information
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资源表法 资源表法
前提条件
已知产品的准确具体的资源表； 无偏置期。
计算步骤
按产品资源表和主生产计划按时段分别计算产品 对关键工作中心的能力需求； 按时段合并相同关键工作中心的能力需求。
专题讲座：采购管理
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关键工作中心的能力和负荷调整 关键工作中心的能力和负荷调整
调整能力
加班 增加人员、设备 提高工作效率 更改工艺路线 增加外协处理等
调整负荷
调整生产批量 修改MPS计划 推迟交货期 撤消订单
专题讲座：采购管理 Neusoft Institute of Information
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能力需求计划(CRP)的分类 能力需求计划(CRP)的分类
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资源总量法示例 资源总量法示例
计 单位产品资源清单 算 End product Capa. Required 负 X 1.05 荷 Y 1.85
产品资源清单（按总量） W/C 1 2
Capa Required: 3
1.05x30+1.85x20=68.5
第七章、MRP-II-ERP原理与应用-能力需求计划PPT课件
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14
2、粗能力需求计划的编制方法
编制步骤
首先：建立资源清单，说明每种产品的数 量及各月占用关键工作中心的负荷小时数，同 时与关键工作中心的能力进行对比；
其次：在产品的计划期内，对超负荷的关 键工作中心，要进一步确定其负荷出现的时段。
.
15
2、粗能力需求计划的编制方法
主生产计划的资源清单是根据物料清单和工艺路线得到的。
分时间周期资源清单和粗能力计划的建立过程如下：
1. 建立分时间周期资源清单。 2. 计算主生产计划单个量的资源需求。 3. 计算全部主生产计划量的资源需求计划。
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22
课程目录
一、能力计划概述 二、粗能力需求计划 三、能力需求计划 四、能力需求计划的编制 五、思考练习题
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23
1、能力需求计划（CRP）概述
MRP II ERP原理与应用
第七章：能力需求计划
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1
教学目的
✓了解能力计划层次体系，主要掌握粗能力需求计划与能 力需求计划两大部分的内容及编制过程。
教学重点与难点
➢ 能力计划层次体系 ➢ 粗能力需求计划的作用及编制 ➢ 能力需求计划的作用及编制
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2
课程目录
一、能力计划概述 二、粗能力需求计划 三、能力需求计划 四、能力需求计划的编制 五、思考练习题
（5）工厂日历 工厂日历是用于编制计划的特殊形式的日历。
编制工作中心能力需求21计算每个工作中心上每道工序的负荷每个工作中心上每道工序的负荷工作中心产品1030需求量25252020202030303025单件加工时间00922522518181818272727225生产准备时间04040404040404040404定额工时2652652222222231313126525需求量25252020202030303025单件加工时间00615151212121218181815生产准备时间028028028028028028028028028028定额工时17817814814814814820820820817820需求量50504040404060606050单件加工时间00735352828282842424235生产准备时间11111111111111111111定额工时4646393939395353534615需求量50504040404060606050单件加工时间00735352828282842424235生产准备时间11111111111111111111定额工时46463939393953535346需求量38406055单件加工时间026生产准备时间096096096096定额工时需求量38406055单件加工时间026生产准备时间096096096096定额工时需求量38406055单件加工时间011生产准备时间085085085085定额工时52第二步
ERP能力需求计划.pptx
加工提前期
完成日期
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工艺路线的作用
用于能力需求计划的分析计算与平衡各个工 作中心的能力。
可用于计算自制件的生产提前期。 用于下达车间作业计划。 用于计算加工成本。 对在制品的生产过程进行跟踪和监控。
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7.2 粗能力计划
粗能力计划 (Rough Cut Capacity Planning, RCCP) 是与主生产计划相伴运行的能力计划。 粗能力计划仅对主生产计划所需的关键生产 能力进行粗略的估算，给出一个能力需求的 概貌。
也称为瓶颈工序(bottle neck)，在企业生产过程中，经常 满负荷甚至超负荷工作，或者这些工作中心的工作不能 被其他工作中心替代，不能委外生产等。
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工作中心的作用
作为平衡负荷与能力的基本单元，是运行能力计划时的 计算对象；
定义物料工艺路线的前提； 车间作业安排和编制作业进度的基本单元； 计算加工成本的基本单元； 完工信息、成本核算信息的数据采集点； 反冲控制点。
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工作中心数据
基本数据：代码、名称、所属部门代码
能力数据：工作中心所属设备数（人数）、每班工时、 每日班次、利用率、效率、关键工作中心
成本数据：费率、机器和人工
工作中心能力=每日班次×每班工作时数×效率×利用率
其中：
效率=完成的标准定额小时数/实际直接工作小时数；
或 效率＝完成的标准定额产量/实际完成的产量；
关键工作中心不等于重要设备
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工艺路线(Routing)
工艺路线主要说明物料实际加工和装配的工序 顺序、每道工序使用的工作中心，各项时间定 额（如：准备时间、加工时间和传送时间，传 送时间包括排队时间与等待时间），及外协工 序的时间和费用。
能力需求计划
能力需求计划能力需求计划(Capacity Requirement Planning，CRP)是对物料需求计划(MRP)所需能力进行核算的一种计划管理方法。
具体地讲，CRP就是对各生产阶段和各工作中心所需的各种资源进行精确计算，得出人力负荷、设备负荷等资源负荷情况，并做好生产能力负荷的平衡工作。
广义的能力需求计划又可分为粗能力计划（RCP，又被成为产能负荷分析）和细能力计划（CRP，又被称为能力计划）。
内容能力需求计划(CapacityRequirementPlanning，简称CRP)是帮助企业在分析物料需求计划后产生出一个切实可行的能力执行计划的功能模块。
该模块帮助企业在生产能力的基础上，及早发现能力的瓶颈所在，提出切实可行的解决方案，从而为企业实现生产任务提供能力方面的保证。
其实，能力需求计划制订的过程就是一个平衡企业各工作中心所要承担的资源负荷和实际具有的可用能力的过能力需求计划程序控制图程，即根据各个工作中心的物料需求计划和各物料的工艺路线，对各生产工序和各工作中心所需的各种资源进行精确计算，得出人力负荷、设备负荷等资源负荷情况，然后根据工作中心各个时段的可用能力对各工作中心的能力与负荷进行平衡，以便实现企业的生产计划。
能力需求计划（CRP）是MRPII系统中的重要部分，是一个将生产计划和各种生产资源连接起来管理和计划的功能。
能力需求计划是在物料需求计划下达到车间之前，用来检查车间执行生产作业计划的可行性的。
即，利用工作中心定义的能力，将物料需求计划和车间控制的生产需求分配到各个资源上，在检查了物料和能力可行的基础上可以调整生产计划或将生产计划下达给车间，车间就此计划进行生产。
能力需求计划将所有订单按照确定的工艺路线展开，将工序的开始日期、完工日期及数量来审核时间和能力资源。
MRPII系统的能力平衡一般分为两种：无限能力计划和有限能力计划，前者不考虑能力的限制，而将各个工作中心负荷进行相加，找出超负荷和少负荷；后者则根据优先级分配给各个工作中心负荷。
能力需求计划
能力需求计划
能力需求计划是一个重要的规划文件，用来确定组织、部门及个人在某特定时间内需要具备的特定能力和技能。
能力需求计划在识别组织/部门和个人发展能力差距的基础上，提出应对措施，从而有效满足驱动业务运行的能力需求。
它的主要内容包括：一是分析组织/部门和个人的当前能力水平及能力需求，确定当前技能差距；二是根据组织/部门和个人的发展需要，设计能力发展计划，确定长期目标及具体操作步骤；三是建立监控机制，确保能力发展计划的执行；四是定期评估组织/部门和个人能力的发展状况，及时进行调整。
以上是能力需求计划的主要内容。
第7章 能力需求计划
E工序20
WC－10
WC－15
B工序10
F工序10
WC－10 C工序10
WC－25 C工序20
A工序10 WC－30
WC－15
WC－20
相对周期
-3
-2
-1
项目C，工序 10，TT=0.32 项目E，工序 20，TT=0.2696 项目E，工序 项目F，工序 10，TT=0.1185 10，TT=0.1206
25 1.68 1.68 1.34 1.34 1.34 1.34 2.01 2.01 2.01 1.68 0
20 4.19 4.19 3.35 3.35 3.35 3.35 5.03 5.03 5.03 4.19 0
第七章 能力需求计划
7.1基本概念
（1）工作中心(Work Center, WC)是一种抽象 的组织机构，它可以被灵活地定义为各种实际 的工作中心，如一台机器或一组机器，一条生 产线，一个装配中心，一个生产班组，或者一 个车间。工艺路线中的每一道工序 （Operation）都必须在某一工作中心中完成。
30 0.11 2.75 2.75 2.2 2.2 2.2 2.2 3.3 3.3 3.3 2.75
合计 1.1733 29.3 29.3 23.5 23.5 23.5 23.5 35.2 35.2 35.2 29.3 288.632
资源清单法
优点
– 资源清单的建立与存储比较简单 – 易于维护、计算量小
粗能力计划的缺点如下:
忽略了现有库存量和在制量的影响，无法反映计划的动态实际变 化。
平均批量和生产提前期是假设值，与实际值将产生执行偏差。 只包含关键资源，无法彻底保证计划的可信度。 对短期计划只是起指导作用。
能力需求计划 PPT
§7、1 能力需求计划概述
二、能力需求计划得分类
2、有限能力计划
有限能力计划认为工作中心得能力就是不变得,计划得安排按照优 先级进行。先把能力分配给优先级高得物料,当工作中心负荷已满时, 优先级别低得物料被推迟加工,即订单被推迟。
该方法计算出得计划可以不进行负荷与能力平衡。
▪ 引起能力不平衡得原因可能就是主生产计划得问题,也可能就是 其她问题。
小时
超负荷
工作中心能力
未结订单
计划订单
时段
§7、1 能力需求计划概述
一、能力需求计划得概念
注意与粗能力计划相区别:
粗能力计划就是只对主生产计划所需得关键工作中心得能力进行运 算 而产生得一种能力需求计划。
粗能力计划得处理过程直接将主生产计划与执行这些任务得关键工 作中心联系起来,所以它可以从能力方面评估主生产计划得可行性。
§7、1 能力需求计划概述
一、能力需求计划得概念
§7、1 能力需求计划概述
二、能力需求计划得分类
1、无限能力计划 2、有限能力计划
§7、1 能力需求计划概述
二、能力需求计划得分类
1、无限能力计划
就是指在做物料需求计划时暂不考虑 生产能力得限制,而对各个
工作中心得能力与负荷进行计算,得出工作中心大负荷情况,产生能力 报告。当负荷大于能力时,对超负荷大工作中心进行负荷调整。
工艺路线
需求能力
加工任务
计划/确认/下达 需用 负荷
能力需求计划
需求 平衡
可用能力
工作中心能力
§7、1 能力需求计划概述
一、能力需求计划得概念
能力需求计划(Capacity Requirements Planning,简称CRP)就是对 物料需求计划所需能力进行核算得一种计划管理方法。
07 能力需求计划20101112
• 8 ×1×0.95×0.95＝7.22 定额工时
一周最大的可用能力
• 7.22 ×5 ＝37.75 定额工时
• 3. 计算每个工作中心对各负荷的加工天数
–
–
• 高级计划排产APS(Advanced Planning System) 是一个计划排程软件包，能高效地帮助制造企业 控制生产计划。APS的研究主要集中在车间的生 产计划排程与生产调度方面. • 其约束包括资源工时、物料、加工顺序及自定义 约束条件。它能管理整个资源。 更重要的是它能 快速响应意外的结果。它考虑所有生产过程中的 因素，包括班次、工时、工具、材料的可用性、 可知/未可知的设备维护、当前负荷、能力。
7.1 物料需求计划（MRP）与 能力需求计划（CRP） 物料需求计划（ 能力需求计划（ ） ） 的关系 7.2 能力需求计划的作用 7.3 能力需求计划的分类 7.4 有限能力计划的编制 7.5 先进排程
7.2 能力需求计划的作用
• 能力需求计划（Capacity Requirement Planning ,CRP）是在物料需求计划确认及 下达之前，用来检验整个MPS/MRP的可行 性。
7.4 有限能力计划的编制
• 能力计算方法：能力则由工作中心的工作日历
和工作中心的能力数据决定。
• 负荷计算方法：负荷由MPS、工艺路线决定。
负荷＝该物料产量×占用该工作中心的标准工时
– 若能力－负荷>0，则能力富余； – 若能力－负荷<0，则能力不足； – 若能力－负荷＝0，则能力匹配。
能力负荷图
–
能力需求计划
调整能力后顺排进度
有限顺排进度 拖期
调整能力后顺排进度
按期交货
粗能力需求计划
粗能力计划（RCCP）指在闭环MRP设定完毕主生产
计划后，通过对关键工作中心生产能力和计划生产量的
对比，判断主生产计划是否可行。
粗能力计划(RCCP)的处理过程是将成品的生产计划
转换成相关的工作中心(Work Center，WC)的能
种更加自然的处理能力需求的方式，超负荷状态是一种
不可避免的现象
无限能力计划
当工作中心处于超负荷状态旪，可以采取两种措施: 增加能力工旪措施，例如，可以采购新的加工设备、
招聘新的员工等
采取调度手段，例如，延长工作中心的工作旪间、采
用替代工作中心、将超负荷转移到其他工作中心、变
加工为采购以及采用外协加工等
中心不等于重点设备
工作中心的作用
作为平衡负荷与能力的基本单元，是运行能力计划
旪的计算对象
定义物料工艺路线的前提
车间作业安排和编制作业进度的基本单元
计算加工成本的基本单元
完工信息、成本核算信息的数据采集点
工作中心数据
基础数据：代码、名称、所属部门代码 能力数据：工作中心所属设备数、每班工旪、每日班次、 利用率、效率、关键工作中心 成本数据：费率、机器和人工
无限能力计划和有限能力计划
有限能力计划
有限能力计划是讣为工作中心的能力是不变的，计划 的安排按照优先级安排，先把能力分配给优先级高的物 料，当工作中心负荷已满旪，优先级别低的物料被推迟 加工，即订单被推迟。该方法计算出的计划可以不进行 负荷与能力平衡。
无限能力计划
无限能力计划是不考虑能力限制的CRP方式。当工作中 心的负荷工旪超过能力工旪旪，该工作中心处于超负荷 状态 在无限能力计划中，由于不考虑能力限制，工作中心的 负荷是所有消耗该工作中心的负荷相加，因此，这是一
能力需求计划
能力需求计划一、市场需求分析。
在制定能力需求计划之前，企业需要对市场进行需求分析。
市场需求分析是企业能力需求计划的基础，只有了解市场的需求，企业才能更好地制定员工的能力需求。
通过市场需求分析，企业可以了解到当前市场对人才的需求趋势，从而预测未来员工的能力需求。
二、员工能力评估。
企业需要对现有员工的能力进行评估，以确定员工的实际能力水平。
通过员工能力评估，企业可以发现员工的优势和劣势，为员工的培训和发展提供有针对性的方向。
同时，员工能力评估也可以帮助企业发现员工的潜力，为员工的晋升和职业发展提供支持。
三、能力需求预测。
通过市场需求分析和员工能力评估，企业可以对未来的能力需求进行预测。
能力需求预测是企业能力需求计划的关键步骤，它可以帮助企业预测未来员工的能力需求，为企业的人才储备和培训提供指导。
通过能力需求预测，企业可以更好地应对市场的变化，确保员工的能力与市场需求保持一致。
四、能力供给分析。
除了对市场需求和员工能力进行分析外，企业还需要对员工的能力供给进行分析。
能力供给分析可以帮助企业了解员工的实际能力水平，为员工的培训和发展提供指导。
同时，能力供给分析也可以帮助企业发现员工的潜力，为员工的晋升和职业发展提供支持。
五、能力需求计划实施。
在进行市场需求分析、员工能力评估、能力需求预测和能力供给分析后，企业可以制定并实施能力需求计划。
能力需求计划的实施是企业人力资源管理的重要环节，它可以帮助企业更好地管理员工的能力，确保员工的能力与企业的发展需求保持一致。
同时，能力需求计划的实施也可以帮助企业发现员工的潜力，为员工的培训和发展提供支持。
六、结语。
能力需求计划是企业人力资源管理的重要组成部分，它可以帮助企业更好地了解市场的需求，了解员工的能力状况，为员工的培训和发展提供有针对性的指导。
通过市场需求分析、员工能力评估、能力需求预测、能力供给分析和能力需求计划实施，企业可以更好地应对市场的变化，确保员工的能力与市场需求保持一致。
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工艺路线及其作用
❖ 工艺路线概念 工艺路线用来表示产品、零部件的加工或者 装配路线（加工顺序）和在加工装配过程中 各个工序的标准工时定额情况。
工艺路线是一种计划管理文件，而不是企业的工艺文件
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表7-1 某产品的工艺路线
❖
加工物料：M10101
物料名称：YD101面板
❖
生效日期：2009/07/18 失效日期：2020/07/31
工序号 工序名
工作中心 编码名称
1
下料
下料班
2
冲大旋钮 孔
冲床1
3
冲6孔
冲床2
工序单位标准时间
准备时 加工工 设备台
间
时
时
0.01
0.02
0.02
0.02
0.01
0.01
0.02
0.03
0.03
传送时 间
人工数 设备数
0.01
1
1
0.01
或 效率＝完成的标准定额产量/实际完成的产量；
利用率=实际直接工作小时数/计划工作小时数。
4
关键工作中心
关键工作中心(critical work center) 也称为 瓶颈工序(bottle neck):在企业生产过程中， 经常满负荷甚至超负荷工作，或者这些工作 中心的工作不能被其他工作中心替代，不能 委外生产等。
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粗能力计划的优点
❖ 可用粗能力计划进行生产计划初稿可行性的分析与 评价。
❖ 重点关注关键资源，不是面面俱到，以提高计算效 率。
❖ 根据工艺路线和工作中心的数据，进行粗略计算。 ❖ 能力计划的编制比较简单，计算量少。 ❖ 实施所要求的前提条件较少。 ❖ 减少后期能力需求计划的核算工作。
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粗能力计划的缺点
对应计划的总能力需求。
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例题
❖ 例：产品A的BOM（其中D、G、H、I为外购件）， 主生产计划及产品A的工艺路线文件如下，试用资 源清单法编制RCCP。
A
B(1)
C(2)
D(1)
E(1)
F(1) G(1)
H(1)
I(1)
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产品A的主生产计划
周次 MPS
1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 25 25 20 20 20 20 30 30 30 25
❖ 工作中心的能力是在一段时间内可以持续保持的能力。在测 算时，一般用一段时间内的平均数据
❖ 工作中心能力数据:工作中心所属设备数（人数）、每日班 次数、每班小时数、工作中心利用率、工作中心效率
❖ 工作中心能力=每日班次×每班工作时数×效率×利用率
其中：
效率=完成的标准定额小时数/实际直接工作小时数；
零件号 A B
C(2)
E F
工序号 10 10
10 20 10 20 10
产品A的工艺路线文件
单件加工 生产准备
单件准备 单件总时
工作中心 时间 时间 平均批量 时间
间
30ห้องสมุดไป่ตู้
0.09
0.4
20 0.0200 0.1100
25
0.06 0.28
40 0.0070 0.0670
15
0.14
1.6
20
0.07
1
1
0.01
1
1
4
磨光
钳工组
0.01
0.05
0.05
0.01
1
5
电镀
电镀班
0.05
0.05
0.05
0.01
1
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工艺路线作用
❖ 用于能力需求计划的分析计算与平衡各个工 作中心的能力。
❖ 可用于计算自制件的生产提前期。 ❖ 用于下达车间作业计划。 ❖ 用于计算加工成本。 ❖ 对在制品的生产过程进行跟踪和监控。
❖ 忽略了现有库存量和在制量的影响，无法反 映计划的动态实际变化。
❖ 平均批量和生产提前期是假设值，与实际值 将产生执行偏差。
❖ 只包含关键资源，无法彻底保证计划的可信 度。
❖ 对短期计划只是起指导作用
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资源清单
❖。
14
粗能力需求计划的编制方法
1.用资源清单法编制粗能力计划
(1) 定义关键资源。
➢ 是定义物品工艺路线的依据,在定义工艺路线文件前 必须先确定工作中心，并定义好相关工作中心数据；
➢ 是车间作业安排的基本单元; ➢ 车间任务和作业进度安排到各个加工中心； ➢ 是与成本核算信息的数据采集点。
3
(3) 工作中心相关信息
❖ 工作中心基本数据。如：工作代码、车间代码、工作中心名 称、工作中心简称、每班小时数、工作中心每班平均人数、 设备数(单班、双班、三班等)及是否为关键工作中心等。
9
7.2 粗能力计划
❖ 粗能力计划 (Rough Cut Capacity Planning, RCCP) 是与主生产计划相伴运行的能力计划。 粗能力计划仅对主生产计划所需的关键生产 能力进行粗略的估算，给出一个能力需求的 概貌。
成品的生产计划
工作中心 的能力需求
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粗能力需求计划的对象和特点
关键资源对象: ❖ 关键工作中心，其处于瓶颈位置； ❖ 特别供应商，其供应能力有限； ❖ 自然资源，其可供的数量有限； ❖ 专门技能，属稀有资源； ❖ 资金； ❖ 仓库； ❖ 运输； ❖ 不可外协的工作等。
(2) 从主生产计划中的每种产品系列中选出代表产品。
(3) 对每个代表产品确定其单位产品对关键资源的需求量。其
依据包括主生产计划、物料清单、工艺路线、定额工时、平 均批量等。
(4) 对每个产品系列，确定每月的主生产计划产量。
(5) 将主生产计划中的计划产量与资源清单中定义的单位资源 需求量相乘。
(6) 按关键资源，将每个产品系列所需求的能力加起来，得到
5
关键工作中心一般具有以下特点
1) 经常加班，满负荷工作。 2)操作技术要求高。工人操作技术要求熟练，短期内
无法自由增加工人（负荷与产量)。 3)使用专门设备，而且设备昂贵。如多坐标数控机床、
波峰焊设备等。 4)受多种限制，如短期内不能随便增加负荷与产量(通
常受成本、场地等约束)。
注意：关键工作中心会随着加工工艺、生产条件、产品类型和生 产产量等条件而变化，并非一成不便。
1.1
80 0.0200 0.1600 80 0.0138 0.0838
10
0.11 0.85
100 0.0085 0.1185
15
0.26 0.96
100 0.0096 0.2696
10
0.11 0.85
第七章 能力需求 计划
1
7.1基本概念
（1）工作中心（Working Center, WC） 是企业直接的生产加工单元，是一组机器设 备、人等生产资源的总称。一个工作中心可 以是由一台或者多台能力相近或相同、功能 相同的机器设备组成，也可以由一个或者多 个直接生产人员组成。
2
工作中心的作用
➢ 是物料需求计划(MRP与能力需求计划(CRP)运算的 基本单元；