绩效考核工作总结

绩效考核工作总结

公司X年度绩效考核工作在X-1年的基础上，做了一些细化和调整，考核工作的成效与上一年相比有了较大的提高，同时也还有做得不足之处，现对X年度考核工作进行总结及分析如下：

一、绩效考核成效

1、积极调整、完善绩效考核方案，提高了绩效考核的可行性和有效性。我部门认真总结了X-1年度绩效考核工作中存在的优缺点，组织各部门负责人到兄弟单位学习交流，完善本部门人员的岗位说明书，结合每个人的实际岗位工作，细化岗位说明书中的岗位职责和工作标准。在年终绩效考核中细化措施，主要的调整有：一是采用百分制，根据九项考核内容的重要性的不同而分配不同分值，总分为100分，其中岗位职责的分值为50分，由被考核人与负责人根据各项职责的主次权重设定分值；能力水平、责任意识的分值各为7分，工作纪律、服务态度、工作协调、工作勤惰、学习能力、成本意识的分值各为6分；二将岗位说明书的岗位职责较好的融入到考核表中，每个人可以根据自己每一项岗位职责分配分值，有利于考核到更详细的岗位职责；三是细化了等级标准，并以分值的方式来表示，除岗位职责外，其他八项考核内容均由原来的四个等级标准细分为五个等级标准，最高标准为7分，最低标准为0分，各等级标准要求为递增，标准定义越高分值则越高；四是考核结果按综合得分的分数，分为优秀、良好、合格、不合格四个等级，其中90-100分为优秀，80-89分为良好，60-79分为合格，60分以下为不合格。综合得分=自评总分×权重0.1 +第一考核人总分×权重0.4+第二考核人总分×权重0.3+基层总分×权重0.2，等级与分数的结合，使同一等级结果的人员间有了可比性；四是明确工作总结的汇报内容和格式，方便考核人阅读考核需要的参考信息。

通过这些调整，改变以往粗放式的考评，各考核内容的比重分明，X 年度的考核结果比较符合预期的设想，考核111人次，其中良好为29人次，良好率为26.1%；合格为82人次，合格率为73.9%，无优秀和不合格人员。优良合格率控制得比较好，所考核结果与员工实际绩效的信度较高，比较符合考核小组一致认为的业绩突出、各方面能力较强的人员方能评为优秀的原则。

2、被考核人员对考核的重视意识有所提高。被考核人员能够按方案要求，与部门负责人、项目负责人共同确定岗位职责，以及各职责的分值分配，分清自身工作的主次，能够按照主要工作分数分配高，次要工作分数分配低的原则进行确定岗位职责分值。在执行过程中有疑惑的，能主动与部门负责人、人力资源部门沟通，使其自身对等级标准有较好的理解，自评的结果也比较符合实际。

3、考核小组发挥作用，积极推进考核工作开展。考核工作离不开管理上层的支持和共识，公司各部门负责人作为考核小组成员，全程参与了考核方案的讨论、提议和确定，能够将历年中发现的问题提出解决的办法，制定了考核流程和监控措施，使考核工作按时间节点有序进行。

4、各考核人在考核过程中能认真对待，公平客观地进行评分，认真负责地为被考核人指出优缺点和提出改进意见。各考核人在考评时能够按等级标准的定义给予评分，不存在“老好人”现象。

5、考核结果应用到合同续签、年终绩效奖励等方面。对于合同到期的员工，公司结合了考核结果决定是否续签，在合同到期前一个多月，公司与合同到期人员沟通谈话，表明公司是否续签的态度，帮助其了解自身的表现情况，对自己的不足有较深的认识，同时对工作不适应的，部门首先考虑培训或调岗。如项目科有一职工考核结果一般，排在最后，第二次劳动合同到期后已符合签订无固定期限合同，人力资源部门、项目科进一

步与其反映考核情况，跟其约定一定期限的考核期，希望在考核期内有所改进再作续签无固定期限合同的考虑，其本人也有接受考核结果，也愿意写申请书签订短期限的劳动合同作为考核期限。另外，各部门和项目部在做管理人员的奖金分配时，都综合考虑了考核结果，按考核综合得分的高低进行确定奖金分配，逐步体现出工作绩效与收入挂钩，从而产生激励员工认真对待自己的工作，提升自己、改进自己。

二、考核工作的不足

1、对项目部的指导不够，项目部个人评价存在盲目追高现象。有些新人自评达到90分以上的优秀等级，甚至有自评98分的人员，虽然自评占的比重不高，但影响到各考核人对其考核的一致性。

2、对职工工作过程缺乏连续的动态监管考核记录。如对职工工作表现没有进行周、月的动态考核记录，仅依靠半年、年终进行考核，容易使很多考核人在评分过程中采取回忆的办法进行考核，主观性还是存在的。

3、考核结果的应用范围还不够广。考核结果在晋升、培训等方面还没有应用的具体办法，对考核结果还没形成系统性的管理，对职工经过一年后的工作是否与上一年有进步或反映出新的不足没有形成对比，不利于在其他方面应用时的参考。

4、考核结果的反馈工作还不够正式和严谨。很多反馈人只是将考核资料交回给被考核人查看、签字，并没有面对面的交谈反馈，没能做好关于考核结果的相关解释和安抚，没到听到被考核人的意见，导致信息的传达、沟通不畅，偏离了考核的最终目的，考核效果打了折扣。

5、对考核过程的指导不够，对项目部的宣贯不够。如项目部考核的整体结果还是偏高于部门的结果；基层考核应属团体意见的考核，但未能较好地组织人员进行客观性的考核，实际上还属于个人做出的基层考核。

三、对绩效考核改进办法

1、进一步加强对绩效考核制度的完善与宣贯，加深各管理人员对绩效考核工作的认识。对考核的细节、要求进一步明确，对考核方案的一些设想思想、标准定义要向职工进行详细说明。

2、加强向绩效考核做得好的公司学习，加强动态考核，形成动态考核的记录，使职工始终有考核的意识，使半年考核和年终考核有依据。

3、利用广联达系统和公司人力资源系统，对职工每次的考核情况实施系统管理，方便以后随时可查职工的历年考核记录及对比情况，更好的应用于晋升、培训、合同续签、奖金分配等方面。

4、考核结果的反馈应用书面记录，并包括反馈过程中所谈到的信息，而不仅是考核表的结果和意见。要对被考核人进行意见调查，收集他们对考核执行中发现的问题，及他们的想法、意见，有针对性地完善考核方案。

5、应明确对每个考核人的要求、程序、相关记录等。如部门与项目部的考核应由考核小组讨论，作出整体调整的方案，在达到平衡公平的目的，使能力绩效相当的人员的考核结果相差不大；基层考核要有团体讨论的纪要和签到记录，以体现出的团体意见及其真实性。

坐船云公司人力资源部门

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