能岗匹配——招聘的黄金法则
名词解释 岗位匹配
答 能岗匹配原则是指应尽可能使人的能力与岗位要求的能力达成匹配。这种匹配包含着“恰好”的意思。能岗匹配包含两个方面的含义，一是指某个人的能力完全胜任该岗位的要求，即所谓人得其职；二是指岗位所要求的能力这个人完全具备，即所谓职得其人。
“匹配”比“个体优秀”更重要。有的人个人的硬件条件很好，但放到某一个环境中不但个体不能发挥其能力，且整体的战斗力被削弱；有的人能力一般，但放到一个适宜的环境中，工作很出色，团队的协作能力也加强了，整体效益达到最优。因此，我们把匹配原则作为招聘的黄金法则，录用的人是不是最好不重要，重要的是最匹配。
能岗匹配原理的内容有四个方面。一是人有能级的区别。狭义地说，能级是指一个人能力的大小；就广义而言，能级包含了一个人的知识、能力、经验、事业心、意志力、品德等多方面的要素。不同的能级应承担不同的责任。二是人有专长的区别。不同的专业和专长，不能有准确的能级比较，一个优秀的计算机专家不能和一个优秀的建筑设计师比较他们之间优秀的等级和差别。三是同一系列不同层次的岗位对能力的结构和大小有不同要求。由于层次的不同，其岗位的责任和权利也不同，所要求的能力结构和能力大小也有显著的区别。四是不同系列相同层次的岗位对能力有不同要求。由于工作系列不同，虽然处于同一层次，其能力结构和专业要求也有显著的不同。五是能级高于岗位的要求，个人的才华无法施展，积极性会受到挫折，企业的人员流动率就大。能级低于岗位的要求，人心涣散，企业的凝聚力和竞争力均受到影响。
人才招聘的黄金法则
人才招聘的黄金法则在人才招聘领域，有许多黄金法则可供公司和招聘者遵循。
这些法则旨在确保招聘流程的成功和高效。
以下是几个关键的黄金法则，可以帮助您在人才招聘中取得优秀的成果。
一. 深入了解岗位需求在开始招聘之前，对岗位需求进行深入了解是非常重要的。
这意味着您需要准确地了解您的公司对该职位的具体要求，包括技能、背景和经验。
这将有助于描绘出一个明确的人才招聘目标，并帮助您在候选人筛选和面试过程中更好地评估他们的适应性和匹配度。
二. 制定明确的招聘计划在招聘过程中，制定明确的招聘计划是至关重要的。
这包括确定招聘渠道、投放招聘广告、筛选简历的流程，以及各个阶段的时间安排等。
明确的计划可以确保整个招聘流程有序进行，减少招聘周期，并帮助您更好地把握时间节点。
三. 扩大招聘渠道仅依靠传统渠道进行招聘可能会限制您接触到的候选人数量。
扩大招聘渠道可以增加您的曝光度，吸引更多的潜在人才。
您可以考虑使用社交媒体、专业招聘网站、校园招聘等多种渠道，以便将您的招聘信息传达给更广泛的受众。
四. 设计有吸引力的招聘广告招聘广告是吸引候选人的第一步。
确保您的广告有足够的吸引力，以引起候选人的兴趣。
关注广告的标题、内容和排版，使其在人才市场中脱颖而出。
清晰明了地介绍招聘职位、公司文化以及福利待遇，这将更有吸引力地吸引符合要求的候选人。
五. 简历筛选要有重点简历筛选是人才招聘过程中的一项重要任务。
在筛选简历时，要注重候选人的相关经验、技能和背景与岗位需求的匹配度。
同时，了解候选人的前任工作表现和推荐信等也是非常有帮助的。
通过有针对性的筛选，您可以更好地缩小候选人范围，提高招聘效率。
六. 面试技巧与评估重点面试是评估候选人能力和适应性的重要环节。
通过准备有针对性的面试问题和评估标准，您可以更好地了解候选人的技能、沟通能力、解决问题的能力和团队合作能力等。
此外，通过采用行为面试等方法，可以更好地预测候选人未来的表现和潜力。
七. 提供良好的候选人体验在整个招聘过程中，为候选人提供良好的体验非常重要。
能岗匹配
含义：人尽其所能，岗尽其所能所谓能岗匹配即人与岗位的合理匹配,就是把合适的人放在合适的岗位上,相应的岗位找到相应的人.能岗匹配处于人力资源管理的核心位置,贯穿人力资源管理的整个过程,能岗匹配的意义：1、人尽其才，积极性高2、职尽其能，稳定高效重要性：人才价值是人的才能和智慧满足自我发展和社会发展需要的程度，是人才内在价值和外在价值的统一，可表达为社会价值和社会使用价值的总和。
人才价值实现的影响因素主要有两方面：首先是社会和人才所在组织的重视，这是人才价值实现的重要前提；其次是人才所在岗位的能岗匹配，这是人才价值实现的基本条件。
一、能岗匹配的原则在人才价值实现过程中，能岗匹配机制十分重要，因为能岗是否匹配以及其匹配程度会最终影响人力资本的使用效率。
能岗匹配是指在人的能力与其所从事的工作岗位之间建立良性适应关系的过程。
它包括以下几个原则：1、按能配岗指根据每个人的能力模型和能力水平（能级）将其安排在相应的岗位上，这是因为人有能级的区别。
所谓能级，是指一个人的知识、专业、能力、经验、性格、心理素质、意志力、品德等多方面的要素。
不同的能级应承担不同的责任，同时也应具备承担不同工作的特质。
2、因岗选人指根据岗位所要求的能级安排相应的人员，这是因为不同岗位对能级水平和能力结构有不同要求。
不同岗位由于所处的组织层次不同，承担的作用不同，岗位责任和权利也不尽相同，所要求的能力结构和大小也有显著区别。
例如，高层管理者需要具备更高的战略能力和决策能力；基层管理人员则应具备执行能力，并对生产工艺的细节有所了解；一般技术人员更主要的需具备技术手艺等等。
处于同一组织层次不同系列岗位，对能力的要求也有不同。
3、用人之长、避人之短每个人都有独特的才干、独特的行为方式、独特的优势。
最优的匹配就是发挥个人优势，这样才能充分调动积极性和兴趣。
4、动态性原则能岗匹配具有相对稳定性，员工上岗后的一定时期内，岗得其人，人适其岗，岗位与人的能力之间的适应进入相对稳定期。
招聘的黄金法则 ——_人岗匹配
表1 卫生部人才中心测评工具库
测评内容
测评方法
专业知识技能
专业知识考试、操作技能测试
智力及一般能力
一般能力测试、智力测验
心理健康
心理健康量表（SCL90心理症状自评量表）
性格特质
心理测验（16PF测验、MBTI职业倾向测验）
评价中心技术（公文筐测试、无领导小组讨论、
综合能力
角色扮演、情境判断……）
北 京 某 三甲医 院 人事负责人曾 提 出 过 这 样的疑问：近 年来，该院 将人 才建设 工作 提 到了重 要的议事日程，每次 选人 工作，无论是外部招聘还是内部选拔，都 经 过 精心的设计，邀请各 个层面的专家 领导，组织流程严密，不惜花费较多的人 力物力。但 招聘结果却 有诸多不令人满 意之处，有些人在面试中表现优秀，在实 际工作岗位 上却差强 人意；有些人 业务 能力强，工作态度好，但提拔到管理岗位 上却绩效平平……
封面文章
有效招聘：人岗匹配
在某种意义上讲，招聘并不是招聘最优秀的人才，而是选择 与岗位最匹配的人才。
人力资源招聘的黄金原则——能岗匹配原理
（四）作者提出的人力资源素质的五个台阶理论
二、人力资源素质的评价内容
（一）体质 （二）智质 （三）心理素质 （四）道德品质 （五）能力和素养 （六）情商 （七）关于人力资源素质的新提法：四商四能 （八）职业素养
情商
• 自身： 包括认识自身情绪的能力，妥善管理自 身情绪的能力和自我激励的能力 • 环境： 包括认识环境的能力和妥善处理个人与 环境的关系 • 他人： 认识他人情绪的能力的，和妥善处理他 人关系的能力
（5）王义宗。男，45岁，大学毕业，现任技 术科科长，该人性格内向，只知兢兢业业 工作，不太多说话，从不得罪领导和同事， 人缘很好。群众一直认为他是一位好人， 在选举职代会代表时，往往他得票数最多， 但他最不愿意管别人的闲事。
四商：
智商 情商 逆商 财商
四商四能
四能：
英语会话能力 电脑操作能力 汽车驾驶能力 交际能力（打高尔夫、网球等能力）
三、招聘与能岗匹配
（一）非规范的岗位分析 （二）能岗匹配调查表的制作（ P77） （三）案例分析
案例
金陵服装厂需聘用一位生产经营部的经理， 人事处从本厂干部中推荐了5名副科级以上 的干部，并将他们的简要材料送给王厂长。
1 高
中
低
战略能力 宏观控制能力 计划能力 市场观察力 计划能力 组织能力 公关能力 管理能力 工作能力 技术能力 现场处理问题能力 实施计划能力
识人用人能力 沟通能力 宣传鼓动能力
工作调配能力 现场处理问题能力 协调能力
服从领导控制自己行为的能力
与他人配合工作的能力
（四）不同系列同层次的岗位对能力有不同 要求
财务部经理
人力资源部经理
市场部经理
会计学知识 管理会计知识 审计学知识 国家的相关法律 法规
公共部门人力资源简答论述题
11、试述公共部门人力资源在招募与选录过程中必须遵循的原则。
P211-213答：（1）能岗匹配原则。
能岗匹配原则是任何组织进行人力资源招募与选录过程中必须遵循的黄金法则。
能岗匹配原则包括两个方面的含义：一方面，某个人的能力完全胜任该岗位的要求；另一方面，岗位所要求的能力这个人能完全达到。
就人的能力而言，人的能力有大有小，人的专长也有不同。
对岗位而言，同一工作类别不同工作层次的岗位对人的能力的结构和大小有不同要求，如统计局局长和一般的统计员；而不同工作类别相同层次的岗位对能力也有不同要求，如会计和秘书。
因此，能岗匹配原则指人的能力与岗位所要求的能力完全匹配。
二者的对应使人的能力发挥得最好，岗位的工作任务也完成得最好。
在实际运作中，能岗不匹配具体表现为两种情况：当能级大于岗位的要求时，优质人才无法在岗位上充分施展才华，人才留不住，人员流动快，这种情况对组织相当不利；当能级小于岗位的要求时，组织运作效率下降，尤其是当其处于领导岗位时，不仅自身难以胜任领导工作，自信心受挫，而且还会影响整个公共部门的竞争力，导致人心涣散，这种情况对个人和组织都会产生严重的负面影响。
因而，最优的不一定是最匹配的，最匹配的才是最优选择。
（2）因事择人原则。
因事择人原则要求以公共部门的战略规划和人力资源规划为依据，根据职位的空缺状况和工作说明书进行招募、甄选和录用工作。
只有以岗位为出发点，按照岗位的实际需要来选拔人才，才能很好地实现人的能力和岗位需求之间的良好匹配，从而避免多招人或招错人的情况出现，真正达到“事得其人，人适其事”，使人与事科学结合起来。
否则，势必会给公共部门带来机构臃肿、人浮于事、效率低下的负面影响，并不利于良好的组织文化的形成。
（3）德才兼备原则。
公共部门的运作以公共权力为基础，提供公共产品和公共服务，并以公共利益的增长为其终极目标。
可见，公职人员的履行职能的行为具有明显的强制性，影响面广，波及效应大，因此，相对私营部门人才录用的标准，对公职人员的素质要求应更加全面。
第3章 招聘的黄金法则---能岗匹配
【案例2】某国有高科技公司要招聘一位总经理，经调查并 填写了有关表格后，专家组对岗位进行分析后得出了以 下初步结论： ① 学历必须是计算机专业硕士以上，最好是留学归国人员 ② 有一定的社会阅历，至少有2年以上工作经验 ③ 对个人工作成就和生活品质期望值要高一些，个人的成 功期望值高 ④ 有较强的沟通能力，能与高层接触交谈并显得彬彬有礼 ⑤ 外表与行为举止应该典雅，有一群计算机界和IT界的朋 友更好 ⑥ 出身于高知或高干家庭更好，因为耳濡目染具备高层公 关经验 ⑦ 行动果断，能把握市场的风云变幻 ⑧ 掌握流利的英语口语 ⑨ 未婚已婚均可，但如已婚，伴侣最好有较高的学历背景
能岗匹配， 能岗匹配，胜任愉快 人才保留
三、能级与权级的关系分析
1、能级与权级的不同点
能级
•
• • • • 不可赋性 相对稳定性 缓慢增长性 有规律性 随年龄成橄榄型
权级
可赋性 得失在瞬间 有跳跃性 无明显规律性 或跳跃或折线
2、能级与权级的相同点 ①权级和能级都具有动态性、可变性和开放性 ②权级和能级都存在一定的变化区间 小链接： 小链接： 影响能级的因素： 影响能级的因素：心情、工作环境、 生活质量、团队和谐度、能力发挥、 成就欲望、工作认可度、发展空间
第三章 招聘的黄金法则 ----人岗匹配（能岗匹配） 本章重点：
1、高效招聘 2、能岗匹配原则 3、能级与权级的关系分析 4、能岗匹配原则在招导入案例
一个案例的启迪
Ａ老板想开除三个人，这三个人的缺点是：甲太 好动；乙太好静；丙强壮好动会打架。Ｂ老板是Ａ老 板的好朋友，Ｂ老板对Ａ老板说，既然你不想要，那 么就给我吧。Ｂ老板要来这三个人，指派这三个人分 别担任以下职务：甲做销售；乙做财务；丙做保卫。 过了一年，Ａ老板问Ｂ老板，你要去 的那三个人工作得怎么样，Ｂ老板说，干的 都很出色。Ａ老板觉得奇怪，Ｂ老板说，要 用其所长，把合适的人放到合适的岗位上， 他们自然就会干得出色。
员工与招聘(第三讲)能岗匹配
2、能级变化区间 影响能级的因素还有内在因素和外在因素。 内在因素除健康外还有心态、心情、性格、情商、勤奋程度； 外在因素有硬环境和软环境。 硬环境包括工作场所、工作环境、企业的知名度与美誉度、 岗位的工作性质等； • 软环境包括团队、工作氛围、设备、领导的水平、工作的顺 利程度、得到认可的程度等。
（五）能级与岗位的要求应相符
（1）能级>岗位要求 ——优质人才留不住，人才流失率高
（2）能级<岗位要求 ——企业生产率下降，企业团队建设受到阻 碍，人心涣散，会形成恶性循环
（3）能级=岗位要求 ——是组织成熟的标志，也是组织进入稳步 发展的表现
三、能岗匹配原理小结
• 大材小用，优质人才流失快，组织必须承担人员 的重置成本和人员流失带来的其他损失。 • 小材大用，低才高就，导致企业业绩下降，伤害 不少忠诚而有能力的员工。 • 能岗匹配，业绩快速上升，团队融洽且工作高效。
第二节 能级与权级的关系分析
• 能级的增长有相对的规律性。如学历的增长是 按照教育阶段前进的，每一个阶段均有相当稳定的 时间期限，完成一个本科教育16年，完成硕士教育 19年，完成博士教育22年等。又如职称的增长也按 照相当稳定的阶段进行，虽有破格提拔，但成果的 考核也是相当严格的。学历、职称等这些相对有形 的能级的增长是如此，某些无形的能力增长则更需 要时间、经验的积累，需要无数的挫折和教训的积 累，是一种更为缓慢的过程，但却有明显的轨迹， 有一定规律性。
能岗匹配原理
• 能岗匹配原理的核心要素：
– 最优的不一定最匹配的 – 最匹配的才是最佳选择 – 即职得其才，才得其职，才职匹配，效果最优。
能岗匹配原理的内容
原因：
人的能力
匹 配
人力资源招聘的黄金法则
Personnel Assessment and selection
知名企业的招聘标准
领导能力
决策能力
关注市场风云变化
致力改善
不断追求卓越 激发团队凝聚力 发展自我及他人
专业能力 学习、理解、判断能力 观察、分析、研究能力
组织、协调能力
创新与应变能力
语言艺术与文案写作能力
Personnel Assessment and selection
第四章 人力资源招聘的黄金法则
魔方选才
我说：“我可没有你那么聪明，我会把魔方拆开，然后一个个安上 去。” “如果他这样做就好了。这就说明他敢做敢为，就可以从事开拓市场 方面的工作。” “那其它的做法呢？” “现在的孩子都不玩魔方了，所以我不相信他能马上扳好。如果他拿 漆 把六面刷出来，就说明他很有创意，可以从事软件开发部的工作。 如 果他今天下午就把魔方拿回来，就说明他非常聪明，领悟能力强， 做我的助理最合适了。如果他星期三之前把魔方拿回来，说明他请教 了人，也就是说他很有人缘，可以让他去客户服务部工作。如果他在 我走之前拿回来，说明他勤劳肯干，从事低级程序员的工作没问题。 如果他最终拿回来说他还是不会，那说明他人很老实，可以从事保管 和财人务才测的评工与作选。拔可是如果他不拿回来，那我就爱莫能助了。”
象
的
知识、技能
知识与技能：对特定领域的 了解和对实践的掌握
价值观与态度：对特定事物 的偏好和判断
价值观、态度
例，客户满意 自我形象：一个人对自己的
潜 在 的
自我形象 个性、品质
例，自信 例，灵活性
看法，即内在的自我认同
个性与品质：持续而稳定的 行为与心理特征
潜能
内驱力、社会动机
招聘管理课件- 能岗匹配原理
能级与岗位的要求应相符
能级大于岗位的要求：优质人才留不住，人员 流动快 能级小于岗位的要求：生产率下降，企业团队 建设受到阻碍，人心涣散，会形成恶性循环 能级与岗位要求匹配，组织成熟、稳定，业绩 上升，团队战斗力强
第二节 能级与权级的关系分析
一、能级与权级的不同点 权级具有可赋性，能级具有不可赋性 权级得失可在瞬间，能级具有相对稳定性 权级具有跳跃性，能级却有相对缓慢的增长性 权级的增长缺少明显的规律性，而能级的增长 却有相对的规律性 能级的增长或减退没有固定的曲线，能级的增 长或减退通常呈橄榄型
第一节 能岗匹配原理的理论分析
财务部经理
计划能力 管理能力 组织他人工作的能力 原则性 协调能力
人力资源部经理
沟通能力 控制自己情绪的能力 协调能力 亲和力 公正性 识人用人能力
市场部经理
公关能力 协调能力 市场敏锐性 迅速决策的能力 了解他人心理的能力 忍耐力 应变能力
第一节 能岗匹配原理的理论分析
识人用人能力 沟通能力 宣传鼓动能力
工作调配能力 现场处理问题的能力 协调能力 服从领导控制自己行为的能力 与人配合工作的能力
中
低
第一节 能岗匹配原理的理论分析
不同系列相同层次的岗位知识结构的不同
财务部经理 会计学知识 管理会计知识 审计学知识 国家的相关法 律法规 人力资源部经理 人力资源开发与 管理的知识 心理学知识 相关法律知识 企业管理知识 市场部经理 市场学知识 营销学知识 管理学知识 经济学知识 心理学知识
第二节 能级与权级的关系分析
二、能级与权级的相同点
能级和权级都具有动态性、可变性和开 放性 权级和能级都存在一定的变化区间
招聘的核心与黄金法则
招聘的核心与黄金法则
招聘是企业中极为关键的一环，招聘的成功与否直接影响到企业的运营和发展。
因此，招聘的核心与黄金法则需要被深入了解和掌握。
招聘的核心就是人才，企业需要在众多求职者中找到最适合自己的人才。
为了实现这一目标，企业需要制定具有针对性的招聘计划和策略，不断完善招聘渠道和招聘流程，以获得更多和更好的候选人。
黄金法则包括以下几个方面：
第一，明确招聘需求和招聘标准。
企业需要明确招聘职位的需求和工作职责，制定招聘标准，以便更好地筛选候选人。
第二，重视招聘流程和面试技巧。
企业需要建立系统完备的招聘流程，同时提高招聘者的专业水平，学习面试技巧和方法，以便更好地评估候选人的能力和素质。
第三，注重用人导向和人性化管理。
企业需要根据候选人的能力和经验来制定用人导向，同时注重人性化管理，提供良好的工作环境和发展机会，以留住人才。
第四，积极开展企业品牌建设和员工口碑管理。
企业需要积极开展品牌建设，提高企业的知名度和美誉度，同时重视员工口碑管理，提高员工满意度和忠诚度，以吸引更多优秀的人才加入。
综上所述，招聘的核心在于人才，黄金法则则是在人才招聘、评估和管理等方面的一系列策略和方法。
企业只有深入了解和掌握这些核心和法则，才能够取得招聘的成功。
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公共部门人力资源简答论述题范文
11、试述公共部门人力资源在招募与选录过程中必须遵循的原则。
P211-213答：（1）能岗匹配原则。
能岗匹配原则是任何组织进行人力资源招募与选录过程中必须遵循的黄金法则。
能岗匹配原则包括两个方面的含义：一方面，某个人的能力完全胜任该岗位的要求；另一方面，岗位所要求的能力这个人能完全达到。
就人的能力而言，人的能力有大有小，人的专长也有不同。
对岗位而言，同一工作类别不同工作层次的岗位对人的能力的结构和大小有不同要求，如统计局局长和一般的统计员；而不同工作类别相同层次的岗位对能力也有不同要求，如会计和秘书。
因此，能岗匹配原则指人的能力与岗位所要求的能力完全匹配。
二者的对应使人的能力发挥得最好，岗位的工作任务也完成得最好。
在实际运作中，能岗不匹配具体表现为两种情况：当能级大于岗位的要求时，优质人才无法在岗位上充分施展才华，人才留不住，人员流动快，这种情况对组织相当不利；当能级小于岗位的要求时，组织运作效率下降，尤其是当其处于领导岗位时，不仅自身难以胜任领导工作，自信心受挫，而且还会影响整个公共部门的竞争力，导致人心涣散，这种情况对个人和组织都会产生严重的负面影响。
因而，最优的不一定是最匹配的，最匹配的才是最优选择。
（2）因事择人原则。
因事择人原则要求以公共部门的战略规划和人力资源规划为依据，根据职位的空缺状况和工作说明书进行招募、甄选和录用工作。
只有以岗位为出发点，按照岗位的实际需要来选拔人才，才能很好地实现人的能力和岗位需求之间的良好匹配，从而避免多招人或招错人的情况出现，真正达到“事得其人，人适其事”，使人与事科学结合起来。
否则，势必会给公共部门带来机构臃肿、人浮于事、效率低下的负面影响，并不利于良好的组织文化的形成。
（3）德才兼备原则。
公共部门的运作以公共权力为基础，提供公共产品和公共服务，并以公共利益的增长为其终极目标。
可见，公职人员的履行职能的行为具有明显的强制性，影响面广，波及效应大，因此，相对私营部门人才录用的标准，对公职人员的素质要求应更加全面。
员工与招聘(第三讲)能岗匹配
寻求有效评价方法
• 胜任能力标准确定以后，究竟使用哪些办法才能公平有 效地选准人？很多企业都实施过竞聘上岗，核心评价环节就 是发表竞岗演讲，但考核结果常会产生两种现象：一类是能 说但不会做，招聘来以后往往不能用；另一类人是能做但不 会说，在竞聘过程中很难发现其才能。
对此，可使用无领导小组讨论、文件筐测验、结构化面 试以及心理测评等工具来测量竞聘者与岗位能力的匹配度。 比如，测评竞聘者的“沟通协调”能力特征，可使用无领导 小组讨论的方法模拟团队工作环境，让五六位竞岗者在规定 时间就既定问题展开讨论，并得出小组统一意见。测评小组 观察每位竞聘者的行为表现，对照胜任能力模型中该能力的 行为表现描述，从而给出竞聘者的能力评分。
第二节 能级与权级的关系分析
（五）权级的增长或减退没有固定形态的曲 线，能级的增长或减退通常呈橄榄型
• 权级的增长或减退几乎是没有任何固定的曲线。 • 能级的增长或减退除少量专业和少数异质型人群外， 基本上是橄榄型。能级的最大数应在壮年，此时其 知识、能力、体力、意志、经验、成熟度均进入顶 峰。随着年龄的增大，体力、意志力、创新力均有 所减低，但某些社会科学的学者、画家、书法家等， 由于身体素质好，也有某些随着年龄增长反而能级 不断上升的，但这属于特异和个别现象。当然，名 气可能会随着年龄继续上升，可是个体的创新能力、 与时俱进能力多数均会下降。
第二节 能级与权级的关系分析
（三）权级具有跳跃性，能级具有缓慢增长 性
• 由于权级具有可赋性，必然带来权级的跳跃性，一 旦工作需要或受到上级领导特别赏识时，破格提拔、 搭乘软梯或虽有台阶但可以加速度上升等的就成为 一种相当普通的现象。（李东生） • 能级由于经验的积累需要时间，知识的增长需要较 长时间的努力，所以只能是一种缓慢的增长。知识 上的顿悟确实存在，但那只是知识的某一点上的理 解和飞跃，知识的渐悟却是基本的和普遍的，力道 九成九，不成十分事，一定要一点一滴的积累，知 识上的真正飞跃实际上是没有的。
能岗匹配之原理——人力资源招聘的黄金法则.
能岗匹配之原理——人力资源招聘的黄金法则招聘的黄金法则——能岗匹配原理是企业招聘行为的理论基础本文界定了能岗对应的理论描述研究了该理论在招聘中应用的重要性分析了能力的能级和职位的权级之间的相同点和不同点提出了应用能岗匹配原理的操作方式和操作技巧原理描述一个案例的启迪案例：Ａ老板想开除三个人，这三个人的缺点是：甲太好动；乙太好静；丙强壮好动会打架。
Ｂ老板是Ａ老板的好朋友，Ｂ老板对Ａ老板说，既然你不想要，那么就给我吧。
Ｂ老板要来这三个人，指派这三个人分别担任以下职务：甲做销售；乙做财务；丙做保卫。
过了一年，Ａ老板问Ｂ老板，你要去的那三个人工作得怎么样，Ｂ老板说，干的都很出色。
Ａ老板觉得奇怪，Ｂ老板说，要用其所长，把合适的人放到合适的岗位上，他们自然就会干得出色。
能岗匹配原理能岗匹配包含二个方面的含义，一是指某个人的能力完全能胜任该岗位的要求，即所谓人得其职；一是指岗位所要求的能力这个人完全能达到，即所谓职得其人。
能岗匹配原理指人的能力与岗位要求的能力完成匹配，这种匹配包含着“恰好”的概念，二者的对应使人的能力发挥得最好，岗位的工作任务也完成得最好。
能岗匹配原理的核心要素是：最优的不一定是最匹配的，最匹配的才是最优选择。
即职得其才，才得其职，才职匹配，效果最优。
能岗匹配的内容人有能级的区别狭义地说，能级是指一个人能力的大小。
但就广义而言，能级包含了一个人的知识、能力、经验、事业心、意志力、品德等多方面的要素。
当我们研究能岗匹配原理时，首先要承认人有能力的区别，不同的能级应承担不同的责任，不同的能级应相应表达出与他们在责任、权利、荣誉等方面的不同。
人有专长的区别古人云：术业有专攻，闻道有先后。
如果不考虑专长的区别去考虑能级的区别，那是永远无法准确判断的概念。
不同的专业和专长，不能有准确的能级比较，一个优秀的电脑专家不能和一个优秀的建筑设计师比较他们之间优秀的等级和差别。
因此，我们国家有许多不同的职系，同时也有许多不同的职称系列和不同的学位系列，这就是承认人有专长的区别。
人力资源招聘一定要遵守招聘的黄金法则
人力资源招聘一定要遵守招聘的黄金法则：人岗匹配（人职匹配）。
以下就是针对人岗匹配设计的招聘流程。
一、人力资源需求分析（一）公司发展战略规划、年度资源计划（二）用人部门根据发展需要进行人力资源需求分析（三）上交公司领导审核二、岗位分析（一）岗位内涵分析1、名称分析2、任务分析所谓的任务分析，就是分析任务的性质、任务的内容、实现任务的形式和执行任务的步骤等。
通过岗位任务的分析，可以实现任务的一体化和体现任务的意义。
如果某些任务的设计缺乏一体化，员工不能参与完整的工作他们就几乎不会有责任感和缺少对成果的满足感，完成本职工作以后就不会有成就感。
如果岗位设计能使员工感到自己作出了贡献，工作的积极性就会大大增加，也就能给企业带来较好的经济效益。
岗位任务的定量分析表3、岗位职责、权限分析职责是职务和责任的统一。
岗位职责的分析，不仅包括对本岗位任务范围的分析，还包括对岗位责任的大小、重要程度的分析。
为确保工作的的正常展开，必须赋予每个岗位不同的权限，但权限必须与工作相配套，权限过大汇导致权利滥用；权利过小，不能起到应有监督和制约作用。
正确的权限制定，应该是责任权利的完全统一，权利之间相互制约、相互协调。
岗位职责的定量分析表4、岗位关系分析一个岗位和另一个岗位有何种协作关系；协作的内容是什么；它是受谁的监督、指挥，它又去监督、指挥谁；这个岗位上下左右的关系如何；本岗位的职工升降、平调的路线如何，这些都是岗位关系分析的的主要内容。
为了深入进行岗位关系的分析研究，可采用科学的制定方法，将性质、特点和要求相同或是相似的岗位划到同一个“工作族”内。
实践证明，在同一个工作族内的进行人员调配的成功率，大大高于不同工作族内的人员调配。
5、劳动强度分析（二）人员素质要求分析人员素质要求分析又称员工规格要求分析，即对员工的知识水平、工作经历、道德水平、身体素食要求及绩效考核进行分析。
一、知识水平分析在岗位调查之后，应对各种岗位所需的知识水平进行分析，认真研究胜任每一岗位所需要的基本知识与作业知识，以便更好地实现人职匹配。
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1 招聘后，新员工试用的效果并不尽如人意。许多刚刚应聘
的人员提出了换岗或者干脆主动放弃该工作机会。
2
李经理对此感到十分困惑。新招进来的员工共六个，基本上 都有两年以上制造业的工作经验。从学历看，其中有三个博
1
某个人的能力完全能
人得
胜任该岗位的要求
其职
2
岗位所要求的能力这
职得
个人完全能达到
其人
1-2
核心要素 最优的不一定是最匹配的，最匹配的才是最优选择
职得其才 才职匹配 才得其职
效果最优
为什么要遵循“能岗匹配”
Why should we follow “ competency-position fit ” in employment?
（不同部门 的部门经理）
2-2 能岗匹配的几种情况
能级>岗位要求
能级=岗位要求
能级<岗位要求
优质人员流失快，组织与 个人两败俱伤
组织成熟、稳定，业绩上 升，团队战斗力强
企业业绩下降，组织产生恶性 循环，被动离岗的可能性大
案例分析
Case analysis
案例分析：能级>岗位要求
H公司是一家生产型企业，公司成立8年多以来，业 务量日益增长，市场逐渐扩大，逐步站稳了脚步跟。 在经营过程中，业务得到了一些新的拓展，需要要 增加一些新的岗位，如新产品的制造部经理、技术 主管等岗位。由于现有的在职员工的知识素质、技 能似乎还差一截。因此，人力资源部的李经理想利 用此次机会招聘优秀的外部人员。
案例总结
Summary
员工在工作过程中，产生不满情绪，导致工作效率 降低，造成资源的浪费，既无法很好地完成组织的 目标，又影响了其职业发展。 所以，员工离职不一定都是对待遇不满引起的。对 从事的工作岗位的满意也是很关键的留人因素。
总结
Summary
4
一句话总结
一定要遵循“能岗匹配”这一招聘黄金法则
是不是最好不重要，重要的是匹配
Thanks！
18th April , 2016 素材来自网络
能岗匹配
招聘的黄金法则
目录
123
含义
什么是 “能岗匹配”
原因
为什么要遵循 “能岗匹配”
案例分析
实例分析， 加深理解
4
总结
一定要遵循 黄金法则
什么是“能岗匹配”
What is “ competency-position fit ”?
1-1
“能岗匹配”的含义
What is “ competency-position fit ”?
士，两个硕士，一个本科生。他们都被安排在了新产品制造
各个岗位中，公司提供的薪水并不低，领导对他们的工作还
是基本持满意态度，再者，工作环境也还比较理想，因此，
对于新员工提出的主动辞职，李经理陷入了沉思。
李经理的困惑
案例分析
找出原因
新招员工具有良好的专业背景，并且拥有相关工作 经验，他们的能力超过了这些岗位对员工的技能要 求。 工作无挑战性，工作成就感很难获得，因此提出了 辞职。
2-1
为什么要遵循“能岗匹配”
Why should we follow “ -position fit ” in employment?
1
2
3
4
5
人有能级 区别
人有专长 区别
（个人能力不同， 承担责任不同）
（术业有专攻）
同一系列不同 层次的岗位对 能力要求不同
（高层与低层）
不同系列相同 能岗不匹 层次的岗位对 配带来消 能力要求不同 极的影响