美世-中国建设银行—competency_profiling_HR_feedback051118

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美世——人力资源管理咨询项目工具与方法介绍

北京
汉城
上海
东京
新德里孟买
马德拉斯曼谷
班加罗尔
广州香港
台北马尼拉
吉隆坡
新加坡
雅加达
美世在亚洲共有员工500 多人
大中华地区有5家机构，共有员工近200人: – 上海 – 北京 – 广州 – 香港 – 台北
Mercer Human Resource Consulting
第7页
美世公司在中国的咨询业务领域
Mercer Human Resource Consulting
第10页
美世的优势 —— 成熟的方法论
美世的人力资源战略模型HR Strategy™强调经营战略的完成需要组织结构、有形资本和人员的有效整合，确保人力资源体系的建设与企业的目标和战略的一致性。
美世与数十家国际跨国企业共同开发的，在世界上应用最广泛的国际职位评估体系(IPE™)，经过国内数百家企业使用和验证，被认为在严谨与易用方面达到平衡，易于被管理者接受。
美世全球拥有数百家领先的金融类客户。
根据与国企的合作经验，项目进程中配以大量沟通和培训，注重在设计阶段通过沟通使体系的科学性得到认可，并对后期实施产生正面影响。并且提供长期的项目实施结果跟踪。
Mercer Human Resource Consulting
第12页
美世在全球有代表性的金融行业客户
利润的战略增长
帮助客户在变化的商业环境下，实施成功的组织结构转型，以保持竞争优势
MERCER OLIVER WYMAN
全球领先的金融服务业的企业战略和风险管理咨询公司
帮助客户通过树立企业形象和建立公司品牌达成管理目标
帮助客户解决与竞争环境、行业监管，以及政府政策相关的课题

美世：中国建设银行深化人力资源管理改革项目—中国建设银行培训课程体系建设方案

美世：中国建设银行深化人力资源管理改革项目—中国建设银行培训课程体系建设方案2006年2月中国建设银行培训课程体系建设方案(修订稿)目录1培训课程体系建设的过程与方法岗位胜任素质蓝图 4培训课程分类 16培训课程体系蓝图 18管理建议 22培训课程体系建设的过程与方法企业培训课程体系的建设通常依据两个基础:一是支持企业经营战略的组织架构下确立的岗位体系所要求的胜任素质模型，二是市场竞争环境下的企业中短期战略所要求的核心竞争力。

前者与企业的长期发展战略相关，后者与企业随时调整的经营策略相联系。

大多数企业的培训课程体系是依据岗位体系所要求的胜任素质模型建立的。

事实上，企业中短期发展战略要求的能力也可通过对岗位任职者的胜任素质要求纳入到岗位胜任素质模型中。

因此，中国建设银行的培训课程体系的建立主要依据岗位序列的胜任素质模型。

美世建议的中国建设银行培训课程蓝图的建设有如下四个步骤:岗位分析:建立岗位体系，通过岗位分析确定关键岗位序列。

能力建模:对关键岗位序列所要求的胜任素质进行分析，建立各类胜任素质模型。

课程形成:对胜任素质模型进行聚类分析，形成课程和课程等级。

体系建立:通过培训项目的设计与实施，逐步形成课程体系。

下面我们将这四个步骤及方法简述如下:岗位分析我们在岗位-绩效-薪酬子项目中梳理了建行的组织结构，澄清了部门职责，建立起了岗位体系。

通过岗位澄清，明确了岗位对任职者的胜任素质要求。

在岗位评估的基础上分析并确定了关键岗位序列。

(详见项目成果〈岗位管理办法〉) 能力建模岗位胜任素质模型建立的具体的步骤和方法见下图所示:此外，胜任素质模型的开发还有多种方法(见〈中国建设银行关键专业技术岗位培训课程开发方案〉)，我们在开发关键专业技术岗位胜任素质模型时主要采用了专家组讨论的方法。

课程形成由胜任素质模型到课程开发，需要对胜任素质模型进行聚类分析，形成课程和课程等级。

我们将在下文和《培训项目开发手册中》详述。

美世-中国建设银行—Genera_competency

较高目标，要求自己克服障碍，完成具有挑战性的任务
信息收集
通过职业敏感度和经验判断，收集各类相关信息，并将原始的、零散的材料进行归纳整理
逻辑分析
采用结构性分析思维，分析多头或零散信息，归纳、总结得出合理判断或结论
谈判能力
具备丰富的业务知识，运用逻辑思维，技巧性地影响、改变客户决定，促成双方达成一致
关注细节，工作追求细致、周密，避免微小失误给组织带来的影响
面对工作中的问题，掌握其原因和本质，通过系统性、逻辑性的分析，确定原因，提出并实施合理的解决方案对各类未曾预料的情况迅速作出反应，并采取相应政策，灵活处理，很好地控制变化、提供适合的解决方案
对数字本身的特性和数据的变化保持敏感，有快速迅捷的反应
胜任素质名称
定义
组织协调沟通能力严谨缜密问题解决应变能力数字敏感性冲突管理商业洞察力职业操守
调动相关资源，协调各方面关系，主导安排各项工作任务的开展，在组织内根据任务的重要程度、紧急程度，以及目标需要对人力、物资和财务等资源进行配置以积极主动、换位思考的思维方式和娴熟的沟通技巧，有效地呈现、清晰地表达所要传递或交换的信息、想法和感受，包括口头的和书面的
在逆境和困境中，通过自我鼓励，激发工作热情，不断进取
服务意识
关注客户需求和利益，以追求客户满意为组织工作的中心任务
严谨缜密前瞻性思维主动学习系统思考关系建立
关注工作的微小细节，防范微小失误可能对公司整体造成的不良影响
从提高公司运作效率角度出发，紧跟IT技术发展趋势，及时规划和运用新的IT技术，以节省成本，增加利润通过吸取自己或他人经验教训、科研成果等方式，积极学习工作相关新知识，增加学识、提高技能在分析和处理问题时，能够掌握全局，系统分析各部分和各环节中的复杂因果关系，选择和制定系统的方案计划

美世职级评估工具介绍

美世职级评估工具介绍管理序列职级体系搭建工具介绍美世国际职位评估工具（InternationalPosition Evaluation System，IPE系统）是国际上最通用的两套职位评估方法之一，这套职位评估系统共有4个因素，10个纬度。

评估的结果可以分成48个级别。

这套评估系统的4个因素是指：影响（Impact）、沟通（Communication）、创新（Innovation）和知识（Knowledge），这四个因素包含了不同职位要求的最决定性因素。

ContributionImpactOrganizationImpact贡献影响属性组织规模InnovationComplexityInnovation创新程度复杂性KnowledgeTeamsBreadthKnowledge知识深度下属团队知识宽广度CommunicationFrameCommunication沟通属性沟通框架一、影响因素•经济收入•在职人数•交付性，1分•操作性，2分•战术性，3分•策略性，4分•远见性，5分•有限的，1分•部分的，2分•直接的，3分•显著的，4分•首要的，5分102至少1千万3至少3.64千万4至少7.28千万5至少1.46亿6至少2.91亿7至少5.82亿8至少11.64亿9至少23.29亿Delivery交付性Operational操作性Tactical战术性Strategic策略性Area of Impact 影响区域Job Area职位区域Job Area (s)相关职位区域Business Unit/Function业务单元／部门Organization组织Corporation集团=公司决策层部门负责人个体工作者基层管理者1分2分3分4分一、影响因素：贡献Contribution to Organisation’s Strategy 对组织战略的贡献Limited 有限Some 部分Direct 直接Significant 显著Major 首要Hard to discerncontribution toachievement of concrete results 难于辨別对完成具体结果的贡献Easily discerniblecontribution thatusually leadsindirectly toachievement of results容易辨別的贡献，对结果的取得通常有间接影响Steer the course ofaction thatdetermines theachievement of results指引行动路线，导致结果的取得Quite markedcontribution withauthority of afrontline or primarynature 第一线或根本的，权威性的显著贡献Predominant authorityin determining theachievement of keyresults 对于主要结果的取得起着決定性权威作用1分2分3分4分5分二、沟通因素频率很重要：•偶尔，一个月几次，减0.5•正常，比较频繁、经常发生•持续，每天发生，加0.51分2分3分4分5分传达交互、解释影响谈判策略性谈判在不能行驶指挥权的情况下通过劝说来引发变化通过讨论和妥协控制沟通，达成协议组织层面战略性问题说明：•内部共享：基本上一切的内部交流都属于内部共享，除了用工纠纷等。

美世中国某银行培训效果评估方案

美世中国某银行培训效果评估方案美世中国某银行培训效果评估方案1.背景作为一家具有国际化销售业务的商业银行，该银行正不断地寻求业务和员工双方面的发展。

在竞争激烈的市场环境中，员工的培训已经成为大多数企业的重要策略之一。

银行也不例外。

因此，该银行在近期开展了一项重大的培训计划，旨在提高员工的能力和水平，以更好地适应市场的需求。

该计划的最终目的是增强员工的专业素质，加强员工的责任感和工作效率，使银行走向更加顺畅和高效的管理模式。

2.目的通过对该银行员工培训计划的效果评估，加深对员工个人成长及培训机制的认识，从而改善银行管理模式，更好地对员工的工作进行管理。

具体目的如下：1)评估员工该项目中所受的培训对员工个人发展的促进作用，对员工知识和技能的提高作用。

2)评估该项目的各个方面的工作是否达到了预期的效果和目标。

3)收集员工对该项目的反馈和建议，以便日后进一步完善培训计划和方案。

3.方法为了评估此次银行培训计划的效果，我们制定了以下一系列的方法：1) 采用问卷调查法，在该银行进行员工问卷调查。

问卷将分为两部分：第一部分用于评估培训所涉及的内容，如：讲师的配合、知识的丰富性、培训材料的质量等；第二部分将直接评估培训对员工个人成长和知识提升的影响，如：员工对熟悉的专业知识的认识、对自身能力和职责的认识等。

2) 通过访谈法，对受训员工所在的部门中的主管和员工进行访谈，经由员工自己的评价和主管的判断加以检验评估。

3) 采用考察法，对参加培训的员工进行考核，通过比较考勤记录及员工的工作表现等因素，评估员工参加该培训计划后对其工作的影响。

4.内容1)问卷调查法的具体实施问题：对于该部分问题，我们将通过制定问题说明，对员工进行在线网上问卷调查，其中包括以下问题：对于自己所在部门内，该部门培训方案如何配合员工发展；培训教师的表现情况和授课风格；培训课程安排是否合理、与实际工作情况结合得如何等等问题。

2)访谈法的具体实施问题：我们将在员工末的培训后，邀请该部门主管或人力资源经理与员工会谈，要求员工就自己的体验和感受进行阐述，主管则是要据此对员工具有普遍参考作用的信息点进行评估，以更有利于员工的培训工作。

美世-中国建设银行深化人力资源管理改革项目-培训子项目-管理人员及后备人员培养方案.doc

项目-管理人员及后备人员培养方案2月中国建设银行中高级管理人员及后备人员培养方案（修订稿）中高级管理人员及后备人员培养方案中国建设银行深化人力资源管理改革项目MercerHumanResourceConsulting1目录目录培养方案的基础培养方案的基础21基于组织层面的需求分析–建行的领导力素质要求.22基于人员层面的需求分析--人员素质测评.11建议的培养内容建议的培养内容-中高级管理人员课程结构中高级管理人员课程结构151培训开发资源的构成.152培训开发资源与各项领导力素质要求的对应.16建议相对应的培养方式建议相对应的培养方式271调研中对培训方式的意见和需求.272依据人员特点与课程特点的培训方式的建议.28中高级管理人员和后备人员的培养与职业生涯发展的契合中高级管理人员和后备人员的培养与职业生涯发展的契合321个人职业生涯发展的两个角度.322培训与开发在职业生涯发展中的角色.323培训开发成果在职业发展中应用.334培训开发项目辅助职业生涯发展的建议.34中高级管理人员和后备人员的培养规划和步骤的建议中高级管理人员和后备人员的培养规划和步骤的建议371公司业务战略推动管理人员的开发.372组织系统的配合帮助实现管理人员的培养与开发.383操作层面的管理人员开发流程.39附件附件–中高级管理人员和后备人员培训课程总表中高级管理人员和后备人员培训课程总表41中高级管理人员及后备人员培养方MercerHumanResourceConsulting21培养方案的基础培养方案的基础1基于组织层面的需求分析基于组织层面的需求分析–建行的领导力素质要求建行的领导力素质要求领导力素质要求在建行可以有多种应用方式，包括管理人员的选拔、任用、考核、开发与培养、人才继任规划等方面。

本文中对建行领导力素质要求的提炼，主要应用于中高级管理人员的培养开发，作为开发方案设计的目标和基础。

领导力素质要求的提炼，可以从三个纬度进行：首先，在理解公司的业务战略的基础上，由公司的核心竞争力引出组织要求的领导力素质的几个方面。

美世-中国建设银行—Competency_Finance_051129

Code CareerLevelDescriptionsEducationrequirementWorking ExperiencesI5Expert • The position an acknowledged expert in Finance area within the organisation• The position would be acknowledged as expert in Finance area within the Industry - outside the organisation; whencompared among even the largest and highest profile of the company's competitors• The position is required to have the capability of making breakthrough's in thought, theory or practice that has the impactof delivering innovation that creates competitive advantage for the organisation• The technical or business issues the position identifies and resolves have impact that is company wide and long term innature• Typically it has sub-regional or regional responsibility.Master or above12 years working experience inrelevant professional areaI4Specialist • The position is recognised among the most experienced and knowledgeable resources in Finance area within theorganization.• The position able to represent the organisation externally on specialised matters with customers with a level of authoritythat would distinguish the organisation as a thought or technology leader in the industry.• The position lead projects of significant organisational profile within Finance area.• The position identifies and resolves highly complex or specialised issues that may require departures from traditionapproaches and the establishment of new techniques and processesMaster or above8 years working experience in relevantprofessional areaI3Senior • The position is able to independently resolve of complex projects, issues, challenges encountered.• The position demonstrates a degree of flexibility in resolving problems/issues that attest to indepth command of alltechniques, processes, tools and standards within the relevant field of specialisation• The position regularly leads important projects that require providing experienced project team members with instruction,guidance and advice in all aspects of the project to ensure delivery of quality outcomes.• The position is self-sufficient, capable of identify key issues and priorities and focusing on these to deliver required resultswith minimal direction.• At this level, the incumbent would be expected to be capable of instructing professional or technical staff and reviewingthe quality of the work undertaken by these roles.Bachelor or above5 years working experience in relevantprofessional areaI2Experienced• The position gained significant previous work experience within the organisation (or externally)to allow it to efficientlyapply its knowledge and work productively with broad instruction and limited supervision.• The position has sufficiently well developed skills and knowledge that will allow it to adapt to effectively deal withunfamiliar issues, challenges and problems within Finance area.• The position regularly participates in important projects or activities as a full contributing team member, is able toproactively identify important issues and risks; seek the appropriate level of guidance and advice to ensure delivery ofquality outcomes.• The position requires incumbent to actively acquire more complex skills, techniques, operating practices, knowledge ofabstract concepts in order to progress towards full proficiency in Finance areaBachelor or above3 years working experience in relevantprofessional areaI1Entry • The position is an entry level role within Finance job family.• The position typically requires the incumbent to hold a degree, diploma, full trade certificate or comparable experience.• The position may require no prior work related experience and typically perform by incumbent with less than 2 years onthe job.• The position undertakes an internal learning program and/or structured experiences to gain the skills and knowledgerequired by Finance related positions• The position works under close supervision and perform routine work Finance activities.Bachelor or above1 year working experience in relevantprofessional areaP2Experienced• This is a second level position requiring minimal or no post -school qualifications.• Typically have at least one to two years' relevant on the job experience.Bachelor or aboveMercer HR Consulting Page1。

美世国际职位评估法IEP四因素10维度法

美世国际职位评估法（International Position Evaluation System，IPE系统）目录[隐藏]• 1 什么是美世国际职位评估法？• 2 美世国际职位评估系统（IPE）的设计目的• 3 美世国际职位评估系统（IPE）必需的因素• 4 美世国际职位评估系统（IPE）评估体系的构成• 5 美世国际职位评估系统（IPE）因素分析o 5.1 因素一影响▪ 5.1.1 维度一：组织规模▪ 5.1.2 维度二：影响层次▪ 5.1.3 维度三：贡献o 5.2 因素二沟通▪ 5.2.1 维度一：沟通性质▪ 5.2.2 维度二：沟通架构o 5.3 因素三创新▪ 5.3.1 维度一：创新要求▪ 5.3.2 维度二：创新的复杂性o 5.4 因素四知识▪ 5.4.1 维度一：知识要求▪ 5.4.2 维度二：团队角色▪ 5.4.3 维度三：应用宽度• 6 美世国际职位评估法的应用•7 IPE系统的评估原则•8 IPE系统的评估步骤•9 IPE 系统的评分手册(第三版)o9.1 因素１：影响o9.2 因素2：沟通o9.3 因素3：创新o9.4 因素4：知识•10 相关条目[编辑]IPE系统（ International Position Evaluation System ）是职位评估的新方法，也是国际上最通用的两套职位评估方法之一。

通过多位从事职位评估工作的资深专家的长期研发，它已由原来的基本方法发展成为现在易于运用的IPE 系统。

它包含了对各行业职位进行比较的必要因素，并通过不断的改进以配合机构的需要。

IPE 系统实行四因素打分制。

这四个因素包含了不同职位要求的最决定性因素。

每一因素可再分成两至三方面，每一方面又有不同程度和比重之分。

评估过程十分简单，只需为每一方面选择适当的程度，决定该程度相应的分数，然后把所有分数加起来便可。

职位（岗位）评估是通过“因素提取”并给予评分的职位价值测量工具。

薪酬岗位评估海氏与美世评估比较

薪酬岗位评估海氏与美世评估比较引言概述：薪酬岗位评估是企业中重要的人力资源管理工具之一，它通过对不同岗位的工作内容、职责和要求进行评估，为企业提供公平、合理的薪酬体系。

在薪酬岗位评估领域，海氏（Hay Group）和美世（Mercer）是两家知名的评估机构。

本文将对海氏和美世的评估方法、优势和适合场景进行比较，以匡助企业选择适合自身需求的薪酬岗位评估机构。

正文内容：一、评估方法比较1.1 海氏评估方法海氏评估方法基于工作内容、职责和要求来评估岗位，通过对岗位的知识、技能、责任和努力程度等方面进行综合评估，给出相应的薪酬等级。

海氏评估方法注重岗位的内部价值和工作内容的分析。

1.2 美世评估方法美世评估方法则更加注重岗位的外部市场价值，通过对市场薪酬数据的调研和分析，结合岗位的复杂性、责任和技能要求等因素，给出相应的薪酬等级。

美世评估方法注重岗位的外部市场竞争力和行业薪酬水平的分析。

二、评估优势比较2.1 海氏评估优势海氏评估方法注重岗位的内部价值，能够更好地反映岗位的工作内容和职责，适合于需要建立内部薪酬体系的企业。

海氏评估方法还能够匡助企业识别和激励高绩效员工，提高员工的工作动力和满意度。

2.2 美世评估优势美世评估方法注重岗位的外部市场价值，能够更好地反映岗位的市场竞争力和薪酬水平，适合于需要与市场保持竞争力的企业。

美世评估方法还能够匡助企业吸引和留住高水平的人材，提高企业的人材竞争力和声誉。

三、适合场景比较3.1 海氏评估适合场景海氏评估方法适合于那些注重内部公平和激励机制的企业，特殊是在组织结构较为稳定、内部薪酬体系较为完善的情况下。

海氏评估方法适合那些希翼通过薪酬体系来激励员工的企业。

3.2 美世评估适合场景美世评估方法适合于那些注重市场竞争力和人材吸引力的企业，特殊是在行业竞争激烈、需求变化较快的情况下。

美世评估方法适合那些希翼通过薪酬体系来吸引和留住高水平人材的企业。

总结：综上所述，海氏和美世是两家在薪酬岗位评估领域具有较高声誉的机构。

国际常用的有海氏三因素八维度分析法和美世

国际常用的有海氏三因素八维度分析法和美世（Mercer）国际职位评估法。

海氏三要素评估法是国际上使用最广泛的一种岗位评估方法。

据统计，世界500强的企业中有1/3以上的企业岗位评估时都采用了海氏三要素评估法。

它通过“知能”、“解决问题”、“应负责任”这三个方面对岗位的价值进行评估，并且通过较为正确的分值计算确定岗位的等级。

为什么用这三个要素来评估一个岗位是科学的呢？该评估法认为，一个岗位之所以能够存在的理由是必须承担一定的责任，即该岗位的产出。

那么通过投入什么才能有相应的产出呢？即担任该岗位人员的知识和技能。

那么具备一定“知能” 的员工通过什么方式来取得产出呢？是通过在岗位中解决所面对的问题，即投入“知能”通过“解决问题”这一生产过程，来获得最终的产出“应负责任”。

海氏评估法对所评估的岗位按照以上三个要素及相应的标准进行评估打分，得出每个岗位评估分，即岗位评估分=知能得分+解决问题得分+应负责任得分。

其中知能得分和应负责任评估分和最后得分都是绝对分，而解决问题的评估分是相对分（百分值），经过调整后为最后得分后才是绝对分。

利用海氏评估法在评估三种主要付酬因素方面不同的分数时，还必须考虑各岗位的“形状构成”，以确定该因素的权重，进而据此计算出各岗位相对价值的总分，完成岗位评价活动。

所谓职务的“形状”主要取决于知能和解决问题的能力两因素相对于岗位责任这一因素的影响力的对比与分配。

从这个角度去观察，企业中的岗位可分为三种类型：①“上山”型。

此岗位的责任比知能与解决问题的能力重要。

如公司总裁、销售经理、负责生产的干部等。

②“平路”型。

知能和解决问题能力在此类职务中与责任并重，平分秋色。

如会计、人事等职能干部。

③“下山”型。

此类岗位的职责不及职能与解决问题能力重要。

如科研开发、市场分析干部等。

通常要由职务薪酬设计专家分析各类岗位的形状构成，并据此给知能、解决问题的能力这两因素与责任因素各自分配不同的权重，即分别向前两者与后者指派代表其重要性的一个百分数，两个百分数之和应恰为100％。

1美世-中国建设银行—附件-IPE介绍

附件：岗位评估工具-IPE简介目录：（一）岗位评估概述1.岗位评估的目的2.岗位评估的原理3.岗位评估的原则4.岗位评估的基础5.岗位评估在薪酬设计中的应用（二）岗位评估工具－美世国际岗位评估体系（IPE）1.IPE体系概述2.岗位评估的准备工作（一）岗位评估概述3.岗位评估的目的岗位评估是对一个组织内部所有岗位的相对价值以理性和公允的态度进行系统地分析和判定的过程。

这一过程的目的在于通过一致且科学的工具体系和国际通行的方式，基于每个岗位的工作职责和对公司的贡献（而非任职者），来确定各岗位的相对价值等级。

岗位评估体系采用在国际和国内经过广泛验证的美世国际岗位评估体系。

通过岗位评估将为人力资源体系建设达到如下作用：-为建立岗位级别提供依据-为实现按岗付酬建立一个可信的、反映内部公平性的基础-系统而有效地反映出不同单位内、不同类型岗位间相对“大小”的关系-为中国网通与外部劳动力市场的比较提供一个桥梁4.岗位评估的原理岗位评估不是一门深奥的科学而是一个管理工具。

是站在组织的、岗位设计者的角度，对一个组织内部所有岗位的相对价值大小进行理性分析并给出判断。

这个分析和判断的过程使用的工具是美世国际岗位评估体系。

评估的过程类似于使用一把尺子（体系）来衡量岗位。

这个过程是：-衡量的过程-比较的过程-分析的过程-判断的过程-以岗位的工作职责和要求为核心5.岗位评估的原则-评价的是岗位，而不是任职者的状态-评估的是岗位的状态，即满足岗位描述中体现的内容和产出要求的状态-考虑岗位上通常的情景（95％的时间所发生的情况），而非特殊情况-评估时，不要考虑现有的岗位级别、工资级别、任职人的等级等-根据定义客观判断，避免对某些岗位可能有的预先的偏见-评估过程中保持标准尺度一致性原则6.岗位评估的基础-评估者对所评估的岗位有全面、准确的了解-评估者了解所评估岗位所处部门的岗位设置7.岗位评估结果在薪酬设计中的应用岗位评估的结果为岗位固定薪酬结构设计提供了内部公平性的依据。

[精品文档]美世_我国建设银行建行人力资源规划项目_总报告

美世－中国建设银行建行人力资源规划项目－总报告引言人力资源规划是一个识别和确定企业现在和将来在劳动力资源和需求方面的差距的系统化的过程。

人力资源规划立足于企业的全局或局部，如事业部，通过规划来为企业设定人力资源管理的优先级、人力资源开发提供理性判断的基础以支持业务目标的达成。

它给出企业的人力资源配置目标，并指导人力资源管理机制的优先级，从而确保企业在需要的时间、拥有合适数量、恰当技能的人配置在需要的地方。

人力资源规划的发展经历了几种典型类型。

第一种是企业发展战略的人力资源部分，规划侧重于指出企业远景和战略相适应的人力资源发展观，管理理念和管理机制发展目标，定性指出业务对人才的需求重点。

第二种是以能力为主的人才规划，指出关键人群在能力结构上与发展要求的差距，并指出需要建立的管理体系。

第三种是以数量、结构预测为主的企业宏观劳动力规划，规划侧重于通过衡量劳动力对生产率和企业业绩的影响，量化预测满足未来经营业绩目标的劳动力供需差距，并指出对管理机制的要求。

与量化管理、注重人力资本投入产出衡量的人力资源管理发展趋势相一致，目前“确定与经营需求相匹配的人员规模、结构”是困扰建行管理层的主要问题。

同时，鉴于国内金融环境的快速发展，经营战略转折的要求，鉴别和弥合未来关键人群的能力缺口也是确保建行业务发展的基础准备。

因此，人力资源规划以实现建行“为股东争取最大价值并拥有一流员工的国际一流银行”的战略目标，以人员数量、结构、素质为切入点，通过定量和定性的分析手段，回答了三个问题：建行未来需要多少人，什么样素质要求和结构组成的人，以及管理机制应如何支持规划目标的实现。

针对建行需要多少人的问题，人力资源数量规划综合使用了战略分析和经营效率分析的方法。

立足于劳动生产率在边际效益等于边际成本的条件下将对企业业绩产生最大的正向影响力的经济学基本原理，建立了建行自身独特的企业业绩目标、劳动生产率和人员规模的模型关系，使未来人员需求预测建立于理性的数量分析基础，并可以滚动更新。

MERCER美世国际岗位评估系统

TO 433 866 1732 3465 6929 13858 27717 48504 84883 148544 259953 454918
13
452918
682376
14
682376
15
1023564
16
1535347
17
2303020
1023564 1535347 2303020 3454530
32
63+7Degrees刻度
每个维度有不同旳刻度
Impact影响
Communication沟通
Innovation创新
Contribution贡献
Frame框架
Complexity复杂性
Impact影响 Organization组织 Knowledge知识
Teams团队
Communication沟通
L2
L2
L1 L3
L3
L2 L2
L2 L2
14
2.拟定等级和晋升环节（划分员工团队）
高层
经理 L1
L
L1 L1
L2
L2
L1 L2
L3
一般
L2
员工
团队职位分类大小
L2 L2
L3 L2 L2
15
2.拟定等级和晋升环节
级别 15
14
13 L1
12
L2 11
10
L2
9
职位大小
L
L1 L1
L2
L2
IPE平均每两年更新升级一次，使其一直与市场旳最先进理念保持一致
9
第二部份：美世职位评估体系旳应用
10
我们将会学到…..

某银行深化人力资源管理改革项目—某银行关键专业技术岗位序列培训课程开发方案

美世：中国建设银行深化人力资源管理改革项目—中国建设银行关键专业技术岗位序列培训课程开发方案一、本文概述本文主要讨论中国建设银行深化人力资源管理改革项目，特别是关键专业技术岗位序列培训课程开发方案。

我们以美世咨询公司的专业视角为基础，旨在提供一种全面、系统的人力资源管理改革方案，从而帮助中国建设银行提升员工能力，实现可持续发展。

二、背景介绍近年来，随着金融行业的快速发展，中国建设银行在人力资源管理方面面临诸多挑战。

其中，关键专业技术岗位序列的培训课程开发成为了银行亟待解决的问题。

为满足这一需求，美世咨询公司提出了一整套切合实际的解决方案。

三、问题分析通过深入了解和研究，我们发现当前中国建设银行在人力资源管理方面存在以下问题：1、培训课程缺乏针对性：现有课程无法满足不同岗位的需求，无法提升员工的专业技能。

当前，中国建设银行的人力资源管理存在一定的问题，其中最为突出的是培训课程的缺乏针对性。

现有的培训课程往往是一刀切，无法满足不同岗位的需求，从而导致培训效果不佳，无法有效提升员工的专业技能。

这种问题的出现，不仅使得员工的学习积极性受到打击，也会影响银行的整体业务发展。

为了解决这一问题，中国建设银行提出了深化人力资源管理改革项目，其中关键专业技术岗位序列培训课程开发方案是重要的一环。

方案旨在针对不同的岗位需求，开发出具有针对性的培训课程，提升员工的专业技能，提高银行的整体服务水平和市场竞争力。

通过对现有培训课程的梳理和分析，发现其中存在的问题主要是课程缺乏针对性。

为了解决这一问题，方案提出了开发不同岗位的专属培训课程，包括风险管理、金融市场、信贷分析、数据分析等关键专业技术岗位。

这些课程将根据岗位的实际需求，制定出具体的培训内容和方法，确保培训的针对性和有效性。

具体而言，培训课程将采取多种形式，包括线上和线下教学、案例分析、实战演练等。

为了确保培训的效果，还将建立完善的培训评估机制，对培训的过程和结果进行全面评估，以便及时调整和优化培训课程。

美世国际职位评估系统第三版(IPE课件

持续优化
随着组织变革和人力资源管理理念的发展，IPE系统未来将继续进行优化和更新，以更好地满足市场需求。
Hale Waihona Puke 技术整合随着大数据、人工智能等技术的发展，IPE系统可能会进一步整合这些技术，提高评估的准确性和效率。
跨文化研究
未来将进一步加强对不同国家和文化背景下IPE系统的适用性研究，以提高系统的全球适用性。
案例三：某政府机构的职位评估改革
总结词：全面推广
VS
详细描述：某政府机构采用IPE系统进行职位评估改革，成功地简化了评估流程，提高了评估的透明度和公正性，得到了员工和社会的广泛认可，并计划在更多的部门和机构中推广应用。
05
IPE系统的优势与局限性
优势分析
全球适用性
IPE系统第三版经过广泛的国际调研和测试，确保在各种文化和组织环境中都能提供准确和可靠的评估结果。
特点
IPE系统具有简单易用、客观公正、国际化程度高等特点，能够为企业提供科学合理的职位评估体系，帮助企业建立公平、激励性的薪酬管理制度。
IPE系统的历史与发展
起源
IPE系统起源于20世纪70年代的美国，最初是为了解决企业内部职位混乱、薪酬不公等问题而开发的。
发展历程
随着时间的推移，IPE系统不断升级和完善，逐渐成为国际上广泛使用的职位评估工具。
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IPE系统的应用案例
案例一：某大型企业的职位评估实践
总结词：成功实施
详细描述：某大型企业采用IPE系统进行职位评估，确保了评估的客观性和准确性，提高了员工的工作积极性和满意度，实现了企业的战略目标。
案例二：某跨国公司的职位评估优化
总结词：显著提升

===美世国际职位评估体系(International-Position-Evaluation)

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在职位评估之后，职位的价值根据统一的标准进行衡量，职位的层级与职位的价值不存在任何关联
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通过职位评估，职位的价值将最终通过职级的差异得到体现
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最终用户
原料
半成品
成品
批发
顾客
销售网络
方案
应用
包装
系统
概念
构思
高附加值企业
中附加值企业
低附加值企业
根据组织的经营形式和销售额确定纵坐标分值，根据员工数量确定横坐标分值，两个分值的交点就是组织纬度的最终分值

美世建行项目培训效果评估方案-20060208

美世建行项目培训效果评估方案背景介绍自2005年以来，美国世界银行和中国建设银行合作开展了一系列金融领域的合作项目。

其中，美世建行项目旨在通过了解国际金融市场的最新动态和融资方法，提高中国建设银行在国际融资市场上的竞争力。

项目内容包括学习国际领先的金融理论、案例分析和实务操作等，同时也包括实地观摩一些国际著名的金融机构。

为了确保项目的顺利进行，项目组特别在培训结束后进行了一次效果评估。

该文档将详细介绍美世建行项目培训效果评估的具体方案和实施方法。

评估目的本次评估的主要目的是：1.了解培训过程中是否达到了预期的效果；2.发现培训过程中存在的问题和不足；3.为今后类似项目的开展提供借鉴和参考。

评估范围本次评估范围包括：1.培训计划和内容的设置；2.培训人员的选择和配备；3.培训过程的组织与管理；4.培训效果的实际情况。

评估方法为了达到上述目的和范围，本次评估采用了以下方法：问卷调查针对参加本次项目的学员进行问卷调查，主要涉及以下方面：1.培训计划和内容的设置是否符合实际需求；2.培训教师的授课方式和内容是否易于理解和实践；3.培训过程中是否存在问题，需要改进的地方；4.学员的收获和感受。

问卷调查数据将进行统计和分析，为评估和改进提供基础数据和参考。

现场观察对培训现场和学员的学习状态进行观察，主要涉及以下方面：1.教室环境和设备是否满足学习需要；2.学员的学习积极性和参与度；3.培训教师的授课方式和内容是否适合本次培训；4.培训过程中是否存在问题，需要改进的地方。

现场观察记录将作为数据来源之一，为评估和改进提供参考依据。

个人访谈对培训的主要负责人、培训教师和学员进行深入访谈，获得他们对培训效果和改进意见的反馈，主要涉及以下方面：1.培训效果是否达到预期；2.个人在培训中的获得和感受；3.对培训的意见和建议。

个人访谈将针对不同的受访者群体，收集不同的信息和观点，并作为数据来源之一，为评估和改进提供参考依据。