跨部门沟通与团队协作课件
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跨部门沟通与团队合作(课堂PPT)
团队网络的特点：
将员工配置到客户导向、产品导向、市场和任务 导向的团队中。
用信息和操作中心替代原来的组织壁垒，以此来 共享整合的信息，并确认团队活动和要达成的结 果之间的关联。
教导并鼓励员工跨团队工作；采用类似美军中的 “联络官”。
案例2 人力资源部的无奈？
A公司人力资源部牵头实施企业文化建设项目。为配合企业文
化宣传，开始在各部门征集企业文化案例，要求根据部门人数比例， 每个部门需要在一周内提交一定数量的 哪里，并强调如不能按时提 交，将给予通报批评。
谁知一周过去了，提交案例的部门不到一半。新来的人力资源总监 Susan很恼火：公司这么重要的工作，其他部门却不当回事！ 这天，她找到负责销售的总监Jacky，开门见山地说：“贾总，我知 道你也很忙，咱们就长话短说，公司在征集企业文化案例，要求销 售部提交5篇案例，可是你们部门却一篇也没交，这影响了公司企业 文化建设工作的进行，贾总，你是公司的老创业者，应该知道企业 文化建设对于公司有多重要。这样吧，我再给你们两天时间，你们 一定要把5篇案例提交上来。” Jacky看了看她说：“王总，你来了有2个月了吧？你知道公司今年 的销售目标是多少吗？”你了解目前市场的状况吗？公司的工作都 应该围绕业务进行，否则就是空话。
Susan没有想到Jacky会说这样的一番话，感觉像是被噎了一下， 她也有点急了：“我知道你的业务重要，没有那个业务部门时不重 要的，否则公司没有必要设立这个部门。但公司要长远发展，就不 能只埋头做眼前的业务，必须要建设好企业文化，希望你能从大局 考虑，配合公司的活动安排，” Jacky 的回答很干脆：“这个，我们配合不了。”Susan很生气： “那我就要上公司高管会通告”。“你请便！”说完，Jacky拂袖而 去。 望着Jacky的背影，Susan直发楞：“这是怎么回事？难道我做错了 什么？”
跨部门沟通与团队协作84页PPT
二.跨部门沟通的
第七章:跨部门沟通的要点
1.学会
第七章:跨部门沟通的要点
2.重新调整
第七章:跨部门沟通的要点
3.搭建跨部门沟通的桥梁
小组讨论：
1.为什么要想做好跨部门沟通,先 要做好部门内沟通？
第七章:跨部门沟通的要点
三.跨部门沟通中的
第八章 跨部门沟通的最佳方式
第八章:跨部门沟通的最佳方式
第六章:跨部门沟通的七个好习惯 二.己所不欲,勿施于人
第六章:跨部门沟通的七个好习惯
三.希望别人怎样对自己, 自己就怎样对别人
第六章:跨部门沟通的七个好习惯 四.看别人 ,与别人 相处
第六章:跨部门沟通的七个好习惯
五.及时沟通：永远不厌其烦，18个月一个改善周期
（
）
(检查,监督)
达成目标 未达成
做个弹性的沟通者
※ 有弹性的沟通者能充分尊重别人的看 法，适度且不断地改变自己的观点， 以至达成目标；
※ 一流的沟通者不但都是洞察人心、人 性、和性格的高手，而且都是善于 “打太极”的变通高手。
第五章:四型人格在跨部门沟通中 的分析与应用
一.让你的沟通
1.平稳型
2.表现型
3.驾驭型
4.完善型
本章思考题：
第一章:团队精神的真谛
一.团队精神是什么？
第一章:团队精神的真谛 二.为什么要有
团队的成功，除了团队本身的努 力之外，如何与组织内其它部门协调 合作更是关键。
——凡尼沙厄奇‧杜鲁斯凯特
第一章:团队精神的真谛
三.优秀团队的定义
1.
2. 分工明确
3.
意识/
观念
4. 善于
/默契度
第二章 团队协作精神
第七章:跨部门沟通的要点
1.学会
第七章:跨部门沟通的要点
2.重新调整
第七章:跨部门沟通的要点
3.搭建跨部门沟通的桥梁
小组讨论：
1.为什么要想做好跨部门沟通,先 要做好部门内沟通？
第七章:跨部门沟通的要点
三.跨部门沟通中的
第八章 跨部门沟通的最佳方式
第八章:跨部门沟通的最佳方式
第六章:跨部门沟通的七个好习惯 二.己所不欲,勿施于人
第六章:跨部门沟通的七个好习惯
三.希望别人怎样对自己, 自己就怎样对别人
第六章:跨部门沟通的七个好习惯 四.看别人 ,与别人 相处
第六章:跨部门沟通的七个好习惯
五.及时沟通：永远不厌其烦，18个月一个改善周期
（
）
(检查,监督)
达成目标 未达成
做个弹性的沟通者
※ 有弹性的沟通者能充分尊重别人的看 法，适度且不断地改变自己的观点， 以至达成目标；
※ 一流的沟通者不但都是洞察人心、人 性、和性格的高手，而且都是善于 “打太极”的变通高手。
第五章:四型人格在跨部门沟通中 的分析与应用
一.让你的沟通
1.平稳型
2.表现型
3.驾驭型
4.完善型
本章思考题：
第一章:团队精神的真谛
一.团队精神是什么？
第一章:团队精神的真谛 二.为什么要有
团队的成功，除了团队本身的努 力之外，如何与组织内其它部门协调 合作更是关键。
——凡尼沙厄奇‧杜鲁斯凯特
第一章:团队精神的真谛
三.优秀团队的定义
1.
2. 分工明确
3.
意识/
观念
4. 善于
/默契度
第二章 团队协作精神
跨部门沟通与团队协作课件
1.四型人格都有哪些表现？
本章思考题：
2.请说出下列人物的性格类型？
小组讨论：
在跨部门沟通中,如何说服不 同性格的主管支持你的请求？
1.平稳型
2.表现型
3.驾驭型
4.完善型
第六章 跨部门沟通的
七个好习惯
第六章:跨部门沟通的七个好习惯 一.使用沟通语言
资料：人际关系中的Key Words
最重要的咒语： 5个字：我以你为荣； 4个字：你的看法？ 3个字：是否请…； 2个字：谢谢！ 最不重要的一个字：
反馈
第六章:跨部门沟通的七个好习惯
六.换位思考的要决 为什么要换位思考呢？
1.
:
2.设身处地:
3.开放式思维:
第六章:跨部门沟通的七个好习惯
哈哈，我找到了跨部门 沟通的宝藏啦！
七.人际关系中的 与
第七章 跨部门沟通的要点
第七章:跨部门沟通的要点
一.跨部门合作成功的
因素
小秘决：驱动力法则
第七章:跨部门沟通的要点
《我能为你做些什么》
要不要我为你唱首歌 要不要我为你倒杯水
要不要我陪你聊一聊 要不要我陪你走一走
我能为你做些什么 只要我能够只要我拥有
我能为你做些什么 愿为你付出愿为你受苦 我会为此感到很快乐
解解你心中忧伤寂寞 也许哭过以后会口渴
听你把心事款款诉说 看看窗外美丽的景色
请你轻轻告诉我 什么都愿为你去做
第三章:冲突与冲突管理
三.冲突的高发地带
1. 部门间权限交叉问题
2.
带来的推诿与麻痹
第四章 高效团队沟通技巧
沟通的定义
人（含）以上相互之间
经由沟通的过程
交换 、观点、 、情感等
本章思考题：
2.请说出下列人物的性格类型？
小组讨论：
在跨部门沟通中,如何说服不 同性格的主管支持你的请求？
1.平稳型
2.表现型
3.驾驭型
4.完善型
第六章 跨部门沟通的
七个好习惯
第六章:跨部门沟通的七个好习惯 一.使用沟通语言
资料：人际关系中的Key Words
最重要的咒语： 5个字：我以你为荣； 4个字：你的看法？ 3个字：是否请…； 2个字：谢谢！ 最不重要的一个字：
反馈
第六章:跨部门沟通的七个好习惯
六.换位思考的要决 为什么要换位思考呢？
1.
:
2.设身处地:
3.开放式思维:
第六章:跨部门沟通的七个好习惯
哈哈，我找到了跨部门 沟通的宝藏啦！
七.人际关系中的 与
第七章 跨部门沟通的要点
第七章:跨部门沟通的要点
一.跨部门合作成功的
因素
小秘决：驱动力法则
第七章:跨部门沟通的要点
《我能为你做些什么》
要不要我为你唱首歌 要不要我为你倒杯水
要不要我陪你聊一聊 要不要我陪你走一走
我能为你做些什么 只要我能够只要我拥有
我能为你做些什么 愿为你付出愿为你受苦 我会为此感到很快乐
解解你心中忧伤寂寞 也许哭过以后会口渴
听你把心事款款诉说 看看窗外美丽的景色
请你轻轻告诉我 什么都愿为你去做
第三章:冲突与冲突管理
三.冲突的高发地带
1. 部门间权限交叉问题
2.
带来的推诿与麻痹
第四章 高效团队沟通技巧
沟通的定义
人（含）以上相互之间
经由沟通的过程
交换 、观点、 、情感等
跨部门沟通与协作讲解版(ppt33张)
第二招：倡导“小”文化
承担的文化 学习文化 开放的文化
搞定文化
执行文化
教练文化 顾问文化
问题：A部门告B部门的状，你会如何处理？
第三招：提升各级管理人员的内部服务意识
8-1=0 内部也是服务 谁也不想耽误自己 客户眼中看的是“你们公司”
深深的理解帮他人就是帮自己
能在一个企业工作一生是一种幸福
李总出身技术，近来对管理产生的浓厚的兴趣。 在与李总沟通时总是要么发信息不回，发邮件也 不回，要么一直在开会，没有时间沟通。好不容 易与李总面对面沟通，他的思维又非常跳跃，经 常接听电话，且又非常坚持他的观点，让你无法 表达你要与他沟通的内容。在会议中他要么不发
言，要么一言堂，讨论时经常发火，会议不欢而
“推倒部门墙” —跨部门沟通与协作
二0一二年四月二十日
目录
1、用心理解跨部门沟通 2、跨部门沟通与协作 3、本企业实战案例研讨 4、在实践中提升你自己 5、现场互动与学员问答 6、训后建议与行动方案
第一讲：用心理解跨部门沟通
什么是跨部门沟通
为什么要学跨部门沟通 我们需要解决哪些问题
什么是跨部门沟通
从 根 源 上 解 决
推 行 管 理 变 革
调 整 组 织 架 构
解 题 的 新 点 子
笑迎美好的明天
• • • • • • • • • • • • • • • • • • • •
1、想要体面生活，又觉得打拼辛苦；想要健康身体，又无法坚持运动。人最失败的，莫过于对自己不负责任，连答应自己的事都办不到，又何必抱怨这个世界都和你作对？人生的道理很简单，你想要什么，就去付出足够的努力。 2、时间是最公平的，活一天就拥有24小时，差别只是珍惜。你若不相信努力和时光，时光一定第一个辜负你。有梦想就立刻行动，因为现在过的每一天，都是余生中最年轻的一天。 3、无论正在经历什么，都请不要轻言放弃，因为从来没有一种坚持会被辜负。谁的人生不是荆棘前行，生活从来不会一蹴而就，也不会永远安稳，只要努力，就能做独一无二平凡可贵的自己。 4、努力本就是年轻人应有的状态，是件充实且美好的事，可一旦有了表演的成分，就会显得廉价，努力，不该是为了朋友圈多获得几个赞，不该是每次长篇赘述后的自我感动，它是一件平凡而自然而然的事，最佳的努力不过是：但行好事，莫问前程。愿努力，成就更好的你！ 5、付出努力却没能实现的梦想，爱了很久却没能在一起的人，活得用力却平淡寂寞的青春，遗憾是每一次小的挫折，它磨去最初柔软的心智、让我们懂得累积时间的力量；那些孤独沉寂的时光，让我们学会守候内心的平和与坚定。那些脆弱的不完美，都会在努力和坚持下，改变模样。 6、人生中总会有一段艰难的路，需要自己独自走完，没人帮助，没人陪伴，不必畏惧，昂头走过去就是了，经历所有的挫折与磨难，你会发现，自己远比想象中要强大得多。多走弯路，才会找到捷径，经历也是人生，修炼一颗强大的内心，做更好的自己！ 7、“一定要成功”这种内在的推动力是我们生命中最神奇最有趣的东西。一个人要做成大事，绝不能缺少这种力量，因为这种力量能够驱动人不停地提高自己的能力。一个人只有先在心里肯定自己，相信自己，才能成就自己！ 8、人生的旅途中，最清晰的脚印，往往印在最泥泞的路上，所以，别畏惧暂时的困顿，即使无人鼓掌，也要全情投入，优雅坚持。真正改变命运的，并不是等来的机遇，而是我们的态度。 9、这世上没有所谓的天才，也没有不劳而获的回报，你所看到的每个光鲜人物，其背后都付出了令人震惊的努力。请相信，你的潜力还远远没有爆发出来，不要给自己的人生设限，你自以为的极限，只是别人的起点。写给渴望突破瓶颈、实现快速跨越的你。 10、生活中，有人给予帮助，那是幸运，没人给予帮助，那是命运。我们要学会在幸运青睐自己的时候学会感恩，在命运磨练自己的时候学会坚韧。这既是对自己的尊重，也是对自己的负责。 11、失败不可怕，可怕的是从来没有努力过，还怡然自得地安慰自己，连一点点的懊悔都被麻木所掩盖下去。不能怕，没什么比自己背叛自己更可怕。 12、跌倒了，一定要爬起来。不爬起来，别人会看不起你，你自己也会失去机会。在人前微笑，在人后落泪，可这是每个人都要学会的成长。 13、要相信，这个世界上永远能够依靠的只有你自己。所以，管别人怎么看，坚持自己的坚持，直到坚持不下去为止。 14、也许你想要的未来在别人眼里不值一提，也许你已经很努力了可还是有人不满意，也许你的理想离你的距离从来没有拉近过......但请你继续向前走，因为别人看不到你的努力，你却始终看得见自己。 15、所有的辉煌和伟大，一定伴随着挫折和跌倒；所有的风光背后，一定都是一串串揉和着泪水和汗水的脚印。 16、成功的反义词不是失败，而是从未行动。有一天你总会明白，遗憾比失败更让你难以面对。 17、没有一件事情可以一下子把你打垮，也不会有一件事情可以让你一步登天，慢慢走，慢慢看，生命是一个慢慢累积的过程。 18、努力也许不等于成功，可是那段追逐梦想的努力，会让你找到一个更好的自己，一个沉默努力充实安静的自己。 19、你相信梦想�
跨部门沟通和协作培训课件pptx
跨部门沟通和协作培 训课件
汇报人：可编辑
2023-12-24
目录
CONTENTS
• 跨部门沟通和协作的重要性 • 有效沟通技巧 • 团队协作技巧 • 跨部门沟通和协作的实践案例 • 总结与展望
01 跨部门沟通和协作的重要 性
为什么需要跨部门沟通和协作
01
02
03
完成共同目标
跨部门沟通和协作有助于 实现组织共同目标，确保 各部门工作方向一致，提 高工作效率。
强化团队建设
定期组织团队建设活动，增强 团队凝聚力和合作意识。
培训与发展
为员工提供跨部门沟通和协作 的培训机会，提升个人和团队
能力。
行动计划和实施方案
制定详细的行动计划
明确目标、时间节点、责任人及具体实施步 骤。
鼓励员工参与
鼓励员工提出改进意见和建议，共同推动跨 部门沟通和协作的优化。
设立监测与评估机制
缺乏信任
各部门之间可能缺乏信任 ，影响沟通效果和协作配 合。
跨部门沟通和协作的益处
提高工作效率
良好的跨部门沟通和协 作能够显著提高工作效 率，减少内耗和重复工
作。
增强团队凝聚力
通过跨部门沟通和协作 ，可以增强团队凝聚力 ，提高员工归属感和工
作满意度。
促进创新
跨部门沟通和协作有助 于不同思维的碰撞和融 合，激发创新思维和解
详细描述
介绍一个成功的跨部门项目，如 何通过有效的沟通和协作，克服 各种困难，最终实现项目目标的 过程。
案例二：解决部门间冲突的方法
总结词
通过建立沟通机制和协作平台，解决 部门间冲突
详细描述
介绍一个企业中存在的部门间冲突， 如何通过建立有效的沟通机制和协作 平台，解决冲突并实现部门间的和谐 共处。
汇报人：可编辑
2023-12-24
目录
CONTENTS
• 跨部门沟通和协作的重要性 • 有效沟通技巧 • 团队协作技巧 • 跨部门沟通和协作的实践案例 • 总结与展望
01 跨部门沟通和协作的重要 性
为什么需要跨部门沟通和协作
01
02
03
完成共同目标
跨部门沟通和协作有助于 实现组织共同目标，确保 各部门工作方向一致，提 高工作效率。
强化团队建设
定期组织团队建设活动，增强 团队凝聚力和合作意识。
培训与发展
为员工提供跨部门沟通和协作 的培训机会，提升个人和团队
能力。
行动计划和实施方案
制定详细的行动计划
明确目标、时间节点、责任人及具体实施步 骤。
鼓励员工参与
鼓励员工提出改进意见和建议，共同推动跨 部门沟通和协作的优化。
设立监测与评估机制
缺乏信任
各部门之间可能缺乏信任 ，影响沟通效果和协作配 合。
跨部门沟通和协作的益处
提高工作效率
良好的跨部门沟通和协 作能够显著提高工作效 率，减少内耗和重复工
作。
增强团队凝聚力
通过跨部门沟通和协作 ，可以增强团队凝聚力 ，提高员工归属感和工
作满意度。
促进创新
跨部门沟通和协作有助 于不同思维的碰撞和融 合，激发创新思维和解
详细描述
介绍一个成功的跨部门项目，如 何通过有效的沟通和协作，克服 各种困难，最终实现项目目标的 过程。
案例二：解决部门间冲突的方法
总结词
通过建立沟通机制和协作平台，解决 部门间冲突
详细描述
介绍一个企业中存在的部门间冲突， 如何通过建立有效的沟通机制和协作 平台，解决冲突并实现部门间的和谐 共处。
跨部门沟通与协作ppt课件
12
思考：
而我们自己？
13
是否忽略过岗位职责？ 是否敢于承担起责任？ 是否对每次的会议内容进行跟踪？ ………
14
目录
一 案例分析
二 目前现象
三 行动倡导
15
目前团队现象
1.部门权限之间交叉地带的事，无人管。 2.部门之间理解出现偏差，任务无法按时完成。 3.表面理解与认同，实际不认同时的肚皮官司。 4.相互推卸责任，多一事不如少一事，一路争
32
明确定位
认知差异带来的启发
1.部门容易出现本位主义 2.部门管理者的思想是指导部门思想的源头 3.部门间换位思考与积极、主动的协调是企 业血管通畅的清道夫 4.内部服务意识的建立在企业至关重要 5.通过观念的改变和管理流程的改造解决协 调问题
33
部门定位
原则：
内勤服务于外勤 后援服务于前线 分公司服务于机构 上级服务于下级
17
案例:公司的形象谁来维护？
背景：公司某系列制定激励方案 涉及部门：Ａ部门负责奖品的确定
Ｂ部门负责奖品的采买 情景：A部门为激励队伍、提升团队士气特制定本月激励方案， 经过与相关部门多次沟通、研讨，确定购买“美的”品牌的XX 商品作为本月激励奖品，并向业务团队进行了宣导，向B部门 提交申请。B部门按公司相关要求对XX商品进行了询价，但忽 略了品牌的重要性，以价格略低于“美的”品牌的“TCL”品 牌公司为供应商。奖品下发机构后，造成业务团队因所得奖品 与公司宣导不符而对公司不满。
41
寓言故事
一把坚实的大锁挂在铁门上，一根铁杆费了九 牛二虎之力，还是无法将它撬开。 钥匙来了，它瘦小的身子钻进锁孔，只轻轻一 转，那大锁就“啪”地一声打开了。 铁杆奇怪地问：“为什么我费了那么大力气也 打不开，而你却轻而易举地就把它打开呢？” 钥匙说：“因为我最了解他的心。” 进入心灵的频道!人际沟通的金钥匙!
思考：
而我们自己？
13
是否忽略过岗位职责？ 是否敢于承担起责任？ 是否对每次的会议内容进行跟踪？ ………
14
目录
一 案例分析
二 目前现象
三 行动倡导
15
目前团队现象
1.部门权限之间交叉地带的事，无人管。 2.部门之间理解出现偏差，任务无法按时完成。 3.表面理解与认同，实际不认同时的肚皮官司。 4.相互推卸责任，多一事不如少一事，一路争
32
明确定位
认知差异带来的启发
1.部门容易出现本位主义 2.部门管理者的思想是指导部门思想的源头 3.部门间换位思考与积极、主动的协调是企 业血管通畅的清道夫 4.内部服务意识的建立在企业至关重要 5.通过观念的改变和管理流程的改造解决协 调问题
33
部门定位
原则：
内勤服务于外勤 后援服务于前线 分公司服务于机构 上级服务于下级
17
案例:公司的形象谁来维护？
背景：公司某系列制定激励方案 涉及部门：Ａ部门负责奖品的确定
Ｂ部门负责奖品的采买 情景：A部门为激励队伍、提升团队士气特制定本月激励方案， 经过与相关部门多次沟通、研讨，确定购买“美的”品牌的XX 商品作为本月激励奖品，并向业务团队进行了宣导，向B部门 提交申请。B部门按公司相关要求对XX商品进行了询价，但忽 略了品牌的重要性，以价格略低于“美的”品牌的“TCL”品 牌公司为供应商。奖品下发机构后，造成业务团队因所得奖品 与公司宣导不符而对公司不满。
41
寓言故事
一把坚实的大锁挂在铁门上，一根铁杆费了九 牛二虎之力，还是无法将它撬开。 钥匙来了，它瘦小的身子钻进锁孔，只轻轻一 转，那大锁就“啪”地一声打开了。 铁杆奇怪地问：“为什么我费了那么大力气也 打不开，而你却轻而易举地就把它打开呢？” 钥匙说：“因为我最了解他的心。” 进入心灵的频道!人际沟通的金钥匙!
跨部门沟通与团队合作ppt课件
目标，把信息、思想和情
感在个人和群体间传递、
并且达成协议的过程
事前准备-确认需求-阐述观点-处理异议-达成协议-共同实施
沟通的方向
Polymatech(Shanghai) Co.,Ltd
客户 供应商 政府部门
达成共识
上级 员工 平级
Polymatech(Shanghai) Co.,Ltd
案例1 究竟是谁的问题？
1. 两组同时出黑牌时，双方各得3分。 2. 两组同时出红牌时，双方各减3分。 3. 一方出红，一方出黑时，出红一方得5分，出
黑的一方减5分。 4. 第三轮出牌分数*乘以2. 5. 第六轮出牌分数乘以3. 6. 共进六轮比赛。目标：得到最高的正分。
Polymatech(Shanghai) Co.,Ltd
去能行吗？你看怎么办呢？ 太太：不是说好了今晚一起去逛街的吗？ 先生：我知道你又要怪我开空头支票了，可是，你也知道我真的也是非常非
常想多跟你呆在已起的呀！ 太太：哼，假惺惺！你就知道工作，一点也不关心我。 先生：你冤枉好人！我句句都是实话。再说，我多多加班，多挣钱，不也是
为了我们以后的日子过得好一点吗？
• 乱：究竟该如何办？工作职责、程序、计划 • 慢：效率不高 • 差：质量差，管理差，很多事情管不到位 • 转：一个事情从起点，经过几轮反复，到最后又转到起
点 • 对着干：凡是……,就是…
企业执行力低下,整体利益受损失
什么是沟通
Polymatech(Shanghai) Co.,Ltd
沟通是指为了一个设定的
案例2 人力资源部的无奈？
A公司人力资源部牵头实施企业文化建设项目。为配合企业文 化宣传，开始在各部门征集企业文化案例，要求根据部门人数比例， 每个部门需要在一周内提交一定数量的 哪里，并强调如不能按时提 交，将给予通报批评。 谁知一周过去了，提交案例的部门不到一半。新来的人力资源总监 Susan很恼火：公司这么重要的工作，其他部门却不当回事！ 这天，她找到负责销售的总监Jacky，开门见山地说：“贾总，我知 道你也很忙，咱们就长话短说，公司在征集企业文化案例，要求销 售部提交5篇案例，可是你们部门却一篇也没交，这影响了公司企业 文化建设工作的进行，贾总，你是公司的老创业者，应该知道企业 文化建设对于公司有多重要。这样吧，我再给你们两天时间，你们 一定要把5篇案例提交上来。” Jacky看了看她说：“王总，你来了有2个月了吧？你知道公司今年 的销售目标是多少吗？”你了解目前市场的状况吗？公司的工作都 应该围绕业务进行，否则就是空话。
感在个人和群体间传递、
并且达成协议的过程
事前准备-确认需求-阐述观点-处理异议-达成协议-共同实施
沟通的方向
Polymatech(Shanghai) Co.,Ltd
客户 供应商 政府部门
达成共识
上级 员工 平级
Polymatech(Shanghai) Co.,Ltd
案例1 究竟是谁的问题？
1. 两组同时出黑牌时，双方各得3分。 2. 两组同时出红牌时，双方各减3分。 3. 一方出红，一方出黑时，出红一方得5分，出
黑的一方减5分。 4. 第三轮出牌分数*乘以2. 5. 第六轮出牌分数乘以3. 6. 共进六轮比赛。目标：得到最高的正分。
Polymatech(Shanghai) Co.,Ltd
去能行吗？你看怎么办呢？ 太太：不是说好了今晚一起去逛街的吗？ 先生：我知道你又要怪我开空头支票了，可是，你也知道我真的也是非常非
常想多跟你呆在已起的呀！ 太太：哼，假惺惺！你就知道工作，一点也不关心我。 先生：你冤枉好人！我句句都是实话。再说，我多多加班，多挣钱，不也是
为了我们以后的日子过得好一点吗？
• 乱：究竟该如何办？工作职责、程序、计划 • 慢：效率不高 • 差：质量差，管理差，很多事情管不到位 • 转：一个事情从起点，经过几轮反复，到最后又转到起
点 • 对着干：凡是……,就是…
企业执行力低下,整体利益受损失
什么是沟通
Polymatech(Shanghai) Co.,Ltd
沟通是指为了一个设定的
案例2 人力资源部的无奈？
A公司人力资源部牵头实施企业文化建设项目。为配合企业文 化宣传，开始在各部门征集企业文化案例，要求根据部门人数比例， 每个部门需要在一周内提交一定数量的 哪里，并强调如不能按时提 交，将给予通报批评。 谁知一周过去了，提交案例的部门不到一半。新来的人力资源总监 Susan很恼火：公司这么重要的工作，其他部门却不当回事！ 这天，她找到负责销售的总监Jacky，开门见山地说：“贾总，我知 道你也很忙，咱们就长话短说，公司在征集企业文化案例，要求销 售部提交5篇案例，可是你们部门却一篇也没交，这影响了公司企业 文化建设工作的进行，贾总，你是公司的老创业者，应该知道企业 文化建设对于公司有多重要。这样吧，我再给你们两天时间，你们 一定要把5篇案例提交上来。” Jacky看了看她说：“王总，你来了有2个月了吧？你知道公司今年 的销售目标是多少吗？”你了解目前市场的状况吗？公司的工作都 应该围绕业务进行，否则就是空话。
跨部门沟通与协作培训教材课件(PPT39张)
1968年，两位美国心理学家来到一所小学，他们从一至六年级中各选3个班， 在学生中进行了一次煞有介事的“发展测验”。然后，他们以赞美的口吻将有 优异发展可能的学生名单通知有关老师。8个月后，他们又来到这所学校进行复 试，结果名单上的学生成绩有了显著进步，而且情感、性格更为开朗，求知欲 望强，敢于发表意见，与教师关系也特别融洽。
3 沟通的三个要素
内容
7%
声音
38%
肢体动作
55%
“言行一致、知行合一；听话听音儿、察言观 色；一举一动、言传身教、以身作则。”
三 跨部门沟通的3项原则
1 赏识原则 2 尊重原则
3 信任原则
1 赏识单原击则此处添加标题<<
1）
赏识进步
只有你能欣赏我
赏识优点
关注等于现实
2）
2 尊重原则
1） 尊重人格
认同
资料
解释
复述
原因
沟通力提高
口述绘图
二 沟通的基本概念
1 什么是沟通 2 沟通力测评量表
3 沟通的三要素
1 什么是沟通
是为了设定的目标，把信息、思想、情感在个人或群体 之间传递，并达成协议的过程。
2 沟通力测评量表
信息 思想 情感
沟通力测评量表 硬件 软件 软件
中国沟通以思想和情感为主，西方沟通以信息为主。
5 如何与下级沟通
1 西方管理沟通的角色认知—职能角色
宏观 微观
管理者 领导者 协调者 教练员 执行者 指导员 辅导员 服务者 激励者 指挥者
2 中国管理沟通的角色认知—职能角色
•在中国，两人以上就会产生角色，三人以上如果没有角色分工， 管理效率大大降低 •管理中，不同的角色定位，所产生的行为不同 •三种职级角色：下级角色 平级角色 上级角色
3 沟通的三个要素
内容
7%
声音
38%
肢体动作
55%
“言行一致、知行合一；听话听音儿、察言观 色；一举一动、言传身教、以身作则。”
三 跨部门沟通的3项原则
1 赏识原则 2 尊重原则
3 信任原则
1 赏识单原击则此处添加标题<<
1）
赏识进步
只有你能欣赏我
赏识优点
关注等于现实
2）
2 尊重原则
1） 尊重人格
认同
资料
解释
复述
原因
沟通力提高
口述绘图
二 沟通的基本概念
1 什么是沟通 2 沟通力测评量表
3 沟通的三要素
1 什么是沟通
是为了设定的目标，把信息、思想、情感在个人或群体 之间传递，并达成协议的过程。
2 沟通力测评量表
信息 思想 情感
沟通力测评量表 硬件 软件 软件
中国沟通以思想和情感为主，西方沟通以信息为主。
5 如何与下级沟通
1 西方管理沟通的角色认知—职能角色
宏观 微观
管理者 领导者 协调者 教练员 执行者 指导员 辅导员 服务者 激励者 指挥者
2 中国管理沟通的角色认知—职能角色
•在中国，两人以上就会产生角色，三人以上如果没有角色分工， 管理效率大大降低 •管理中，不同的角色定位，所产生的行为不同 •三种职级角色：下级角色 平级角色 上级角色
跨部门沟通与协作ppt课件
打破部门壁垒，形成合力
消除信息孤岛
加强部门间沟通，打作的企业文化，营造积 极向上的工作氛围。
增强团队凝聚力
共同应对挑战，增强团队成员间的信 任和凝聚力。
应对市场变化及挑战
快速响应市场
加强跨部门沟通，迅速掌握市场 动态，快速调整战略和策略。
降低风险
职责划分不明确
部门间职责划分不清晰，导致互 相推诿现象。
工作流程不规范
缺乏规范的工作流程，导致跨部 门协作过程中出现混乱。
缺乏有效监督机制
缺乏有效的监督机制，无法对跨 部门沟通与合作进行有效约束。
企业文化差异影响沟通效果
价值观差异
不同部门间存在价值观差异，导致沟通障碍。
工作风格差异
部门间工作风格不同，影响跨部门沟通与合作效 果。
建立跨部门协作项目管理系统，实时 更新项目进度和成果。
定期发布各部门工作动态、成果展示 等信息，促进相互了解。
提供在线协作工具，如文档编辑、即 时通讯等，提高协作效率。
定期组织跨部门交流会议
设立定期跨部门交流会议机制，如周会、月会等。 鼓励跨部门员工参加会议，分享经验和建议。
明确会议议程和参会人员，确保会议效果。
随着公司业务的不断扩张和市场环境的变化，阿里巴巴进行了多 次组织架构调整，以适应新的发展需求。
阿里巴巴组织架构调整内容
阿里巴巴通过拆分大部门、合并小部门、设立新部门等方式，优化 组织架构，提高管理效率。
阿里巴巴组织架构调整效果
经过调整，阿里巴巴的组织架构更加灵活高效，有力地支撑了公司 的快速发展。
腾讯公司企业文化对沟通影响
跨部门沟通与协作ppt课件
目录
• 跨部门沟通重要性 • 跨部门沟通障碍及原因分析 • 建立有效跨部门沟通机制 • 提升跨部门协作能力策略 • 案例分析：成功企业实践分享 • 总结与展望
跨部门的有效沟通与协作ppt课件
1、你在骗人！ 2、你真是白痴，连这个都搞不懂！ 3、我才不管你怎么想呢！ 4、你根本就是胡言乱语嘛！ 5、跟你说那么多也没有用啦！ 6、你不喜欢也得照做！ 7、谁有时间听你说这些有的没的！ 8、我从来没有见过这么笨的人啦！ 9、你每次都这样啦！ 10、我根本懒得跟你啰嗦！
31
说服的技巧
1、用选择题代替是非题
11
12
人间有四难
相爱容易，相处难； 相处容易，理解难； 理解容易，沟通难； 沟通容易，开口难；
13
著名成功学大师卡耐基这样说
“所谓沟通就是同步。每个人都有他独特 的地方，而与人交际则要求他与别人一致。”
可见沟通是一种能力，不是一种本能。 本能天生就会，能力却需学习才会具备。
智慧一滴：如果这一生真要出人头地， 一定要学会沟通，特别是面向很多人讲话。
深挖跨部门沟通的问题
研发部门说，产品都是研发出来的； 品质部门说，产品都是检验出来的； 制造部门说，产品都是制造出来的。
对于协作部门很难有一个标准； 平行部门很难有一个核心； 出了问题各抒己见。
18
跨部门沟通障碍：过高看重自己
过高看重自己部门的价值，而忽视 其他部门的价值
各部门之间是平等的，互相依赖的 ，互相依存关系；
不说但是法 通常称赞的努力都会被但是抹杀，但是很容易打击人 改为：如果（怎么样）会更好...
35
跨部门沟通要点—树立共同目标
为何各部门各自为政？ 如何才能让各部门树立 共同目标，摒弃小团体 利益？
36
整合部门目标符合公司战略
整合那种各自为政的部门目标，使部门的 各个目标与组织的总目标同心。
企业设置的指挥棒方向性不一致，直接导 致部门和企业的想法不一致，“志不同， 不与谋”，故而沟通难以为继
31
说服的技巧
1、用选择题代替是非题
11
12
人间有四难
相爱容易，相处难； 相处容易，理解难； 理解容易，沟通难； 沟通容易，开口难；
13
著名成功学大师卡耐基这样说
“所谓沟通就是同步。每个人都有他独特 的地方，而与人交际则要求他与别人一致。”
可见沟通是一种能力，不是一种本能。 本能天生就会，能力却需学习才会具备。
智慧一滴：如果这一生真要出人头地， 一定要学会沟通，特别是面向很多人讲话。
深挖跨部门沟通的问题
研发部门说，产品都是研发出来的； 品质部门说，产品都是检验出来的； 制造部门说，产品都是制造出来的。
对于协作部门很难有一个标准； 平行部门很难有一个核心； 出了问题各抒己见。
18
跨部门沟通障碍：过高看重自己
过高看重自己部门的价值，而忽视 其他部门的价值
各部门之间是平等的，互相依赖的 ，互相依存关系；
不说但是法 通常称赞的努力都会被但是抹杀，但是很容易打击人 改为：如果（怎么样）会更好...
35
跨部门沟通要点—树立共同目标
为何各部门各自为政？ 如何才能让各部门树立 共同目标，摒弃小团体 利益？
36
整合部门目标符合公司战略
整合那种各自为政的部门目标，使部门的 各个目标与组织的总目标同心。
企业设置的指挥棒方向性不一致，直接导 致部门和企业的想法不一致，“志不同， 不与谋”，故而沟通难以为继
跨部门沟通与协作技巧课程课件pptx
利进行。
优化资源配置
监控与调整
合理调配人力、物力、 财力等资源，提高资源
利用效率。
32
建立监控机制，及时发 现问题并调整协作策略 ，确保项目按时完成。
如何处理不同部门间的利益冲突
分析利益冲突原因
深入了解各部门利益诉 求，找出利益冲突的根 源。
2024/1/27
寻求共同利益点
努力寻找各部门间的共 同利益点，以此为基础 推动解决方案的达成。
2024/1/27
清晰表达
01
用简洁明了的语言表达自己的观点和需求，避免使用模糊或晦
涩的词汇。
有逻辑地阐述
02
在表达时，按照逻辑顺序组织语言，使得观点更加清晰易懂。
使用实例或数据支持
03
在阐述观点时，提供实例或数据支持，增加说服力。
14
反馈与确认
及时反馈
在沟通过程中，及时给予反馈， 表明自己的态度和理解。
应对压力
在面对沟通压力时，采取积极应 对策略，如寻求支持、调整心态
等。
2024/1/27
16
03
跨部门协作策略
2024/1/27
17
建立信任与合作关系
2024/1/27
相互了解
通过团队建设活动、部门间交流等方式，促进不同部门成员之间 的相互了解与信任。
共同目标
强调公司的整体目标和愿景，使各部门意识到协作对于实现共同 目标的重要性。
主题选择
如“如何提高跨部门沟通效率”、“如何化解跨 部门合作中的矛盾”等
讨论过程
分组讨论、记录要点、现场分享与点评
28
制定个人行动计划
制定计划
根据个人实际情况，制定跨部门沟通 与协作行动计划
优化资源配置
监控与调整
合理调配人力、物力、 财力等资源，提高资源
利用效率。
32
建立监控机制，及时发 现问题并调整协作策略 ，确保项目按时完成。
如何处理不同部门间的利益冲突
分析利益冲突原因
深入了解各部门利益诉 求，找出利益冲突的根 源。
2024/1/27
寻求共同利益点
努力寻找各部门间的共 同利益点，以此为基础 推动解决方案的达成。
2024/1/27
清晰表达
01
用简洁明了的语言表达自己的观点和需求，避免使用模糊或晦
涩的词汇。
有逻辑地阐述
02
在表达时，按照逻辑顺序组织语言，使得观点更加清晰易懂。
使用实例或数据支持
03
在阐述观点时，提供实例或数据支持，增加说服力。
14
反馈与确认
及时反馈
在沟通过程中，及时给予反馈， 表明自己的态度和理解。
应对压力
在面对沟通压力时，采取积极应 对策略，如寻求支持、调整心态
等。
2024/1/27
16
03
跨部门协作策略
2024/1/27
17
建立信任与合作关系
2024/1/27
相互了解
通过团队建设活动、部门间交流等方式，促进不同部门成员之间 的相互了解与信任。
共同目标
强调公司的整体目标和愿景，使各部门意识到协作对于实现共同 目标的重要性。
主题选择
如“如何提高跨部门沟通效率”、“如何化解跨 部门合作中的矛盾”等
讨论过程
分组讨论、记录要点、现场分享与点评
28
制定个人行动计划
制定计划
根据个人实际情况，制定跨部门沟通 与协作行动计划
跨部门沟通与协作(讲解版)ppt课件
知识管理
促进各部门之间的知识交流和共 享，提升整体的知识水平和创新
能力。
解决冲突与问题
识别冲突
及时发现并识别协作过程中出现的冲突和问 题。
制定解决方案
根据分析结果，制定针对性的解决方案，并 征得各部门的同意和支持。
分析原因
深入分析冲突和问题产生的原因，明确责任 归属。
跟踪落实
对解决方案的实施进行跟踪和监督，确保问 题得到有效解决。
04 跨部门沟通与协 作实践案例
案例一：跨部门项目合作
• 项目背景与目标：某公司市场部与研发部合作，共同推进 一款新产品的上市。
案例一：跨部门项目合作
沟通协作过程 建立联合项目组，明确各自职责和分工。
定期召开项目会议，分享进展、讨论问题和解决方案。
案例一：跨部门项目合作
• 利用在线协作工具，实时更新项目文档和任务清 单。
案例一：跨部门项目合作
成果与收益 新产品成功上市，获得市场认可。
跨部门团队形成良好合作氛围，提升整体工作效率。
案例二：跨部门流程优化
• 流程现状与挑战：某公司采购流程繁琐，涉及多个部门审批， 效率低下。
案例二：跨部门流程优化
优化措施 分析现有流程，找出瓶颈和浪费环节。
与相关部门沟通，了解需求和意见，共同制定优化方案。
05 跨部门沟通与协 作的挑战与应对
组织结构与文化差异挑战
组织结构复杂，部门间职责不清
导致沟通效率低下，协作困难。
文化差异
不同部门可能有不同的工作文化和价值观，影响沟通效果。
目标不一致
各部门目标可能不一致，导致资源争夺和冲突。
信息传递与理解障碍挑战
信息传递不畅
缺乏有效的沟通渠道和机制，信息传递不及时、 不准确。
跨部门沟通与协作培训课件完整版
02
跨部门沟通障碍及原 因分析
信息传递不畅导致误解
信息失真
在跨部门沟通过程中，信息经过多个 环节传递后，往往容易出现失真现象 ，导致接收方对信息的理解出现偏差 。
信息过滤
由于部门之间存在竞争关系或沟通双 方信任度不足，传递方可能会故意隐 瞒或过滤掉一些关键信息，导致接收 方无法获取完整的信息。
信息延迟
在跨部门沟通中，由于流程繁琐或人 为因素等原因，信息在传递过程中可 能会出现延迟现象，导致接收方无法 及时获取所需信息。
部门利益冲突难以协调
目标不一致
不同部门在公司中的职责和目标 可能存在差异，导致在跨部门合
作中难以达成一致意见。
资源争夺
在资源有限的情况下，不同部门之 间可能会因为争夺资源而产生利益 冲突。
定期开展评估和反馈
通过问卷调查、座谈会等方式收集意见和建议，不断完善协作机制和 激励机制。
05
跨部门冲突解决策略 与实践
识别并分析冲突产生原因
利益冲突
不同部门间因资源分配、任务划分等产生利 益分歧。
角色与责任不清
工作职责和权限划分不明确，引发部门间矛 盾。
沟通障碍
信息传递不畅、误解或缺乏有效沟通渠道导 致冲突。
观念差异
由于部门文化、工作习惯等方面的 差异，不同部门之间可能会存在一 些观念上的分歧和难以协调的问题 。
职责不清导致推诿扯皮
01
02
03
职责划分不明确
在跨部门合作中，由于职 责划分不明确或存在重叠 部分，导致双方容易出现 推诿扯皮现象。
工作流程不清晰
缺乏明确的工作流程和规 范，使得跨部门合作过程 中容易出现混乱和效率低 下的问题。
眼神交流
跨部门沟通与协作课件
如何看待冲突？
➢部门间发生冲突，是很自然的 ➢冲突人员在冲突前想的只是自己要的结果 ➢冲突人员在冲突前并没有想最坏的结果 ➢冲突发生后有时团队更加和谐 ➢冲突处理得不好会增加心里障碍 ➢面对冲突要选择对自己最有利的处理策略 ➢该冲突时要冲突，不该冲突时不要冲突
23
处理冲突的五大方法：
一、何时使用强迫的方法？ 二、何时使用迁就方法？ 三、何时使用回避方法？ 四、何时使用合作方法？ 五、何时使用妥协方法？
26
三、何时使用回避方法？
➢时间允许 ➢需要顾全大局时 ➢不能最终解决问题时 ➢当他人不冷静时 ➢可采用其他方式备用时
27
四、何时使用合作方式？
➢双方都想解决问题时 ➢当观点达成共识时 ➢公司整体要求时
28
五、何时使用妥协方法？
时间
双方势均力敌 结果不是很重要时
鼓励对方成功时 寻找复杂问题的暂时性解决方法
时间
地点
目标 动词+所要做的事 准备
序号
项目
说明
1 第一句话说什么
2 他会问哪3个关键问题
想3步
3 能否回答，如能相关的话述
想8步
4 如果我是他我会怎么想（做）
换位思考
5 收尾
6 自我总结
反思自己50%的问题
21
一个重要的说明
误区
沟通的技巧 只占跨部门 沟通与协作
的30%。
பைடு நூலகம்
解决 70%
技巧30%
22
44
2、主流文化未形成——倡导良好的沟通文化
学习文化
承担的文化
开放的文化
搞定文化
教练文化
分享：复制文化、没有不好、只有认同
顾问文化
跨部门沟通与协作ppt课件
化配置和高效利用。
04
目标不一致及协调方法
挑战：各部门目标不一致， 导致协同过程中产生矛盾 和冲突，影响整体目标的 实现。
协调方法
制定统一的整体目标，并 分解为各部门可执行的子 目标。
加强部门间的沟通和协商， 及时解决目标不一致带来 的问题。
建立目标协同机制，促进 各部门目标的相互支持和 补充。
文化差异及融合策略
创新与探索
鼓励学员在未来的工作中积极尝试新的跨部门沟通与协作方式和方法， 推动组织的创新和发展。
THANKS
感谢观看
实施效果
医技科室与临床科室协作更加紧 密，服务质量得到显著提升，患
者满意度大幅提高。
05
跨部门沟通与协作的挑战及应 对策略
Chapter
信息传递不畅及解决方案
挑战：信息在传递过程中失真、延误或遗 漏，导致决策失误和协同效率低下。
加强部门间的定期沟通和交流，促进信息 的互通有无。
制定明确的信息传递流程和规范，确保信 息的准确性和时效性。
方案调整
根据项目实际情况和进度监控结 果，适时调整协作方案，确保项
目顺利进行。
评估成果与总结经验
成果评估
01
在项目完成后，对项目成果进行全面评估，包括目标达成度、
资源利用效率、团队协作效果等方面。
经验总结
02
总结跨部门协作过程中的经验教训，提炼有效的协作方法和工
具。
持续改进
03
将总结的经验教训应用于后续项目，不断完善跨部门协作流程
促进部门间的协同合作 和资源共享
推动工作流程和标准的 统一和优化
实现组织整体目标和绩 效的提升
02
跨部门沟通策略与技巧
Chapter
04
目标不一致及协调方法
挑战：各部门目标不一致， 导致协同过程中产生矛盾 和冲突，影响整体目标的 实现。
协调方法
制定统一的整体目标，并 分解为各部门可执行的子 目标。
加强部门间的沟通和协商， 及时解决目标不一致带来 的问题。
建立目标协同机制，促进 各部门目标的相互支持和 补充。
文化差异及融合策略
创新与探索
鼓励学员在未来的工作中积极尝试新的跨部门沟通与协作方式和方法， 推动组织的创新和发展。
THANKS
感谢观看
实施效果
医技科室与临床科室协作更加紧 密，服务质量得到显著提升，患
者满意度大幅提高。
05
跨部门沟通与协作的挑战及应 对策略
Chapter
信息传递不畅及解决方案
挑战：信息在传递过程中失真、延误或遗 漏，导致决策失误和协同效率低下。
加强部门间的定期沟通和交流，促进信息 的互通有无。
制定明确的信息传递流程和规范，确保信 息的准确性和时效性。
方案调整
根据项目实际情况和进度监控结 果，适时调整协作方案，确保项
目顺利进行。
评估成果与总结经验
成果评估
01
在项目完成后，对项目成果进行全面评估，包括目标达成度、
资源利用效率、团队协作效果等方面。
经验总结
02
总结跨部门协作过程中的经验教训，提炼有效的协作方法和工
具。
持续改进
03
将总结的经验教训应用于后续项目，不断完善跨部门协作流程
促进部门间的协同合作 和资源共享
推动工作流程和标准的 统一和优化
实现组织整体目标和绩 效的提升
02
跨部门沟通策略与技巧
Chapter
跨部门沟通与协作(PPT91页)
第三招 暗示引导法
通过语言行为改变他人心理状态的方法。案例：医生查房案例：农夫山泉有点甜
农夫山泉有点甜
第四招 分析转移法
1 当对方有抗拒意见时，先认同，使对方的抗拒减低一半，加重复，对方的抗拒为零。2 拆分，把对方的抗拒变成我们的问题，对方注意力集中在问题上了。3 分析问题与对方达成共识。
一、倾听，不打断二、避免自卫三、提出问题四、总结接收到的信息五、向对方表明你将采取的行动六、尽力理解对方的目的
如何给予反馈
第四部分
改善沟通心态
要点一 信任与宽容
接受事实，享受事实。原谅别人，原谅自己。
正确理解同事关系——竞争者、合作者
部门之间的关系
部门之间是义务.
部门之间是是价值链
“我可以，你不行”模式
你说可笑不可笑？别人花很长时间办一件事，是慢；我花很长时间办一件事，是仔细。别人省略一些事情，是懒惰；我省略一些事情，是效率。别人若不经吩咐就做某一件事，是越权；我这样做，是有主动性。别人强烈坚持观点，是顽固不化，我强烈坚持观点，是坚定、是原则。别人忽略了规则，是不负责任，我忽略规则，是创新。
同级沟通困难的原因之三——沟通手段有限
上下级之间直线管理的实现通过：·授权/工作指派/指挥链强制而同级之间只能通过：·告知/建议/辅助/劝告/咨询结论:沟通的渠道与方式缺乏
企业内耗九大怪
人人相轻 缺乏团队精神疑心大，不诚信蔑视制度敏感度太高 犯“君子”错误推卸责任缺乏包容性 情商太低
成功团队的特征
客观里有主观的意识
人们的各种思想、各种观念、各种逻辑、各种语言、各种宗教，所有的一切都已经形成了一个网状的系统。这个网状系统就像一个漏斗，凡是能穿过这些网的（那些偏见的网）信息，才能被你的经验所观察到，否则你看都看不到。 ——美国心理学家弗洛姆
通过语言行为改变他人心理状态的方法。案例：医生查房案例：农夫山泉有点甜
农夫山泉有点甜
第四招 分析转移法
1 当对方有抗拒意见时，先认同，使对方的抗拒减低一半，加重复，对方的抗拒为零。2 拆分，把对方的抗拒变成我们的问题，对方注意力集中在问题上了。3 分析问题与对方达成共识。
一、倾听，不打断二、避免自卫三、提出问题四、总结接收到的信息五、向对方表明你将采取的行动六、尽力理解对方的目的
如何给予反馈
第四部分
改善沟通心态
要点一 信任与宽容
接受事实，享受事实。原谅别人，原谅自己。
正确理解同事关系——竞争者、合作者
部门之间的关系
部门之间是义务.
部门之间是是价值链
“我可以，你不行”模式
你说可笑不可笑？别人花很长时间办一件事，是慢；我花很长时间办一件事，是仔细。别人省略一些事情，是懒惰；我省略一些事情，是效率。别人若不经吩咐就做某一件事，是越权；我这样做，是有主动性。别人强烈坚持观点，是顽固不化，我强烈坚持观点，是坚定、是原则。别人忽略了规则，是不负责任，我忽略规则，是创新。
同级沟通困难的原因之三——沟通手段有限
上下级之间直线管理的实现通过：·授权/工作指派/指挥链强制而同级之间只能通过：·告知/建议/辅助/劝告/咨询结论:沟通的渠道与方式缺乏
企业内耗九大怪
人人相轻 缺乏团队精神疑心大，不诚信蔑视制度敏感度太高 犯“君子”错误推卸责任缺乏包容性 情商太低
成功团队的特征
客观里有主观的意识
人们的各种思想、各种观念、各种逻辑、各种语言、各种宗教，所有的一切都已经形成了一个网状的系统。这个网状系统就像一个漏斗，凡是能穿过这些网的（那些偏见的网）信息，才能被你的经验所观察到，否则你看都看不到。 ——美国心理学家弗洛姆
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第三章:冲突与冲突管理
三.冲突的高发地带
1. 部门间权限交叉问题
2.
带来的推诿与麻痹
第四章 高效团队沟通技巧
沟通的定义
人（含）以上相互之间
经由沟通的过程
交换 、观点、 、情感等
籍回馈以获得 、激励与
、信任
第四章:高效团队沟通技巧
一.团队沟通的六个基本原则
1.目标明确，态度积极
2.
4.尊重个体差异
反馈
第六章:跨部门沟通的七个好习惯
六.换位思考的要决 为什么要换位思考呢？
1.
:
2.设身处地:
3.开放式思维:
第六章:跨部门沟通的七个好习惯
哈哈，我找到了跨部门 沟通的宝藏啦！
七.人际关系中的 与
第七章 跨部门沟通的要点
第七章:跨部门沟通的要点
一.跨部门合作成功的
因素
小秘决：驱动力法则
第七章:跨部门沟通的要点
第一章:团队精神的真谛
一.团队精神是什么？
第一章:团队精神的真谛 二.为什么要有
团队的成功，除了团队本身的努 力之外，如何与组织内其它部门协调 合作更是关键。
——凡尼沙厄奇‧杜鲁斯凯特
第一章:团队精神的真谛
三.优秀团队的定义
1.
2. 分工明确
3.
意识/
观念
4. 善于
/默契度
第二章 团队协作精神
5.
与激励
6.学会宽容
7.积极参与
第四章:高效团队沟通技巧
?
??
二.沟通与团队人际
关系的处理
第四章:高效团队沟通技巧
1.沟通的三要素
时间
地点/场景
人物
第四章:高效团队沟通技巧
2.沟通的三种位势
A.仰视 B.平视
三种位势
C.俯视
第四章:高效团队沟通技巧
3.沟通的主要方式
⑴. ⑵.语言 ⑶.
沟通形式分类图
聖
嘴巴问
王者
第五章 四型人格在跨部门 沟通中的分析与应用
性格模式对沟通的影响
※ 性格是指一个人表现在态度和行为方面较稳定 的心理特征。积极与消极、果断与寡断等。
※ 性格模式主宰了一个人的处事态度和行为方式。 ※ 性格模式之于人脑，犹如电脑程序之于电脑，如果
你想与电脑沟通，就得了解它的程序；若想与人沟 通就得了解他的性格模式。
第三章:冲突与冲突管理
一.部门间冲突的种类
第三章:冲突与冲突管理
1.
冲突
一个人最关心的人是谁？
A.自己 B.自己最 C.自己最
的人 的人
第三章:冲突与冲突管理
2.
冲突
第三章:冲突与冲突管理
3.
冲突
第三章:冲突与冲突管理
4. 本位主义冲突
第三章:冲突与冲突管理
二.冲突对团队的利弊
1.利: 2.弊:
语言 7%
声音 38%
肢体动作 55%
非语言沟通
、目光、
语言提供的信息
、服饰与发型、肢体
第四章:高效团队沟通技巧
4.沟通与人际关系的奥妙:
影响力/说服力=
+
案例分析二:
1.老大娘为什么受害？ 2.这位企业家为什么选择与我合作？
你发现人性的秘密是什么？
中国人性：（1）
（2）
圣人
老祖宗的艺术
耳朵听
做个弹性的沟通者
※ 有弹性的沟通者能充分尊重别人的看 法，适度且不断地改变自己的观点 ，以至达成目标；
※ 一流的沟通者不但都是洞察人心、人 性、和性格的高手，而且都是善于 “打太极”的变通高手。
第五章:四型人格在跨部门沟通中 的分析与应用
一.让你的沟通
1.平稳型
2.表现型
3.驾驭型
4.完善型
本章思考题：
第六章:跨部门沟通的七个好习惯 二.己所不欲,勿施于人
第六章:跨部门沟通的七个好习惯
三.希望别人怎样对自己 ,自己就怎样对别人
第六章:跨部门沟通的七个好习惯 四.看别人 ,与别人 相处
第六章:跨部门沟通的七个好习惯
五.及时沟通：永远不厌其烦，18个月一个改善周期
（
）
(检查,监督)
达成目标 未达成
跨部门沟通与团队协作
2010年1月9日
前言
为什么一件事情由一个部门主导一 个部门配合就没人配合？部门间的交 叉与重叠如何处理？怎样才能打破门 墙，克服部门间的沟通障碍，提高沟 通效率与团队协作能力？
前言
在公司里，员工和中级主管花在内部沟通 的时间大约占其工作时间的40～50，而对于 高层主管，这个比率会更高。如何提高公司 内部沟通的有效性以改善运营效率呢？现在 ，是直面这些严峻问题的时候了？
1.四型人格都有哪些表现？
本章思考题：
2.请说出下列人物的性格类型？
小组讨论：
在跨部门沟通中,如何说服不 同性格的主管支持你的请求？
1.平稳型
2.表现型
3.驾驭型
4.完善型
第六章 跨部门沟通的
七个好习惯
第六章:跨部门沟通的七个好习惯 一.使用沟通语言
资料：人际关系中的Key Words
最重要的咒语： 5个字：我以你为荣； 4个字：你的看法？ 3个字：是否请…； 2个字：谢谢！ 最不重要的一个字：
《跨部门沟通与团队协作》带来 新的思维方式与行为模式……
目
第一章 团队精神的真谛
录
第二章 团队协作精神
第三章 冲突与冲突管理
第四章 高效团队沟通技巧
第五章 四型人格在跨部门
沟通中的分析与应用
目录
第六章 跨部门沟通的七个好习惯 第七章 跨部门沟通的要点 第八章 跨部门沟通的最佳方式 第九章 领导魅力的构建
二.跨部门沟通的
第七章:跨部门沟通的要点
1.学会
第七章:跨部门沟通的要点
2.重新调整
第七章:跨部门沟通的要点
3.搭建跨部门沟通的桥梁
小组讨论：
1.为什么要想做好跨部门沟通,先 要做好部门内沟通？
第七章:跨部门沟通的要点
三.跨部门沟通中的
第八章 跨部门沟通的最佳方式
第八章:跨部门沟通的最佳方式
一.高效的会议
1.时间、时间段 2.主持人
3.参与人
4.会议成员
5.缓解会议冲突 6.达成结果： -执行-
第一章 团队精神的真谛
资料
良好的团队关系,可使工作成功与个人幸福获得率达85%以上 针对10000人的记录进行分析,成功的因素中85%决定于团队 协作能力、人际关系,而知识、技术、经验只占15% 某年度某地区被解雇的4000人中，不称职的占10%，团队协 作能力差、人际关系不好者则占90% 根据5年的跟踪调查，团队意识强的人平均年薪比优等生高 15%，比劣等生高33%
第二章:团队协作精神
一. 三个典型国家的团队协作精 神的差别
第二章:团队协作精神
二. 中国式团队协作路在何方？
第பைடு நூலகம்章:团队协作精神
三.团队协作的核心 — “ ”
第二章:团队协作精神
四．最好的工具——跨部门
第三章 冲突与冲突管理
问 题：
在与其他部门产生冲 突时，为什么常常认为是 其他部门的错？