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工作分析和人员分析三个层面系统地论述

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工作分析和人员分析三个层面系统地论述了如

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需求分析的组织分析、工作分析和人员分析三个层面系统地论述了如(2011/01/16 17：30)何进行有效的培训需求分析

当今社会是一个知识经济盘踞上风的社会，企业之间的竞争中心是对知识技能和人才的竞争。从本体上讲，知识经济的本体就是"人"这个重要的因素，因而企业之间最大的竞争就是人才的竞争。

对企业来说，人才固然可以通过聘请新员工的方式引入，但更为经济实惠的方式是对现有人员进行培训，这就波及到了一个企业的人力资本投资行为--员工培训。

员工培训是指组织为了实现其战略发展目标，满意培养人才、提升员工职业素质的需要，采取各种方法对员工进行有计划的教育、培养和练习的活动过程。

从员工培训的含意中可以看出，员工培训是一项企业和员工双赢的活动，然而在很多的企业里，能够真正实现双赢的却未几，很多培训活动的结果是培训的组织者劳心伤神、企业付出了时间

和金钱、员工付出了时间和精力，可是却达不到理想的效果，结果是企业丧失、员工埋怨。

究竟为什么会呈现这样的结果呢?通过与良多企业的人力资源培训负责人交换后，发现之所以会涌现这样的结果，很大程度上是由于培训前期的工作做得不到位，也就是培训需求分析工作的有效性差。

培训需求分析是指在规划与设计每项培训活动之前，由培训部门、主管人员、工作人员等采取各种方式和技术，对各种组织及其成员的目标、知识、技能等方面进行系统的辨别与分析，以确定是否需要培训及培训内容的一种活动或进程。

培训需求分析是确定培训目标、设计培训规划的条件，也是进行培训评估的基础，因此它是搞好培训工作的要害。一位资深培训经理曾经说过："我把60%的时间和精神放在了培训需求分析上。"，如果该项工作不标准、不过细，就会导致培训筹划难以制定，使培训工作难以成为完整的系统，影响整体培训工作的发展。

由于培训调查阶段收集到的需求信息量很大，且大多处于无分类的状况中，不利于培训需求分析的有效进行，所以在进行培训详细分析前要先将培训需求调查阶段获取到的信息按类别加以收拾(如表1所示)，这有助于清晰明了地对各类培训需求进行分析。

表1《XX科技教育学校培训需求调查汇总表》(节选)种别培训需求需求原因参训人员根本素质沟通技巧1、通过前期的招生工作发现学校的工作在某种程度上存在沟通不畅的现象，以至于

使许多事件在解决上出现艰苦。出现这一景象在很大程度上是因为团队协作能力较差，整个团队缺少凝集力，部门员工团队精力与配合动向差，基于此提出了团队建设培训。2、员工之所以出现消极的心理和消极的履行力，在很大程度上是因为对本人的职业定位不清晰，对自己将来的职业途径迷茫，所以职业生活规划培训是很有必要的。3、、、、、、、全体团队合作、团队精神、团队建设全体管理心理学全体职业生涯规划全体、、、、、、、、、教师职业素养教育心理学1、很多教师为非师范专业，在教学实践和技能办法上存在一定的欠缺，不利于今后更深刻地开展教学工作，尤其是当今学生心理特色的特别性以及时期赋予教师的义务已不再单单是教书，更重要的是对于学生心理素质和社会适应力的培育，而教育基础理论的贮备不足是很难很好地完成这一时代任务的。由此，急需要对教师进行全面的教育心理学、教育学和教师职业道德的培训，以利于学校教育工作质量的晋升。2、、、、、、、教学部、学工办、就业办教育学教养部、学工办、就业办、、、、、、、、、市场分析我国高级教育、职业教育现状及未来发展趋势1、当今教育行业疾速发展，新的理念和新的情况一直出现，作为教育行业的从业者，只有通过不断的学习才能不至于掉队于时代。

2、在前期招生工作中，个别教师对当今的教育发展、人才需乞降就业现状并不是很清楚，这不利于招生工作，故这方面的培训就显得非常必要。

3、、、、、、、全体就业分析、发展规划全部、、、、、、全体其余英语个别教师的需要国学基础《弟子规》、古代文学、国学等局部教师的须要将培训需求信息汇总分类并不代表着汇总分类后的所有培训需求都是可以进行的培训名目，毕竟哪些是企业目前最

需进行的培训，这需要培训管理者对各种培训需求做出全面的分析后才干断定。

培训需求分析个别是从组织分析、工作分析和人员分析入手，发现绩效差距，确定培训需求。

一、组织分析

组织分析重要从三方面入手：企业策略导向分析、企业资源分析、管理者和受训者对培训运动的态度分析。

(一)企业战略导向分析

企业培训必须缭绕企业战略体系进行。只有在分析懂得企业战略、目标的基础上，能力制定出合乎实际的培训计划。比方说，如果一个组织的目标是进步产品的品质，那么培训活动就必需与这一目标相一致。

再如，XX科技教育学校的发展方向与目标是树立造就高素质技术人才的先锋职校，然而由于学校的发展速度太快，以至于产生了一种发展的不均衡，也就是学校的相关的配套(如相关轨制、人员的素质等)和学校的范围发展不平衡。尤其是学校的基层教职人员的素质与学校的快捷发展产生了一定的不平衡，在一定程度上牵制了学校的持续发展，因此，从学校未来发展的角度分析对这些基层的教职人员的培训就是一个迫切的要求。从这一点上，就可以将表1中的"基本素质"培训、"教师职业素质"培训纳入到初选的培训项目中。

通过组织的战略导向分析，还可以辨别出普遍培训需求和个别培训需求。

企业培训是为提高企业的整体绩效，只有契合这一目标的才是企业的普遍需求，而与此目标无关或关联不大的培训需求就是个别培训需求。例如表1中XX科技教育学校的培训需求汇总表中的"基础素质"和"教师职业素质"培训需求属于普遍培训需求，而"其他"则属于个别培训需求。企业培训是要对广泛需求进行培训，至于个别需求可以采取个别辅导或不进行该项培训，但必定要委婉地告诉培训需求提出者不进行该项培训的起因，免得引起员工的不满情感，为当前的培训需求调查工作埋下隐患。

(二)企业资源分析

不资源支撑，培训目标就难以实现。企业资源包含培训经费、培训时间及与培训相关的专业知识等。

1、培训经费

组织所能供给的经费将影响培训的范畴和深度，成本问题是贯串培训工作始终的束缚前提。

由于企业经营受成本限度，所以自中小企业如雨后春笋般大量成破以来，培训经费问题就成为困扰培训组织者的一个通病了。很多中小企业主从思维意识上能接收培训，也认可培训，但一涉及到培训费用问题，就只能是培训为企业的生产利润取得

让路。也有部分中小企业主对培训并不是很在意，因为一旦员工不胜任岗位要求，他们就会采取换人的策略来应答，这对于成长中的中小企业来说是绝对节俭成本的。所以在这种情况下，要想取得良好的培训效果，培训经费分析就是一项十分重要的工作，培训组织者除了尽可能在有限的经费支持下兼顾确定培训项

目标主次外，还要通过踊跃的沟通来获得高层管理者的"经济支持"。

2、培训时间

培训是需要相称的时间的，如果时间紧急或支配不当，是会极大影响培训的终极后果的。

例如XX汽车零部件生产厂原来在8月份部署了一次出产工人的培训，当时总经理也在培训规划上签了字，可是因为受到主机厂生产方案调剂的影响，全部8月份全厂进入了加班的白热化时代，基本找不出任何时间来进行生产工人的培训，成果导致培训打算不了了之。所以在分析培训需求的时候，不仅要分析本企业的情形，还要分析企业外部环境可能给本企业带来的时光影响。

3、培训相干专业常识

在挑选内部培训仍是外部培训时，企业可根据本身领有的人员和专业水平及估算约束进行确定。如果企业内部缺乏时间或能力，那么可抉择从专业机构购置培训服务。选择对象可以是征询公司、培训公司、科研机构和高校。取舍专业机构提供培训服务时，重点要斟酌培训项目是针对本公司量身订做，还是咨询者根据以往在其他组织中利用的培训内容来提供服务。

例如表1中，根据学校的战略发展需要，培训的组织者将《教育心理学》确定为学年培训计划项目之一，但经由充足的人员专业知识调查，发当初本校内部临时是没有人能够胜任此项培训的培训讲师工作，所以决定外聘讲师来做此项培训。为了可以到达

培训的预期效果，培训负责人对各培训机构和大学的教育心理学讲师做了大批的调研工作，最后决定从省内一所著名大学聘任一位资深讲师来做此项培训。

(三)管理者和受训者对培训活动的态度

实践证实，管理者和受训者对培训的支持十分重要,初中教案，培训胜利的关键在于管理者和受训者对培训活动的参加是否有准确的态度。管理者如果不乐意指导受训者把培训中学到的知识、技能等应用到工作实际，并为受训者提供实践机遇，培训效果就会打折；受训者如果只是消极的接受培训，不积极的学习运用，培训工作也很难真正产生效用。所以，对管理者、受训者的态度分析无比必要，这使培训工作能对企业现有的员工心态有所掌握。

二、工作分析

工作分析就是通过查阅岗位仿单或详细分析实现某一工作需要哪些技能，了解员工有效完成该项工作必须具备的条件，找出差距，确定培训需求，填补不足。

例如表1中XX科技教育学校培训负责人通过对本校基层教职人员的工作任务分析后发现，学校的基层教职人员所需承当的任务相称重要，不仅包括招生、教学等，还包括要转达学校上层的政策，宣传学校的企业文化等任务。然而，这些任务的有效完成，仅靠学校现有的基层教职人员的素质和水平有点跟不上学校的发展速度。因此，在学校各项任务的顺利完成中，基层教职人员素质的提高就成了一个症结的问题。为此通过与学校上层引导的沟通，决定将职业教育的"市场分析"作为全员培训的项目之

一。

三、人员分析

人员分析主要是肯定员工目前的实际工作绩效与企业的员工绩效尺度对员工技巧的要求之间是否存在差距，为未来培训效果和新一轮培训需求的评估提供依据。

企业职员剖析的要点如下：

(一)查找绩效差距

培训需求分析应从绩效差距入手，从绩效差距中找出员工素质能力中的不足之处，或是企业战略和企业文明需要的员工能力与员工实际才能之间的差距，从而确定是否通过培训手腕打消差距，提高员工生产率。

查找绩效差距首先要了解员工目前的状况，即受训员工的工作情况，了解他们在组织中的位置，以及以前是否受过培训、受过什么样的培训、培训的情势有哪些等问题。

了解了受训员工的现状后，对照工作岗位所请求的员工的幻想绩效状态，就可以明白懂得组织现有员工的行动、立场及工作绩效与组织目的绩效之间的差别。如有差异存在，就阐明存在培训的可能性。

例如表1中XX科技教育学校将"教育学"和"教育心理学"列入培训项目是因为通过对学校现有基层教职人员情况的了解和调查，发现学校的基层教职人员整体的知识结构间隔大学教师要求差距较大，大多数基层教职人员为非师范毕业生，教师技能与

教学技巧相对不足，尤其是对于学生心理需求的分析能力相对较弱。

但并非存在绩效差异就一定存在培训的必要性，是否需要培训，还需要分析绩效差异的重要性。

(二)分析绩效差异的重要性

工作分析五大方式技巧详解1 工作分析五大方法详解

工作分析的方法大体分为以下几种：

一、观察法

观察法是指工作分析人员通过对员工正常工作的状态进行观察，获取工作信息，并通过对信息进行比较、分析、汇总等方式，得出工作分析成果的方法。观察法适用于体力工作者和事务性工作者，如搬运员、操作员、文秘等职位，而不适用于主要是脑力劳动的工作。

由于不同的观察对象的工作周期和工作突发性所有不同。所以观察法具体可分为直接观察法、阶段观察法和工作表演法。

1．直接观察法

工作分析人员直接对员工工作的全过程进行观察。直接观察适用于工作周期很短的职务。如保洁员，他的工作基本上是以一天为一个周期，工作分析人员可以一整天跟随着保洁员进行直接工作观察。

2．阶段观察法

有些员工的工作具有较长的周期性，为了能完整地观察到员工的所有工作，必须分阶段进行观察。比如行政文员，他需要在每年年终时筹备企业总结表彰大会。工作分析人员就必须在年终时再对该职务进行观察。有时由于时间阶段跨度太长，工作分析工作无法拖延很长时间，这时采用“工作表演法”更为合适。

3．工作表演法

对于工作周期很长和突发性事件较多的工作比较适合。如保安工作，除了有正常的工作程序以外，还有很多突发事件需要处理，如盘问可疑人员等，工作分析人员可以让保安人员表演盘问的过程，来进行该项工作的观察。

在使用观察法时，工作分析人员应事先准备好观察表格，以便随时进行记录。条件好的企业，可以使用摄像机等设备，将员工的工作内容记录下来，以便进行分析。另外要注意的是，有些观察的工作行为要有代表性，并且尽量不要引起被观察者的注意，更不能干扰被观察者的工作。

二、问卷调查法

工作分析人员首先要拟订一套切实可行、内容丰富的问卷，然后由员工进行填写。问卷法适用于脑力工作者、管理工作者或

工作不确定因素很大的员工，比如软件设计人员、行政经理等。问卷法比观察法更便于统计和分析。要注意的是，调查问卷的设计直接关系着问卷调查的成败，所以问卷一定要设计得完整、科学、合理。

国外的组织行为学专家和人力资源管理专家研究出了多种科学的，也很庞大的问卷调查方法。其中比较著名的有：

1．工作分析调查问卷(PAQ)

工作分析调查问卷是美国普渡大学(Purdue University)的研究员麦考米克等人研究出的一套数量化的工作说明法。PAQ有194个问题，分为六个部分：资料投入、用脑过程、工作产出、人际关系、工作范围、其他工作特征。

2．阈值特质分析方法(TTA)

劳普兹(Lopez)等人在1981年设计了“阈值特质分析”(TTA)问卷。特质取向的研究角度是试图确定那些能够预测个体工作成绩出色的个性特点。TTA方法的依据是：具有某种人格特性的个体，如果职务绩效优于不具有该种特质者，并且特质的差异能够通过标准化的心理测验反映出来，那么就可以确定该特质为完成这一工作所需的个体特质之一。

3．职业分析问卷(OAQ)

美国控制数据经营咨询企业在1985年设计了职业分析问卷，对工作进行定量的描述。

OAQ是一个包括各种职业的任务、责任、知识技能、能力

以及其他个性特点的多项选择问卷。例如，在OAQ中，软件职务被规划分为19种责任、310个任务和105个个性特点。

然而，一般中小企业很难利用这些研究成果来进行问卷调查。我们可以根据企业的实际情况，来自行制定工作分析问卷，这样效果可能会更好些。

三、面谈法

也称访谈法，它是通过工作分析人员与员工面对面的谈话来收集职务信息资料的方法。在面谈之前，工作分析人员应该准备好面谈问题提纲，以保证在面谈时能够按照预定的计划进行。面谈法对工作分析人员的语言表达能力和逻辑思维能力有较高的要求。工作分析人员要能够控制住谈话的局面，既要防止谈话跑题，又要使谈话对象能够无所顾及的侃侃而谈。工作分析人员要及时准确的做好谈话记录，并且避免使谈话对象对记录产生顾忌。面谈法适合于脑力职务者，如开发人员、设计人员、高层管理人员等。

麦考米克于1979年提出了面谈法的一些标准，它们是：

1．所提问题要和工作分析的目的有关；

2．工作分析人员语言表达要清楚、含义准确；

3．所提问题必须清晰、明确，不能太含蓄；

4．所提问题和谈话内容不能超出被谈话人的知识和信息范围；

5．所提问题和谈话内容不能引起被谈话人的不满，或涉及被谈话人的隐私。

采用面谈法，应注意规避以下问题：

1. 职务分析人员对某一工作的固有观念影响其进行正确的判断；

2. 问题回答者出于自身利益的考虑而不合作，或有意无意夸大自己所从事工作的重要性、复杂性，导致工作信息失真；

3. 面谈法不能单独作为信息收集的方法，只适用与其他方法一起使用。

四、典型事件法

典型事例法是对实际工作中具有代表性的工作行为进行描述。如果职位工作内容过于繁杂，应该挑具有代表性的员工和典型的时间进行观察，从而提高工作分析的效率。

比如把文秘人员的打字、收发文件等一系列行为收集起来进行归纳分类，得到有关工作内容、职责方面的信息。这种方法可直接描述任职者在工作中的具体活动，因此可以揭示工作的动态性。由于所分析的工作可以观察和衡量，所以用这种方法获得的资料适用于大部分工作。但是收集归纳事例并且把它们分类需消耗大量时间。另外，根据定义，事例所描述的是具有代表性的工作行为，这样可能会遗漏一些不显著的工作行为，难以非常完整地把握整个工作实体。

五、工作日志法

是由员工本人自行进行的一种工作分析方法。事先由工作分析人员设计好详细的工作日志单，让员工按照要求及时地填写职务内容，从而收集工作信息。需注意的是，工作日志应该随时填写，比如以10分钟、15分钟为一个周期，而不应该在下班前一次性填写，这样是为了保证填写内容的真实性和有效性。工作日志法最大的问题是日志内容的真实性问题。

六、其他方法

1．参与法

也称职务实践法。顾名思义，就是工作分析人员直接参与到员工的工作中去，扮演员工的工作角色，体会其中的工作信息。参与法适用于专业性不是很强的职务。参与法与观察法、问卷法相比较，获得的信息更加准确。要注意的是，工作分析人员需要真正地参与到工作中

去，去体会工作，而不是仅仅模仿一些工作行为。

2．材料分析法

如果工作分析人员手头有大量的工作分析资料，比如类似的企业已经做过相应的工作分析，比较适合采用本办法。这种办法最适合于新创办的企业。

3．专家讨论法

专家讨论法是指请一些相关领域的专家或者经验丰富的员工进行讨论，来进行工作分析的一种方法。这种方法适合于发展变化较快，或职位职责还未定型的企业。由于企业没有现成的观

察样本，所以只能借助专家的经验来规划未来希望看到的职务状态。

上述这些工作分析方法既可单独使用，也可结合使用。由于每个方法都有自身的优点和缺点，所以每个企业应该根据本企业的具体情况进行选择。最终的目的是一致的：得到尽可能详尽、真实的职务信息。