新产品开发(toshiba案例分析组).pptx
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随着东芝公司的网络多元化、公司的世界化，他们为了能在不同 的市场中获得成功，企业也将他们做出了相应的调整，但他们唯 一没改变的便是将产品植根于市场。
可以说这些医生们的水平、声誉以及他们之间的合作构成了产 品一项最重要的技术资产。 医学评论和不断提高的要求是新概念开发的关键投入与驱动力。
为项目实施的人事调动图：
产品开发及其过程
即使在日本，也很少有企业从整体上考虑产 品开发，人们谈论的新产品开发过程被限定 在与新产品技术有关的相当狭窄的范围内。
管理层在一个更宽广的领域内，而不是 在一个简单的产品开发的范围内接受各 方面的考验，东芝更是纵观全局，更好 的使产品生产成本得到控制、也能使产 品能很好的符合市场的需求。
将产品开发植根于市场：
医疗器械部门明白在生新产品的设计与开发中与消费者（医生） 甚至是病人联合起来的好处，因此他们的东芝的工程师们始终和 医生保持密切的交流。
他们的每一款产品都有来自研究型医院中许多专家、医生的宝贵 意见。
最起码的产品改进意见到联合进行研究，甚至到联合进行创新性 的概念、产品、仪器的开发。
❖ 一个团队的力量是毋庸置疑的，通过一系列的KPI指标、 360度评价体系和奖励激励机制等外在元素来使每个员 工都努力向一个方向前进，使每个员工都有主人翁的思想 能有效创造一种浓浓的团队氛围，能更有效的走向成功。
东芝产品开发管理模式
四种典型的产品开发模式
1
2
3
4
传统模式
❖ 总经理或市场部门确定产品创意和决定是否立项
研发部经理
工程部经理
生产部经理
工程部副经理
生产部副经理
概念开发 （第一阶段）
百度文库
人员流动
产品开发
（第二阶段）
人员流动
生产开发 （第三阶段）
项目副经理
生产专家
提供管理层的领导和指导：
被广泛使用的两种领导权方法： 1.把一个重要项目的领导权交给同此项目关系最密切部门或经理。 2.组成一个多职能的委员会来指导项目，它被赋予了特别权力。
定的过程及其子过程任命具体的 过程“所有者”和“指导者”。
❖ 过程“所有者”（通常是一位管 理人员）一般被委派承担管理和
❖ 2某些活动或过程要么没人管，
改进分配给他/她的过程的基本
要么处于职能部门间的空白地带， 责任，即使涉及直接责任范围以
没有人真正为其负责；
外的职能部门和单位。
❖ 过程“指导者”可以由高层管理
❖ 3责任设置不正确，导致责任重
人员担任，也可以由多职能指导
复或冲突。
团或顾问团充当。
（ 过程指导员协助过程所有者发 现不足，解决矛盾，并且鼓励过 程管理者不断地改进过程。）
早期产品开发阶段的重要性
❖ 定向、前期概念定义阶段以及产品定义、说明和计划阶段 在很大程度上决定了项目的成败。而管理层的重视程度往 往和资源配置量成正比，资源配置往往集中在项目周期中 的后部阶段。
❖ 研发设计部门负责设计开发，测试，形成产品样机或服务 方案
❖ 生产部门批量生产 ❖ 市场部门负责销售 ❖ 客户服务部门负责售后服务
各只能部门只负责新产品开发的某一阶段的内容，并且制定本 部门的业务操作流程，虽然有项目经理和产品经理，但是他们并不对 产品的最终市场成功负责
职能管理模式
❖ 第一，为求检查彻底，阶段性回顾过程应包括两种互相区 别的回顾工作：设计回顾和主要管理点处得项目回顾，两 项工作应由不同的两组人员执行。
❖ 第二，为寻求彻底性和结构性，阶段性回顾过程不仅应该 检查每个管理点处得目标实现与否的情况，而且应该检查 实现该目标的过程，以及目标的质量和可靠性。
始终贯彻团队精神
新产品计划管理
1定位和 预想， 预开发
2产品 定义， 规范和
计划
3产品 概念 化和 设计
4产品 5生产 开发和 准备和 策划 策划
6市场推 广和反馈
项目技术管理
A---Z计划管理
世界级产品开发过程所蕴含的要素
❖先进企业的经验：
❖ 1.企业所有人员对该过程有共同的理解； ❖ 2.过程的管理和改进任务及其责任分配明确； ❖ 3.过程结构符合逻辑并且均衡，具有各部门达成一致的
周期或时间表； ❖ 4.具有细致彻底但又有结构性的阶段回顾过程； ❖ 5.项目管理组织完整，尽量减少责任移交 ❖ 6.始终贯彻团队精神。
过程的管理和改进任务及其责任分配明确
❖ 绝大数企业在过程管理中都遇到 ❖ 世界级过程要求企业为每一个确
了三种困难：
❖ 1责任范围过于狭窄，一般只按 照职能界定而不是按过程界定；
产品开发过程起步时的两种投入： 1. 产品类别组或业务组的管理层准备的产品需求计划。 2.由产品开发带动的技术发展计划。
项目的构筑、管理与回顾：
重大事项回顾。
设计回顾。
技术执行官的中枢地位：
作为技术执行官的饭浪和弘，他没有任何直接的等级权利要 求研发部门或工程实验室人员向他汇报工作，可是他是分公司 所有产品和项目的有关决策的核心决定者。无论是研发部工程 部之间的分配预算，还是项目选择、回顾与评价都有同等重要 的作用。而且他同时也对所有技术以及研发、产品开发有关问 题有最终决定权。因此，他在影响力上仅次于CEO.
❖ 企业做结构化决策时，它应该为整个项目设置一系列的主 要管理点，尤其要重视过程的早期阶段。主要管理点（一 般6到9个）一般处于项目过程中自然且具有战略意义的 位置上，尤其是项目管理责任移交或职能重点转变时或者 指完成特定测试，或得到进一步的确凿证据。
具有细致彻底但又有结构性的阶段回顾过程
❖ 回顾过程必须细致彻底，涵盖项目的所有方面（包括技术、 商业和经济方面）；该过程又必须具有结构性，其重点在 于问题的预测与解决，而不是管理与控制。
LOGO
实施具有国际水平的产品开发过程 ——从研发到产品的东芝模式
小组成员：郭东宇 蒲文波 魏晓竹 衡益峰 王晓奇
Contents
1
案例分析（蒲文波 郭东宇 ）
2
案例拓展（衡益峰 魏晓竹 ）
3
案例提升总结（王小奇）
东芝公司做的特别的四个方面：
1.产品开发深深植根于市场，率先使用者对产品设计有重大贡献 2.产品开发随着项目从实验室转到市场，因人员系统流动变的更加顺畅 3.产品的开发由管理层利用将不统一意见、冲突减少到最低程度的方式控制 4.产品的开发过程按照一些平衡性的，有效的项目复审点组织起来
可以说这些医生们的水平、声誉以及他们之间的合作构成了产 品一项最重要的技术资产。 医学评论和不断提高的要求是新概念开发的关键投入与驱动力。
为项目实施的人事调动图：
产品开发及其过程
即使在日本，也很少有企业从整体上考虑产 品开发，人们谈论的新产品开发过程被限定 在与新产品技术有关的相当狭窄的范围内。
管理层在一个更宽广的领域内，而不是 在一个简单的产品开发的范围内接受各 方面的考验，东芝更是纵观全局，更好 的使产品生产成本得到控制、也能使产 品能很好的符合市场的需求。
将产品开发植根于市场：
医疗器械部门明白在生新产品的设计与开发中与消费者（医生） 甚至是病人联合起来的好处，因此他们的东芝的工程师们始终和 医生保持密切的交流。
他们的每一款产品都有来自研究型医院中许多专家、医生的宝贵 意见。
最起码的产品改进意见到联合进行研究，甚至到联合进行创新性 的概念、产品、仪器的开发。
❖ 一个团队的力量是毋庸置疑的，通过一系列的KPI指标、 360度评价体系和奖励激励机制等外在元素来使每个员 工都努力向一个方向前进，使每个员工都有主人翁的思想 能有效创造一种浓浓的团队氛围，能更有效的走向成功。
东芝产品开发管理模式
四种典型的产品开发模式
1
2
3
4
传统模式
❖ 总经理或市场部门确定产品创意和决定是否立项
研发部经理
工程部经理
生产部经理
工程部副经理
生产部副经理
概念开发 （第一阶段）
百度文库
人员流动
产品开发
（第二阶段）
人员流动
生产开发 （第三阶段）
项目副经理
生产专家
提供管理层的领导和指导：
被广泛使用的两种领导权方法： 1.把一个重要项目的领导权交给同此项目关系最密切部门或经理。 2.组成一个多职能的委员会来指导项目，它被赋予了特别权力。
定的过程及其子过程任命具体的 过程“所有者”和“指导者”。
❖ 过程“所有者”（通常是一位管 理人员）一般被委派承担管理和
❖ 2某些活动或过程要么没人管，
改进分配给他/她的过程的基本
要么处于职能部门间的空白地带， 责任，即使涉及直接责任范围以
没有人真正为其负责；
外的职能部门和单位。
❖ 过程“指导者”可以由高层管理
❖ 3责任设置不正确，导致责任重
人员担任，也可以由多职能指导
复或冲突。
团或顾问团充当。
（ 过程指导员协助过程所有者发 现不足，解决矛盾，并且鼓励过 程管理者不断地改进过程。）
早期产品开发阶段的重要性
❖ 定向、前期概念定义阶段以及产品定义、说明和计划阶段 在很大程度上决定了项目的成败。而管理层的重视程度往 往和资源配置量成正比，资源配置往往集中在项目周期中 的后部阶段。
❖ 研发设计部门负责设计开发，测试，形成产品样机或服务 方案
❖ 生产部门批量生产 ❖ 市场部门负责销售 ❖ 客户服务部门负责售后服务
各只能部门只负责新产品开发的某一阶段的内容，并且制定本 部门的业务操作流程，虽然有项目经理和产品经理，但是他们并不对 产品的最终市场成功负责
职能管理模式
❖ 第一，为求检查彻底，阶段性回顾过程应包括两种互相区 别的回顾工作：设计回顾和主要管理点处得项目回顾，两 项工作应由不同的两组人员执行。
❖ 第二，为寻求彻底性和结构性，阶段性回顾过程不仅应该 检查每个管理点处得目标实现与否的情况，而且应该检查 实现该目标的过程，以及目标的质量和可靠性。
始终贯彻团队精神
新产品计划管理
1定位和 预想， 预开发
2产品 定义， 规范和
计划
3产品 概念 化和 设计
4产品 5生产 开发和 准备和 策划 策划
6市场推 广和反馈
项目技术管理
A---Z计划管理
世界级产品开发过程所蕴含的要素
❖先进企业的经验：
❖ 1.企业所有人员对该过程有共同的理解； ❖ 2.过程的管理和改进任务及其责任分配明确； ❖ 3.过程结构符合逻辑并且均衡，具有各部门达成一致的
周期或时间表； ❖ 4.具有细致彻底但又有结构性的阶段回顾过程； ❖ 5.项目管理组织完整，尽量减少责任移交 ❖ 6.始终贯彻团队精神。
过程的管理和改进任务及其责任分配明确
❖ 绝大数企业在过程管理中都遇到 ❖ 世界级过程要求企业为每一个确
了三种困难：
❖ 1责任范围过于狭窄，一般只按 照职能界定而不是按过程界定；
产品开发过程起步时的两种投入： 1. 产品类别组或业务组的管理层准备的产品需求计划。 2.由产品开发带动的技术发展计划。
项目的构筑、管理与回顾：
重大事项回顾。
设计回顾。
技术执行官的中枢地位：
作为技术执行官的饭浪和弘，他没有任何直接的等级权利要 求研发部门或工程实验室人员向他汇报工作，可是他是分公司 所有产品和项目的有关决策的核心决定者。无论是研发部工程 部之间的分配预算，还是项目选择、回顾与评价都有同等重要 的作用。而且他同时也对所有技术以及研发、产品开发有关问 题有最终决定权。因此，他在影响力上仅次于CEO.
❖ 企业做结构化决策时，它应该为整个项目设置一系列的主 要管理点，尤其要重视过程的早期阶段。主要管理点（一 般6到9个）一般处于项目过程中自然且具有战略意义的 位置上，尤其是项目管理责任移交或职能重点转变时或者 指完成特定测试，或得到进一步的确凿证据。
具有细致彻底但又有结构性的阶段回顾过程
❖ 回顾过程必须细致彻底，涵盖项目的所有方面（包括技术、 商业和经济方面）；该过程又必须具有结构性，其重点在 于问题的预测与解决，而不是管理与控制。
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实施具有国际水平的产品开发过程 ——从研发到产品的东芝模式
小组成员：郭东宇 蒲文波 魏晓竹 衡益峰 王晓奇
Contents
1
案例分析（蒲文波 郭东宇 ）
2
案例拓展（衡益峰 魏晓竹 ）
3
案例提升总结（王小奇）
东芝公司做的特别的四个方面：
1.产品开发深深植根于市场，率先使用者对产品设计有重大贡献 2.产品开发随着项目从实验室转到市场，因人员系统流动变的更加顺畅 3.产品的开发由管理层利用将不统一意见、冲突减少到最低程度的方式控制 4.产品的开发过程按照一些平衡性的，有效的项目复审点组织起来