监理激励机制思路

关于内部激励机制的几点思路

根据公司2009年“经营管理”主题年活动安排精神，针对监理主业内部激励制度建立工作，提出几点思路。

目前在监理行业普遍存在监理人员工资待遇偏低的现象，行业利润水平偏低，监理企业间低价竞争是导致监理人员收入水平低下的主要原因。而监理企业的这种现状又直接影响监理内部激励分配机制难以推进，无法有效的调动监理人员工作积极性。监理企业要继续生存，要发展壮大，推行内部分配机制改革，搞好监理人员绩效分配，调动监理人员工资积极性是必不可少的工作。

一、目前监理企业的主要薪酬方式及其激励效果

1、固定工资激励方式

固定工资制是针对几乎所有的监理员、绝大部分专业监理工程师以及总监理工程师所采用的薪酬形式。同一水平层次的监理人员每月领取基本相同的工资，与自己的工作业绩或是监理公司的业绩毫无关系。年终考核后发放一定等次的奖励，考核又缺乏量化指标，无法体现多劳多得。长期采用这种激励效果极低的薪酬方式，对监理工作人员的工作积极性无疑是一种致命的打击。

2、项目承包制

在有些情况下，监理公司允许有资质的、以及具备能力的总监理工程师对项目进行承包。采用总监承包制的项目，监理公司是委托人，总监（承包人）是代理人；而该项目监理部的其他人员的工

资、奖金将全部由承包人承担。在总监承包制中，公司将业务接下后交由总监全权负责，公司收取一定比例的管理费（若项目由总监自己接下，则管理费有所下调），该项目的一切开支（包括监理部人员的工资）均由总监承担。总监的收入因此有了大幅的提高，激励效果远远高于固定工资制。但是总监承包制还是存在明显的缺陷：它使代理人把一些精力放在了短期行为上，不为监理公司的长远利益努力，有时甚至代理人出于个人利益的考虑，降低监理工作质量，损害公司利益。另外，总监承包制也只是对承包人（即总监）做出了很好的激励，项目监理部的一般监理人员一般仍旧采取固定工资制，只是发给他们工资的由监理公司改成了总监，由于承包的缘故，监理人员要付出更多的努力，但总监承包制对他们仍旧无法提供有效的激励作用。

二、内部激励分配机制改革的几点思路

1、总体思路

结合对以前监理工作内部分配机制的分析，出于调动各层次监理人员工作积极性出发，内部分配机制推行“项目核算机制”。即，按项目进行监理工作人员产值核算，以产值核算为基础发放工作人员绩效。实行差距收入，体现多劳多得，切实调动所有监理人员工作积极性，从而求得监理企业发展壮大。

2、项目核算机制两种计算模式

（1）、以监理项目经营收入为核算基础进行核算

以监理项目经营收入为核算基础，即以该项目收取监理服务费

用为该项目产值核算数据，项目总产值计算出来后，再按比例计算参加项目各层次监理人员产值。采用此种项目核算模式，必须对项目经营收入进行调整，用以均衡不同项目产值的高低差距。但该模式在进行项目均衡时难度很大，而且对公司经营工作要求极高。因而，采用这种项目核算模式的激励分配机制，不易公正体现多劳多得的分配思想，在调动员工工作积极性时容易出现偏差，同时使得工作分配亦具有一定难度。

（2）、以监理项目人员配置需求为核算基础进行核算

以监理项目人员配置需求为核算基础，即以该项目开展正常的监理工作所需要的各层次人员配置数量为基础，核算项目应分配产值，项目总产值计算出来后，再按比例计算参加项目各层次监理人员产值。采用此种项目核算模式，基本可以不考虑公司经营收入因素，主要以各监理项目发生的劳动强度为主要考虑因素。这种核算模式有利于均衡不同项目产值的高低差距，同时便于工作任务的安排。

采用以监理项目人员配置需求为核算基础进行产值核算的模式，应注意以下几点：

01、在制定内部激励制度的同时，应同时推出不同类别、规模的各类监理项目的各层次人员配置标准。该标准制定应在参考省、市及其它有关监理工程人员配置标准基础上，结合公司多年的工作经验经过广泛讨论研究后推出，应具有全面可行性、相当指导性。在正常情况下，项目各层次人员配置应以此标准进行核算。该标准

在执行过程中可修正调整直至完善、成熟，适应性更强。

02、在具体下达项目产值时，如遇一些项目的具有特殊情况，或人员配置标准未能涵盖的情况，可参照标准予以个别调整，主要考虑以调整系数进行调整。（如业主有人员限制要求的情况）

03、项目产值核算时期以合同工期为主，结合国家合理工期及公司以前经验，与项目人员配置标准配套推出。如遇项目出现非监理原因拖期时，超出核定的风险工期后，根据延期时间段内监理工作开展情况，可下达项目追加产值。

04、项目内部各层次、各专业人员分配比例由总监主持分配。公司可给出一个参考分配比例。

05、为保证项目内部分配工作进展顺利，各项目总监理工程师的产值核算与项目内部分配脱开进行单独核算。

06、如项目需设置总监代表，设置与否必须公司同意。同时，总监代表的产值与总监应结合考虑，即总监产值应予以扣减。

07、总监兼项目内其它层次人员工作，总监产值（含其所兼层次的产值）应从项目内部分配比例中提出来单独核算。

08、为避免出现工作安排中出现拈轻怕重的现象，在核算总监理工程师产值时，应结合项目经营收入情况（即第一种分配模式）。

采取此种分配模式下，体现监理工作人员多劳多得，从而调动人员工作积极性的途径有二：

一是多兼项目多得；

二是在一个项目内部多兼其他层次人员工作，多劳多得。

09、采用以监理项目人员配置需求为核算基础进行核算的模式，应同时推出项目成本核算，项目交通、纸张、各类补助等均进入成本核算，鼓励节约。

以上是对监理工作内部激励制度的一点思考，谨供参考。

BWJ

2009.4