企业文化通用版

意识与服务观念，此时
文化明显表征为协同支 持的导向。
支持导向 创新导向 （协同亲和） （求变超越）
第二时期企业以稳定市 场规范管理为目的，最 突出的表现是员工做事 遵循规范，但又为规范
第一时期企业以开拓市
目标导向 规则导向 （规范纪律） （方向目的）
场为目的，特点为谋求 经营成果和效率，总会 作出某种不规范的行为。
英雄人物：把
企业价值观人格 化且本身为员工 们提供了具体楷 模；
企业环境：对
企业文化形成和 发展具有关键影 响的因素
企业文化
构成 五要素
文化网络：组
织内主要非正式 的联系手段,也是 企业价值观的运 载工具。
价值观：组织
的基本思想和信 念，他们本身就 形成了企业文化 的核心
礼节仪式:日常
生活中的惯例和 常规，向员工表 明期望的行为模 式
企业文化为企业经营与管理服务，其所倡导的具体内容随企 业经营阶段不同而改变，通常企业文化会在四种导向中循环前进
第三时期企业以 寻求更 好的美誉度，树立品牌 形象为目的，强调合作 第四时期企业以提升核 心技术含量，更大市场 为目的。企业强调要突 破旧观念、旧模式、旧 技术。此时的企业文化 明显表征是以创新超越 为导向。
所束缚。此时的企业文
化明显表现出规则导向。
第一阶段的企业文化就
明显表现出目标导向。
企业文化分类——企业气质特性
灵活性 Flexibility
家族式文化 Clan Culture
发展式文化 Developmental Culture
内向性 Internal
外向性 External
官僚式文化 Bureaucratic Culture
企业文化的起源
第二次世界大战后，脑力劳动创造的经济价值比例逐渐增大， 管理思想开始以人为中心，管理方式也变得越来越人性化。这 一切的变化，促进了企业文化学说的诞生。
对人的文化素质 要求越来越高
生产社会化要求 不同文化背景的 人在一起工作， 强调合作与跨越 文化冲突
经济文化发展
民主意识随着经 济发展而高涨
企业文化的建设体系 本 质 体 系
1.企业发展战略； 2.企业经营思维方式； 3.企业价值观体系；
载 体 体 系
1.企业环境； 2.企业形象； 3.企业家风范；
4.员工行为规范；
5.制度与组织结构； 4.企业精神； 6.文化队伍； 5.企业目标； 6.企业道德和伦理； 7.企业作风； 8.企业美学。 7.文化设施； 8.文化活动； 9.文化礼仪； 10.文化标识。
企业文化的本质特征——以人为本
（1）准确把握人本和物本的区别 （2）理好根本和成本的关系，准确把握它的区别； （3）强调职业的同质性，淡化以角色相区分的等级意识。 （4）强调权利的分散性，实行分权化管理，反对专制和官僚化。 （5）把制度纽带、职务纽带和情感纽带相结合。 （6）努力创造一种效率和人性相结合的环境。 （7）把尊重人、理解人、关心人同教育人相结合，育人为主， 育人为先。
管理风格
人才战略
自上而下的管理， 通过建设团队提供高 非常需要能力超 价值、低成本的过程 凡的领导 和持续改进赢得竞争 提供舒适的、资源丰 自内而外的管理， 富的环境，使员工能 一般采用低调管 够安心创造而不必受 理 管理或组织事务的干 扰。 自外而内、自下 而上的管理，强 调共享价值 保持员工满意度，以 使他们能够让顾客满 意
市场式文化 Market Culture
稳定性 Stability
企业文化分类——企业发展阶段
文化发展适应企业发展的规律，表现为创业型文 化、发展型文化、稳定型文化、垄断型文化。任何一 个时期的文化都是为企业发展服务的
文化不分好与坏， 只分是否适合企业的 稳定与发展。
垄断型企业文化：追求卓越、 个人增值、沟通、平等……
组织
灵活、经常变化、常常组成 团队工作但又留有个人发挥 的空间，经营自主 保持让技术人员位于前沿
学习 执行
对发现和开发有贡献的行为， 考核和评价切实的结 对于个人而言行为比结果更 果，行为支持结果， 重要 特别是团队行为 高于平均水平，侧重长期， 个人差异小或多变，广泛的 现金利润共享
激励
尽可能突出变化和差来自百度文库异，以可测的绩效为 基础，团队或个人依 赖于工作设计，公式 化奖励机制
企业文化的典范——沃尔玛
全球增长最快的公司之一
沃尔玛的企业文化体系内容繁杂，但主要包括日落原则、十步服 务原则、薄利多销原则等。
约翰· 科特在进行企业文化与企业业绩关系的研究中，惊奇地发
现，沃尔玛这家服务性公司在企业文化平均得分值排名表中以最高分 值排名第一，而与此同期的企业经营业绩增长指数排名第二。
企业文化的形成——一般模式
用人战略——高级管理人员
公司的一位或数位高级管理人员制定并努力实施一种创意/经营思想/经营策略
企业经营行为
实施各项经营实务工作；员工运用受经营思想经营策略指导的行为方式，进
行实际操作
企业经营成果
企业通过运用各种措施，经营取得成功；这些成就持续相当长的时期
企业文化
企业出现企业文化，它包含了企业创意思想和经营策略，同时也反映了员工 实施这些策略的经验体会
企业文化的典范——松下
松下幸之助的观点
企业管理是实践性哲学，管理的智慧来自于实践。
企业经营归根到底是为了共同幸福进行活动。
企业经营必须回答的问题是：“企业是为了什么而存在？”“企业的真正使命是什 么？” 企业动作要树立一定能成功的坚定信念。
一个人的能力是有限的，如果只靠一个人的智慧肯定会有行不通的一天，培训之重。
产品型
管理方法
• 人才管理方法
人员配备
激励
人才 管理
组织
执行
学习
人才战略
• 什么是人才战略？ – 精心设计、规划与协调的雇用、使用、发展和保留人
才的方法。
– 全球性人才短缺 • 人才战略有哪些内容？
– 企业对员工的要求
– 员工的需要、顾虑与目标 – 由此产生的雇用关系—结合 – 组织设计 – 企业变革的优先等级
企业文化的本质特征——文化主导
企业文化必须对企业正常运作产生正向效果
•能够产生直接的经济效益
• 建立企业全员认同的发展战略，通过培养整体员工的文化品
位，从而使企业形成源源不断的原动力。
•能够提高员工的文化素养，改变企业的精神面貌
企业文化结构——笛尔的企业文化五要素
企业文化具备五个要素：企业环境、价值观、英雄人物、文化网络、 礼节和仪式。这五个要素共同作用于企业文化形成和发展的过程中
企业文化的概念
企业文化是企业领导人倡导的、全体员工共同遵守的价 值观和不断革新的一套行为方式，它体现为企业的价值 观、经营理念和行为规范，在企业中象空气一样存在
对于中层而言，不 仅要去感受、体味领导 倡导的观念，更肩负着 向下级传递的任务。中 层的一言一行是传播企 业文化最重要的载体， 也是文化继承的关键。 领导人倡导的思想与观念， 不一定是说出来、写下来的。 他平时的一言一行，对是非的 判断与倾向都会给员工带来直 接的影响。逐渐成为企业内部 的“基本法则”。
稳定型企业文化：追求创新、 主动协作、加强服务意识……
发展型企业文化：诚信、踏实、 追求规范、亲情文化……
创业型企业文化：坚强、勤奋、 敢闯敢拼、不断激人奋进……
每一时期的文化主题 虽不相同，但是，都是因 企业的转变而更改，是为 了企业的凝聚力而服务。
企业文化的作用
凝聚功能 导向功能 激励功能 约束功能 润滑功能 感应功能 指导功能 优化功能 增誉功能
人才战略——产品型企业
• 产品型企业 – 自由、使企业无障碍地、不受官僚作风约束的、不必担心 妨碍他人地投入创造活动
– 通过行政管理工作、培训和职业管理支持员工的创造能力。
– 由内而外的管理
– 产品型企业用产品或服务引导客户，以此服务于客户
人才战略总结
战略风格 经营型
文化 硬性底线文化，注重 效率、秩序和过程
基层员工对企业文化的认 同度决定了他的主观能动性的 发挥。员工的态度与行为是企 业文化的集中体现，也是直接 反映企业文化效果的标准。
企业文化的本质特征
以文化人
以人为本
文化主导
企业文化的本质特征——以文化人
以“文”化“人”，即以文明变化人，让
人变得越来越文明化，从而用文化规律来管
理企业，把文化渗透到经营方式之中。
用人战略——高管人员
战略风格： 企业制定战略、经营、进入市场和对待员工的特有方式，即企业的战略个性 使文化、人力资源 管理与企业战略保 持一致
Align 目标（一致性）
考核员工的工 作并把结果反 馈给他们
让企业员工致力
Your Strategic Style 战略风格
于实现企业目标
Measure 考核
构建实现经营结果的能力
战略风格 客户型
核心能力（弱点）
建立深入的客户关系的强大能力，非常了解客户需 求，甚至会成为客户的一部分（考核不明晰）
经营型
一贯的应用，整齐划一，产品极度标准化，强调规 范化（创新能力弱）
产品型
持续创新（执行能力弱）
与经营结果和经营战略保持一致
• 按风格描述战略的优点
– 提供一个理解竞争力和竞争限制的框架
使人才管理方法与战略类型一致
产品型 人员配备 为智力和长期雇用配备人员 经营型 客户型
为切实的结果和协同 工作配备人员、服务 期不等
刚性更强的结构或等 级制度，高度注重团 队来提供过程、经营 单位 培训过程管理与改进
为高度认同价值和建 立长期关系的能力配 置人员
尽可能平直，很多情 况下都是由个人关系 决定，如果适合以组 成团队，完整 培训价值和服务 平衡行为与发展关系 的结果 变化和差异随客户状 况而变，从立即和个 人佣金到整体和个人 奖金，极其多样化
企业文化结构——洋葱模型
形象化 动态化 制度化 文化内核
企业文化的具体表现
企业文化表现在四个层面：精神层、制度层、行为层、 物质层。精神层是最核心的部分，由企业核心力量决定
产品 环境 社会产品和生产经营产品 人们工作的物质环境
员工 表现
员工对企业文化的认同度 在工作中对文化的遵循
文化 保障
企业制度约束体现的 价值行为判断标准
产品型
自由文化，强调经营 自主和员工独立，极 大地支持创造
浓厚而又有适应性的 文化，强调对客户和 员工、选择和社会化 以及客户处理自主的 响应
客户型
构建实现经营结果的能力
• 经营能力是竞争对手难以模仿而使企业具有竞争优势 的独特能力。经营能力可以是员工用来实施企业战略
的工具和方法。
• 不同的战略风格要求不同的核心能力。
企业文化的典范——海尔
海尔总裁张瑞敏透露海尔经营的秘诀：
“海尔过去的成功是观念和思维方式的成功。企业发展的灵魂
是企业文化，而企业文化最核心的内容应该是价值观。”
自己在海尔企业文化建设中扮演了牧师的角色，“不断地布道， 使员工接受企业文化，把员工自身价值和企业目标的实现结合起来”。
企业文化建设的程序
经营能力 Business Capabilities 对员工的要求 People Requirements 均衡考核 Balanced Measurements
用战略风格管理人才
战略风格
特点 以客户为中心，根据客户需求设计产品，量体裁衣创造价值。
客户型
举例：希尔顿酒店的宾至如归 讲求高效率、低廉价格，以量取胜，薄利多销。
经营型
坚决不浪费；成本第一；对人力资源成本也会精打细算。 产品创新、高价格。产品价格贵；内部运营速度慢；产品很 领先，甚至垄断；市场倾向不很明确，但有一天它的发明可 能会改变世界。
核心 价值观
文化核心价值观是由企 业核心力量决定的；私营或 民营企业是由老板决定的
企业文化成长曲线
P：重目标 A：重规则 E：重创新 I：重整合
盛年期 高 青春期 学步期 婴儿期 孕育期 P 成长阶段
稳定期
E 贵族期


A I
官僚化早期


官僚期

低
死亡期
壮年期
老化阶段
企业文化发展周期
Engage 敬业
用战略风格管理人才
• 三种基本战略：
– 经营型：成本第一，做低成本的制造商——运作高效
– 产品型：讲求差异，提供独特的产品或服务——产品领先 – 客户型：重点集中，把力量集中在特定市场分区中的特定 服务或产品，符合客户特别需求而占据领导地位—客户亲密 • 成功的企业通过制造客户般的工作体验展示其战略风格
– 为做出战略选择提供一个中心目标
– 使战略与人才直接保持一致。
• 按风格描述战略的局限性 – 固定不变 – 实际企业的经营战略是非常复杂、独特和动态的
与经营结果和经营战略保持一致
• • 一致性：把员工指向正确的方向 IBR模型：运用人力资源和文化改善经营结果的模型
目标/结果（数据化） Business Results & Strategies