企业家应该看清自己的位置精品

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企业家应该看清自己的位置

松下幸之助曾经讲过：当企业是1个人的时候，我自己干；当企业有10个人的时候，我跑在最前面；当企业有100个人的时候，我走在队伍的中间；当企业有1000个人的时候，我在最后面；当企业有10000人的时候，那就天晓得了。

这句话的意思是说，企业处于不同的发展阶段，企业家的“位置”也随之发生改变，其工作重心发生了偏移。然而这种偏移是企业发展的正常轨迹吗？企业不同的发展阶段，企业家最适合的位置又是什么？是要做最能干的员工，还是要做好前行的舵手，或者退居管理之后，负责任地看好企业的未来？

松下幸之助先生作为最杰出的企业家代表，有很多的名言，这一句话非常具有代表性，我非常的认同。我们的企业还是一个百人的公司，加上各地的经销商数目应该有千人。所以应该说我经历过企业最初1个人单枪匹马的境地，10个人的过程，100个人的现状，1000个人的目标阶段。以我自身的体会，企业的这些阶段也的确如同松下先生所讲，我的角色发生了很多的改变。

当企业1个人的时候，什么角色都是我一个人扮演；当企业有10个人的时候，我就成了督工；当企业有100个人的时候，我又变成经理；当企业有1000个人的时候，我做总裁。现在，我还没有经历10000人的阶段，但是我想那个时候，我应该就是董事长了，只抓大局，其他的让总经理来做吧。

李小霞(衣尚网CEO)

的确是这样。我曾参加过第一届《赢在中国》的比赛，记得模拟实战环节后，评委吴鹰对我评价说：在比赛的过程中，哪个环节都想管。但是我却认为这是每家企业、每个创业者都必须要经历的一个过程。

作为一个企业的领导者，当企业非常小的时候，这个团队的领导人一定是事必躬亲。

当我自己最初做网站、做企业的时候，不论是美工、设计、销售我都在参与。因为那个时候我的团队没有完善的人员配置，作为领导人必须要自己干。而在企业的最初阶段，也只有你参与到企业发展的每个环节，你才能知道企业的发展到底是对还是错，同时你的参与也能带动大家工作的积极性。

然而当企业规模不断扩大，企业家的角色就发生了改变，尽管他仍是企业的领头羊，但是工作范畴已经不同。没自己创业之前，我在一家软件公司任职市场部经理。当时整个公司分为市场、技术、品牌等10个部门。我们的老板只针对我们10个部门经理下达任务，而其他的操作性工作就由我们自主地完成。那时老板经常跟我们这些部门经理开玩笑说：“你们带的兵比我带的还要多。” 这里面涉及到一定的分权问题。

比如说公司制定了本周的工作目标是向北跨进50米。大方向一定，团队的工作方向就有了，而这个决定也决不是可以轻易更改的。关键是你的团队如何完成这个任务。是一天就完成目标，以后四天工作时间用来维系目标不变，还是分五天来实现目标，每天向北跨进10米。这个并不是你所考虑的重点，而应由团队来替你操心。

捷登品牌整合设计总监

企业的生存类型可分为劳工型企业、海盗型企业、贵族型企业、文人型企业、精英型企业五种类型，而在组织形式上无非是功能体组织或共同体组织，或两者皆有。这五种类型和这两种组织形式互相影响交错。但无论是哪种组织，都涉及到管理者的角色定位问题，在企业不同的发展阶段，管理者的角色不同。

在企业的初创阶段，几乎不存在管理的问题，只是自我控制问题。当企业有10个人的时候，应该还处于创业阶段，多数属于共同体组织、海盗型的企业或精英型的企业，是矛盾的两个极端，领导者直接管理每一个成员，需要哥们义气，或者需要共同的目标，管理的智能弱化于成员共同的目标。这时候领导者的模范作用更实用，这个时候的管理者是风光的。

当企业发展到约上百人的时候，属于突破阶段，管理结构发生变化，管理层级开始加码。多数属于文人型企业依靠管理者个人的优秀和人格魅力已经很难影响到每一个人，需要靠部门的分工对员工进行分级管理。但企业又不能支撑繁琐的组织架构和高昂的管理成本，而作为最高的领导者，需要从中协调每个环节的矛盾，这个时候的管理者是最辛苦的，往往像救火员一样奔波。

当企业发展到千人乃至数千人的时候，企业处于稳定阶段，属于劳工型的企业。不管是经营上还是组织管理上都处于相对稳定的阶段，管理架构相对清晰和完善，各个部门工作流程流畅，很少需要最高领导者的直接参与，指令和要求会按照既定的流程下达。最高管理者只要在后面掌控企业的发展方向，决策大的经营方向就好了。这个时候的领导者其实是逆水行舟。

当企业发展到八、九千，要突破万人的时候，原来的组织架构已经不能适应庞大的人力管理和流程管理，不断扩充的部门和人员也无法融入到既定的管理通道中，简单的增加管理层级只能导致管理效率急剧下滑。这个时候的企业管理体制，往往会分而治之，以各分公司的独立管理体制去运作。而各层级的管理职能也相应发生变化，而总部管理只负责特定的管理块面，比如资本、战略等。

松下幸之助的说法，其实主要局限于传统的生产型企业，在一个管理机制下很难管理万人规模的企业。其实，到了这个阶段，可以参考刘邦和韩信的管理方式，韩信将兵多多益善，而刘邦则将将不将兵。

李小霞

我个人的感觉，企业在不断发展壮大的过程中，其管理的概念或者说企业主管理的方式可以分为三块内容。第一，集权、放权的问题；第二，松紧适度的管理手法；第三，管理中的拉动、推动方式。

对于集权、放权，松紧适度的管理手法前面大家都有提及。想在这里主要说一下管理中的拉动、推动管理。一个朋友曾对我讲：以前我都是跑在最前面拉着公司走，但是今年则放慢了脚步。因为我发现我跑得太快了，离开我的团队太远了。去年失败的原因是，当我跑出很远后却还得跑回来，拉着他们跑，浪费了很多时间。所以今年的策略是我跟着他们一起跑，必要的时候我推着他们跑。企业的最初，“老板”是团队的带队人，这个时候管理采用的是拉动的方式。“老板”要站在前面，拉动企业往前走。当企业的市场、技术等已经很成熟的时候，“老板”要从台前走到幕后，这时候“老板”的身份就变成了跟着走。此时“老板”要在团队后面，跟着走，去观察。看一下团队的走向是否正确，否则将迅速做出调整。

李学勇