第九章生产运作流程
生产运作管理 第九 章MRP
2）关键
找出上层元件（父项）和下层元件（子项）之间的联 系，这种联系就是按父项的计划发出订货量来计算子项的 总需要量，并保持时间上的一致性。
3）处理过程
① 主生产计划（产品出产计划）
周次 产品A 1 2 3 4 5 6 7 8 10 9 11 15 12
② 产品结构文件
零层
1层
ZC 5 3 ZD 2 4
ZE 3 1
2层 3层
ZE 2 1
4）结构优化
相同的元件出现在不同的层次上，这固然可以清 楚地表是各个不同的生产阶段，但给计算机处理带来 麻烦，为了便于计算机处理，凡是遇到同一元件出现 在不同层次上的情况，取其最低层次号，作为该元件 的底层码。按照改进的产品结构文件，可以从上到下 逐层分解，每一元件只需检索一次，节省了计算机运 行时间。 ZQ
（2）需求数据：是由系统计算得 出的。 C. 总需要量：是由上层元件的计 划发出订货量决定的。 D.净需要量：净需要量=总需要量预计到货量-现有数 。
二 、MRP系统的输出
由于MRP系统的输入内容广泛，因此输出报告的内容涉及范围也几 乎是没有限制的，主要有：
1）零部件投入出产计划
规定每个零件和部件的投入数量、投入时间、出产数量、出产时间。 如果一个零部件由几个车间加工，则要将零部件投入出产计划分解成 “分车间零部件投入出产计划”。
ZD 2 4
ZE 2 1
3）层次
在产品结构文件中，各个元件处于不同的层次，每一 层次表示制造最终产品的一个阶段。通常，最高层为零层，
代表最终产品项，第一层代表组成最终成品的元件，第二 层次代表组成第一层元件的元件，以此类推。
ZQ X 2
ZB 1 2 ZC 2 3 ZD 2 4 ZE 2 1 ZD 2 4
生产运作库存管理
库存管理基本问题 ABC分类法
独立需求库存控制系统
EOQ 模型
本章致力于解决生产制造系统中库存管理 与控制问题。目标在于改善库存的效率。
也就是说，我们并非简单地寻求减少库存 的方法，我们所寻求的是在极小化投资下满足库 存的目标。
2012-11-21
1
2012-11-21
最长路径
D→B→A C→B→A
B→A E→A
A -
供货时间(周)
5+11+1=17 11+1+1=13
11+1=12 1+1=2 1 0
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降低库存的基本策略
库存类型 周转库存
基本策略 减小批量Q
安全库存 订货时间尽量接近需求时间 订货量尽量接近需求量
调节库存 使生产速度与需求变化吻合
成品放置位置
靠后放置
制造商
配送中心
零售商 零售商 零售商
向前放置 制造商
成品库存
优点：风险吸收效应
零售商
配送中心
零售商
零售商
如连锁店、超市等批发、零售业 等。
优点：快速交货和降低运输成本
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标准在制品的放置位置
标准品：是与特殊品相对应的概念，特殊品是指 按照用户的特定要求生产的产品，通常只是有订 单才生产，没有现成的库存。标准品是指常备 品，大多数是各种不同程度的半成品，可用来加 工或装配成用户所需的特殊品。
IP＝OH+SR-BO(延迟交货量或已分配库存量、已确定要交货尚未实施的量)
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Q系统的两个主要控制参数
每次订货量Q
生产运行管理流程
生产运行管理流程
生产运行管理流程如下：
①需求分析：收集销售订单、库存数据，分析生产需求，制定生产计划；
②物料准备：采购原料、辅料，组织仓库备货，确保供应充足；
③排产调度：编制生产作业计划，分配生产线任务，协调设备、人力等资源；
④生产执行：按照工艺规程进行加工制造，监控生产进度与质量，及时解决问题；
⑤成品检验：执行质量标准，对完工产品进行检验、测试，确保合格出厂；
⑥数据统计：记录生产数据，进行产量、成本、效率等指标分析，持续优化生产运营。
生产运作管理(各章节学习)
主题:导论——重点知识点讲解（生产管理、运营管理、生产运作管理的概念，霍桑试验结论）1、生产管理：又称生产控制，是有计划、组织、指挥、监督调节的生产活动。
以最少的资源损耗，获得最大的成果。
是对企业生产系统的设置和运行的各项管理工作的总称。
2、运营管理：就是对运营过程的计划、组织、实施和控制，是与产品生产和服务创造密切相关的各项管理工作的总称。
从另一个角度来讲，运营管理也可以指为对生产和提供公司主要的产品和服务的系统进行设计、运行、评价和改进。
3、生产运作管理：是指为了实现企业经营目标．提高企业经济效益，对生产运作活动进行计划、组织和控制等一系列管理工作的总称。
生产运作管理有狭义和广义之分：狭义的生产运作管理仅局限于生产运作系统的运行管理，实际上是以生产运作系统中的生产运作过程为中心对象。
广义的生产运作管理不仅包括生产运作系统的运行管理，而且包括生产运作系统的定位与设计管理，可以认为是选择、设计、运行、控制和更新生产运作系统的管理活动的总和。
4、霍桑试验：实验结论：1、改变工作条件和劳动效率没有直接关系；2、提高生产效率的决定因素是员工情绪，而不是工作条件；3、关心员工的情感和员工的不满情绪，有助于提高劳动生产率。
说明起初，一九二四年西方电子公司在伊利诺州的霍桑工厂做了一个实验（Hawthorne Studies,1927~1932），这个实验在于找出是否有「疲劳」之外但会降低生产力的因素。
工人坡分成两组：一组为控制组，所有工人都往环境不变的情况下持续工作，一组为实验组；实验本身是为了观察工作环境经过各种改变时工人的反应情形，并比较两组之生产力。
霍桑实验的工作环境改变是透过改变照明亮度来观察，结果是，亮度增加，生产力增加，但亮度逐渐下障生产力仍然继续升高。
更奇异的是，控制组的照明其实一点都没改变，但生产力仍会上升。
甚至，实验人员延长工时或减少休息时间，生产力也会上升。
许多工人都比实验前更满意自己的工作。
生产与运作管理-第九章-独立需求库存控制
二、库存问题的基本模型
例：A公司以单价10元每年购入某种产品8000件。每次订货费用 为 30 元，资金年利息率为 12% ，单位维持库存费按库存货物价 值的18%计算。若每次订货的提前期为2周，试求经济订货批量、 最低年总成本、年订购次数和订货点。 解：p=10元/件，D=8000件/年，S=30元，LT=2周。 H则由两部分组成：一是资金利息，一是仓储费用，即 H=1012%+1018%=3元/件∙年。
2 DS 2 8000 30 经济订货批量 EOQ 400 件 H 3 最低年总费用 CT p D D / Q S Q / 2 H 82100 元 年订货次数 n D / EOQ 8000 / 400 20 订货点 ROP D/ 52 LT 8000 / 52 2 307.7 件
一、库存
1.1 库存的定义
库存(inventory)是指
为满足未来需要而暂时闲置的资源。
为满足生产或服务需要而储备的资源。
一、库存
1.1 库存的定义
企业有三项主要库存：原材料库存、在制品库存和成品库存。 输入 转化 输出
采购
供 应 商
批发 原材料库存
收 货
生产阶段
成品库存 发 货
顾 客
在制品库存
二、库存问题的基本模型
2.2 多周期库存模型 （一）与库存的关的费用 3. 库存总费用。计算库存总费用一般以年为时间单位。 1) 年维持库存费(holding cost)CH 2) 年补充订货费(reorder cost)CR 3) 年购买费(purchasing cost)CP 4) 年缺货损失费(shortage cost)CS 若以CT表示年库存总费用，则
生产与运作管理教材
《生产与运作管理》《生产与运作管理》目录第一章导论第一节生产与运作管理概述第二节生产与运作管理的地位和作用第三节生产与运作管理的发展历程第四节现代生产与运作管理的特征第二章生产运作战略第一节生产运作战略概述第二节生产运作战略的制定与实施第三章产品开发与工艺选择第一节新产品开发与企业R &D第二节R &D与产品开发组织第三节生产流程设计与选择第四章生产运作系统的布局第一节设施选址第二节设施布置第三节非制造业的设施布置第五章生产过程组织第一节生产过程及其组成第二节生产过程时间组织第三节流水线生产与自动线组织第四节成组技术第六章生产技术准备第一节生产技术准备的任务和内容第二节工艺准备第三节生产技术准备计划第七章劳动组织设计第一节劳动组织第二节工作研究第三节工作设计第四节工作测量第五节劳动定额第六节编制定员第八章生产计划第一节计划管理第二节备货型企业年度生产计划的制定第三节订货型企业年度生产计划的制定第九章生产作业计划第一节生产作业计划概述第二节期量标准第三节生产作业的编制第四节生产作业排序第五节生产作业控制第十章独立需求库存控制第一节库存概述第二节库存问题基本模型第十一章制造资源计划（MRPⅡ）第一节MRP概述第二节MRPⅡ原理与逻辑第三节MRPⅡ的综合分析第四节MRPⅡ在我国应用第十二章企业生产物流管理第一节企业生产物流概述第二节不同生产类型的物流管理第三节生产物资定额管理第四节现代企业生产物流管理所面临的挑战第十三章项目计划管理第一节项目管理第二节网络计划技术概述第三节网络图的组成第四节网络时间参数计算第五节网络计划的优化第十四章设备综合管理第一节设备综合管理概述第二节设备选择与评价第三节设备合理使用和维护保养第四节设备的检查与预防维修第五节设备更新与改造第十五章生产现场管理第一节现场与现场管理第二节搬运管理第三节定置管理第四节“5S”活动第五节生产现场诊断第十六章现代生产系统与先进生产方式第一节现代企业与环境第二节准时化生产第三节精益生产第四节并行工程第五节敏捷制造第六节计算机集成制造系统第七节大规模定制第一章导论“一个国家的人民要生活得好，就必须生产得好”,生产活动是人类最基本的活动，有生产活动就有生产管理。
《生产与运作管理》课程笔记
《生产与运作管理》课程笔记第一章绪论1.生产与运作管理概述生产与运作管理是指在一定的时间内，通过有效地组织人力、物力和财力等资源，按照市场需求和企业经营目标，进行产品或服务的生产活动。
它是企业经营管理的重要组成部分，直接关系到企业的经营效果和市场竞争力。
内容：包括生产运作系统的设计、运行和改进，具体涵盖产品和服务的选择、生产运作系统布局、质量管控、成本控制以及生产过程的规划与控制。
目标：提高生产效率、降低成本、保证产品质量、满足市场需求、提升客户满意度和实现可持续发展。
2.生产与运作管理的发展历程生产与运作管理的发展经历了从手工作坊到工业革命，再到现代生产方式的转变，逐步形成了科学管理体系。
产生背景：随着生产力的发展和市场需求的变化，传统的生产方式无法满足现代社会的需求，促进了生产运作管理理论的发展。
发展过程：从泰勒的科学管理理论，到福特的流水线生产模式，再到丰田的精益生产和敏捷制造，生产与运作管理不断适应时代变化，推动生产效率的提升。
现代特征：现代生产运作管理强调利用信息技术，优化资源配置，实施精细化管理和绿色生产，以适应全球化竞争和可持续发展的要求。
3.生产运作的分类根据产品形态和生产组织方式的不同，生产运作可以分为制造性生产和服务性生产。
制造性生产：指通过物理或化学作用，将原材料转化为新产品的过程，如汽车制造、电子产品组装等。
服务性生产：指不通过物质产品的转化，直接为顾客提供所需服务的过程，如餐饮服务、金融服务等。
4.生产过程组织生产过程组织是生产与运作管理的基础，涉及生产过程的空间组织和时间组织两个方面。
空间组织：主要解决生产设施的布局问题，包括工厂布局、设备布置、工作站设置等，目的是实现高效、安全和舒适的工作环境。
时间组织：主要解决生产活动的时序安排问题，包括作业计划、流程控制、交货期管理等，目的是确保生产的及时性和连续性。
第二章企业战略和生产与运作战略1.企业战略和战略管理概述基本概念：企业战略是企业为了实现其长期目标，通过对外部环境和内部条件的分析，制定的一系列行动计划。
《生产与运作管理》(第五版)PPT 9 第九章生产现场管理
连续安全正常的进行，同时减少因安全事故而带来的经济损失。 （七）节约 节约就是对时间、空间、能源等方面合理利用，以发挥它们的最大效能，从而创造一个高效
率的，物尽其用的工作场所。
第五节 目视管理
一、目视管理的概念 目视管理是指通过视觉导致人的意识变化的一种管理方法。通俗地讲，目视管理就是针对眼
（二）目视管理可使管理人员快速获得生产现场信息 一般企业大部分现场生产的信息是逐一向上传送的，要经过一段时间后才到达最高管理人员
那里，在逐级传送过程中，信息会越来越失真，偏离真实情况。
第五节 目视管理
三、目视管理的具体应用 （一）物品的目视管理 物品的管理是对工夹具、计量仪器、设备的备用零件、能源消耗品、原材料、在制品、
第二节 生产现场管理概述
（二）生产现场管理的基本要求 1．物流有序 2．生产均衡 3．设备完好 4．信息准确 5．纪律严明 6．环境整洁
第三节 定置管理
一、定置管理的概念 定置管理是对生产现场中的人、物、场所三者之间的关系进行科学的分析研究，使之达到最佳结合
状态的一种科学管理方法。 二、定置管理的基本原理
《生产与运作管理》
第九章 生产现场管理
主讲人：
第九章 生产现场管理
了解生产现场和生产现场管理的含义； 理解生产现场管理的基本内容和要求、定置管理的实施程序、目视 管理的含义及具体应用； 重点掌握定置管理的基本原理、原则及5S活动。
第一节 先导案例
海尔的OEC管理方法 OEC管理方法中，“O”代表“Overall”，意为“全面的”，“E”代表“Everyone，Everything，Everyday”， 意为“每个人、每件事、每一天”，“C”代表“ControlandClear”，意为“控制和清理”。其含义是全方位地对 每个人每一天所做的每件事进行控制和清理，做到“日清日毕，日清日高”，简单地说，就是每天的工作每天完成， 而且每天的工作质量都有一点儿提高，即“日日清”。这样，从车间工人到集团干部都知道自己每天应干些什么， 甚至根据这套制度自己考核自己的工作，领取自己该得到的那份报酬。 从根本上说，OEC管理模式意味着企业每天所有的事都有人管，所有的人均有管理、控制内容，并依据工作标准 对各自控制的事项，按规定执行，每日把实施结果与计划指标对照、总结、纠偏，达到对事物发展过程日日控制、 事事控制的目的，确保事物向预定目标发展。 OEC管理方法奠定了海尔的管理风格：严、细、实、恒。“严”，即严格要求。“日日清”工作法要求所有的体 系、所有的员工必须严格按规定的内容、时间、标准逐日进行清理，对工作中的成绩与缺陷严格奖惩。“细”和 “实”，即分工细、责任实。“日日清”在对所有的物和事进行分解中，强调三个“一”，即分解量化到每一个人、 每一天、每一项工作，大到机器设备，小到一块玻璃，都清楚地标明责任人与监督人，有详细的工作内容及考核标 准，形成环环相扣的责任链，做到奖有理，罚有据。“恒”，即持之以恒。海尔认为企业和每个员工可以做好一天 的工作，而每天都做得好，这本身就不简单。“日日清”工作法就是要通过每天的清理和总结，持之以恒地做好企 业每天的各项工作，实现理想目标。
生产与运作管理-第九章 流水线设计
机械化程度
自动线
机械化流水线
图1 流水线的9 类型
手工流水线
9.1 基本概念
三、流水线涉及的相关概念 1、工序
工序（process）是指一个工人或一组工人在同一工作地上对同 一劳动对象进行加工的生产环节。 ➢ 工序是组成生产过程的最小单元。若干个工序组成工艺阶段。 ➢ 同一工序的操作者、工作地和劳动对象是固定不变的，如果有一 个要素发生变化，就构成另一道新工序。
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9.2 流水线设计
2、可变流水线的组织设计 可变流水线的组织设计与单一对象流水线的程序基本相同，只
是节拍的计算要做一些改变。 节拍的计算
可变流水线节拍应分别按每种制品计算。设某种可变流水线加 工A、B、C三种零件，其计划年产量分别为QA、QB、QC；流水线 上加工各零件的单件时间定额为TA、TB、TC。有两种方法计算节拍：
6
9.1 基本概念
按生产对象品种数目的多少，分为单品种流水线和多品种 流水线
单品种流水线：又称不变流水线，是指流水线上只固定生产 一种制品。
多品种流水线：生产两种或两种以上制品。
按制品的轮换方式
将生产作业方式大致相同 的特定几个品种在流水线
上混合、连续地生产
可变流水线
混合流水线 可变流水线：
分批轮换地制造固定在 流水线上的几个品种
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9.1 基本概念
四、组织流水线生产的必要条件 1、产品结构和工艺相对稳定； 2、制品加工的各工序能细分或合并，各工序的时间定额应 与流水生产线节拍相等或成倍数关系。 3、制品产量足够大，以保证流水生产线各工作地有充分的 负荷。
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五、流水线的经济效益和缺点
(1)流水线的经济效益
1）.具有交高的经济效益 2）.缩短生产周期，加速资金流动周转 3）.减少在制品量，降低了生产成本 4）.保证和提高了加工质量 5）.便于生产管理
生产与运作管理知识点
生产与运作管理知识点1、生产与运作的过程为：投入→变换→产出2、生产与运作治理的对象：第一对象:生产运作过程——劳动、价值增值过程；第二对象:生产运作系统——实现的手段。
3、服务的本质特点：服务的无形性，不可触性〔不可触性越强，生产和消费会同时发生〕 (在工厂中生产的是化妆品，在商店里出售的是期望〕；生产与消费的不可分性；不可储存性；顾客在服务过程中的参与。
4、生产与运作治理的差不多问题：产出要素治理、资源要素治理、环境要素治理5、现代生产运作治理的新特点：1.生产运作治理涵盖的范畴越来越大；2.市场需求的多样化、多变化、个性化——生产治理面临新的挑战；3.信息技术已成为生产运作治理的重要手段；4.全球化——〝全球生产运作治理〞；5.跨行业的集成治理——供应链治理、虚拟企业、战略联盟；6.绿色生产成为重要的新课题。
6、产出要素治理包括：质量(Quality)—保证和提高质量；时刻(Delivery time)—适时适量生产成本(Cost)—使产品价格既为顾客同意，又为企业带来一定利润服务〔Service)—提供附加和周边服务7、资源要素治理：设施设备治理：保持足够、完好和灵活的生产运作能力物料治理：以最经济的方法保证及时充足的物料供应人力资源治理：有效、高效地配置和使用人力资源信息治理：及时准确地收集、传递和处理必要的信息第二章1、生产运作战略制定的阻碍因素：市场需求与变化；技术进步；供应市场；企业整体经营目标与各部门职能战略；其他，过剩生产能力的利用，专利爱护等问题。
2、产品组合决策：指依照产品投产后其成本、赢利、市场占有率、竞争能力等的变化，对一个企业的生产品种、生产量所做的组合和调整，其中包括新产品的引进、现有产品的改良以及对不同品种的产量的调整的问题。
3、简述企业竞争重点企业依照自己所处的环境和所提供产品、生产运作组织方式等自身条件的特点，能够将竞争重点放在不同方面，常见的竞争重点有成本——低成本；质量——高设计质量、恒定的质量；时刻——快速交货、按时交货、产品开发速度；柔性——顾客化产品与服务、产量柔性。
续生产与运作管理第九章适时生产JIT体系
二、工作标准制定
以比较为基础的工作标准； 工作标准的制定； 争议； 劳动定额及其制定： 估工法 统计分析法 技术测定法
第三节 学习和经验曲线
特定产品的生产经验增加，生产过程的效率将会增加。 一、学习曲线： Y（n) = an Y(n)——生产第n个产 品所需劳动时间 a ——生产第1个产品所 需劳动时间 b —— 学习速率
6 √∑σcp
三、计划评审法（PERT）
弥补关键线路作法不足： 1、确定作业时间： ET = —————— 2、确定总工期偏差： σ= ——— Z = ————
a+ 4M+b
6
第三节 项目计划的调整与优化 时间——成本模型法 时间——资源模型法 工程项目管理的软件应用 第十一章小结 工程项目管理的特殊性，要求具有较高的信息处理能力及灵活应变能力，其中应用网络计划技术为最重要的内容。
生产能力下降
重新制订作业计划 未按时供货
2、与产品质量缺陷有关的浪费
01
02
03
04
05
06
CONTENTS
二、全面质量
2、质量成本三种观点
第三节 JIT生产方式的实施要素
序号
工作名称
工作用时
5
10
15
20
25
1 2 3 4 5 6
穿衣 烧开水 洗脸 取牛奶 热牛奶 吃饭
5 10 4 5 5 5
00000 0000000000 0000 00000 00000 00000
A
B
C
帕 累 斯 图
第四节 库存控制决策的定量分析方法
一、确定性固定订货是系统 特点：需求稳定，订货提前期L不变；每次订货批量Q一定；每批定货入库很快完成；订货成本、存储成本单价不变；不许出现缺货。 年库存总成本（TC）= 年订货成本（C——）+ 年存储总 成本（PH—— ）其中：D——年需求量；Q——订货批量； C——每次订货；H——年储存费率；D / Q——年订货次数；CY2——平均库存量 解析上或可得最佳订货Q。
生产运作管理1~40完整版
⽣产运作管理1~40完整版第⼀章1.请描述⽣产与运作活动的过程⽣产与运作活动的过程是⼀个“输⼊转换输出”的过程，即把输⼊的⼀定资源按照社会需要，经过⼀系列或多种形式的转换，实现价值增值，最后以某种形式的输出提供给社会的过程。
2.请简述企业最基本的⽣产经营活动企业的经营具有五⼤基本职能：财务、技术、⽣产与运作、营销和⼈⼒资源管理。
企业的经营活动是这五⼤职能有机联系的⼀个循环往复的过程。
企业为了实现⾃⼰的经营⽬的，⾸先要制定⼀个经营⽅针，决定经营什么，⽣产什么；决定之后，⾸先需要准备资⾦——进⾏财务活动，这是企业的财务职能；其次需要设计产品和运作流程——统称为进⾏技术活动；之后需要购买物料、加⼯制造——即进⾏⽣产与运作活动，⽣产出产品或服务；销售产品与服务，得到的收⼊进⾏分配，其中⼀部分作为下⼀轮的⽣产资⾦，⼜⼀个循环开始。
⽽使得这⼀切运转的是⼈——企业的⼈⼒资源管理活动。
3.简述⽣产过程的组织形式及其优缺点（论述）（1）⼯艺专业化(Process-Oriented Specialization)按⼯艺特征建⽴⽣产单位集中了相同类型的设备和相同⼯种的⼯⼈，对不同种类的⼯件进⾏相同⼯艺⽅式的加⼯（2）对象专业化(Product-Oriented Specialization)按加⼯对象建⽴⽣产单位集中了为加⼯某种产品 (零件)所需的全套设备、⼯艺装备和各有关⼯种的⼯⼈，对同种或相似的产品(零件)进⾏该产品(零件)的全部(或⼤部分)⼯艺加⼯（3）⼯艺专业化的优点（对象专业化的缺点）：制造顺序有⼀定的弹性，品种变换的适应性较好，能充分利⽤设备⼈员的⼯作时间；有利于同类技术⼈员的交流与⽀援，便于⼯艺管理。
（4）⼯艺专业化的缺点（对象专业化的优点）：在实际⽣产中，可能在某些⼯序上形成“瓶颈”，连续性差；运输时间和费⽤较⾼；在制品库存量⼤；不同单位之间的⽣产联系复杂，管理难度⼤。
第⼆章4.简述⽣产管理发展的历史，并针对每个阶段例举⾄少两个代表性研究成果（论）（1）科学⽣产管理雏形形成的时代作业计划图（⽢特图）、通⽤⽣产管理模式（2）复杂数学⽅法的应⽤时代运筹学的的诞⽣与完善、⾏为学派的发展（3）计算机开始应⽤的时代物料需求计划(MRP) 、服务业中的⼤量⽣产（4）现代理论普及的时代供应链管理、Internet与电⼦商务5.简述丰⽥⽣产模式（TPS）丰⽥⽣产⽅式(Toyota Production System, TPS)可以简单概括为：通过⽣产过程整体优化，改进技术，理顺物流，杜绝超量⽣产，消除⽆效劳动与浪费，有效利⽤资源，降低成本，改善质量，达到⽤最少的投⼊实现最⼤产出的⽬的。
第九章组织的状况、管理与运作
2、并行工程（CE）
并行工程技术使得产品开发人员、工程技术人员、 生产管理人员以及市场营销人员等所有相关人员 在产品设计的同时就通盘考虑产品在整个生命周 期中的所有因素，在产品的设计阶段进行工艺过 程（包括加工工艺、装配工艺、检验工艺）的设 计，并对设计的结果进行计算机仿真，用快速原 型法制造出样品。
6、制造资源计划（MRPⅡ） MRPⅡ是一种以零件为中心，根据产品需要量给出 零部件的需要量，以计划为主、计算机管理为基 础的生产计划、组织和库存控制，以及销售管理、 技术管理、成本管理等集合式的生产管理模式。 实施MRPⅡ最易见效的目标是缩短生产周期，控制 库存量以及费用。
三、企业流程和组织再造
第三节
组织文化和社会习俗
组织文化 组织文化是组织成员的共同价值观体系， 它使组织具有特色，区别于其他组织。 组织文化是一种无形的、隐含的、不可 捉摸的而又理所当然的东西。 组织文化是一套隐含的理念和规则来规 范员工的行为。
社会习俗 在长时期里逐渐养成的、一时不容易改 变的行为、倾向或社会风尚、礼节等的 总和。
2、管理的内涵
（1）管理是任何组织集体劳动所必需的活动。 （2）管理的对象是组织所拥有的各种规模资源。管 理即是对这些资源的组织和协调。 （3）管理是一个为组织目标服务的有意识、有目的 的行为过程，它离不开机制的作用。 （4）管理的过程由一系列相互关联、连续进行的活 动构成，可以粗分为计划、组织、领导、控制。 （5）管理的有效性在于充分利用各种资源，以最少 的消耗正确地实现组织目标。 （6）管理的主体为管理者。
5、敏捷制造 敏捷制造是将柔性的制造技术、熟练掌握生产技能的 劳动力以及促进企业内部和企业之间的合作这三者集 成一起，对千变万化的市场时机做出快速响应。 敏捷制造所提出的一些新的思想包括： ①可重构的和不断改变的生产系统，如虚拟公司； ②以信息为主和与批量无关的制造系统； ③充分调动人的积极因素和发挥人的创造性； ④向基层下放权力，简化领导层次和组织结构； ⑤信息高速公路，建立全国工厂网络； ⑥独立自主的、模块化的、分布式的制造单元。
现代企业生产管理
第一节 企业质量管理概述
二、质量管理及其演变
质量管理(Qualify Management, QM) 的定义:是指在质量方面指挥和控制组织的协 调的活动。质量管理早已作为企业经营管理的 一部分。
(1)戴明的质量理念。美国著名的质量管理 专家，在日本推广统计质量管理理念。总结出 了PDCA模式或循环，亦即戴明循环。
(2)朱兰的质量理念。美国著名质量管理专 家，1951年出版过《质量控制手册》，1998 年更名为《未共质量手册》。未共质量管理三 部曲:质量策划、质量控制和质上量一改页 进下。一页 返回
第一节 企业质量管理概述
(3)石川馨的质量理念。日本著名质量管理 专家，因果图的发明者。日本质量管理小组 (QC小组)的奠基人之一。
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9.1 企业生产管理概述
在工业企业生产过程的4部分中，基本生产过程是主体。基 本生产过程按照工艺特点和使用设备的不同，可划分为若干 个生产工艺阶段，如纺织联合企业可分为纺纱、织布、印染 3个工艺阶段;机械制造企业可分为毛坯制造、金属切削、热 处理、装配、油漆5个工艺阶段。
在每个生产工艺阶段中，按照工艺特点和使用设备的不同， 还可划分为若干个工序。工序是指一个工人或一组工人在同 一个工作场所对同一个劳动对象进行连续加工的生产环节。 加工工序直接改变劳动对象的形状、尺寸、性质，是构成生 产过程的基本单位。如金属切削工艺阶段，可以包含刨、钻、 铣、车、磨等工序。必须注意的是:一批零件在同一机床上加 工完第一端面后，再统一调头加工第二端面，或改由另一台 同样的机床加工第二端面，应算作两道工序，因为加工不连 续了，甚至设备也变了。
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9.1 企业生产管理概述
9.1.3 生产类型
生产运作管理课程设计
生产运作管理课程设计一、课程目标知识目标：1. 让学生理解生产运作管理的基本概念、原则和方法。
2. 使学生掌握生产过程的组织、控制和优化的相关知识。
3. 帮助学生了解企业生产运作中的实际问题，并学会运用所学知识进行分析。
技能目标：1. 培养学生运用生产运作管理理论解决实际问题的能力。
2. 提高学生运用生产流程图、生产计划和生产调度等工具进行生产运作分析的能力。
3. 培养学生团队协作、沟通表达和自主学习的能力。
情感态度价值观目标：1. 培养学生热爱生产运作管理专业，树立正确的职业观。
2. 增强学生的责任感和使命感，关注企业生产效率，提高社会效益。
3. 培养学生严谨、务实的学习态度，养成良好的学习习惯。
课程性质：本课程为专业核心课程，旨在帮助学生掌握生产运作管理的理论知识，提高解决实际问题的能力。
学生特点：学生具备一定的管理学基础，对生产运作管理有一定了解，但缺乏系统性的认识和实际操作经验。
教学要求：结合课本内容，注重理论与实践相结合，充分调动学生的积极性，提高学生的实际操作能力。
通过案例分析、讨论、小组合作等方式，引导学生主动探索、思考，达到课程目标。
在教学过程中，将目标分解为具体的学习成果，以便进行教学设计和评估。
二、教学内容1. 生产运作管理概述：包括生产运作的概念、分类、目标及作用。
- 教材章节：第一章2. 生产过程组织与管理：生产流程设计、生产类型、生产过程控制。
- 教材章节：第二章、第三章3. 生产计划与控制：生产计划体系、生产调度、在制品控制、生产进度控制。
- 教材章节：第四章、第五章4. 供应链管理：供应链概念、结构、采购管理、库存管理、物流管理。
- 教材章节：第六章、第七章5. 质量管理：质量管理体系、质量控制、质量改进。
- 教材章节：第八章6. 设备管理：设备选型、设备维护、设备更新改造。
- 教材章节：第九章7. 生产运作管理案例分析：分析典型企业生产运作管理成功案例，总结经验。
生产运作管理第三版课后习题含答案版
第一章绪论判断题：1．制造业的本质是从自然界直接提取所需的物品。
X2．服务业不仅制造产品，而且往往还要消耗产品，因此服务业不创造价值。
×3．服务业的兴起是社会生产力发展的必然结果。
√4．有什么样的原材料就制造什么样的产品，是输入决定了输出。
×5．生产运作、营销和财务三大职能在大多数的组织中都互不相干地运作。
×6．运作管理包括系统设十系统运作和系统改进三大部分。
√7．生产运作管理包括对生产运作活动进行计划、组织和控制。
√8．运作经理不对运作系统设计负责。
×9．加工装配式生产是离散性生产。
√10．按照物流的特征，炼油厂属于V型企业。
√11．订货型生产的生产效率较低。
×12．订货型生产可能消除成品库存。
√13．中文教科书说的“提前期”与英文lead time含义不同。
√14．服务业生产率的测量要比制造业容易。
×15．纯服务业不能通过库存调节。
√16．准时性是组织生产过程的基本要求。
√17．资源集成是将尽可能多的不同质的资源有机地组织到一起。
√18．企业的产出物是产品，不包括废物。
×选择题：1．大多数企业中存在的三项主要职能是:A）运作、营销和财务2．下列哪项不属于大量生产运作？A）飞机制造3．下列哪项不是生产运作管理的目标？E）以上都不是4．相对于流程式生产，加工装配式生产的特点是:A）品种数较多5．按照物流特征，飞机制造企业属于：A）A型企业6．按照生产要素密集程度和与顾客接触程度划分，医院是：C）专业资本密集服务7．以下哪项不是服务运作的特点？C）服务过程可以与消费过程分离8．当供不应求时，会出现下述情况：D）质量和服务水平下降第二章企业战略和运作策略判断题：1．当价格是影响需求的主要因素时，就出现了基于成本的竞争。
√2．当质量成为影响需求的主要因素时，降低成本就没有意义了。
×3．成本可以无限降低。
×4．事业部战略又称为经营战略。
阐述生产运作现场管理的特点原则和任务
❖ 〔5定置管理最终要实现人、物、场所的有效结合,形 成最佳组合.
❖ 〔6定置管理的考核,是使定置管理不断健康开展下去 的保证.
四、目视管理
在生产现场设置各种信号装置和不同颜色的标 志,用形象直观的视觉信号来表示生产过程的状 态
不断地实现创新.这既体现在思想上,又要落实在组织 、制度、法规、行动上. ❖ 〔4贯彻规范化的原则.在生产与运作现场管理中,要严 格规范、照章办事,要体现一个"严"字,创新的东西,执 行起来不严,就不叫创新. ❖ 〔5突出强调服务的原则.在生产与运作现场管理中,要 突出强调为生产与运作现场服务的原则.
5S关系图
三、ห้องสมุดไป่ตู้置管理
❖ 〔1定置管理从人与物的直接、间接两种结合方式入 手,来研究问题.
❖ 〔2通过研究人与物的结合,扩展到两个方面的形态： 一是物与场所的结合,二是人与物的结合.人与物结合 、物与场所的结合各有三种状态,即A,B,C状态,在三种 状态下体现出物的存在价值不同.
❖ 〔3定置管理的核心和关键是研究人与物的连接信息, 这也是定置管理的特色.
放映结束 感谢各位的批评指导！
谢 谢！
让我们共同进步
二、5S管理
整理〔Seiri:将生产现场的所有物品明确区分为必要的和不必要的,并将不必要的 物品尽快处理掉. 整顿〔Seiton:明确有用物品所需的数量,确定它们各自的存放地点及合理的存放装 置 清扫〔Seiso：将生产现场清扫干净,保持生产现场的干净整洁 清洁〔Seiketsu：将前面整理、整顿、清扫的做法制度化、规范化 素养〔Shitsuke：员工具有良好的文明礼貌水准、工作习惯和综合素质,具有较强 的团队意识,能自觉遵守并执行企业的各项规章制度
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一、生产运作流程的分类
（一）根据标准化程度及产量的大小分类 （1）单件小批型生产流程
单件小批型生产系统，按照生产或服务设备及设 施的工艺（作业、业务、职能）特点为中心组织 设备、设施、人员等生产运作资源。
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（二）监控流程
对流程监控需要建立关键流程绩效变量，并将这 些变量的实际值与目标值和标杆值相比，以此获 得对流程运行状况的了解。
统计过程控制方法（SPC) 可以作为流程质量监控 工具。
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（三）确定重点流程
通过流程分析可以确定关键流程，区分增值和非 增值活动，因此可以确定流程改进的重点。
关注职能和关注流程的组织结构具有不同的绩 效表现，为支持组织目标的实现，组织结构设计需 要合理搭配流程型结构和职能型结构，各取所长。
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一、职能视角下的组织形式及其特点
各职能部门根据自身职能分工完成分配的工作。 有较高的资源效率——资源使用是按部门专业化
分工的，因此专业高效。 每个单元都有其上一级的职能单元进行管理，工
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二、流程视角下的组织形式及其特点
流程将一切为顾客生产产品和提供服务的必要活 动在整体上建立联系，使被割裂的业务活动集成 起来。
流程集成可以减少企业内部不必要的物料和信息 的传递时间，从而减少了不必要的部门间的协调 过程，提高了业务效率。
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三、组织流程化与职能化的综合优化
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（二）根据满足需求的方式分类
（1）面向库存生产：备货型生产流程（推式流程） 按已有的标准产品或产品系列生产以补充库存， 然后销售库存成品（存货）来满足用户需求。
（2）面向订单生产：按单生产流程（拉式流程） 拿到用户订单之后才进行生产，不持有存货。
（3）混合型流程 将面向库存生产和按单生产流程的特点相结合。
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一、流程分析的目标
（一）理解流程
当企业业务流程愈来愈复杂时，很多流程都需要 跨越功能/职能部门边界，使管理者难以认识到其 工作如何影响下游相关工作和其它职能领域。
流程分析可以使管理者了解流程与运作战略的关 系以及流程之间的关系，激发对现有流程改进或 再造的兴趣。
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• 所以提高流程效率可能降低资源效率，二者往往 是矛盾的。
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（一）职能型组织
职能型组织可以实现较高的资源效率；但不同职 能间协调工作复杂，流程效率较低。
L1
L2
L3
L4
F1
物料管理
高
的
F2
生产计划
资
F3
生产
源 效
F4
销售
率
低的过程效率
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（二）面向流程的组织（聚焦型组织方式）
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例，企业流程效率和资源效率的矛盾
• 企业的流程效率目标可能设定为：尽快满足顾客 需求。这要求尽可能缩短产品生产周期，策略之 一就是增加设备与技术投资以提高产能，从而短 时间内能产出大量产品。
• 但在需求较低的淡季，大量的设备投资造成了设 备和人员的闲置浪费因而降低了资源效率。
（3）以内外客户作为过程的输出接受者，使过程 的执行结果及时得到客户检验。
（4）跨越职能部门边界，使割裂的业务过程集成 ，减少了不必要的部门间的协调过程和扯皮。
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（三）复合型组织
复合型组织中既有职能型结构也有流程型结构；
根据不同领域的特点追求不同的高效率，从而获
得整体效率的优化。
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（三）根据流程在企业创造价值中的作用分类
（1）价值创造流程
价值创造流程是能够直接对某种产品或服务的产出做 出贡献的一系列价值创造活动。
价值创造流程的活动通常也称基本活动。
（2）支持性流程
支持性流程是支持价值创造流程顺利进行的流程，不 同支持流程之间也需要互相支持。
如大学的教学、科研是价值创造活动，但财务和行政管理等 ，是支持性流程。
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三、流程描述
通过流程模型描述流程，可以对流程进行规范 化，明确各个过程的权益相关者、理清流程之 间的关系；
可以找出原有流程中存在的问题，消除冗余的 流程，减少或消除资源冲突等影响流程效率的 问题，为流程优化奠定基础。
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展顺 开序 矩流 阵程 图图
基本流程图 流程程序图
L1
L2
L3
L4
F1
专职物料管理部门（职能型）
F2
生产计划
F3
生产部门
计划部门与生产 部门做流程集成
（流程型）
生产计划 生产部门
F4
专职市场销售部门（职能型）
高的资 源效率
高的过 程效率
高的市 场效率
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总的来说，生产运作战略决定了组织运作所采用 的流程技术和流程结构。
生产运作战略
Up-to-bottom 高层流程又可以层层分解为子流程，直至分解 为基本活动。
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例，采购流程的分层结构
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生产运作流程之间的关系
上下游关系：一个流程的输出作为另一个流程的 输入。
任务关系：流程之间的任务是相关的。 资源关系：流程共享某种资源。 组织关系：流程的执行人员的人事、利益具有相
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（4）连续流程型 产品产量很大，但品种很少，生产过程具有较长 和连续的生产周期，可采用连续流程型生产系统 生产，如石油冶炼。
“连续”，一方面指物料连续投入，如化工生产 的分离、混合、裂化、发酵、还原、蒸馏等过程 工业；另一方面，指产品和服务过程不能停止， 如电力供应、网络服务等。
关性。
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生产运作流程的特点
目的性：是为了将投入生产运作系统的输入资源 转化为产出。
逻辑性：活动之间具有相互联系、相互作用的逻 辑关系，包括串行、并行、反馈等。
层次性：可以由高至低一层一层地分解。
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第二节 流程型结构与职能型结构
在组织结构设计中，关系和功能相近的流程或 者活动，会聚集为职能部门；而一旦聚集为不同的 职能部门，部门之间的利益关系可能导致协调与沟 通障碍，从而使企业的总体流程出现割裂。
L1
L2
L3
L4
F1 物料管理 物料管理 物料管理 物料管理
低
F2 生产计划 生产计划 生产计划 生产计划
的 资
F3
生产
生产
生产
生产
源
F4
销售
销售
销售
销售
效 率
高的过程效率
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流程型/聚焦型组织特点
（1）可以实现很高的流程效率； （2）如果生产和服务量不能使资源得到充分利用
，则可能会带来较低的资源效率。
组织的流程化与职能化分别支持不同的企业效 率目标，而这些效率目标往往是相互矛盾的。
• 市场效率：需要建立为不同顾客和市场服务、相 互独立的部门，倾向于职能化，不利于协作；
• 资源效率：要求有效地利用企业资源，倾向于职 能化，难以把握企业总体流程目标；
• 流程效率：要求过程能够很好地实现企业目标， 但各职能部门需要协调。
选择改进对象，需要遵循一些原则。
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选择流程改进对象的原则
（1）流程的重要性 根据对顾客满意度影响的大小对流程排序； 根据当前和未来的发展战略对流程排序； 根据对实现订单赢得要素的影响排序。
所谓“订单赢得要素”就是指在竞争中能帮助企业确立 竞争优势的因素，如成本、反应时间、服务水平等。
（四）解决问题
流程分析可以帮助识别流程中存在的问题以及问 题发生的原因，有助于寻求解决问题的方法，对 流程进行优化和改进。
流程分析是流程优化的前提。
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二、确定流程改进的对象
根据流程分析的目的和范围，可以在不同的流 程层次和不同的活动粒度级别开展流程分析。
确定流程改进的对象，是流程分析和优化四个 步骤的第一步；该步骤的任务就是明确需要分 析和改进哪个/那些流程。
采购部 X X
X
生产部 X
职能领域 原材料库
质量部
财务部
X X
X X X
X X9
在以职能视角建立的组织中，常存在局部优化的情况
局部优化只能对系统整体带来有限的改善
部门 1优化
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部门 2优化
部门 3优化
部门 4优化
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…实际的业务流程经常跨越组织边界
…职能型组织可能无人对跨边界的流程整体负责
第09章 生产运作流程 设计与改进
第一节 生产运作流程基本概念
生产运作流程是运用转换资源把一定的被转换 资源转化为一定产品和服务的一系列逻辑相关的结 构化活动的集合。
目标：寻找一种能够在成本和时间等约束条件 下，提供满足顾客需要的产品和服务的方法。
流程基本上呈分层结构
Bottom-to-up 活动与活动之间的各种关系构成了流程单元（ 或子流程），流程单元与流程单元之间的关系 又构成了更高层次的流程。
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（2）流程的绩效
绩效低下的流程影响企业的整体运作效率，应作 为改进或再造的对象。