人力资源诊断调查法
人力资源管理诊断
人力资源管理诊断学习目的：通过本章学习，理解人力资源管理诊断的含义及其重要意义；了解人力资源管理诊断的主体，熟悉人力资源管理诊断的主要内容；掌握人力资源管理诊断的一般程序；掌握人力资源管理诊断的主要方法与相关技术。
第一节人力资源管理诊断概述一、人力资源管理诊断的含义（一）人力资源管理诊断的含义企业人力资源管理诊断，是管理咨询人员通过对企业人力资源管理诸环节的运行、实施的实际状况、制度建设和管理效果进行调查评估，分析、了解人力资源管理工作的性质、特点和存在的问题，提出合理化的改革方案，使企业人力资源管理工作达到“人”和“事”的动态适应，充分调动员工的积极性和创造性，促进员工成长、发展，实现企业组织目标的一种服务性活动。
人力资源管理诊断主要涉及两大方面：一是劳动过程中管理者与被管理者各自状态及相互关系，以及人与物、人与劳动环境的相互关系；二是对劳动者本身的具体管理，主要包括招聘、调配、培训、考核晋升及奖惩等方面的政策及方法。
可见，人力资源管理诊断是一项智力服务活动。
诊断过程应视为帮助企业人力资源管理人员做出改进工作、提高管理效率、开发和引导人力资源管理的有效途径。
因此，人力资源管理诊断的作用一方面体现在诊断人员能凭自己丰富的管理知识优势，较为迅速地帮助企业发现人力资源管理工作中存在的问题，提高管理水平；另一方面，通过人力资源管理诊断活动，可以使企业管理者与诊断人员双方的实践经验和知识技能得以交流，有利于提高企业管理者的经营能力。
（二）人力资源管理诊断的主体与客体人力资源管理诊断的主体即实施诊断活动的一方。
从诊断的方式上来划分，一般有外部专家诊断与自我诊断。
外部专家诊断指企业聘请专业的管理咨询公司或外部专家顾问对企业的人力资源管理进行诊断，这种诊断方式的优点在于有效避免了“当局者迷”怪圈，但外部咨询人员进驻公司并了解公司情况这一阶段所费时间较长。
自我诊断是指企业内部的人力资源管理部门或主管领导通过调查评估，全面的了解分析人力资源管理工作情况以及存在的问题。
企业人力资源诊断方法
企业人力资源诊断方法企业人力资源诊断方法人力资源诊断就应该既包括人的诊断，也包括事的诊断，而不能只是集中于对员工个人的了解和分析，下面为大家介绍一下企业人力资源诊断的方法：1调查问卷方法这种方法是人力资源管理诊断最常见的方法，通过设计问卷，了解企业员工的想法和行为倾向。
在人力资源诊断之前，根据不同目的，设计出针对不同调查对象的问卷，这些问卷各自有不同的结构、不同的内容。
正因为问卷有独立性强的特点，在问卷结束之后对调查结果进行加工和分析，才能综合提出让员工便于接受的改革措施。
调查问卷法可以用来诊断企业运营状况,也可以用来对人力资源管理部门的工作效果进行单独分析,这种调查方法的调查面比较大,主要在于抽样调查,事先需要HR先做出问卷设计,然后根据调查目的,编制出结构性的问题,由回答的员工在不受任何干扰,暗示的条件下个别独立填写,并在规定的时间内结束,回收，最后由调查人员进行汇总整理。
在问卷调查中，HR必须注意下面的几项要点：1、要运用正确的用词用语，所问的内容要和调查的目的相符合、相统一。
2、不要用暗示性或者威胁性的语言提问。
3、问句排列要清楚，同时要合乎逻辑，也不要将两件事放在同一个问题中。
4、问卷的回收率，必须达到一定的比例。
5、对问卷调查的可行度，事先应该进行调研分析。
2量表调查法这种方法通过标准化的等级量表进行，通过集体测评、员工相互测评和个人单独测评等不同的途径，对企业人力资源的管理状况，进行全面调查的方法。
这种调查法，其优势在于调查项目经过严格的设计，调查的问题明确清楚，同时，被调查者的选择方向也比较规范。
在对调查结果进行统计时，能有统一的计量方法，便于进行科学分析。
3面谈调查法面谈也是HR在做人力资源管理诊断时的有效方法。
优秀的HR只需要和少数人进行面谈之后，就能够对企业的整体人力资源管理状况、乃至整个企业的状况，有较为准确的概念，并能够准确把握组织运转的情况。
因此，面试也是HR获取人力资源现状第一手资料的重要方法。
人力资源诊断的方法
人力资源诊断的方法一、背景介绍人力资源诊断是指对一个组织的人力资源现状进行系统、全面、深入的分析与评估，为组织提供精确的数据和信息，从而为制定有效的人力资源管理策略和措施提供决策依据。
本文将介绍三种常用的人力资源诊断方法，帮助企业更好地了解和应对人力资源管理方面的问题。
二、员工满意度调查1. 调查目的员工满意度调查是用来了解员工对组织的管理满意程度，包括工作环境、薪酬福利、职业发展等方面的满意度。
通过调查，可以了解员工对组织的评价、痛点和需求，为后续改进措施提供依据。
2. 调查方法可以使用问卷调查的方法进行员工满意度调查。
问卷可以包括开放式问题和封闭式问题，以便员工有更大的表达空间。
同时，应该保证调查的匿名性，让员工更愿意真实地表达自己的看法和感受。
3. 数据分析和改进措施通过对调查数据进行分析，可获得员工对不同方面满意度的评分和排序。
可以通过对比不同部门、不同岗位员工的满意度差异，找出存在的问题和痛点。
然后，制定相应的改进措施，以提升员工满意度和整体组织绩效。
三、组织文化评估1. 评估目的组织文化评估是评估和了解组织的核心价值观、信念和行为模式。
它可以帮助组织了解自身的文化现状，并对现有文化进行分析和评价，从而为组织改进、融合和变革提供依据。
2. 评估方法可以使用定性和定量相结合的方法进行组织文化评估。
定性方法包括访谈、观察、案例研究等，通过收集员工的意见和行为反馈来了解组织的文化特点。
定量方法可以通过问卷调查等方式，对员工进行文化价值观的评估和排名，以便得出更具客观性的结论。
3. 数据分析和调整通过对评估数据的分析，可以了解组织文化的优势和不足，并找出需要改进的方面。
可以通过设立文化建设目标，制定相应的培训计划和文化引导措施，以促进组织文化的优化和提升。
四、人力资源绩效评估1. 评估目的人力资源绩效评估是对人力资源管理活动效果的评估和改进。
通过评估，可以了解各项人力资源管理措施的有效性，找出问题和瓶颈，为提升绩效和效率提供依据。
人力资源管理诊断
人力资源管理诊断的三个层面之人力资源管理层面人力资源管理诊断的第二个层面是人力资源管理方面的诊断，具体包括人力资源规划、岗位管理、招聘与选拔、培训与发展、薪酬管理、绩效管理等方面。
一、人力资源规划诊断人力资源规划是根据企业战略，通过对人力资源规划分析，明确企业对人力资源的需求（员工队伍规划)及所需制定的人力资源管理政策（人力资源管理规划）。
人力资源规划诊断主要应包含的内容是:1.分析企业是否进行了人力资源规划；2.员工队伍规划方面的诊断;3。
关键人员规划方面的诊断；4。
人力资源管理改进规划方面的诊断。
1. 人力资源规划职能诊断。
许多企业人力资源管理还处于基础人事阶段,因而人力资源规划职能缺失，并且人力资源部本身就不具备人力资源规划能力；同时,人力资源规划不仅仅是人力资源部门的工作，因为人力资源规划的基础是公司战略，所以人力资源规划工作需在公司战略目标清晰的基础上来开展。
2。
员工队伍规划诊断。
所谓员工队伍规划，主要是对员工数量、结构、员工费用、员工技能及员工流动性等方面进行分析，具体分析方法前文已做阐述.3. 关键人员规划诊断。
关键人员的判断，需将员工根据工作难度和重要性进行分类,对企业来说相对重要,且其工作难度较大的岗位即为关键人员。
关键人员规划诊断,就是要分析企业是否明确哪些人员为关键人员，以及是否进行了关键人员队伍规划.4. 人力资源管理改进规划诊断。
人力资源管理改进规划诊断.主要是分析企业是否根据员工队伍的规划与关键人员规划，提出了相应的人力资源管理改进计划。
二、岗位管理诊断岗位管理方面的诊断,主要诊断的内容包括工作分析方法、岗位职责描述、工作环境与时间、工作联系及任职资格等方面.1。
工作分析方法。
工作分析是人力资源管理的基础，一般而言，工作分析需要通过访谈或问卷调查的方法，在了解部门职责的基础上，对该岗位工作内容与工作流程进行分析，掌握该岗位的工作信息与任职资格方面的要求。
而很多企业所开展的工作分析，往往是人力资源部组织各部门自行填写,而各部门则应付了事，只是对工作职责进行简单描述，没有采用系统、规范的工作分析方法，因而工作分析的结果无法应用到人力资源管理各方面。
人力资源诊断方法(DOC 16页)
人力资源诊断方法由于人力资源管理诊断涉及企业“人”的管理和“事”的管理，因而采用的方法与一般经营诊断的侧重点略有不同。
人力资源管理诊断多采取如下方法：间内收回，最后由调查人员汇总整理。
问卷调查中必须注意如下6点：(1)问句贴切，用词正确，所问之处与调查目的相一致。
(2)一问不能两答，语义明确，不要含糊其辞。
(3)不用威胁性的语句。
(4)问句排列要合乎逻辑，便于回答者思考。
(5)问卷回收率必须达到一定比例。
(6)要作问卷信度分析。
二、量表调查法统计分析法即对人力资源管理部门提供的有关报表用数理统计方法分析综合，揭示某方面的变动趋势。
由于统计分析手段较客观，所得出的数据也较有说服力。
五、个案分析法寻找和选择典型事件、典型人物、典型单位进行人员组织、结构、功能、发展规划和人力开发方面的研究，力求分析方法的科学性和应用上的可操作性人员功能测评是人员业绩考核的工具，一般要求采用“多层测评法”，即评定时，既要求有足够的评定人数，又要求评七、德尔斐催化法这是一种诊断企业的新方法，其基本步骤是由诊断人员对企业有关方面获取数据或数据抽样，然后分析这些数据，并作出带有几个探索主要方面问题的初步报告，再将可供选择的处理观点制成一览表，要求对此提供反馈或不同意见，当那些步骤得到最大限度回答时，即可最后定稿。
经典制度人力资源诊断要点企业人力资源诊断是管理咨询人员通过对企业人力资沟通是否有效。
二、人力资源考核诊断。
人力资源考核是晋升、奖惩、培训等人力资源工作的依据，其诊断要点为：1、有无完整的考核制度和严格的考核规程；2.人力资源记录是否完整、实事求是；3.人力资源考核方法、程序是否适应不同考核目的和不同考核对象；4.人力资源考核结果是否具有权威性、是否被有效运用。
人力资源诊断奖金能否体现职务差别；③提薪、晋升的方法是否适合且制度化。
五、人员调配、任用诊断。
其诊断要点为：1.人员任用是否有计划依职务要求进行；2.对新进员工如何管理、评价；3.能否做到因事择人，人适其职；4.对能力不适者如何处置；5.是否实行能力晋升制度。
人力资源调查方法
人力资源调查方法1、资料查阅法 人力资源部负责查阅公司整体战略规划数据、企业组织结构数据、财务预算数据、各部门年度规划数据等相关资料。
由人力资源规划专职人员负责整理企业人力资源政策、薪酬福利、培训开发、绩效考核、人力资源变动等方面的数据资料，从以上数据中提炼出所有与人力资源规划和调查有关的数据信息，并整理编报。
2、问卷调查法 人力资源部根据公司经营战略计划和目标要求以及人力资源调查工作进度计划，下发相关调查表，在限定工作日内由各部门填写后收回。
在人力资源调查工作进行期间，各部门应该根据业务需要和实际情况，及时、全面地向人力资源部提供有关的信息数据，人力资源部工作人员应该认真吸收接纳各部门传递的信息。
3、潜能测评法 潜能测评关注的是员工比较稳定的个性和能力特征，而个性和能力是影响个人业绩的重要因素，也是影响企业核心能力是否持久并不断创新的基础因素。
进行潜能测评的主要工具有：结构化面谈、心理测验和情景测验等。
4、业绩调查法 通过业绩调查，除了分析关键人才的综合能力与表现外，还能够发现业绩不佳背后的根源，为改进人力资源政策提供一手的资料。
进行业绩调查，不仅要查阅员工的业绩档案，还可以对其上级主管进行深度访谈。
此外，为了更准确地把握员工能力，还可以运用360度反馈技术，征询同事或客户的反馈，获得大量有价值的信息。
（© 世界经理人） 尽管流行用语层出不穷，但有些最基本的东西是永远都不变的。
对人力资源专业人士来说，只有主动实施战略性人力资源管理，才能确保人才充分投入、情绪高昂，且精力充沛。
战略性人力资源管理意味着在铭记过去和坚持核心的同时，要提前考虑好两步。
通常，人力资源专业人士需要对多个方面负责，包括效益管理、人才培训和开发等等。
从时间管理的角度而言，安排时间思考战略性人力资源管理非常重要，因为它关系到企业人力资源部门如何在二至五年内实现可接受的甚至是非常出色的绩效。
打造战略性人力资源部门的第一步是培养这种意识。
人力资源工作分析方法
人力资源工作分析方法人力资源工作分析是指对岗位上具体的工作内容、职责、技能、知识及任职资格进行细致的分析，从而达到系统、全面、客观、实用等目的的过程。
而人力资源工作分析方法则是针对这一过程而制定的一系列分析方式与技巧。
本文将详细探讨几种常见的人力资源工作分析方法。
一、问卷调查法问卷调查法是一种比较广泛应用的人力资源工作分析方法。
通过编制问卷，向岗位相关人员询问有关工作内容、工作流程、关键技能、培训需求等问题，收集各种信息和数据。
在分析过程中，需要注意问卷的设计、发布、回收、整理及最后的数据分析。
问卷调查法主要优势在于可以收集大量的信息，同时可以通过统计和分析进行比较和选择。
二、观察法观察法是对岗位上从事的工作内容进行观察和记录，从而寻找岗位的任务和职责等信息，并进行分析。
观察法可以在现场观察、录像、记录、随机采样等情况下进行。
观察法对于那些需要实际操作和作业的岗位来说是非常有效的分析方法，同时也能够通过分享和交流经验来对岗位上的工作内容进行进一步的优化和改进。
三、面谈法面谈法的意义是通过与岗位上从事的员工进行面谈，了解员工在工作中的实际情况，确定关键技能、培训需求和任职要求等。
而面谈的准确性和有效性，也需要面谈者的专业知识和沟通技巧。
面谈法的优点在于能够获取到员工的体验，可以通过不同的面谈方式来获取不同类型的信息，同时也可以通过咨询岗位上的专家和其他参考材料来确保结果的准确性和完整性。
四、记录法记录法是对岗位上的工作内容进行记录和分析，包括视频、音频、图形、文字等。
在记录过程中，需要使用适当的设备和工具，同时对记录的形式和内容进行规范和统一。
记录法对于对关键数据需要进行精细分析的岗位来说非常有效，同时也可以让分析结果和过程得到充分的监督和审计，确保结果的准确性和可靠性。
总体而言，人力资源工作分析方法多种多样，应根据实际情况和需求灵活选择。
通过对不同方法的理解和应用，将有助于提高对员工和岗位的了解，优化管理和提高生产力。
SPSS做人力资源管理诊断报告
SPSS做人力资源管理诊断报告人力资源是企业重要的战略资源之一，对于企业的发展和竞争力有着至关重要的影响。
为了有效地管理和优化人力资源，许多企业采用SPSS进行人力资源管理的诊断和分析。
本文将以SPSS做人力资源管理诊断报告为题，通过使用SPSS工具对人力资源管理数据进行分析和解读，为企业提供有益的建议和决策支持。
一、数据收集与处理为了进行人力资源管理的诊断，首先需要收集与人力资源相关的数据。
常见的人力资源数据包括员工招聘、员工离职率、员工满意度、员工培训等方面的信息。
通过问卷调查、个别访谈等方式，可以有效地收集这些数据，并使用SPSS进行数据处理和分析。
在数据收集完成后，需要对数据进行清理和整理，以确保数据的准确性和完整性。
SPSS提供了丰富的数据清理和整理功能，可以帮助我们筛选并处理异常值、缺失值等问题，保证数据的可靠性。
二、人力资源管理现状分析使用SPSS对人力资源管理数据进行分析，可以从多个角度对人力资源管理状况进行评估。
以下是一些常见的分析方法和指标：1.员工招聘与流失分析：通过SPSS的描述性统计功能，可以分析员工的招聘和流失情况。
如招聘渠道分布、员工离职率和留存率等。
这些指标可以帮助企业了解目前人力资源管理的有效性，并从中发现问题和改进之处。
2.员工满意度分析：使用SPSS的统计分析功能，可以对员工满意度进行分析。
可以把员工满意度与其它因素如工作内容、工作环境和薪酬福利等进行相关性分析。
通过这些分析可以找到员工满意度的影响因素，进而采取措施提高员工的满意度。
3.员工培训和发展分析：SPSS的数据挖掘功能可以帮助企业分析员工培训和发展情况，如培训成效评估、培训需求分析、人才潜力分析等。
通过这些分析，企业可以了解员工培训的效果和需求，为员工的职业发展提供有针对性的支持。
三、人力资源管理问题诊断通过对人力资源管理数据的分析和解读，可以发现并诊断出潜在的问题和短板。
以下是一些常见的人力资源管理问题，可以使用SPSS帮助进行诊断：1.招聘渠道问题：通过分析招聘渠道的数据，可以发现是否存在渠道偏好不明、效果不佳等问题。
公司人力资源咨询项目诊断报告
公司人力资源咨询项目诊断报告一、背景介绍二、诊断目标本次诊断的目标是分析和评估该公司的人力资源管理情况，并提出改进方案，以增强人力资源在企业中的战略性。
三、诊断方法1.文件分析：对公司的人力资源相关文件进行细查，包括员工手册、招聘政策等。
2.访谈调研：与公司高层、部门经理和员工进行访谈，了解他们对人力资源管理的看法和意见。
3.数据收集：收集员工满意度调查和离职率等数据，以评估现状。
四、诊断结果1.人力资源策略的缺失：公司缺乏明确的人力资源战略，没有对人力资源的长远规划和目标设定。
2.招聘与选拔的不合理：公司在招聘和选拔过程中没有制定明确的标准，导致人才引进不合理。
3.培训与发展的不充分：公司存在培训和发展机会不足的问题，员工的技能和能力发展受到限制。
4.绩效管理的不科学：公司的绩效管理体系存在问题，考核标准不明确，无法准确评估员工的表现。
5.福利待遇不足：公司的福利待遇不尽如人意，无法激励员工的积极性和归属感。
五、建议改进方案1.制定人力资源战略：与公司的战略目标相结合，制定明确的人力资源管理战略，包括招聘、培训、绩效管理等方面。
2.优化招聘与选拔流程：建立科学的招聘和选拔流程，制定明确的岗位职责和技能要求，确保招聘到适合的人才。
3.加强培训与发展：提供更多的培训与发展机会，包括内部和外部培训，以提高员工的技能和能力。
4.改进绩效管理：建立科学的绩效管理体系，明确绩效评估标准，并与员工的职业发展计划相结合。
5.优化福利待遇：提高福利待遇水平，包括薪酬、福利和员工关怀等方面，提升员工的满意度和忠诚度。
六、实施计划1.制定人力资源策略：在一个月内完成，由高层领导与人力资源团队共同制定和确认。
2.优化招聘与选拔流程：在两个月内完成，包括制定流程、培训相关人员等。
3.加强培训与发展：在半年内完成，包括制定培训计划、建立内外部培训合作关系等。
4.改进绩效管理：在三个月内完成，包括制定评估标准、培训评估人员等。
人力资源管理的调查研究方法
人力资源管理的调查研究方法随着企业竞争的日益激烈，人力资源管理对于企业发展的重要性不言而喻。
而为了实现有效的人力资源管理，调查研究方法成为了关键。
本文将探讨人力资源管理的调查研究方法，旨在为企业提供一些有益的指引和启示。
一、问卷调查法问卷调查是最常见且应用广泛的调查研究方法之一。
通过设计合理的问卷，可以获取大量的数据，并对人力资源管理的实际情况进行全面的了解。
在进行问卷调查时，需要确保问卷的问题准确明了，避免提问的主观性，以免引导受访者的回答。
此外，还要注意样本选择的合理性，以保证问卷调查结果的可靠性和有效性。
二、深度访谈法相较于问卷调查法，深度访谈法更加注重对受访者的个体经验和观点的探索。
通过与受访者进行面对面的交流，研究者可以更深入地了解受访者的真实感受和看法。
深度访谈法可用于对某些特定问题进行深入剖析，如员工对组织文化的理解、领导风格对员工绩效的影响等。
在进行深度访谈时，研究者需要保持客观中立的态度，并引导受访者尽可能详细地叙述自己的观点和经验。
三、观察法观察法是一种通过观察和记录人力资源管理实际操作过程的方法。
通过亲临现场观察，研究者可以直接感知到人力资源管理的各种细节和真实情况。
观察法尤其适用于研究员工行为和组织氛围等主观性较强的问题。
在进行观察时，研究者需要保持客观公正，并注意记录所观察到的细节，以免遗漏。
四、案例研究法案例研究法以某一特定的个案作为研究对象，通过深入地研究一个个案的发展过程和结果，来推测和解释人力资源管理的一般性规律和趋势。
案例研究法往往会遇到信息收集的困难，但通过对比分析和数据整合，可以得到更准确和全面的研究结论。
在进行案例研究时，研究者需要选择具有代表性和典型性的案例，并关注案例中的关键事件和因素。
以上所述的调查研究方法只是人力资源管理领域中的一部分，每种方法都有其适用范围和局限性。
在实际应用中，研究者需要根据研究目的和问题的特点选择合适的方法，并结合多种方法的优势进行综合研究。
人力资源管理分析方法有哪些
人力资源管理分析方法有哪些？ 4
人力资源管理分析方法有哪些？
人力资源分析方法是有效管理的重点，以下是小编整理的人力资源管理分析方法有哪些？欢迎参考阅读！
一、问卷调查法
问卷调查法也是人力资源管理分析最常用的方法之一，即通过设计问卷来了解企业员工的意愿。
依据不同的人力资源管理分析目的，可以设计出调查对象不同、结构不同、调查内容不同的问卷。
对调查结果进行加工、分析、核对后所提出的相应的改革措施，员工也易于接受。
经验表明，人们对他们能影响的决定是支持的。
问卷调查法可以用来分析企业运营状况，也可以用来分析单个人力资源管理部门的管理效果，是人力资源管理分析中最有效的方法之一。
问卷调查法，调查面较大，属抽样调查方法。
问卷调查的进行一般先作问卷设计，根据调查目的编制一套结构性的问句，并由回答人在不受干扰的条件下独立填写，在规定时间内收回，最后由调查人员汇总整理。
问卷调查中必须注意如下几点：
（1）问句贴切，用词正确，所问之处与调查目的相一致。
（2）一问不能两答，语义明确，不要含糊其辞。
（3）不用威胁性的语句。
（4）问句排列要合乎逻辑，便于回答者思考。
5）问卷回收率必须达到一定比例。
6）要作问卷信度分析。
7）问卷设计好后，要进行实测，并进行完善。
8）问题可以采用封闭性和开发性相结合的方式、量表法。
人力资源诊断的方法
人力资源诊断的方法由于人力资源管理诊断涉及企业“人”的管理和“事”的管理，因而采用的方法与一般经营诊断的侧重点略有不同。
人力资源管理诊断多采取如下方法：一、调查问卷法调查问卷法也是人力资源管理诊断最常用的方法之一，即通过设计问卷来了解企业员工的意愿。
依据不同的人力资源管理诊断目的，可以设计出调查对象不同、结构不同、调查内容不同的问卷。
对调查结果进行加工、分析、核对后所提出的相应的改革措施，员工也易于接受。
经验表明，人们对他们能影响的决定是支持的。
调查问卷法可以用来诊断企业运营状况，也可以用来分析单个人力资源管理部门的管理效果，是人力资源管理诊断中最有效的方法之一。
问卷调查法，调查面较大，属抽样调查方法。
问卷调查的进行一般先作问卷设计，根据调查目的编制一套结构性的问句，并由回答人在不受干扰的条件下独立填写，在规定时间内收回，最后由调查人员汇总整理。
问卷调查中必须注意如下6点：(1)问句贴切，用词正确，所问之处与调查目的相一致。
(2)一问不能两答，语义明确，不要含糊其辞。
⑶不用威胁性的语句。
问句排列要合乎逻辑，便于回答者思考。
(4).(5)问卷回收率必须达到一定比例。
(6)要作问卷信度分析。
二、量表调查法量表调查法是一种标准化的等级量表，通过组织测评、员工测评、自己测评等多种途径，对人员管理状况进行全面调查的方法。
量表调查法的优点是调查项目设计严格，调查的问题明确，被调查对象的意向选择比较规范，计量方法统一而又合理，调查结果便于计量，便于比较分析，如表3-1所示。
三、面谈调查法面谈是人力资源管理诊断的一个有效的方法。
一名优秀的诊断人员只需与少数人进行面谈，便可以对企业人力资源管理乃至整个企业状况有较准确的概念，并对组织运转状况有较准确的认识。
因此，面谈是人力资源管理诊断人员获取第一手资料的一个有效的方法。
四、统计分析法统计分析法即对人力资源管理部门提供的有关报表用数理统计方法分析综合，揭示某方面的变动趋势。
人力资源诊断与规划
人力资源诊断与规划人力资源是现代组织不可或缺的重要资源之一，而人力资源诊断与规划则是有效管理和开发这一资源的关键步骤。
本文将介绍人力资源诊断与规划的概念、过程和重要性，并探讨如何实施有效的人力资源诊断与规划策略。
一、人力资源诊断的概念人力资源诊断是指针对组织内部的人力资源情况，通过合理的方法和工具进行诊断分析，以了解组织人力资源状况、存在的问题和潜在的机会。
人力资源诊断的目的是为了找出组织中人力资源的发展需求，明确人力资源管理的重点。
人力资源诊断的过程通常包括以下几个步骤：数据收集、分析、评估和报告。
数据收集可以通过员工调查、面试、问卷调查等方式进行，以收集员工的意见、建议和反馈。
分析和评估阶段则是基于收集到的数据，进行数据整理、分析和评估，以揭示组织存在的问题和改进的空间。
最后，将诊断结果以报告的形式呈现给组织管理层，为后续的人力资源规划提供决策依据。
二、人力资源规划的概念人力资源规划是基于诊断结果，制定并实施一系列的人力资源策略和计划，以满足组织的战略发展需求。
人力资源规划的目的是在合理的人力资源投入和合适的人力资源配置下，帮助组织实现战略目标。
人力资源规划的关键步骤包括：设定目标、预测需求、确定供给和制定行动计划。
首先，设定目标是指根据组织的战略目标和业务需求，明确人力资源规划的目标和方向。
其次，预测需求是指分析和预测未来一段时间内组织人力资源的需求情况，以确定适当的人员数量和配置。
确定供给是指分析现有的人力资源供给情况，包括人员的数量、能力和素质等，以确定人力资源的差距和潜力。
最后，制定行动计划是指制定并实施一系列的人力资源策略和计划，以填补人力资源的差距，满足组织的发展需求。
三、人力资源诊断与规划的重要性人力资源诊断与规划对组织的发展具有重要作用，主要体现在以下几个方面：1. 有效利用人力资源：通过诊断和规划，组织可以更好地了解人力资源的状况和潜力，并据此制定合理的人力资源策略和计划，以提高人力资源的利用效率。
人力资源管理中的工作分析方法有哪些
人力资源管理中的工作分析方法有
哪些
（一）访谈法访谈法又称为面谈法，是一种应用最为广泛的职务分析方法。
是指工作分析人员就某一职务或者职位面对面地询问任职者、主管、专家等人对工作的意见和看法。
在一般情况下，应用访谈法时可以以标准化访谈格式记录，目的是便于控制访谈内容及对同一职务不同任职者的回答相互比较。
（二）问卷调查法问卷调查法是工作分析中最常用的一种方法，具体来说，由有关人员事先设计出一套职务分析的问卷，再由随后工作的员工来填写问卷，也可由工作分析人员填写，最后再将问卷加以归纳分析，做好详细的记录，并据此写出工作职务描述。
（三）观察法观察法是一种传统的职务分析方法，指的是工作分析人员直接到工作现场，针对特定对象（一个或多个任职者）的作业活动进行观察，收集、记录有关工作的内容、工作间的相互关系、人与工作的关系以及工作环境、条件等信息，并用文字或图标形式记录下来，然后进行分析与归纳总结的方法。
（四）工作日志法工作日志法又称工作写实法，指任职者按时间顺序详细记录自己的工作内容与工作过程，然后经过归纳、分析，达到工作分析的目的的一种方法。
（五）资料分析法为降低工作分析的成本，应当尽量利用原有资料，例如责任制人本等人事文件，以对每个项工作的任务、责任、权利、工作负荷、任职资格
等有一个大致的了解，为进一步调查、分析奠定基础。
（六）能力要求法指完成任何一项工作的技能都可由更基本的能力加以描述。
（七）关键事件法关键事件法要求分析人员、管理人员、本岗位员工，将工作过程中的“关键事件”详细地加以记录，可在大量收集信息后，对岗位的特征要求进行分析研究的方法（关键事件是使工作成功或失败的行为特征或事件，如成功与失败、盈利或与亏损、高效与低产等）。
人力资源诊断调查报告
人力资源诊断调查报告人力资源是企业中的重要资源之一，是企业发展的关键因素。
因此，对企业的人力资源进行诊断调查是企业管理的必要工作。
本文将从以下几个方面介绍人力资源诊断调查报告。
一、诊断目的人力资源诊断调查的目的是为了全面了解企业人力资源的现状，包括企业人力资源管理制度的完善程度、员工的满意度、企业人才储备和发展、员工培训和专业技能等方面的情况。
通过诊断调查，可以为企业制定科学的人力资源管理策略和发展规划提供数据支持。
二、诊断对象企业中的各级管理人员、普通员工、退休员工和外部专家等都是诊断对象。
通过对这些对象进行调查和分析，可以全面了解企业人力资源的现状。
三、调查方法人力资源诊断调查可以采用定性、定量结合的方法。
其中，定量分析可以通过问卷、面谈等方式进行，通过数据分析的方式得出企业人力资源的现状。
同时，采用定性分析的方式可以通过深入访谈和观察研究等方式，收集企业管理方面的信息，以便更全面地了解企业人力资源的实际情况。
四、诊断内容人力资源诊断调查内容需要包括：企业人力资源情况、员工满意度分析、员工培训和专业技能分析、组织结构与人才储备分析、人才引进和流失分析等多个方面。
这些方面被视为企业人力资源的重要方面，并提供数据支持，以便制定更具体和实用的人力资源管理策略和发展规划。
五、诊断报告最后，人力资源诊断调查需要形成诊断报告，报告内容应包括诊断目的、诊断对象、调查方法、诊断内容等方面，并在报告中对诊断结果进行详细分析和探讨。
诊断报告中还应包括各项指标的分析，以及制定的人力资源管理策略和发展规划。
六、结论在人力资源的调查和分析过程中，管理人员可以通过诊断调查报告获取一些重要的信息，例如员工流失原因、员工的个人需求以及机构效率等数据。
通过人力资源诊断调查，企业能够更好地了解自己，发挥自身的优势，对现有的人力资源加以改善，以便更好地应对市场的挑战。
因此，人力资源诊断调查对企业的发展具有重要意义和价值。
人力资源诊断
人力资源诊断在现代企业管理中，人力资源管理被认为是企业成功的关键之一。
然而，在大多数企业中，人力资源管理的作用并未得到充分的发挥，这可能是由于现有的人力资源管理方式所存在的问题。
在这种情况下，人力资源诊断成为了一种重要的工具，其作用是通过评估和分析现有的人力资源管理方式，揭示其中的问题，为企业提供推进人力资源管理改革的指导。
人力资源诊断的定义人力资源诊断是一种系统地评估和分析人力资源管理现状的过程，其目的是揭示现有模式中存在的问题，并针对这些问题提出改进建议的方法。
人力资源诊断是一种综合性、科学性、系统性的分析方法，它不仅包括了人力资源管理方面的分析，还包括了组织结构、流程、文化等方面的评估，通过揭示目前管理现状中的缺陷，为未来的管理改革提供了有价值的信息。
人力资源诊断的重要性在现代企业中，人力资源管理对于企业的长期发展至关重要。
良好的人力资源管理方式能够提高企业的组织效能，增强员工的工作动力，提升企业的竞争优势，从而对企业的长期发展产生积极的影响。
人力资源诊断可以帮助企业发现现有管理中的问题，并对这些问题进行分析、评估和解决。
它能够揭示管理中一些不够明显的问题，减少企业在管理改革中无效的尝试，节约资源。
同时，人力资源诊断能够提供有价值的信息，帮助企业更好地理解自己的管理现状和改进方向，并制定科学合理的管理改革计划。
人力资源诊断的步骤与方法人力资源诊断过程可以分为以下步骤：第一步：确定诊断目标。
这是诊断的开始阶段，在这个阶段，企业需要明确诊断的目标，通常包括评估企业人力资源管理的现状、揭示问题和提出改进方案等。
第二步：设计诊断方案。
在这个阶段，企业需要制定有关诊断的具体方案，包括诊断范围、诊断对象、诊断方法和诊断的时间计划等。
第三步：数据收集和分析。
这是诊断过程的重要阶段，企业需要收集相关数据，并对数据进行深入的分析和评估。
数据收集可以采用问卷调查、个案研究、访谈等方式，分析方法包括SWOT分析、评估矩阵、数据挖掘等。
医院人力资源状况诊断报告
医院人力资源状况诊断报告一、调研综述（一）前言为了全面准确地了解某医院人力资源管理现状，发现其存在的关键问题和薄弱环节，并针对这些问题通过科学合理地分析论证，找出解决问题的思路和方法，从而不断提高医院人力资源的利用效率，为医院创造良好的社会效益和经济效益,某医院管理咨询有限公司于××××年××月××日至××××年××月××日对某医院进行了为期六天的现场调研。
（二）调研内容✧医院基本情况✧医院人力资源战略与管理规划✧医院管理与组织效能✧培训与员工发展✧绩效考核与评价✧薪酬设计与分配✧激励机制（三）调研的方法✧一对一访谈✧调研问卷分析✧内部资料分析✧现场观察（四）调研的对象✧调研的层次调研主要对某医院高层管理人员、中层管理人员、基层员工代表进行访谈和问卷调研。
✧一对一访谈样本数高层管理人员6人；中层管理人员23人；基层员工代表28人；问卷调研样本数：230人，回收199份，涉及到48个科室。
二、调研诊断（一）医院的现状与前景1、医院的基本情况某医院现有固定资产3.5亿元，病床850张，员工1256人，中级以上医务人员536人，其中副高级以上职称近187人。
是一所设施配套完善、技术力量雄厚的综合性三级甲等医院。
医院坚持“以顾客为中心”的服务理念，大力推行人文化和人性化服务，在当地享有很高的声誉。
年门诊量80多万人次，年出院人数3万多人次。
近年来医院实施“突出专科优势、体现服务特色，走可持续发展道路”的发展战略，组建了在省内领先的一大批重点优势专科和实验实，从海内外引进了一批医疗技术人才，建立了院内的海外人才创业园。
医院通过科技创新推动了医疗水平的不断提高，成功开展了一系列高、精、尖技术项目，治愈了许多疑难病症，创造了良好的经济效益和社会效益，先后获得国家级科技进步奖5项，省级科技进步奖励23项，市级科技进步奖50多项。
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人力资源诊断的方法由于人力资源治理诊断涉及企业“人”的治理和“事”的治理，因而采纳的方法与一般经营诊断的侧重点略有不同。
人力资源治理诊断多采取如下方法：一、调查问卷法调查问卷法也是人力资源治理诊断最常用的方法之一，即通过设计问卷来了解企业职员的意愿。
依据不同的人力资源治理诊断目的，能够设计出调查对象不同、结构不同、调查内容不同的问卷。
对调查结果进行加工、分析、核对后所提出的相应的改革措施，职员也易于同意。
经验表明，人们对他们能阻碍的决定是支持的。
调查问卷法能够用来诊断企业运营状况，也能够用来分析单个人力资源治理部门的治理效果，是人力资源治理诊断中最有效的方法之一。
问卷调查法，调查面较大，属抽样调查方法。
问卷调查的进行一般先作问卷设计，依照调查目的编制一套结构性的问句，并由回答人在不受干扰的条件下独立填写，在规定时刻内收回，最后由调查人员汇总整理。
问卷调查中必须注意如下6点：(1)问句贴切，用词正确，所问之处与调查目的相一致。
(2)一问不能两答，语义明确，不要模糊其辞。
(3)不用威胁性的语句。
(4)问句排列要合乎逻辑，便于回答者考虑。
(5)问卷回收率必须达到一定比例。
(6)要作问卷信度分析。
二、量表调查法量表调查法是一种标准化的等级量表，通过组织测评、职员测评、自己测评等多种途径，对人员治理状况进行全面调查的方法。
量表调查法的优点是调查项目设计严格，调查的问题明确，被调查对象的意向选择比较规范，计量方法统一而又合理，调查结果便于计量，便于比较分析，如表3-1所示。
三、面谈调查法面谈是人力资源治理诊断的一个有效的方法。
一名优秀的诊断人员只需与少数人进行面谈，便能够对企业人力资源治理乃至整个企业状况有较准确的概念，并对组织运转状况有较准确的认识。
因此，面谈是人力资源治理诊断人员猎取第一手资料的一个有效的方法。
四、统计分析法统计分析法即对人力资源治理部门提供的有关报表用数理统计方法分析综合，揭示某方面的变动趋势。
由于统计分析手段较客观，所得出的数据也较有讲服力。
五、个案分析法查找和选择典型事件、典型人物、典型单位进行人员组织、结构、功能、进展规划和人力开发方面的研究，力求分析方法的科学性和应用上的可操作性人员功能测评是人员业绩考核的工具，一般要求采纳“多层测评法”，即评定时，既要求有足够的评定人数，又要求评定人分层取样，保持一个合理结构，人力资源诊断还要求评定人在没有外界干涉的条件下，独立自主地进行评定，以保证充分发扬民主，从多种角度摄取信息，防止评价的片面性。
六、图像描绘法人力资源治理诊断的目的在于改善人力资源治理状况，最终需通过诊断人员、企业治理者和全体职员三方共同努力，促进企业的进展。
因此，诊断人员将分析结果加以量化成图像，让全体人员参观，听取诊断人员的解释和评论。
显然，用这种方法所取得的效果比刻板的讲教更易于让职员理解，也较容易获得他们的支持。
相反，大量的文字和数据则往往使人不知所措，因而缺乏讲服力。
七、德尔斐催化法这是一种诊断企业的新方法，其差不多步骤是由诊断人员对企业有关方面猎取数据或数据抽样，然后分析这些数据，并作出带有几个探究要紧方面问题的初步报告，再将可供选择的处理观点制成一览表，要求对此提供反馈或不同意见，当那些步骤得到最大限度回答时，即可最后定稿。
经典制度人力资源诊断要点企业人力资源诊断是治理咨询人员通过对企业人力资源治理诸环节的运行、实施的实际状况和治理效果进行调查评估、分析人力资源工作的性质、特点和存在的问题，提出合理的改革方案以使企业人力资源治理工作达到“人” 与“事”的动态适应性目的的一种顾问服务活动。
是关心企业人力资源治理人员作出改进工作、提高治理效率、开发和引导人力资源的有效途径。
人力资源诊断的内容要紧包括如下几方面：一、人力资源政策和人力资源组织诊断。
其诊断要点为：1.企业有无明确的人力资源方针、政策；2.人力资源治理组织是否适应企业特点和规模；3.企业职员是否了解企业人力资源方针、政策；4.人力资源治理制度是否健全；5.人力资源部门与其他部门上下左右关系是否协调、融洽，沟通是否有效。
二、人力资源考核诊断。
人力资源考核是晋升、奖惩、培训等人力资源工作的依据，其诊断要点为：1、有无完整的考核制度和严格的考核规程；2.人力资源记录是否完整、实事求是；3.人力资源考核方法、程序是否适应不同考核目的和不同考核对象；4.人力资源考核结果是否具有权威性、是否被有效运用。
人力资源诊断三、人才教育培训诊断。
其诊断要点为：1.人才培训是否在职务分析基础上进行；2.人才培训是否与能力开发有机结合；3.人才培训的重要作用是否被重视；4.人才培训的方式、方法、内容、设施及实施时刻是否有效。
四、工资诊断。
工资作为企业人力资源治理中最敏感领域之一，其诊断要点为：1.工资总额诊断，包括①工资总额如何确定；②工资总额是否反映职员意愿；③是否考虑了人工费用的支付能力限度。
2.工资体系诊断：包括①工资制度是否与企业经营方针、生产性质相一致；②是否能吸引人才、调动职员积极性；③存在的问题。
3.工资、奖金激励结果诊断，包括①工资奖金结构；②工资奖金能否体现职务差不；③提薪、晋升的方法是否适合且制度化。
五、人员调配、任用诊断。
其诊断要点为：1.人员任用是否有打算依职务要求进行；2.对新进职员如何治理、评价；3.能否做到因事择人，人适其职；4.对能力不适者如何处置；5.是否实行能力晋升制度。
六、人际关系诊断。
其诊断要点为：1.企业经营目标是否得到职员支持；2.是否经常进行职员意见调查；3.各部门、各职务之间权责分割是否明确、协调；4.职员参与治理状况如何。
人力资源诊断的实施要点一、预备诊断的实施要点预备诊断是为正式诊断作预备的，因此正式诊断的规模越大预备诊断越应该细致，只有预备诊断做得好，正式诊断才能迅速、准确，但预备诊断亦不宜耗时耗力过多，以免喧宾夺主。
预备诊断包括如下操作：1.预备诊断表的编制：预备诊断表是为了初步收集企业人力资源工作资料而预备的，因而最好能设计标准格式，以使企业人力资源部门有关工作人员正确填写。
2.诊断小组的组成：即确定诊断小组的成员，一般依照受诊企业的状况、规模、诊断人员的能力以及人力资源部门的实际情况而定，要求诊断人员、人力资源治理部门主管和企业经理共同组成。
3.收集内外资料。
包括企业所属行业特点，面临的市场竞争和劳务市场状况等有关信息。
人力资源部门应提供有关企业进展、组织机构、人力资源制度及运作全套规程等原始资料。
二、正式诊断的实施要领正式诊断是整个人力资源诊断活动的主体，通常持续较长时刻，在这一时期中，诊断人员将进行分散调查和集中协调，一般通过如下顺序：1.综合调查。
其目的在于通过调查企业经营概况和人力资源部门运营状况，了解面临问题，制定详细调查方向。
诊断人员能够通过与人力资源部门主管，企业领导人和其他有关人员面谈猎取信息。
人力资源诊断2.详细调查。
依照人力资源工作的要紧职责分类不、有重点地调查分析，现在可采纳人力资源工作运作分析，事务、程序分析或依据有关报表进行统计分析等方法。
3.总结时期。
这一时期是依照归纳出的详细调查结果制定综合改进方案，以向企业领导者和人力资源主管进行讲明，交换意见，因此需通过如下几步：（1）诊断人员协商，对各人调查分析结果进行汇总、讨论、综合，然后就全面改革方案的归纳、总结作协商。
（2）与企业治理者面谈，要紧讨论改革方案的内容及构想，双方相互交换意见、反复讨论研究，其目的是即使企业方面理解人力资源工作中的要紧症结和变革方案，也同时补充、修改方案的不完整部分。
（3）汇总诊断结果、编写诊断报告书，同时进行诊断报告会，让企业治理人员，全体职员和诊断人员共同参加，加深全体人员对变革方案的理解，以促进人力资源改革的顺利实施。
人力资源诊断实施方法由于人力资源诊断涉及企业“人”的治理和“事”的治理，因而采纳的方法与一般经营诊断侧重点略有不同。
人力资源诊断多采取如下方法：一、实地观看：诊断人员在诊断过程中常到企业内走动，进行现场观看，认真调查、询问和了解企业的工作气氛。
一个富有经验的诊断人员以此往往能够较准确地获得有关人力资源工作状况的感性认识。
这种方法直观，但对大规模企业来讲，则需投入较多人力。
二、面谈：面谈是人力资源诊断一个有效方法。
一名优秀的诊断人员只需与少数人进行面谈即可对企业人力资源治理乃至整个企业状况有较准确的概念并对组织运转状况有较准确的认识。
因此，面谈是人力资源诊断人员猎取第一手资料的一个专门有效的方法。
三、调查问卷法：调查问卷法也是人力资源诊断最常方法之一，即通过设计问卷了解企业职员的意愿。
依据不同的人力资源诊断目的，能够设计出调查对象不同、结构不同、调查内容不同的问卷。
对调查结果加工、分析、核对后所提出的相应的改革措施职员也易于同意。
经验表明，人们对他们能阻碍的决定会支持，反之则不然。
调查问卷法可用来诊断企业运营状况，也可用来分析人力资源部门的治理效果，是人力资源诊断中最有效方法之一。
四、统计分析法：即对人力资源部门提供的有关报表用数理统计方法分析综合，揭示某方面的变动趋势。
由于统计分析手段较客观，所得出的数据也较有讲服力。
五、图像描绘法：人力资源诊断的目的在于改善人力资源治理状况，最终需通过诊断人员、企业治理者和全体职员三方共同努力促进企业的进展，因此，诊断人员将分析结构加以量化成图像，让全体职员参观，听取诊断人员的解释和评论。
显然，用这种方法所取得的效果比刻板的讲教更易于让职员理解，也较易获得他们的支持。
相反，大量的文字和数据则往往使人不知所措，因而缺乏讲服力。
六、德尔斐催化法：这是一种诊断企业的新方法，其差不多步骤是由诊断人员对企业有关方面猎取数据或数据抽样、然后分析这些数据并作出带有几个探究要紧方面问题的初步报告，再将可供选择的处理观点制成一览表，要求对此提供反馈或不同意见，当那些步骤得最大限度回答时即可最后定稿。
以上提供的几种人力资源诊断方法各有其特点，诊断人员可在实际工作中慎重选择，方能取得中意的效果。
人力资源诊断工作准则一、要明确。
人力资源诊断的全然目的在于充分发挥企业职员的积极性、制造力和潜能，以及改善人力资源治理效果，提高企业组织效率，因而人力资源诊断不是为了把职员管“死”，也可不能损害职员的全然利益，企业治理人员和全体职员必须理解认识到这一点，人力资源诊断工作才能顺利、有效进行、所提供的改革方案才能有广泛的群众基础。
二、要分析人力资源部门与企业各职能部门的紧密联系。
人力资源治理涉及到的绩效、士气、价值取向、行为方式均体现在企业职员投入、转换、产出的各项基础活动中，与财务治理、物资治理、信息治理的功效关系十分紧密，因此进行人力资源诊断不可把目光仅局限于人力资源部门内部工作，要树立全面、全过程的系统人力资源治理思想，如此才能正确认识企业人力资源工作中存在的实质问题，在制定改善方案时，才能与企业各职能部门的业务治理工作和整个企业的经营治理有机衔接，不至于“只见树木，不见森林”而导致人力资源治理工作与其他部门的工作割裂开来。