第六章战略的信息管理F
管理学原理 第六章
6、决策制定的偏见和错误
自负 后见 自利性 决策制定的 偏见和错误 即时满足 锚定效应
沉没成本
选择性认知 证实
随机性
典型性
框架效应
有效性
7、对管理决策的总结
决策制定方式 •理性的 •有限理性 •直觉 问题和决策类型 •结构良好 - 程序化 •结构不良 - 非程序化 决策制定条件 •确定性 • 风险性 • 不确定性 决策制定的 错误和偏见 决策 • 选择最佳方案 - 最大化 - 满意 •实施 •评估
决策制定 过程
决策者风格 • 命令型 • 分析型 • 概念型 • 行为型
三、当今世界决策的制定
当今商界的主题：
是制定决策，而这些决策往往又具有风险性，信息也通常 不充分，而且还有时间压力。
指导建议：
理解文化差异 掌握退出的时机 使用有效的决策制定过程 建立高度可靠性组织
卡尔· 韦克（Karl Weick）的高度可靠性组织理论 高度可靠性组织的五个特点
满意原则，而不是最优原则。
承诺升级实质是对决策执行的坚 持度。
承诺升级
在过去决策的基础上不断增加承诺的现象，尽
管有证据表明，已经做出的决策是错误的。 原因在于拒绝承认最初的决策存在某些缺陷。
王勇平：“反 正我是信了”！
当一项决策被认为是“足够好”但不是最佳决 策时，结果是（ ）。 A、有限理性 B、否认决策过程中利用直觉 C、程序化决策 D、令人满意的
每个方案的期望值
× × ×
= = =
25.5
36.25 7
增加索道收入期望值为：25.5+36.25+7=68.75万
例
某企业打算生产某产品。根据市场预测分析，产品销路有三种可能性：销路好、一般 和差，这三种情况出现的概率分别为0.3、045、0.25。生产该产品有三种方案。（如下表）
罗宾斯《管理学》第六章笔记：决策
罗宾斯《管理学》第六章笔记：决策一管理者工作的实质(总7页)-CAL-FENGHAI.-(YICAI)-Company One 1■CAL■本页仅作为文档封面，使用请直接删除第六章决策：管理者工作的实质学习目的：1.概述决策制定过程的步骤2.定义理性的决策者3.说明理性决策的局限性4.描述完全理性决策的过程5.描述有限理性决策的过程6.识别两种常用的决策问题和常用的、能决这两类问题的决策7.区分确定性、风险性和不确定性决策情况8.明确群体决策的优缺点9•阐述改善群体决策的4种方法第一节决策制定过程一. 识别问题1.问题［problem］:现状与期望状态之间的差异2•问题识别是主观的。
3.在某些事情被认为是问题前，管理者必须意识到差异（将事情的现状和某些标准进行比较，这些标准可以是过去的绩效，预先设置的目标，组织中其他单位的绩效或者其他组织中类似单位的绩效）.他们不得不承受采取行动的压力（组织政策，截止时间，财政危机，上司的期望，绩效评定等）.也必须有采取行动所需的资源（职权，资金，信息等）二. 确定决策标准决策标准［decision criteria］定义哪些因素与决策相关的标准，如买车中的价格，品牌，型号，体积等。
三. 给每个标准分配权量—个简单的衡量重要性的方法就是给最重要的标准打10分，然后依次给余下的打分四. 拟定方案五. 分析方案六. 选择方案七. 实施方案实施[implementation]:将决策传达给有关部门并得到他们的承诺和行动八. 评价决策效果：看它是否取得了理想的结果第二节决策的普遍性管理职能中的决策计划组织的长远目标是什么？什么战略能够最好地实现这些U标? 组织的短期目标应该是什么？每个口标的困难程度有多大？组织直接向我报告的下属是多少人？许多管理者的决策制定活动例常性第三节理性决策者管理者被认为是(理性【rational]:描述满足约束条件并使价值最大化的选择)的一-理性假设1.—个完全理性的决策者，会是完全客观的和合乎逻辑的。
06第六章 战略实施与控制
四、战略与资源的动态组合
企业在发展过程中，在不同的阶段战略将不 断地进行修正和调整，战略资源也在不断地积蓄。 战略资源配置、动态组合实际上是指战略与 资源的动态组合。
（一）动态相辅效果
1、物的动态相辅效果 是指企业的现行战略和将来战略能在多大程 度上共同利用物的资源的延续效应，或者说现行 战略运行中储备的战略资源能在多大程度上作用 于将来战略。
结构
战略
体制
共享 的价值
风格
技能
人员
麦肯锡7-S模型
在上面模型中： （1）战略：是旨在获得超过竞争对手的持 续优势的一组紧密联系的活动； （2）结构：指组织结构图及其相应的部 分，它表明报告的传递者及接受者、任务 分工及整合； （3）体制：指表明使日常工作完成的过 程及流程，包括信息系统、资本预算系统、 制造过程、质量控制系统和绩效度量系统 等； （4）风格：集体管理人员所花费时间和 精力的方式，以及他们所采用的代表性的 行为方式所表现出的例证。
第一节 战略实施的资源配置
战略实施是战略付诸行动的阶段，企 业要保证其战略的正常推进，必须对其所 属的战略资源进行优化配置。
一、企业战略资源的内容
企业战略资源按其是否容易辨识和评 估来划分，可以分为有形资源和无形资源。 有形资源是指可见的、可量化的资产。 有形资源不仅容易被识别，而且也容易估 计它们的价值。 无形资源是指那些根植于企业的历史、 长期积累下来的、不容易辩识和量化的资 产。（见下表）
企业的规模和发展阶段是确定组织结构的关 键因素。 一些学者已经建立起了一些组织发展阶段模 型。这些模型的的基本思想是：各企业都是从简 单到复杂连续地向前发展的。 人们在这条连续发展线上确定出阶段的位臵， 并认为当企业的发展达到连续线上某一特定点时， 就应当实行不同的组织结构。 最具代表性的就是 加农（J.T.Cannon）的五 阶段模型：
第六章_战略分析与选择
差劲的选择
General P.X. Kelley
孙慧教授 主讲
第六章 战略制定
Ch 6 -6
新疆大学经济与管理学院
Strategy Analysis & Choice 战略分析与选择
1.Nature of Strategy Analysis & Choice
战略分析与选择的性质
-- Establishing long-term objectives term objectives建立长期目标 -- Generating alternative strategies strategies产生可供选择的战略 -- Selecting strategies to pursue pursue选择战略并实施 -- Best alternative - achieve mission & objectives objectives最好的 选择---是实现使命和目标
Stage 1: The Input Stage 阶段1：信息输入阶段
Basic input information for the matching & decision stage matrices基本信息输入为匹配和决策阶段奠定基 基本信息输入为匹配和决策阶段奠定基 础 Requires strategists to quantify subjectivity early in the process战略制定者需要在战略过程之初将主观信 战略制定者需要在战略过程之初将主观信 息定量化 Good intuitive judgment always needed needed良好的直觉 判断总是需要的
孙慧教授 主讲 第六章 战略制定
Ch 6 -2
企业战略管理案例分析第6章
第6章公司层战略案例1：引导案例汇川技术的多元化之路一、教学目标本案例的教学希望通过学生对案例的阅读、分析和讨论，结合任课老师的指导，达到以下目标：教学目标1：理解什么是公司层战略。
教学目标2：理解什么是多元化战略。
教学目标3：理解多元化战略与公司层战略间的关系。
二、启发思考题启发思考题1：汇川技术在扩张过程中采取了何种多元化战略？启发思考题2：汇川技术为何采取该战略？三、教学计划表1:课堂计划四、思考题答案启发思考题1：汇川技术采取了相关多元化战略，先后与江南嘉捷、众泰汽车、江苏经纬、上海莱恩等公司合作，在变频器业务的基础上充分拓展其他相关业务，构建了丰富的关联型业务体系，从单一的变频器供应商发展成集驱动、控制、电机、精密机械为一体的机电解决方案供应商。
虽然案例正文中没有明确指出汇川技术采取相关多元化战略的原因，但可以推测的是，创造协同效应是最主要的目标之一。
汇川技术在采取相关多元化战略时，将与变频器相关的其他机电业务纳入经营管理范围，为变频器提供关键性互补资源。
在机电业务的协助下，主要业务的产品、市场优势将会扩大，经营成本也会因行为共享和核心竞争力传递而降低，业务间的化学反应不断增强，最终形成协同效应，构建了“一轴一网一生态”的战略体系。
案例2：湘鄂情的多元化扩张一、教学目标本案例的教学希望通过学生对案例的阅读、分析和讨论，结合任课老师的指导，达到以下目标：教学目标1：理解什么是不相关多元化战略。
教学目标2：理解不相关多元化战略有何利弊。
二、启发思考题启发思考题1：湘鄂情在扩张过程中采取了何种多元化战略？启发思考题2：该战略的实施对湘鄂情造成了何种影响？三、教学计划表2:课堂计划四、思考题答案湘鄂情采取了不相关多元化战略，2013年先后收购江苏中昱环保科技有限公司、合肥天焱绿色能源开发有限公司，进军环保领域；2014年先后收购北京中视精彩影视文化公司、笛女影视传媒有限公司，进军影视领域；同年又更名为中科云网科技集团股份有限公司（简称“中科云网”），进军网络新媒体、大数据和云服务领域。
企业战略管理第六、七章及其他章节
第六章名词解释1、低成本战略：所谓低成本战略，是指企业通过有效地途径降低成本，使企业的全部成本低于竞争对手的成本，甚至成为同行业中最低的成本，从而获得竞争优势的一种战略。
2、差异化战略：差异化战略是指企业向顾客提供的产品或服务与其他竞争者相比独具特色、别具一格，从而建立起独特竞争优势的一种战略。
3、混合型战略：混合型战略是指低成本地提高优质的差异化产品，然后利用成本优势制定比竞争对手的产品更低的价格，通过为买方提供超值价值来建立竞争优势的战略。
4、集中化战略：集中化战略是指将企业的经营活动集中于某一特定的购买群体、产品线的某一部分或某一地域性市场，通过为这个小市场的购买者提供比竞争对手更好、更有效率的服务来建立竞争优势的一种战略。
论述1、主要的成本驱动因素有哪些？规模经济或不经济、学习与外溢效应、生产能力利用模式与效率、价值活动的内在和外在联系、某一价值活动与公司其他经营单位共享时的协同效应、关键货源的投入成本、垂直一体化及外部寻源所具有的利益、与首先行动者的优势或劣势相关的时机因素、地理位置、公司的战略选择和经营运作决策、政体因素。
2、低成本战略的战略利益、风险、实施误区？1>战略利益：①企业处于低成本地位，可以抵挡住现有竞争对手的对抗。
即使竞争对手在竞争中不能获得利润而只能保本的情况下，企业仍能获利；②面对强有力的购买商要求降低产品价格的压力，处于低成本地位的企业在进行交易时握有更大的主动权，可以对抗购买商讨价还价的能力；③当强有力的供应商抬高企业所需资源的价格时，处于低成本地位的企业有更大的灵活性来摆脱困境；④企业已经建立起的巨大的生产规模和成本优势，使欲加入该行业者望而却步，即形成进入障碍；⑤在与代用品竞争时，低成本的企业往往比本行业中的其他企业处于更有利的地位。
2>战略风险：①新加入者有可能后来居上；②技术进步降低企业资源的效用；③丧失对市场变化的敏锐洞察力；④受外部环境的影响大。
第六章 信息与沟通
1.大庆油田的位置
首先，日本情报机构从1964年的《人民日 报》上看到了题为‚大庆精神大庆人‛的报 道，从而判断出：中国的大庆油田确有其事。 以此为线索，日本情报机构开始全面搜集中 国报刊、杂志上有关大庆的报道。
在1966年的一期《中国画报》 上，日本情报机构看到了王进 喜站在钻机旁的那张著名的照 片，他们根据照片上王进喜的 服装衣着确定，只有在北纬46 度至48度的区域内冬季才有可 能穿这样的衣服，因此大庆油 田可能在冬季为零下三十度的 齐齐哈尔与哈尔滨之间的东北 北部地区。之后，来中国的日 本人坐火车时发现，来往的油 罐车上有很厚一层土，从土的 颜色和厚度日本情报机构得出 了‚大庆油田在东北三省偏北‛ 的结论。
（一）信息技术
1．信息技术与信息集成
就大多数企业的现状来看，出于组织结构的设 计、实际工作流程的需要等原因，各企业都存在多 个不同的信息系统，它们分别关注企业某一方面的 信息，具有不同的信息结构和收集、处理渠道，类 似于一个个信息孤岛，从而，信息无法得到有效整 合。
这对企业的管理者来说是非常不利的，尤 其是高层管理者在作战略决策时，需要大 量相关的信息，单一部门的信息系统根本 不能满足其需求。这时，就需要对各部门 的信息进行有效的整合和集成。
（二）信息系统的定义
信息逐渐被人们当作一种战略资源，企业内 部各部门之间以及企业之间都会发生大规模的信 息交换，不同部门或不同企业间的信息需要协同， 信息系统的重要性日益增加。随着整个社会信息 化进程的加快，企业的日常经营管理活动越来越 离不开信息系统的支持。 完善的信息系统是企业建立有效的内部控制
（二）外部信息的搜集与传递
企业可以通过行业协会组织、社会中 介机构、业务往来单位、市场调查、来 信来访、网络媒体以及有关监管部门等 渠道，获取外部信息。
信息管理概论第6章
信息管理概论
整理课件
6.1.2 信息采集
1.信息采集的原则
(1)针对性原则 (2)完整性原则 (3)及时性原则 (4)预见性原则
(5)计划性原则
(6)连贯性原则 (7)灵活性原则
信息管理概论
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6.1.2 信息采集
2.信息采集的渠道和方法
信息采集的渠道是指经由哪些信息源去采集信息， 信息采集的方法是指到信息源那里采集信息的行动 手段，两者是密切相关的。
信息管理概论
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6.1.2 信息采集
3. 信息采集方法举要分析：调查访问 (1) 问卷调查法 问卷的设计形式有3种： • 结构式、非结构式和混合式。 (2) 访问调查法 • 此法又叫采访法，是新闻机构常用的信息采集方
法，它又包括电话采访、信函采访、会议采访、 观察访问、座谈采访、单独采访等。
信息管理概论
信息管理概论
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6.1.1 信息源概述
1.信息源的3个层次
（1）信息最原始的来源 ——物质和现象的存在及人类的实践活动
（2）信息资源开发机构 （3）信息系统
信息管理概论
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6.1.1 信息源概述
2.信息源的类型
依不同角度，信息源可分为不同的类型。 （1）按时间顺序:
• 先导信息源、实时信息源、滞后信息源
• 信息源外表特征描述——初级组织 • 信息源内容特征揭示——中级组织 • 信息重组——高级组织 • 信息存储——空间组织
信息管理概论
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6.2.3 信息组织的内容
1.信息源外表特征的描述
• 即信息形式特征的描述，是根据一定的原则和方法，对信 息的外表特征和部分内容特征进行全面描述并予以记录的 过程。
《管理学》战略性计划与计划实施
3 愿景的例子
从相关角色的角度陈述 一家办公设备：用20年的时间成为像今天
的惠普一样受人尊敬的 斯坦福大学;40年代：成为西部的哈佛
从内部改造的角度陈述 通用电器;80年代：通过把大的优势与小
的精干与灵敏结合起来;使成为所服务的 市场中第一或第二位的
第二节 战略环境分析
一 组织与环境
1 一般环境 是指对某一特定社会中所有组织 都发生影响的环境因素;也称为宏观环境因素 如经济因素 政治因素 社会因素 技术因素 自 然因素等
生活
1030年的宏伟的 大胆的 冒险的 目标10to30year BHAG ➢有强大的吸引力 ➢非常明确;能够使人受到鼓舞 ➢一目了然;几乎不用任何解释
8
Merck： 进行大规模的研究与发展工作;开发新产
品;成为世界杰出的制药 Sony： 成为改变日本产品质量低劣的世界形象的 最著名的；制造一种袖珍晶体管收音机1950年 代 Walt Disney： 建造迪斯尼乐园——根据我们的想象;而 不是根据工业标准1960年代
Ⅱ低一中程度不确定 Ⅳ高不确定性
性
1 大量外部环境要素;而且
复 1 大量的外部环境要素; 要素不相似
环 境 复
杂
而且要素不相似 2 要素维持不变或缓慢 变化
2 要素常常变化且不可预 测
杂 Ⅰ低不确定性
Ⅲ高一中程度不确定性
程 1 外部环境要素少;而且 1 少量外部环境要素;而且
度 简 要素相似
要素相似
5.评价各细 分市场 6.选择目标 市场
产品定位
7.为各细分 市场确定可 能的定位概 念 8.产品定位 选择
27
例：手表定理
又名萨盖定律;由英国心理学家萨盖提出;是指一个 人有一只表时;可以知道现在是几点钟;可以踏实地 依靠手表指示的时间安排自己的工作和生活 但当他 同时拥有两只表时;却有可能陷入混乱;因为如果两 只手表走时不一样;会使他左右为难;不知以哪个手 表为准 因为;当你只戴了一块手表时;你唯一的参照 点就是这块手表;你可以确信它的正确；但当有两个 物体作为参照物的时候;你就会受到干扰;就不知道 该选择哪个作为参照标准了
管理学第六章决策解析
盈亏平衡点----是指企业利润为零的点， 也就是企业销售收入总额与成本总额相 等的点。 盈亏平衡点计算公式 盈亏平衡点产（销）量=固定成本/（单 位售价—单位变动成本）
推导 收入=成本 F=C QP=C1+C2(变动成本) Q （产量），P（价格）， C1（固定成本）， C2(变动成本) QP=C1+QC3 (C3为单位变动成) Q(P—C3)=C1 Q=C1/(P—C3)
八佰伴迁港后，获得如此惊人的发展， 取得如此显赫的成绩，是建立在负债发 展的基础之上。 日本银行对和田一夫大举扩张持批评态 度，1992年，日本银团纷纷停止放款。 和田一夫采用“可换股债券”筹集资金。
1990年10月24日，国务院发展研究中心邀请和 田访华。（国宾待遇） 1992年，八佰伴北京店赛特开业。 1993年，赛特亏损2700万，负债1.6亿，全线撤 出北京。 1995年，建成上海新世纪商厦，（亚洲第一， 世界第二），投资2亿美元。 14.47万平，电梯87部，地下停车场容1400辆汽 车，日客流500万人次
定量决策方法----又称为“硬方法”，就是运用 数学模型，尽可能利用计算机等工具来进行决 策的方法。其核心是把同决策有关的变量与变 量变量与目标之间的关系，用数学关系表示， 即建立数学模型，然后通过计算求出答案，供 决策者参考使用。 定量决策用的数学方法可分为确定型、风险型 和不确定型三种。
3、按决策问题的可控程度 （1）、确定型决策 是在稳定条件下进行的决策，是指决策者确知 自然状态的发生，每一个方案只有一个确定的 结果，方案的选择结果取决于对各方案结果的 直接比较。 例：投资方案中 存款三年利息5% 三年期的国债利息是7% 三年期企业债券利息是10%
战略管理教程考点总结
战略管理教程考点总结2第六章职能战略的制定1．市场细分的含义市场细分就是根据购买者对产品或营销组合的不同需要,将市场划分为不同的小的子目标市场,并且针对子目标市场的共性,调整和配合适当的营销战略,以更有效地满足消费者需求,实现企业使命、目标和战略的过程;2．无差异性营销的含义无差异性营销是指企业忽略细分市场之间的差别,只提供一种产品在整个市场销售;3．差异性营销的含义差异性营销是指企业同时在几个细分市场上经营业务,并分别为每一细分市场制定不同的营销计划;4．集中性营销的含义集中性营销是指企业集中力量设计生产一种或一类产品,采用一种营销组合,为一个细分市场服务;5．大规模定制的含义大规模定制是指按照每个用户的要求大量生产产品,产品之间的判别可以具体到每个基本元件;这是近年来新发展起来的一种模式;6．市场领导者的含义市场领导者是指在市场上占有最大的市场份额,并在价格变动、新产品开发、分销渠道和促销力度等方面均居领导地位的公司;7．市场挑战者的含义市场挑战者是指其市场地位仅次于领导者,为取得更大的市场份额而向领先者和其他竞争对手发起攻击和挑战的公司;8．市场追随者的含义市场追随者是指满足于现有的市场地位,只是跟随领先者的战略变化而做出相应的战略调整的公司;9．市场补缺者的含义市场补缺者是指市场营销能力薄弱、为求得生存而拾遗补缺的公司;10．市场细分的依据细分市场可以使用不同的变量;这些变量大体可分为两类,一类是消费者的特征,如地理特征、人口特征以及心理特征等；另一类是消费者追求的利益、使用产品的动机或对品牌的反应;11．市场细分的有效条件一般来说,有效的市场细分应具备五个方面的条件或特征：1可衡量性；2可赢利性；3可进入性；4可区分性；5可行动性;12．目标市场选择的主要模式企业进入目标市场主要有六种模式;它们分别是：1单一市场集中化模式；2选择性专业化模式；3产品专业化模式；4市场专业化模式；5全面进入模式；6大规模定制模式;这是近年来新发展起来的一种模式,即企业按照每个用户的要求大量生产产品,产品之间的判别可以具体到每个基本元件;13．目标市场进入的方式企业进入目标市场的方式主要有三种：一是强化营销；二是一体化营销；三是多元化经营;14．市场领导者的竞争策略市场领导者是指在市场上占有最大的市场份额,并在价格变动、新产品开发、分销渠道和促销力度等方面均居领导地位的公司;作为市场领导者,往往会成为竞争者的众矢之的,竞争者或者向其发动挑战,或者模仿它,或者避免与其冲突;要想继续保持领先地位,市场领导者必须在以下三个方面采取行动：1开发整个市场；2保持现有市场份额；3扩大市场份额;15．市场挑战者的进攻策略市场挑战者的进攻策略一般有五种：1正面进攻；2侧翼进攻；3包围进攻；4迂回进攻；5游击式进攻;16．市场追逐者的竞争策略市场追随者是指满足于现有的市场地位,只是跟随领先者的战略变化而做出相应的战略调整的公司;市场追随者的竞争策略主要有三种：1寄生者；2有限模仿者；3改进者;17．市场补缺者的竞争战略18．基本型研究与开发战略的基本形式企业基本型研究与开发战略有三种基本形式：一是为市场扩张和多元化经营而采用的进攻型研究与开发战略；二是为保持和支撑企业现有技术在其主要市场优势地位而采用的防御型研究与开发战略;三是相机型研究与开发战略;19．渗透型研究与开发战略的基本形式渗透型研究与开发战略的基本形式主要有：1高档战略；2空隙战略；3升级战略;20．反应型研究与开发战略的基本形式反应型研究与开发战略的基本形式主要有两种：一是消极反应战略；二是积极反应战略;21．生产战略的主要内容生产战略就是企业在生产的成本、质量、流程等方面建立和发展相对竞争优势的基本途径,规定企业生产制造和采购部门的工作方向,为实现企业总体战略服务;22．生产质量战略的主要内容生产质量战略的主要内容包括：1产品功能战略；2产品性能战略；3产品使用寿命战略；4产品经济性战略；5产品外观战略;23．生产战略在企业战略中的地位生产是将各种投入要素原材料、零部件、人、机器设备等结合起来,转化为一定产出的经济活动过程;生产的目的是创造最大化的价值,满足人们消费的需要;为此,必须进行十分有效的管理;特别是近年来资本与工资成本提高,技术更新加速,能源、材料短缺,国家宏观调控等外部环境变革,对现代企业生产管理提出更严峻的挑战;生产战略在企业战略中占据重要地位;24．生产能力战略选择的主要模式企业生产能力战略的选择主要有四种模式：1扩大战略模式；2反向战略模式；3追随战略模式；4威慑战略模式;25．采购战略需要解决的主要问题采购战略需要解决的主要问题有：1供应商的选择；2采购数量的确定与质量的保证；3采购成本的控制;26．财务战略的含义财务战略就是根据公司战略、竞争战略和其他职能战略的要求,对企业资金进行筹集、运用、分配以取得最大经济效益的方略;27．利润分配战略应遵循的原则企业利润分配战略应遵循的基本原则主要有：1要满足企业利润的再投资；2稳定的股利战略；3合理的股利基金;28．融资方式与融资结构战略的基本内容29．影响投资组合战略的因素30．人力资源战略的含义人力资源战略是指根据企业总体战略的要求,为适应企业生存和发展的需要,对企业人力资源进行开发,提高职工队伍的整体素质,从中发现和培养出一大批优秀人才,所进行的长远性的谋划和方略;31．人力资源开发战略的含义人力资源开发战略就是指有效地发掘企业和社会上的人力资源,积极地提高员工的智慧和能力,所进行的长远性的谋划和方略;32．人力资源开发战略的基本途径人力资源开发战略的基本途径有：1引进人力战略；2借用人才战略；3招聘人才战略；4自主培养人才战略；5定向培养人才战略；6鼓励自学成人战略;33．人才使用战略的基本途径人才使用战略的基本途径有：1任人唯贤战略；2岗位轮换使用战略；3台阶提升使用战略；4职务、资格双轨使用战略；5权力委让使用战略；6破格提拔使用战略;第七章战略实施1．战略实施的原则权变原则是战略实施的基本原则,它要求我们不只是笼统地提出战略需要随着环境条件的变化而变化,还应对可能发生的特定变化及其对企业战略实施的影响,以及应采取的应变方案都要有足够的了解和准备,从而具备足够的应变能力;2．战略实施模式的类型战略实施的主要模式类型有：1指挥型；2变革型；3合作型；4文化型；5增长型;3．战略实施的支持系统4．各种战略实施模式的基本内容5．组织结构的类型6．组织结构设计的标准一般来说,组织结构的设计应满足三个标准：1产生共同愿景;也就是说,企业组织结构设计要具有为企业全体员工提供共同理想的聚焦作用,能够促使企业内诸多个体行动都统一到企业理想蓝图上来；2反遇企业的发展趋势；3具备催人奋进的精神张力;组织结构设计的这三个标准,相互作用,缺一不可;7．战略与组织结构的关系企业组织结构是实施战略的一项重要工具,一个好的企业战略需要通过与其相适应的组织结构去完成,方能起作用;一个不适时宜的组织结构必将对企业战略产生巨大的损害作用,它会使良好的战略设计变得无济于事;因此,企业组织结构必须随战略而定,必须随战略目标的变化而及时调整;8．组织结构的战略创新组织结构战略创新的主要形式有：1组织软化的趋势；2建立混合型组织结构；3网络型组织结构;9．网络型组织结构的特点1整个组织分为技术与非技术两大部门;技术部门有研发、生产、市场营销、高技术等；而非技术部门包括战略、人力资源和财务等方面;2网络使技术、资金、信息三流程得以分离;3网络组织的控制是间接控制,且保持单向的丽权利,一个中心只有一个经理,通过合同管理,避免了多头领导;4具有更大的灵活性,结点是根据市场、项目的要求而结成的,具有动态特征,使企业的运转高效率得以保证;5有利于经营、协调和合作,便于调动每位管理者的积极性,而且有高附加值的保证;10．在战略实施中如何进行组织结构的选择11．战略实施与资源的关系战略实施与资源具有密切的关系;一方面,战略可以促使资源的有效利用和有效储备；另一方面,资源对战略具有保证作用;12．战略实施与资源配置的动态组合企业在发展过程中,在不同的阶段其战略将不断推陈出新,战略资源也在不断地积蓄;企业在制定现有战略时,应充分预测将来的环境、资源的变化,并对资源进行必要的、合理的配置;在这个过程中,资源的配置不是单纯的资源配置,而应与战略联成一体,形成密不可分的关系;这就是战略与资源的动态组合;13．信息系统在战略实施中的重要性企业战略的实施过程,同时也是一个信息收集、整理、组合、传递、运用的过程,合适的信息技术和信息系统对战略实施可以发挥着不可估量的作用;进一步讲,在战略实施过程中,信息系统的重要作用体现在如下几个方面：1战略表达；2战略分解与沟通；3战略反馈;14．企业文化的含义企业文化是指一个企业的全体成员共同拥有的信念、期望值和价值观体系;它确定企业行为的标准和方式,规范人们的行为;15．企业文化结构的含义企业文化结构是指企业文化由不同的层次所构成;企业文化结构大体可分为三个层次：一是物质层；二是制度层；三是精神层;16．战略实施与企业文化的关系企业战略与企业文化有着十分密切的关系;优秀的企业文化能突出企业特色,形成企业成员的共同价值观念,而且企业文化具有鲜明的个性,有利于企业制定出与众不同、克敌制胜的战略;战略制定以后,可以利用企业文化所具有的导向、约束、凝聚、激励等功能,同意员工的观念行为,共同为积极有效地贯彻实施企业战略而努力奋斗;17．企业文化再造的动因和思路当外部环境发生重大变化,企业原有的文化与新的战略很不一致时,就必须对企业文化进行再造;企业文化再造的基本思路是：1企业文化再造是项系统工程,因此,渐进式比激进式更易成功；2根据新战略的要求选择适宜的企业文化类型；3必须对物质层、制度层和精神层三个结构层次的文化进行全面再造;18．企业家的含义企业家就是将各项生产要素实行最优组合以进行生产或经营活动,并承担风险,对企业经营成果负有最终责任;19．战略领导者的含义战略领导者是指具有战略管理思想,善于战略思维,具有战略能力,掌握战略实施艺术,从事研究和制定战略决策,指导企业开拓未来的企业高层决策群体;20．战略领导者素养的主要内容21．企业家与战略领导者的区别战略领导者源于企业家,但企业家与战略领导者不能等同,二者有一定的区别：1对企业发展的观念不同;企业家注重近期1—3年的绩效,战略领导者更注重长远5年以上发展；2工作重点不同;企业家侧重的是具体的管理指挥运作；而战略领导者主要承担战略决策工作,侧重的是谋划；3知识结构要求不同;对企业家具体的管理知识要求较多,如生产管理、销售管理、财务管理、人力资源开发等微观专业知识;而战略领导者的哲学、社会科学等抽象思维的知识多一些,如战略思维方式、战略比较研究、战略分析方法等；4二者的素质不同;企业家强调各种现时运作能力的提高；战略领导者注重培养和提高各种应具备的素质,强调长远发展能力;总之,企业家应当成为战略领导者,这是现代企业和经济、社会发展的客观要求；战略领导者来自企业家,但又是高于企业家的管理精英;22．战略领导者的行为模式战略领导者的行为模式主要有四种：1革新分析型；2革新直觉型；3保守分析型第八章战略控制与评价1．战略控制的含义战略控制是指将预定的战略目标与实际效果进行比较,检测偏差程度,评价其是否符合预期目标要求,发现问题及时采取措施,借以实现企业战略目标的动态调节过程;2．战略控制的原则战略控制的原则有：1确保目标原则；2适度控制原则；3适机控制原则；4优先控制原则；5例外控制原则；6适应性原则；7激励性原则；8信息反馈原则;3．战略控制的必要性战略控制的必要性主要源于战略失效的存在;经验表明,在战略实施过程中经常出现战略失效;所谓战略失效,是指企业战略实施的结果偏离了预定的战略目标或战略管理的理想状态;造成战略失效的原因有很多,主要有：1企业内部缺乏沟通,企业战略未能成为全体员工的共同行动目标,企业成员之间缺乏协作共事的愿望；2战略实施过程中各种信息的传递反馈受阻；3战略实施所需的资源条件与现实存在的资源之间出现较大缺口；4用人不当,主管人员或作业人员不称职或玩忽职守；5公司管理者决策错误,使战略目标本身存在严重缺陷或错误；6企业外部环境出现了较大变化,而现有战略一时难以适应等;因此,战略失效的存在使得战略控制十分必要;4．战略控制的特征战略控制具有渐进性、交互性、系统性的特征;5．战略控制与评价过程战略控制与评价过程的基本步骤包括四个方面：1确定评价指标；2评价环境变化；3评价实际效果；4战略调整;6．战略调整的含义7．战略调整的必要性战略调整的必要性主要受外部力量与内部力量的影响;外部力量包括市场、技术和环境的变化;内部力量往往来自于变化的过程和人员问题;由于这些因素在不断地变化,因此,适时地进行战略调整十分必要;8．战略调整过程战略调整过程包括确定战略调整的必要性、选择恰当的战略调整时机、分析战略调整面临的问题、分析战略调整遭遇的阻力、选择适宜的战略调整策略、实施战略调整计划和战略调整的评价和控制七个阶段;第九章战略管理的应用1．市场空隙战略的含义市场空隙战略是指中小企业利用自己规模小,经营机动、灵活的特点,进入那些市场容量小,大企业不愿意或不便于进入的行业进行发展的战略;2．特色经营战略的含义特色经营战略是指中小企业利用其离市场近、较易接近顾客的特点,突出自己产品和服务的某一方面特色、个性和风格,以独具特色的经营来吸引顾客的战略;3．联合经营战略的含义联合经营战略是指中小企业间实行多种形式合作的战略;4．特许经营战略的含义特许权战略是指大企业向小企业提供其产品、服务或品牌在特定范围内的经营权,小企业独立经营,但必须给予大企业以一定比例的营业收入或利润为特许费,小企业在规定的区域内享有一定的垄断权利的经营战略;5．中小企业战略管理的特殊性中小企业经营上的特殊性主要表现为：1中小企业是大企业的重要补充；2中小企业经营机制灵活；3中小企业是新的经济增长点；4中小企业是提供就业、振兴地方经济的基础；5中小企业是创新的主要力量；6中小企业是平衡区域经济结构的重要杠杆;6．本国中心战略本国中心战略是指跨国公司将战略重心放在母国业务上,别国业务则放在较次要地位上的战略;7．地区中心战略地区中心战略是指跨国公司将战略重心放在一定区域内的海外经营业务上,追求这一区域内海外子公司或分公司整体利益最大化的战略;8．全球中心战略全球中心战略是指跨国公司通过全球网络将不同的子公司统一起来协调行动,谋求跨国公司总体利益最大化的战略;9．所有权控制所有权控制是指母公司或总公司根据其在子公司的投资额的比重来实施的控制;10．跨国公司战略管理的特殊性跨国公司战略管理的特殊性主要表现为：1跨国公司战略管理尤其注重战略环境分析；2跨国公司战略管理在战略实施中要注重“跨文化管理”；3跨国公司战略管理要注意选择战略控制手段；4跨国公司在战略管理中应注意营造其战略优势;11．鲁特模型的基本内容美国学者富兰克林·D.鲁特从国际市场进入方式角度对跨国公司战略方案的选择总结出了一套模型;该模型从跨国公司对其国际经营活动的管理控制程度、风险程度以及跨国公司本身所处的成长阶段,对跨国公司进入国际市场战略进行了深入的分析;因此,鲁特模型实质上就是跨国公司进入国际市场的战略选择模型;12．EPRG模型的基本内容EPRG模型根据战略区域中心的不同将跨国公司战略分为四类：本国中心战略、多中心战略、地区中心战略和全球中心战略;其中,本国中心战略是指跨国公司将战略重心放在母国业务上,别国业务则放在较次要地位上的战略；多中心战略是指跨国公司将战略重心放在海外各子公司业务上的战略；地区中心战略是指跨国公司将战略重心放在一定区域内的海外经营业务上,追求这一区域内海外子公司或分公司整体利益最大化的战略；全球中心战略是指跨国公司通过全球网络将不同的子公司统一起来协调行动,谋求跨国公司总体利益最大化的战略;13．跨国公司战略控制的主要方法跨国公司的战略控制的方法主要有五种：所有权控制、管理人员控制、财务控制、产品审验控制和信息控制;14．跨国公司的控制机制跨国公司一般是将各种控制方式组合起来使用,于是便形成了跨国公司的控制机制;跨国公司的控制机制,一般来说,有三类：一是数据资料的控制机制；二是管理人员的控制机制,三是解决争议的控制机制;。
战略管理教程 课后习题
战略管理教程课后习题第一章、战略管理概论1、简述战略管理的含义与特征。
2、战略管理与企业战略有何不同。
3、战略要素有哪些？4、战略的层次有哪些？5、战略管理的过程包括哪些环节？6、简述战略管理的演变过程。
7、简述战略管理理论的演变过程。
8、简述战略管理理论的研究趋势。
第二章、战略分析1、简述产业环境分析的主要内容。
2、简述产业的经济特征的主要内容。
3、简述产业的经济特征对企业战略制定的影响。
4、用简表列示产业盈利能力与五种力量的关系。
5、简述影响产业进入壁垒的主要因素。
6、简述影响产业内现有企业之间竞争激烈程度的主要因素。
7、简述影响供应商讨价还价能力的主要因素。
8、简述战略群体对企业获利能力的主要因素。
9、简述战略群体对企业获利能力的影响。
10、简述迈克尔波特竞争对手分析模型的主要内容。
11、简述价值链分析的主要内容。
12、简述企业核心能力的特征。
13、简述sswot分析的主要内容。
14、简述战略要素评价矩阵法的分析步骤。
第三章、战略目标的设定1.简述从战略的角度如何界定企业的使命。
2.简述企业使命表述时应注意的问题。
3.简述企业战略决策者制定长期目标时主要考虑的因素。
4.简述企业使命与战略管理的关系。
5.简述战略目标在战略管理中的作用。
6.简述企业战略目标的特征。
7.简述企业战略目标的主要内容。
8.简述企业战略目标的制定的原则。
1、简述发展型战略的特征2、简述发展型战略的利弊。
3、简述市场渗透战略的基本思路。
4、简述市场开发战略的基本思路。
5、简述一体化战略的主要内容。
6、简述纵向一体化的战略利益与成本。
7、简述横向一体化的战略利益与成本。
8、简述实施多元化战略的利益与成本。
9、简述实施多元化战略应注意的问题。
10、简述企业并购应注意的主要问题。
11、简述战略联盟组建中应注意的问题。
12、简述企业采取稳定型战略的原因。
13、简述企业采取稳定型战略的利弊。
14、简述企业实施收缩型战略的利弊。
15、图示新“波士顿“矩阵的基本结构。
管理学原理-决策
第六章决策（讲义）第一节决策的定义、原则与依据一、决策的定义☐从两个以上的备选方案中选择一个的过程就是决策--杨洪兰，1996☐组织或个人为了实现某种目标而对未来一定时期内有关活动的方向、内容及方式的选择或调整过程—-周三多,1999本书中决策的定义：☐决策是管理者识别并解决问题的过程，或者管理者利用机会的过程➢决策的主体是管理者➢决策的本质是一个过程➢决策的目的是解决问题或利用机会二、决策的原则☐决策遵循的是满意原则，而不是最优原则☐决策要达到最优必须满足下列条件：➢获得与决策有关的全部信息➢了解全部信息的价值所在,并据此拟订出所有可能的方案➢准确预测每个方案在未来的执行结果☐现实中实现最优的条件往往难以达到三、决策的依据☐管理者在决策时离不开信息➢数量和质量➢信息的成本：进行成本－收益分析第二节决策的类型与特点一、决策的类型☐可按不同的标准对决策进行分类（一)长期决策与短期决策➢长期决策:有关组织今后发展方向的长远性、全局性的重大决策,又称长期战略决策，如：投资方向的选择、人力资源开发➢短期决策:为实现长期战略目标而采取的短期策略手段，又称短期战术决策，如：企业日常营销、物资储备（二）战略决策、战术决策与业务决策➢战略决策:对组织最重要，通常包括组织目标、方针的确定，组织机构的调整，企业产品的更新换代，技术改造等➢战术决策：又称管理决策，是在组织内贯彻的决策，属于战略决策执行过程中的具体决策➢业务决策：又称执行性决策，是日常工作中为提高生产效率、工作效率而作出的决策，牵涉范围较窄，只对组织产生局部影响（三）集体决策与个人决策➢集体决策:指多个人一起作出的决策➢个人决策:指单个人作出的决策（四) 初始决策与追踪决策➢初始决策:在有关活动尚未进行从而环境未受到影响的情况下进行的决策➢追踪决策：随着初始决策的实施,组织环境发生变化而进行的决策(五）程序化决策与非程序化决策➢程序化决策:对例行问题的决策➢非程序化决策：对例外问题进行的决策(六）确定型决策、风险型决策与不确定型决策➢确定型决策:在稳定（可控）条件下进行的决策➢风险型决策：自然状态不止一种，但有多少种，以及每种发生的概率可确定➢不确定型决策：在不稳定条件下进行的决策二、决策的特点：六大特点（略）第三节决策的理论一、古典决策理论➢基于“经济人”假设提出的➢主张应该从经济的角度来看待决策问题➢忽视了非经济因素在决策中的作用二、行为决策理论➢“有限理性”标准和“满意度”原则(西蒙)➢影响决策的不仅有经济因素,还有决策者的心理与行为特征，如态度、情感、经验和动机等三、回溯决策理论：➢双称隐含最爱理论，把思考重点放在决策制定之后，解释决策者如何努力使自己的决策合理化➢回溯决策理论说明，决策事实上只是为已经作出的直觉决策证明其合理性的一个过程,说明了直觉在决策中的作用第四节决策的过程与影响因素一、决策的过程☐诊断问题,识别机会➢决策者必须知道哪里需要行动➢尽力获取精确、可依赖的信息☐识别目标➢目标体现的是组织想要获得的结果➢明确所要获得结果的数量和质量☐拟定备选方案➢管理者要提出达到目标和解决问题的各种方案➢从多角度审视问题☐评估备选方案➢确定所拟定的各种方案的价值或恰当性，并确定最满意的方案➢仔细考虑各种方案的预期成本、收益、不确定性和风险☐作出决定➢仔细考察全部事实、确定是否可以获取足够的信息以及最终选择最好方案☐选择实施战略➢制定相应的具体措施,保证方案的正确实施➢确保与方案有关的各种指令能被所有有关人员充分接受和彻底了解➢应用目标管理方法把决策目标层层分解，落实到每一个执行单位和个人➢建立重要的工作报告制度，以便及时了解方案进展情况，及时进行调整☐监督和评估➢不断对方案进行修改和完善,以适应变化了的形势➢连续性活动因涉及多阶段控制而需要定期的分析二、决策的影响因素1、环境➢环境的特点影响着组织的活动选择➢对环境的习惯反应模式也影响着组织的活动选择2、过去决策➢过去的决策是目前决策的起点➢过去的决策对目前决策的影响程度取决于过去决策与现任决策者的关系情况3、决策者对风险的态度➢决策是有风险的➢决策者对风险的态度会影响其对方案的选择4、伦理➢决策者是否重视伦理以及采用何种伦理标准会影响其对待行为或事物的态度，进而影响其决策5、组织文化➢什么样的组织文化会影响到组织成员对待变化的态度，进而影响到一个组织对方案的选择与实施6、时间➢时间敏感型决策➢知识敏感型决策第五节决策的方法一、集体决策方法1、头脑风暴法☐针对解决的问题，相关专家或人员聚在一起,在宽松的氛围中，敞开思路，畅所欲言，寻求多种决策思路☐头脑风暴法的四项原则：➢各自发表自己的意见，对别人的建议不作评论➢建议不必深思熟虑，越多越好➢鼓励独立思考、奇思妙想➢可以补充完善已有的建议☐其特点是倡导创新思维，时间一般在1－2小时，参加者5－6人为宜2、名义小组技术：☐选择一些对要解决的问题有研究或有经验的人作为小组成员，并向他们提供与决策问题相关的信息☐小组成员各自先不通气，独立地思考，提出决策建议☐召集会议，让小组成员一一陈述自己的方案☐小组成员对全部备选方案投票，产生大家最赞同的方案，并形成对其它方案的意见，提交管理者作为决策参考3、德尔菲技术:☐用于听取专家对某一问题或机会的意见☐运用该技术的关键：➢选择好专家，这主要取决于决策所涉及的问题或机会的性质➢决定适当的专家人数，一般10～50人较好➢拟定好意见征询表，因为它的质量直接关系到决策的有效性二、有关活动方向的决策方法1、经营单位组合分析法☐由波士顿咨询公司提出☐基本思想是：大部分企业都有两个以上的经营单位，每个经营单位都有相互区别的产品市场片，企业应该为每个经营单位确定其活动方向☐应综合考虑企业或该经营单位在市场上的相对竞争地位和业务增长情况➢相对竞争地位往往体现在企业的市场占有率上➢业务增长率有利于市场占有率的扩大，决定着投资机会的大小☐根据相对竞争地位和业务增长率两个标准,可把企业的经营单位分成四大类（1）金牛型:市场占有率较高，而业务增长率较低➢产生的大量现金可以满足企业经营的需要（2)明星型：市场占有率和业务增长率都较高➢不失时机地投入必要的资金,扩大生产规模(3)幼童型：经营单位业务增长率较高，目前市场占有率较低➢有前途:投入必要的资金，使其向“明星”型转变➢无前途：忍痛割爱，及时放弃该领域（4）瘦狗型：经营单位市场份额和业务增长率都较低➢采取收缩甚至放弃的战略☐经营单位组合分析法的步骤:➢把企业分成不同的经营单位➢计算各个经营单位的市场占有率和业务增长率➢根据其在企业中占有资产的比例来衡量各个经营单位的相对规模➢绘制企业的经营单位组合图➢根据每个经营单位在图中的位置，确定应选择的活动方向2、政策指导矩阵（略)三、有关活动方案的决策方法1、确定型决策方法☐适用的条件：➢未来情况只有一种并为管理者所知☐常用的方法➢线性规划法：在一些线性等式或不等式的约束条件下，求解线性目标函数的最大值或最小值的方法➢量本得分析法：又称保本分析法或盈亏平衡分析法，是通过考察产量、成本和利润的关系以及盈亏变化的规律来为决策提供依据的方法。
战略管理 2
第六章战略管理练习题六一、单项选择题1.企业战略一词最初是由(D)在《战略与结构》书中所提出的。
A.安德鲁斯B.安索夫C.明茨伯格D.钱徳勒2.迈克尔·波特认为企业战略的核心是(B)。
A.获取产业优势B.获取竞争优势C.获取共同经营主线D.拟订方案,并选定方案3.战略管理对于组织有着重要意义,战略管理的首要内容应是(B)。
A.战略分析B.确定企业使命C.实施战略D.控制战略4.(C)模型被广泛应用于产业环境的分析。
分析分析C.迈克尔·波特五种力量分析分析6.战略作为组织发展的长期谋划,不同于组织的长期计划,这是因为战略具有(A)的特征。
A.全局性B.长远性C.风险性D.系统性7.(B)是战略最最根本的特征。
A.长远性B.全局性C.纲领性D.竞争性8.战略的制定是一项非常复杂的（A）。
A.决策活动B.计划活动C.领导活动D.组织活动9.(C)为组织进行战略分析界定了范围。
A.环境分析B.确定竞争优势C.确定组织使命D.确定增长向量10.(B)模型被广泛应用于宏观环境分析。
分析分析 C.迈克尔波特五种力量分析 D.竞争对手分析11.产业环境是企业所面临的（A）影响因素。
A.直接环境B.间接环境C.特殊环境D.一般环境12.(D)将决定竞争对手对其他企业战略行为做出反应的可能性、时间选择、性质和强度。
A.现行战略B.自我假设C.潜在进入者D.潜在能力13.企业实行稳定型战略的前提条件是(B)。
A.企业今后的战略是有价值的B.企业过去的战略是成功的C.企业对过去的经营战略表示满意D.企业现在的战略能够推动企业的发展14.某企业在某产品成功推向女性市场之后,又先后将与该产品相关的系列产品推向市场。
该企业所采取的这种战略被称为(D)。
A.市场扩展战略B.市场开发战略C.市场渗透战略D.产品开发战略15.海尔集团为了扩大其彩电生产规模,整体收购了合肥黄山电子集团,这种企业并购被称为(B)。
战略管理第五版笔记摘抄(3篇)
第1篇第一章引言1.1 战略管理的定义战略管理是指组织为实现长期目标和可持续发展，通过对外部环境和内部资源进行综合分析，制定、实施和评估战略的过程。
1.2 战略管理的重要性战略管理对于组织的生存和发展至关重要，它能够帮助组织在激烈的市场竞争中脱颖而出，实现持续增长。
1.3 战略管理的特点战略管理具有全局性、前瞻性、竞争性和动态性等特点。
第二章战略环境分析2.1 PEST分析PEST分析是一种外部环境分析工具，包括政治（Political）、经济（Economic）、社会（Social）和技术（Technological）四个方面。
2.2 五力模型五力模型是一种分析行业竞争态势的工具，包括现有竞争者之间的竞争、潜在进入者的威胁、替代品的威胁、供应商的议价能力和购买者的议价能力。
2.3 行业生命周期分析行业生命周期分析包括导入期、成长期、成熟期和衰退期四个阶段，每个阶段都有其特点和战略选择。
第三章战略选择3.1 战略类型战略类型包括成本领先战略、差异化战略和集中化战略。
3.2 成本领先战略成本领先战略是指通过降低成本来获取竞争优势，适用于规模经济明显、行业集中度高的行业。
3.3 差异化战略差异化战略是指通过提供独特的、难以模仿的产品或服务来获取竞争优势，适用于产品差异化程度高、消费者需求多样化的行业。
3.4 集中化战略集中化战略是指专注于特定的市场细分，通过提供满足该细分市场的独特产品或服务来获取竞争优势。
第四章战略实施4.1 战略实施的关键成功因素战略实施的关键成功因素包括领导力、组织结构、文化、人力资源、技术和财务等方面。
4.2 战略实施过程战略实施过程包括战略规划、战略执行、战略监控和战略评估四个阶段。
4.3 战略变革战略变革是指组织在战略实施过程中对原有战略进行调整和改进的过程。
第五章战略评估与控制5.1 战略评估战略评估是指对战略实施效果进行评估，包括战略目标的实现程度、战略实施过程中的问题、改进措施等方面。
第六章信息资源——信息管理的对象
• 作为劳动对象或劳动条件，信息资源是重要的生产要素，是现代生产力的重要组成部分。 • 信息资源对其他资源起能够到节约、替代、拓展、创新等巨大作用。 • 对信息资源进行开发利用的能力是现代社会的基本能力，一个国家的信息能力是综合国力的重
要标志之一。 • 信息资源的优化配置是其他资源优化配置的重要条件。 • 以信息资源为劳动对象的信息加工、生产和服务的“信息内容产业”将成为现代社会中最庞大
4. 法规因素 信息资源具有社会共享的特点，其充分开发与有效利用，需要法律和规章制度的保障。信息法
具有长期性质，兼备行政形式与经济形式的管理特点。
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影响信息资源开发和利用的因素
5. 技术因素 信息技术的发展是信息资源开发利用的基础： • 关键技术的突破能够降低成本，提高信息资源开发利用的效率，促进产业的规模效益，促 进产业的发展实现飞跃。 • 推动信息资源产业的安全保障体系的建设，通过身份认证、访问控制、防入侵、防病毒、 防窃取、防盗等手段，确保信息资源的安全开发和利用，保障各个主体的权益
条件下，信息资源商品化，信息单位企业化，随着市场机制和竞争机制的引入并发挥作用，通过 信息市场的发育和日趋完备，以及它同其他非信息市场的结合，共同调节信息资源的供求关系。
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影响信息资源开发和利用的因素
3. 政策因素 在信息资源的开发和利用过程中，信息标准的统一，信息交易的规则，信息行为的规范，信息
信息经济学课件(第六章信息资源管理)
我们认为，对信息资源可作广义和狭义 理解。
广义的信息资源是可以用来创造物质财 富和精神财富的各种信息及其相应的人才和 技术，是与信息活动相关的资源的总称。
狭义的信息资源是指可供人类用来创造 财富的各种信息。
二、 信息与信息资源的关系
1. 信息与广义的信息资源 的关系: 交叉关系
2. 信息与狭义的信息资 源的关系: 包含关系
源进行综合、浓缩加工而 缩、编排、综合而形成的
成的信息资源，如综述、 信息资源，如书目、文摘、
述评等
索引、综述、述评等
第三节 信息资源的社会功能与作用
1 信息资源的科学功能 2 信息资源的教育功能 3 信息资源的经济功能 4 信息资源的管理功能
一、 信息资源功能的表现
1、 信息资源的科学功能
（1） 提供科研原料 （2） 加快科研进程 （3） 避免科研重复 （4） 粘结科学群体
y(X )
C Xa
式中：x为论文数量；C为某主
题领域的特征常数；y(x)为写x
篇论文的作者占作者总数的比
例；a为参数，它在特定的学科
领域是一常数，在不同的学科
领域有波动，一般在1.2—3.5
间变化。
lgy
0
lgx
图 2.3 洛特卡定律
2、 文献信息的生产者分布
高产文献信息生产者的分布规律，与洛特卡定律所描述的内 容基本一致。
2. 生物信息资源
生物信息资源是指生命 世界的信息。
其特点：广泛分布于生 物界，其主要载体是生物本 身，基本上是零次信息资源。
3. 社会信息资源
社会信息资源是指社会上人与人之 间交流的信息，包括一切人类社会运动 变化状态的描述。
其特点：广泛分布于社会的各个层 面，信息量大，变化快，与社会进步息 息相关，载体多样化，类型多层次。
《管理信息系统》(第六版)-黄梯云-复习思考题-含补充题
《管理信息系统》(第六版) 黄梯云复习思考题（平时作业做带√的演示软件、复习思考题和全部补充题，复习时除带*的题外，其他都要复习）第一章信息系统和管理本章教学演示软件【演示F4】图书馆藏书查询演示系统√【第二版演示1。
1】利润计划编制（对应P13，反复试算的支持）【演示C1】利息计算【演示C2】最优加工顺序【演示C4】生成最小生成树【演示C5】列车时刻表【演示C7】鱼口模拟【演示F1】饼干厂成品库存信息演示系统复习思考题√1。
1 什么是信息？信息和数据有何区别？（P1，P2）√1。
2 试述信息流与物流、资金流、事务流的关系。
(P7）1。
3 如何理解人是信息的重要载体和信息意义的解释者？（P2)√1。
4 什么是信息技术？信息技术在哪些方面能给管理提供支持？（P7，P12）1.5 为什么说管理信息系统并不能解决管理中的所有问题?（P8，P15)√1。
6 为什么说信息系统的建立、发展和开发与使用信息系统的人的行为有紧密的联系？（P15)1.7 试述信息系统对人类生活与工作方式的有利和不利影响。
（P16)第二章管理信息系统概论本章教学演示软件√【第二版演示1.2】账务处理系统（MIS的演示）【演示C3】最小费用【演示C6】统计价格小于1000的产品数据【演示C16】设备停机统计复习思考题√2。
1 你认为应怎样定义管理信息系统？（P20）√2.2 从层次上划分,MIS可分为哪几类？从系统功能和服务对象划分又如何呢？（P32）2。
3 简述应用环境对MIS开发的影响？（P28～P30）2.4 在MIS开发中,如何协调人与系统的关系？（P31）√2。
5 为何要对组织的信息系统进行综合？试按横向综合和纵向综合举出实例。
（P25，P27）√2。
6 简述管理信息系统在管理现代化中的作用？（P8～P9，P12~P14）√2。
7 管理的不同层次所需信息各有什么特点？(P23表2。
2)2.8 简述MRPⅡ的发展过程。
(P33)2。
战略管理与伦理11745
战略部分第一章战略管理与伦理概述1企业战略的特征总体性长远性指导性现实性竞争性风险性创新性稳定性2企业战略的要素、内核(安索夫)产品与市场范围→企业寻求获利能力的范围增长向量→这种范围扩展的方向竞争优势→企业获利能力的保证协同效应→获利能力实现的加速器3企业战略的层次、体系公司战略（总体战略）→最高行动纲领业务战略→竞争战略是最主要的业务战略战略业务单位SBU职能战略→支持公司业务战略和竞争政策不同层次的企业战略有序的组合就形成了企业的战略体系4企业战略管理的任务提出企业战略展望→确定企业使命→建立目标体系→确定达到目标所采取的战略→实施与执行战略→绩效评价监控新的发展做出纠正性调整5企业战略管理的特征是企业管理中一种①高层次管理②整体性管理③动态性管理④企业战略管理中再改进效能企业职能管理重在改进效率6战略管理过程战略分析→外部和内部环境分析战略制定与选择→公司的战略制定竞争战略制定职能战略制定战略方案选择战略实施与控制→战略实施战略控制第二章企业愿景、使命与伦理追求1企业愿景企业愿景：是一幅关于企业未来发展的蓝图是企业领导者对企业发展前景和发展方向的一种高度概括构成要素：①界定企业的当前业务回答我们是谁的问题②确定企业发展方向回答我们去何处的问题③界定实现发展规划的具体步骤考虑如何到达那里的问题④确定衡量的标准回答如何衡量效益的问题⑤界定企业愿景的特殊性不同公司对愿景有不同的表述不具有普遍性作用：①公司的高层管理者对公司的长期发展方向和未来业务结构有一个清晰的认识②降低由于缺少企业愿景规划而给公司管理决策上锁带来的风险③低层的管理部门可以依照它来制定部门使命设置部门的目标体系④激励公司的员工为实现公司的愿景做出自己的贡献2企业使命企业使命：管理者为企业确定的较长时期的生产经营的总方向总目的总特征和总的指导思想界定：①顾客的需求即企业需要满足顾客什么方面的需求②顾客群即企业需要满足的对象是谁③满足顾客的需求的方式即企业采用什么样的技术和活动来满足顾客的需求表述：企业定位企业理念公众形象利益群体方法：判定需求者了解要求的内容协调各种要求协调企业使命形成要素之间的关系意义：企业使命足以影响一个企业的成败企业使命不仅关系到企业能否生存和发展而且在整个企业战略的制定、实施和控制的过程有着不可或缺的作用3企业战略目标企业战略目标：企业战略经营活动预期取得的主要成果的期望值组成：企业预期实现的战略指标企业实现目标的时间表衡量实现目标成都的指标特点：简明和定量具体适当可实现有时限的要求作用：企业战略目标是①企业制定战略的基本依据和出发点②企业战略实施的指导方针③战略目标是企业战略控制与评价的标准④战略目标能够使企业使命具体化和数量化⑤战略目标描绘了企业发展的前景对各级管理人员和广大员工具有很大的激励作用有利于更好地发挥员工的积极性主动性和创造性内容：市场目标技术改进和发展方面的目标提高生产力方面的目标财务与实务取得和占用方面的目标人力资源方面的目标员工积极性方面的目标企业社会责任目标第三章企业外部环境分析1宏观环境分析(PEST)P政治和法律环境特点E经济环境S社会环境人口社会风俗信仰等等是企业制定战略的依据T技术环境趋势3行业竞争力分析(波特五种竞争力)批评①模型分析的是静态环境动态的状况不好表示②忽视了人力资源方面的问题③从威胁入手分析忽略了联合的作用赞扬较全面的揭示出整个行业所面临的竞争压力使战略制定者对行业竞争有全方位的审视买方侃价能力卖房侃价能力潜在竞争者新进入者的威胁行业内竞争者竞争程度的影响因素替代品措施第四章企业资源能力及商业模式分析1企业资源分类2超级竞争超级竞争（戴维尼）：持续优势是不存在的只有通过打破现状才能获得一些列短暂优势。
信息化管理制度
信息化管理制度（试行）第一章总则第一条为加强XXXXXXXX集团有限公司（以下简称“公司”）信息化建设，提升公司信息化水平，提高管理效率，保证公司信息化发展的软环境及硬环境，并确保IT设备、操作系统、应用软件、网络、信息数据等资源能够规范、有效、安全地服务于公司经营管理，特制定本制度。
第二条本制度中信息化、软件、硬件、信息化系统是指：（一）信息化：信息化是以现代通信、网络、数据库技术为基础,对所研究对象各要素汇总至数据库，供特定人群生活、工作、学习、辅助决策等和人类息息相关的各种行为相结合的一种技术。
（二）软件：包括公司所有软件平台系统、数据库、网站、手机终端软件、通信和数据采集工具。
（三)硬件：指公司所有计算机、移动终端设备、网络设备、存储设备、监控设备、安防和通信设备。
（四）信息化系统：除特殊说明外，指公司所有以软件、硬件平台为基础而建立的依托信息化技术运行的各类系统。
第三条本制度适用于公司、直属分子公司以及控股子公司的信息化建设规划管理、信息化系统使用管理、计算机软件系统管理、计算机、计算机硬件类外设和网络设备管理等。
第二章信息化管理机构及职责第四条公司信息化管理由公司信息化管理委员会负责。
公司信息化管理委员会人员组成为：委员会主任：总经理委员会副主任：信息化工作分管领导委员会成员：公司其他领导、各部门（单位）负责人第五条公司信息化管理委员会的主要职责包括：（一）制定公司信息化建设的总体目标和方向；（二）审批公司信息化规划与建设方案.第六条公司信息化建设管理工作由综合办公室负责，具体负责公司信息化软件、硬件系统管理，负责各年度信息化项目实施规划、方案申报、技术分析，参与项目招标与合同审批、实施、验收、评价等工作。
第三章信息化管理与规划原则第七条公司信息化管理遵循以下基本原则：（一）战略导向原则:信息化管理应纳入到公司本身的发展战略中，要与公司未来的业务发展和管理发展充分结合，信息化规划要适合企业的发展规模和发展阶段需要;（二)提前规划原则：公司信息化需要以发展的眼光,站在企业优化的高度，从企业整体出发来规划企业信息化；（三)分步实施原则：公司的信息化建设统一由公司信息化管理委员会和综合办公室进行整体的、系统的规划,具体实施过程中将采取按计划分阶段分地区的逐步实施.第八条公司信息化规划原则主要应该包括但不限于以下内容：(一)结合公司内外部的实际情况,站在公司发展的战略高度制定出清晰准确的信息化建设目标；（二）确定信息化如何帮助公司实现业务战略，并且明确每个业务部门在信息化过程中要达到的目的，要获得的价值，以及实现这些价值的方式；（三）正确评估现有的信息系统性能,在评估过程中，要结合业务流程和组织特点给出全面的评估；(四）确定信息化建设的核心基础项目，给出各个项目的优先顺序及其价值，对于信息化项目需求的轻重缓急应当具有明确的规划，先实施企业最需要的基础核心项目，并以此为基础，衍生其他项目的建设。
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战略的信息资源规划则要对组织内部中 的信息资源管理进行规划，其中战略数据 资源的识别及其管理问题是最重要的内容。
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第六章战略的信息管理F
信息战略规划可以使组织处理好信息技术 与信息资源如何与组织的业务过程、管理活 动相配合的问题。
n 从其作用领域来看，战略信息管理是一 个作用于所有企业活动领域的相对独立 的功能领域。
n 而从其活动内容来看，战略信息管理是 围绕企业信息活动以及信息、信息技术、 信息人员等相关资源要素进行的目标及 其实现方法的略的信息管理F
战略信息管理过程
n 战略信息管理强调企业信息战略与企业 整体战略的协调，注重把握企业信息化 的全局和关键问题，追求以信息战略重 构网络时代企业的核心能力和竞争优势。
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第六章战略的信息管理F
分析
n 应该说，马尔香和霍顿的划分是基本符 合事实的，在20世纪80年代中期，信息 管理刚刚进入企业战略管理的视野，他 们为此大胆地预测未来信息资源管理必 然发展到战略信息管理，这是难能可贵 和卓有远见的。
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第六章战略的信息管理F
战略管理 •战略信息管理 •信息管理
信息技术、信息资源和信息管理体制都是 为组织的经营业务活动服务，信息工作处于 从属地位。
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第六章战略的信息管理F
（1）、战略的信息技术规划
信息技术能够为企业带来的优势只是 一种可能，要使其变为现实，关键还在 于企业如何有效地利用各种信息技术。
战略的信息技术规划首先需要解决的 问题是处理好信息技术与企业战略的关 系；需要解决的第2个问题是明确信息技 术目标与企业业务目标的匹配问题。
n 套用战略管理的三过程，可以将战略信 息管理围绕信息战略展开的过程分为三 个环节：信息战略制定、信息战略实施 和信息战略评价。
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第六章战略的信息管理F
（2）、战略信息管理与企业信 息管理
从企业信息管理的实践发展的角度来 考察企业战略信息管理的形成和发展， 20世纪80年代中期，马尔香和霍顿将信 息管理划分为五个阶段，即：
为此，有必要检讨企业的信息管理理念， 换言之，信息技术存在着许多难以逾越的局 限性，解决问题的答案也不在信息技术之中， 问题的关键是把信息本身与企业战略联系起 来。
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第六章战略的信息管理F
IT本身由信息和技术两部分组成，但在长 期信息化建设中，企业管理者大多片面地注 重于信息技术，而忽视了信息本身，特别是 管理主体对信息需求和信息资源的开发利用 远远不够。
战略的信息资源管理是战略的信息管
理的核心。其任务就是以信息资源来支 持决策，提高决策的质量，增加产品和 服务的信息含量，促进企业的创新活动， 加速企业的变革。
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挑战
由于战略信息管理的基本理论可以说还 是信息管理研究的一个崭新课题，导入 的目的是让人们更全面、更准确地认识 和把握信息资源和信息技术在企业中的 应用，摆正信息技术和信息资源的关系， 最大限度地发挥信息技术的作用，从而 更好地提升信息资源的价值。
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阶段一：文本管理阶段。此阶段人类信息管理 的核心是对信息的物理载体进行管理，信息管 理人员更关心信息载体的安全和保护而不是其 传播和使用，与此相对应，信息管理功能是低 水平和辅助性的。
阶段二：公司自动化技术管理阶段。该阶段 企业信息管理的标志是计算机应用技术的引进 和应用，管理重点开始由信息载体演变为信息 技术，主要目的是提高信息处理速度和效率。
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第六章战略的信息管理F
阶段三：信息资源管理阶段。70年代末， 发达国家的企业信息管理进入了信息资 源管理时期，企业开始把信息内容本身 看作是等同于人力资源、物质资源和资 金资源的战略资源，把信息管理功能视 为等同于市场营销、生产管理、财务管 理和人力资源管理的重要职能。企业内 部的信息系统开始朝着集成化的方向发 展。
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战略信息资源
决策是一种基于信息的过程，决策需 要的信息通常只是企业信息人员所搜集 的信息的一部分，这部分信息就是战略 信息资源。
决策的质量本身取决于一个企业的决 策者所占有的信息特别是战略信息资源 的数量与质量，取决于企业战略信息管 理的效能。
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第六章战略的信息管理F
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2020/11/27
第六章战略的信息管理F
n 6.1 战略信息管理的引入
战略信息管理是企业战略管理的有机组成部 分，也是企业信息管理发展的高级阶段。
（1）、战略信息管理与企业战略管理
企业战略是根据内外环境和可获得资源的情 况，为求得长期生存和持续发展而进行的总体 性谋划。
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当信息技术和信息资源两大主流沿着不 同的方向到达战略信息管理的高度时，信息 技术与信息资源已自成一体。
信息技术、信息资源、信息体制是三位 一体的不可分的。在一体化的战略信息管理 内部，不同源流的信息技术、信息资源、信 息体制又相互渗透、相互交叉、相互融合而 派生出了战略信息技术管理、战略信息资源 管理、战略信息体制管理三个你中有我，我 中有你的分支领域。
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概括地说，所谓战略管理，就是对战略决策 的制订和实施过程的管理。
在战略管理过程中均需进行信息的收集、整 理、分析、传递、加工和利用，所以有必要考 察现代企业战略管理的信息过程，它对于指导 战略管理具有重要意义。
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信息战略的引出
由于信息技术在发达国家的部分企业 中逐渐成为核心技术，信息资源管理更 多地介入企业战略管理层面，信息战略 开始成为一些学者的研究对象。
•战略信息管理的理论来源 总结以上两方面，从理论来源的角度考察，战 略信息管理可以视为战略管理与信息管理的交集， 是一种跨领域的管理活动。
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第六章战略的信息管理F
n 6.2 战略信息管理的基本理论
信息技术最初的承诺是清晰的，那就是要 通过高速数据计算机帮助组织实现“在正确 的时间，以正确的地点提供正确的信息”的 目的，但就目前而言，实现这个目的显然比 预想的要艰难许多。
战略管理是为达到组织长期适应环境变化和
确立竞争优势的目标，而制定行动方案，优化
配置组织资源，以完成组织使命的动态过程。
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第六章战略的信息管理F
战略管理是企业管理的一个重 要领域。
根据著名企业战略管理学家安德鲁斯 的观点，战略是一种决策模式，战略管 理过程可以理解为一种决策过程。决策 是企业的灵魂。
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第六章战略的信息管理F
阶段四：竞争者分析和竞争情报阶段（始 于20世纪80年代中期）。由于国际贸易竞争 的加剧，企业认识到必须有效利用信息来制 定更积极的战略，维持或赢得竞争优势。为 此，企业开始研究和开发更复杂的能够支持 企业决策的信息系统。
阶段五：战略信息管理（未来）。该阶段 也称为“知识管理阶段”，知识本身被视为 企业最重要的战略资源。
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第六章战略的信息管理F
信息技术与企业业务的脱节或者信息系统
建设与信息资源管理的脱节主要是观点问题， 换句话说，是管理问题而不是技术问题。应 根据企业各阶层人员的信息需求、企业业务 流程及业务需求来确定企业的信息技术基础 结构。
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第六章战略的信息管理F
信息技术战略规划主要包括以
信息战略进入企业实践领域，成为与 人力资源战略、财务战略、生产战略和 市场营销战略、研究与开发战略等同等 重要的企业战略家族的一员。
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第六章战略的信息管理F
信息战略的含义
n 信息战略是企业战略的有机组成部分， 是企业根据内外环境和要素资源的情况， 为实现企业总体战略和竞争战略而对企 业信息资源开发、利用、管理活动及其 相关要素资源进行的统筹安排，是关于 企业信息功能管理的大政方针，是企业 信息功能要实现的任务、目标及实现这 些任务和目标的方法、策略、措施的总 称。
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第六章战略的信息管理F
信息战略的地位
n 从功能划分的角度来讲，信息战略是一 类独立的战略；但从信息功能实现的角 度来看，信息战略又必须与业务战略相 整合，因为无论信息多么重要，它都处 于从属的地位，是为业务功能的实现而 存在的。
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第六章战略的信息管理F
战略信息管理可以认为是企业 信息战略的展开过程。
换言之，信息技术存在着许多难以逾越的 局限性，解决问题的答案也不在信息技术之 中，问题的关键是把信息本身与企业战略联 系起来。
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第六章战略的信息管理F
思考问题
当管理者把信息和信息技术作为企业的 战略要素来看待，当企业中逐渐建立起 一些计算机应用系统以后，信息资源就 已经与其他资源要素一起融入了企业系 统之中，就需要考虑信息资源应如何与 其他资源合理组合、协调，支持企业战 略和经营的问题。
下步骤：
1）业务分析，主要是理解业务部门的 现在与未来；2）检查当前的信息技术体 系结构和信息技术系统，重点是评估其 支持业务部门的程度；3）识别机会，重 点是定义通过信息技术/信息系统改进业 务的机会；4）选择方案，主要是寻找和 确定内在一致的机会和方案。这些步骤 作为一个连续统一体实际上就是信息技 术战略规划过程。
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第六章战略的信息管理F
基于Intranet的企业信息技术战略应当包括三个发展层 次：
第一个层次是企业内联网。这是企业信息技术战略的 基础结构层次。在这一层次上，通过Intranet把企业