顾客导向绩效评价指标
企业部门评价指标
企业部门评价指标企业部门的评价指标主要包括以下几个方面：1. 经济指标经济指标是衡量企业部门经济状况和贡献的主要指标，其包括：1.1 营业额营业额是企业部门的主要收入来源，反映企业部门的经济规模和市场竞争力。
高营业额说明企业部门的市场占有率较高，反之则说明市场竞争力不足。
1.2 利润率利润率是衡量企业部门盈利能力的关键指标，它反映了企业部门在销售产品或提供服务后所获得的收益。
高利润率说明企业部门的成本控制、产品质量和销售策略等方面表现良好，反之则说明企业部门在这些方面需要改进。
1.3 市场份额市场份额是企业部门在特定市场中的销售额占该市场总销售额的比例。
市场份额高的企业部门通常更受消费者信任，并能在市场中获得更好的回报。
2. 绩效指标绩效指标是衡量企业部门业务成果和能力的关键指标，其包括：2.1 工作进度工作进度是衡量企业部门完成任务的速度和效率的重要指标，包括项目进度和员工任务完成进度等。
工作进度高的企业部门通常能够更好地满足客户的需求。
2.2 服务质量服务质量是企业部门提供服务的质量和水平的关键指标。
服务质量好的企业部门通常更受顾客的青睐，并有更多的客户保留和推荐。
2.3 客户满意度客户满意度是衡量企业部门提供的产品或服务是否满足顾客期望和需求的指标。
高客户满意度通常说明企业部门提供的产品或服务质量高、服务水平好，反之则说明企业部门可能存在不足和改进空间。
3. 资源指标资源指标是衡量企业部门资源状况和管理能力的关键指标，其包括：3.1 人力资源人力资源是企业部门最重要的资源，其数量和质量对企业部门的发展和运营有着至关重要的作用。
人力资源管理方面的好坏通常会直接影响企业部门的绩效和业务成果。
3.2 资源利用率资源利用率是企业部门资源利用程度的度量，包括资金和物品等资源。
资源利用率高的企业部门通常能够更好的控制成本，提高盈利能力。
3.3 环境保护环境保护是企业部门社会责任的重要组成部分，反映企业部门对生态环境的关注和贡献。
客户满意度考核标准
客户满意度考核标准客户满意度是衡量一个企业成功与否的重要指标，它直接关系到企业的生存和发展。
因此，建立客户满意度考核标准对于企业来说至关重要。
客户满意度考核标准是企业根据客户需求和期望制定的一套衡量标准，通过这些标准可以客观评价客户对企业产品和服务的满意程度，为企业提供改进和优化的方向。
下面将从产品质量、服务态度、沟通效率、售后服务四个方面来详细介绍客户满意度考核标准。
首先，产品质量是客户满意度的重要因素之一。
企业应该根据产品的实际情况，建立相应的质量标准，包括产品的外观、功能、性能等方面。
客户对产品的满意度主要取决于产品的质量，因此，企业需要通过严格的质量控制和检测，确保产品符合客户的要求和期望。
其次，服务态度也是客户满意度考核标准的重要内容。
企业的员工在与客户接触时，应该保持积极主动的服务态度，真诚对待每一位客户。
无论是面对面交流还是电话沟通，都应该做到耐心倾听客户的需求，及时解决客户的问题，给客户留下良好的服务体验。
另外，沟通效率也是影响客户满意度的关键因素之一。
企业应该建立高效的沟通机制，确保客户的问题能够及时传达给相关部门并得到解决。
无论是客户投诉、建议还是需求，企业都应该建立相应的反馈渠道，及时回复客户并跟进问题的解决进度，以提高客户对企业的满意度。
最后，售后服务也是客户满意度考核标准中不可或缺的一环。
企业应该建立完善的售后服务体系，确保客户在购买产品后能够得到及时的技术支持和维护服务。
只有在客户遇到问题时能够得到及时有效的帮助，客户才会对企业产生信任感，从而提高客户的满意度。
综上所述，客户满意度考核标准对于企业来说至关重要。
通过建立科学合理的考核标准，可以帮助企业全面了解客户的需求和期望，及时发现问题并进行改进，提高客户满意度，增强企业的竞争力。
企业应该不断优化和完善客户满意度考核标准，以适应市场的变化和客户需求的不断提升。
只有不断提升客户满意度，企业才能在激烈的市场竞争中立于不败之地。
绩效管理第五章关键绩效指标(KPI)设计
判断来确定各指标的权重。指标权重确定后，还要进一步确定具体的考评 标准。 • KPI指标有定性和定量两种基本类型，应分别设置指标值。
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第三节 基于BSC的KPI选取
• 确定各维度战略目标 • 设置各维度KPI • 员工计分卡指标
学习目标 ：（1）明白KPI的基本含义及其重要战略管理意义；（2）掌握KPI体系设计 的基本思路和方法；（3）熟悉基于BSC框架的KPI选择和确定策略；（4）了解KPI设 计程序及有关实施问题。
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本章知识结构图
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情境实例
没有KPI，索尼可能死得更早
• 最近关于索尼申请破产话题升温，几年前索尼前常务董事天外伺郎的文章《绩效主义毁了索尼 》又被翻出来在热传，让全世界的人以为索尼之死是绩效之祸，果真如此吗？
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KPI鱼刺图分析法示意图
第二节 KPI设计基本思路及程序
两种指标选择方法
• 一是标杆基准法，即通过选择同行业最佳组织或业务流程作为基 准来牵引本本绩效目标的实现；
• 二是历史经验法，即通过总结提炼本组织发展历史上成功的经验 要素，作为重点绩效监控维度。
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第二节 KPI设计基本思路及程序
权重及标准确定 • 权重突出关键绩效指标体系量度的战略方向和重点目标，并直接影响绩效
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第二节 KPI设计基本思路及程序
借助鱼刺图，可以将组织总目标或客户最终 价值按照逻辑层次予以层层分解，其基本步 骤是：先确认关键绩效模块，可以采取标杆 基准法、历史经验法和平衡计分法等，将总 绩效分为若干维度，并根据各自贡献份额或 权重大小，选择确认若干关键绩效模块；然 后再逐次分析重点业务部门、关键业务流程 或主要成功因素，确认各子系统、分层次 KPI，最终形成完整的关键绩效指标体系。
绩效管理重点
一、名词解释1、SMART原则S代表具体(Specific)，指绩效考核要切中特定的工作指标，不能笼统；M代表可度量(Measurable)，指绩效指标是数量化或者行为化的，验证这些绩效指标的数据或者信息是可以获得的；A代表可实现(Attainable)，指绩效指标在付出努力的情况下可以实现，避免设立过高或过低的目标；R代表现实性(Realistic)，指绩效指标是实实在在的，可以证明和观察；T代表有时限(Time bound)，注重完成绩效指标的特定期限2、软指标：指主要通过人的主观评价方能得出评价结果的评价指标优点：专家评价不受统计数据限制，灵活。
缺点：容易受主观因素的影响。
3、硬指标：指可以以统计数据为基础，把统计数据作为主要评价信息，建立评价数学模型，以数学工具求得评价结果，并以数量表示评价结果的评价指标优点：客观性、可靠性；可行性、效率缺点：数据必须可靠，指标必须可以量化，因此死板。
4、绩效指标：企业对工作产出进行衡量或评估的方面二、简答题1、绩效管理的五个基本流程：绩效计划、绩效实施、绩效考核、绩效反馈与面谈、绩效结果的应用2、如何构建绩效指标体系？1）绩效指标设计考虑两个方面的问题：绩效指标的选择；各个绩效指标之间的整合2）.绩效指标的选择依据：绩效评价的目的；被评价人员所承担的工作内容和绩效标准；取得评价所需信息的便利程度3）绩效指标之间的关系：系统性；目标一致性；绩效目标之间的目标一致性；绩效评价过程中的目标一致性4）绩效指标体系的框架（目标梯形）：企业层面；部门层面；职位层面5）提取绩效指标：绩效指标来源于两个方面：部门和员工的工作任务；企业的战略目标提取评价指标的方法：工作分析法；个案研究法；业务流程分析法；专题访谈法；经验总结法；问卷调查法6）建立绩效指标体系的基本步骤：通过工作分析与业务流程分析确定绩效评价指标；粗略划分绩效指标的权重；通过各个管理阶层员工之间的沟通，确定绩效评价指标体系修订7）设定绩效考评指标权重的方法：主观经验法；等级序列法；对偶加权法；倍数加权法；权值因子判断表法8）绩效指标体系设计应注意的问题：指标的简单、明确、清晰；指标的有效性；量化指标和定性指标之间寻求基本平衡；绩效考核指标之间保持内在的相关性和一定的互补性；重视绩效考评指标及其结构“本土化”；国内企业更关注绩效结果；国外企业在关注绩效结果的同时，也关注绩效产生的过程。
绩效考核评价四种方法
1.平衡计分卡平衡计分卡（Balanced Score Card)(简称BSC)，是20 世纪90 年代美国哈佛商学院的教授卡普兰（Robert S . Kaplan）与复兴全球战略集团总裁诺顿（David Norton)对12 家公司进行了为期1 年的考证研究后提出的一种绩效考核方法。
它主要从四个方面对企业的绩效进行考核:顾客、内部运作、财务、学习与发展。
平衡计分卡四个纬度是互相支撑的。
从财务方面看，它关注的目标是解决“股东如何看待我们？”和“企业的运作达到什么样的标准才能使我们的股东满意？"。
从顾客角度来看，它关注的目标是解决“客户如何看待我们？”和“要达到我们的财务目标，我们必须满足怎样的客户需求？”。
从内部运作来看,它关注的目标是解决“我们的优势是什么?”和“要使我们的股东和顾客满意，我们必须在哪些业务流程和内部运作上超越他人？"。
从员工成长与学习角度来看，它目标是解决“我们如何提高自己的能力?”和“为了实现财务目标和客户需求，内部运作需要我们应具什么样的技能和知识?”，企业需要根据战略要求和企业重点，随时打造符合公司战略要求的员工队伍，通常来讲，一旦公司的战略重点发生调整，公司的运作模式、组织流程就会随之而发生调整，相应地，也就对员工的知识结构、技能水平提出了更高的要求[16］。
为了获得最终的财务绩效,必须要有良好的市场表现，关注顾客；为了获取市场，必须在内部运营上做改善；为了有效的内部运营，企业员工必须能够不断地学习与发展。
平衡计分卡的四个维度虽然各自有特定的评价对象和指标，但彼此之间存在着密切的联系，是相互支持的。
所有这些指标构成了一个完整的评价体系，能够一方面追踪财务结果，一方面密切关注能使企业提高能力并获得未来增长潜力的无形资产等方面的进展。
平衡记分卡法综合考虑了各个关键因素，使用滞后和超前指标，协调了长期和短期目标，平衡了财务和非财务指标,满足了内部和外部的多方需要,从而使得管理者能整体把握和控制企业，最终实现企业的战略目标.所以，平衡计分卡其核心思想是通过四个指标之间相互驱动的因果关系展现组织是战略轨迹，实现绩效考核—-绩效改进——战略实施——战略修正的目标.平衡计分卡，一方面考核企业产出（上期结果）；另一方面，考核企业未来成长的潜力（下期预测).再从顾客角度和从内部业务角度两方面考核企业的运行状况参数,充分把公司的长期战略与公司的短期行动联系起来，把远景目标转化为一套系统的绩效考核指标。
绩效评价体系的客户满意度评价
绩效评价体系的客户满意度评价绩效评价是企业管理中的重要环节，它能够对企业中的员工进行全面、客观的评估，从而促进企业的发展。
而客户满意度评价作为绩效评价体系中的重要指标，更是直接关系到企业的生存与发展。
本文将就绩效评价体系的客户满意度评价进行探讨。
一、客户满意度评价的重要性客户满意度评价是通过对客户的需求和期望进行调查和研究，以了解客户满意度并改善现有的产品或服务，从而提高企业的竞争力。
客户满意度评价具有以下几个重要性：1.强化市场导向：客户满意度评价能够帮助企业更好地了解市场需求，并针对客户的反馈进行调整和改进，从而提高产品的竞争力。
2.提高顾客忠诚度：通过持续性的客户满意度评价，企业能够建立与顾客的长期合作关系，提高顾客的忠诚度，进而提高企业的市场份额。
3.改善企业形象：客户满意度评价的结果能够直接反映企业的形象和服务质量，积极的评价能够提升企业形象，吸引更多的潜在客户。
二、客户满意度评价的指标体系客户满意度评价的指标体系需要综合考虑多个方面，准确地反映客户对企业产品或服务的满意程度。
以下为客户满意度评价的几个重要指标：1.产品或服务质量：产品或服务的质量是客户最为关注的因素之一，通过评估产品或服务的质量，可以了解客户对产品或服务的满意程度。
2.交付准时性：企业向客户交付产品或提供服务是否准时，能直接影响客户的满意度。
通过对交付准时性的评估，可以了解客户对企业交付能力的满意程度。
3.售后服务：企业的售后服务是客户满意度的重要组成部分，通过对售后服务的评估，可以了解客户对企业解决问题和提供支持的满意程度。
4.沟通与反馈：沟通与反馈对于企业与客户之间的关系十分重要，通过评估沟通与反馈的效果，可以了解客户对企业沟通能力和对客户反馈的处理程度的满意程度。
5.价值与价格：客户对产品或服务的价值和价格敏感度也是影响客户满意度的重要因素，通过评估客户对产品或服务的价值与价格的满意程度，可以为企业提供改进的方向。
(cop顾客导向过程)风险识别、评价及控制表
风险识别、评价及控制表一、引言在当前竞争激烈的市场环境下，企业需要不断关注顾客的需求和期望，才能保持竞争力并持续发展。
而顾客导向过程（Customer-Oriented Process，COP）在这一过程中起着至关重要的作用。
本文将围绕COP的风险识别、评价及控制表展开讨论，以帮助企业更好地理解和运用COP来满足顾客需求，提高顾客满意度，并提升市场竞争力。
二、风险识别1. 了解市场变化在顾客导向过程中，企业需要首先识别潜在的风险，即了解市场变化。
这包括顾客需求的变化、竞争对手的动向，以及外部环境的变化等。
企业可以通过市场调研、竞品分析和行业趋势研究等方式，及时掌握市场动态，识别风险点，为后续的评价和控制提供参考依据。
2. 分析内部问题除了外部风险，企业还需要关注内部问题，如产品质量、服务水平和内部流程等。
这些问题可能会直接影响顾客满意度，从而导致市场份额下降。
识别内部风险同样重要，企业可以通过员工反馈、不良事件记录和客户投诉等途径，对内部问题进行分析和挖掘。
三、风险评价1. 制定评价标准在识别潜在风险之后，企业需要对这些风险进行评价。
制定评价标准是评价工作的关键，企业可以根据风险的重要性、发生概率和影响程度等因素，建立评价标准和评价指标，以便对风险进行全面、客观和准确的评估。
2. 采用科学方法在风险评价过程中，企业应该遵循科学的方法和程序，以保证评价结果的可靠性和有效性。
常见的评价方法包括层次分析法、敏感性分析法和事件树分析法等，企业可以根据实际情况选择相应的方法，对风险进行系统性评估，为后续的控制工作提供科学依据。
四、风险控制1. 设定控制策略在完成风险评价之后，企业需要制定相应的控制策略，以降低或消除风险的影响。
这需要企业从产品、流程和服务等不同方面进行全面考虑，制定相应的控制措施和应急预案，以应对各类风险事件的发生，减少其对顾客满意度和企业形象的影响。
2. 强化监控和反馈风险控制工作不是一次性的，而是需要持续在顾客导向过程中不断进行监控和反馈。
客服绩效考核标准
客服绩效考核标准客服绩效考核是企业管理中非常重要的一环，它直接关系到客服团队的工作质量和效率。
一个科学合理的客服绩效考核标准，不仅可以激励员工积极工作，提高服务质量，还可以帮助企业更好地管理客户关系，提升企业整体竞争力。
因此，制定一套科学合理的客服绩效考核标准对于企业来说至关重要。
首先，客服绩效考核应该以客户满意度为核心。
客户满意度是客户对企业产品或服务的满意程度，是企业成功的关键之一。
因此，在客服绩效考核中，应当将客户满意度作为首要考核指标。
客服人员应当通过有效的沟通和解决问题能力，提高客户满意度，从而实现客户忠诚度的提升。
其次，客服绩效考核还应包括工作效率和处理能力。
客服人员在工作中需要高效地处理客户问题和投诉，因此工作效率和处理能力是客服绩效考核的重要指标。
工作效率包括客服人员的工作速度和处理问题的效率，而处理能力则包括客服人员的问题分析能力和解决问题的能力。
只有在工作效率和处理能力都达到一定水平的情况下，客服人员才能更好地为客户提供服务。
另外，客服绩效考核还应该考虑客服人员的团队合作能力和个人发展情况。
客服团队是一个整体，团队合作能力直接关系到团队的工作效率和服务质量。
因此，在客服绩效考核中，应当考核客服人员在团队中的协作能力和团队意识。
同时，也应当关注客服人员的个人发展情况，包括个人学习能力、职业素养和自我提升能力等方面。
最后，客服绩效考核还应当考虑客服人员的工作态度和服务态度。
良好的工作态度和服务态度是客服工作的基础，也是客户满意度的重要保障。
因此，在客服绩效考核中，应当对客服人员的服务态度、沟通能力和解决问题的态度进行全面考核，从而确保客服工作的质量和效果。
综上所述，客服绩效考核标准应当以客户满意度为核心，兼顾工作效率、处理能力、团队合作能力、个人发展情况和工作态度。
只有在这些方面都达到一定水平的情况下，客服团队才能更好地为客户提供服务，提高企业整体竞争力。
因此，企业在制定客服绩效考核标准时，应当全面考虑客户需求和企业发展的实际情况，制定科学合理的考核标准，激励客服团队不断提升服务质量，为企业发展贡献力量。
顾客导向过程分析表质量手册1
顾客导向过程分析表质量手册附件1介绍本文主要介绍顾客导向过程分析表，即质量手册附件1，包括其定义、作用、重要性等方面的内容。
定义顾客导向过程分析表，是指在质量管理体系中对顾客导向过程的分析表格，用以评估公司的工作过程是否能够满足顾客的需求。
作用顾客导向过程分析表的主要作用在于评估公司的工作流程是否足够导向顾客的需求，并针对分析结果进行调整和优化；同时，可以帮助企业提高顾客满意度和购买率。
分析内容顾客导向过程分析表中需要涵盖的内容包括以下几个方面：目标客户：针对企业的目标客户群体进行描述，包括他们的需求、期望和行为习惯等方面。
顾客需求分析：提取目标顾客的核心需求，并与企业的产品或服务进行匹配，评估这些需求是否得到满足。
顾客反馈：收集关于产品或服务的反馈信息，包括顾客的意见、投诉、建议、评价等，以了解公司工作的缺陷和需求。
关键过程评估：评估企业的工作流程是否足以满足顾客的需求，包括产品研发、生产流程、市场推广、客户服务等方面。
分析方法顾客导向过程分析表的分析方法需要结合实际情况和具体的质量管理体系，包括以下几个步骤：1.知道自己的目标客户，分析他们的需求和行为习惯。
2.通过市场调研等方式，了解顾客对产品或服务的反馈，并将这些反馈信息整合到分析表中。
3.评估每个关键过程的工作流程并跟踪其绩效，将这些结果整合到分析表中。
4.根据分析结果评估公司的顾客导向工作，并调整和优化工作流程。
重要性顾客导向过程分析表对于企业来说非常重要，其主要原因如下：1.通过分析表中的内容，公司可以针对顾客的需求和反馈进行调整和优化，提高顾客满意度和购买率。
2.通过监控关键过程，公司可以及时发现和解决问题，确保其工作流程的稳定性和连续性。
3.通过不断地更新和优化分析表，公司可以逐步提高其团队的专业知识和技能，提高其顾客导向能力。
顾客导向是企业的重要发展方向，顾客导向过程分析表就是企业评估自身工作的重要工具。
通过分析表中的内容，企业可以针对顾客的需求和反馈进行调整和优化，提高顾客满意度和购买率。
客服绩效考核标准
客服绩效考核标准客服绩效考核是企业管理中非常重要的一环，它直接关系到客服团队的工作表现和个人发展。
一个科学合理的客服绩效考核标准，不仅可以激励客服人员的工作积极性，提高服务质量，还可以帮助企业更好地管理和培养客服团队。
因此，建立一套完善的客服绩效考核标准对于企业来说至关重要。
首先，客服绩效考核标准应该包括客服人员的工作态度和服务质量。
在工作态度方面，可以考核客服人员的工作积极性、责任心、团队合作精神等。
而在服务质量方面，可以考核客服人员的服务态度、解决问题的能力、沟通表达能力等。
这些都是客服工作中非常重要的方面，也是客户对于客服的基本要求。
其次，客服绩效考核标准还应该包括客服人员的工作效率和工作成果。
在工作效率方面，可以考核客服人员的工作效率、工作质量、工作效果等。
在工作成果方面，可以考核客服人员的工作业绩、客户满意度、问题解决率等。
这些都是客服工作的重要指标，也是客服人员个人能力和业绩的体现。
最后，客服绩效考核标准还应该考虑客服人员的个人发展和学习能力。
客服工作是一个需要不断学习和提升的工作岗位，因此客服绩效考核标准应该包括客服人员的学习态度、学习能力、个人成长等方面。
只有不断提升自己的能力，才能更好地适应客服工作的需求，提高工作绩效。
综上所述，客服绩效考核标准应该全面细致地考核客服人员的工作态度、服务质量、工作效率、工作成果以及个人发展和学习能力。
只有建立科学合理的客服绩效考核标准，才能更好地激励客服人员的工作积极性，提高服务质量，同时也能帮助企业更好地管理和培养客服团队，实现共赢的局面。
因此，企业应该重视客服绩效考核标准的建立和完善，为客服团队的发展和企业的长远发展打下坚实的基础。
GBT19580-2012《卓越绩效评价准则》
GB/T 19580-2012《卓越绩效评价准则》引言0.1总则为了引导组织追求卓越，提高产品、服务和发展质量，增强竞争优势，促进组织持续发展，依据《中华人民共和国产品质量法》、《质量发展纲要（2011－2020年）》，特制定本标准。
本标准借鉴国内外卓越绩效管理的经验和做法，结合我国企业经营管理的实践，从领导，战略，顾客与市场，资源，过程管理，测量、分析与改进以及结果等七个方面规定了组织卓越绩效的评价要求，为组织追求卓越提供了自我评价的准则，也可作为质量奖的评价依据。
本标准以落实科学发展观、建设和谐社会为出发点，坚持以人为本、全面协调和可持续发展的原则，为组织的所有者、顾客、员工、供方、合作伙伴和社会创造价值。
本标准的制定和实施可促进各类组织增强战略执行力，改善产品和服务质量，帮助组织进行管理的改进和创新，持续提高组织的整体绩效和管理能力，推动组织获得长期成功。
0.2与GB/Z 19579-2011《卓越绩效评价准则实施指南》的关系本标准规定了卓越绩效评价要求，是卓越绩效评价的主要依据；《卓越绩效评价准则实施指南》是组织实施本标准配套的指导性技术文件，为组织理解和应用《卓越绩效评价准则》提供指南。
0.3 基本理念本标准建立在以下基本理念基础上，高层领导可运用这些基本理念引导组织追求卓越：a)远见卓识的领导以前瞻性的视野、敏锐的洞察力，确立组织的使命、愿景和价值观，带领全体员工实现组织的发展战略和目标。
b)战略导向以战略统领组织的管理活动，获得持续发展和成功。
c)顾客驱动将顾客当前和未来的需求、期望和偏好作为改进产品和服务质量，提高管理水平及不断创新的动力，以提高顾客的满意和忠诚程度。
d)社会责任为组织的决策和经营活动对社会的影响承担责任，促进社会的全面协调可持续发展。
e)以人为本员工是组织之本，一切管理活动应以激发和调动员工的主动性、积极性为中心，促进员工的发展，保障员工的权益，提高员工的满意程度。
顾客导向的服务流程绩效评价研究
客满意 度 的提高 、 内部 流程 和组织 学 习是 良好流 程 的重 要 体 现 ｊ 。Ｍｏｒ ｒｓ提 出 三 个 流 程 评 价 指 ｉ 标 ：时 间 、成 本 和 缺 陷 的 数 量 Ｊ ｐｄｆ ｄ认 。Ｓａａ ｒ ｏ
为顾客满意 、产品和服务质量、快速交付产品和 服务 、快 速 响 应 顾 客 需 求 是 评 价 流 程 的 四个 维 度 Ｊ 。哈默认 为 成 本 、质 量 、服 务 和 速 度 这 四
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顾客 导向的服务流程绩效评价研 究
ｌ７ １
求 不 同 ，顾 客需 求 是不 断变 化和更 新 的 ，服务 流
基础上 开发或 者发 展相应 能 力和 知识 ，并将 这些
程需要满足不断更新 的顾客价值需求 ，因此需要
Ｄ ｃ ｍ ｅ ，０ ｅ ｅ ｂ ｒ２ １ １
顾 客 导 向 的 服 务 流 程 绩 效 评 价 ｘｔ Ｏ究 －
张金娟 ，张英 华
（．天津财经大学 商学 院 ，天津 １ ３０ ２ ０ ２２；２ ．天津体育学 院 社会体 育管 理系 ，天津 ３０ ８ ） ０ ３ １
摘
要 ：本文从 学习能力、流程运营和价 值创新 三个 方面构建服 务流程绩 效评价指 标体 系，其
从 动态 角度 评价 服务 流程 中挖 掘顾 客 价值 、创新 顾 客价 值 的能力 。
二 、顾客 导 向的服 务流 程 绩效 评 价指 标 体 系
构 建
能力和知识应用于服务流程活动的改善和优化 ， 是判断 和识 别顾客价值 的关键 能力¨ 。Ｓｎｕａ ｉｋｌ等
从 市 场 信 息 的 角 度 出 发 ，提 出从 “ 习 承 诺 ” 学 “ 同愿景 ” 和 “ 共 开放 的心智 ” 三 个 层 面来衡 量
常用的绩效评估(绩效考核)方法
常用的绩效评估（绩效考核）方法绩效管理，是指各级管理者和员工为了达到组织目标共同参与的绩效计划制定、绩效辅导沟通、绩效考核评价、绩效结果应用、绩效目标提升的持续循环过程，绩效管理的目的是持续提升个人、部门和组织的绩效.绩效评估（performanceappraisal），又称绩效考评、绩效考核、绩效评价、员工考核，是一种正式的员工评估制度,也是人力资源开发与管理中一项重要的基础性工作，旨在通过科学的方法、原理来评定和测量员工在职务上的工作行为和工作效果。
常用的绩效评估（绩效考核)方法，总体上把它们分为:结果导向性的绩效评估方法,例如，业绩评定表法、目标管理法、关键绩效指标法等；行为导向性的绩效评估方法，例如，关键事件法、行为观察比较法、行为锚定评价法、360度绩效评估法等；特质性的绩效评估方法，例如,图解式评估量表等.二、结果导向型绩效评估方法业绩评定表法、目标管理法（MBO）、关键绩效指标法(KPI)等，此类方法所做出的评估的主要依据是工作的绩效，即工作的结果，能否完成任务是第一要考虑的问题，也是评估的重点对象.业绩评定表法,也可以称为评分表法,可以说是一种出现比较早及常用的方法，它是利用所规定的绩效因素（例如，完成工作的质量，数量等）对工作进行评估，把工作的业绩与规定表中的因素进行逐一对比打分,然后得出工作业绩的最终结果，它分为几个等级，例如优秀、良好、一般等。
这种方法的优点是可以作定量比较，评估标准比较明确,便于做出评价结果.它的缺点是标准的确定性问题，需要对工作必须相当了解的评定表制定者；评估者可能带有一定的主观性，不能如实评估。
目标管理法，是最典型的结果导向型绩效评估法。
40多年前，“现代管理学之父”彼得·德鲁克在《管理实践》中最早提出目标管理这一思想，对目标分解为一个个小目标.20世纪60年代以来,目标管理法被得到广泛推广与应用，它评估的对象是员工的工作业绩，即目标的完成情况而非行为，这样使员工能够向目标方向努力从而在一定程度上有利于保证目标的完成.由此可见这种方法的优点是能够通过目标调动起员工积极性,千方百计地改进工作效率;有利于在不同情况下控制员工的方向;同时员工相对比较自由，可以合理地安排自己的计划和应用自己的工作方法。
业务kpi考核指标
业务kpi考核指标
业务KPI（Key Performance Indicator）是衡量业务绩效的关键指标。
具体的业务KPI考核指标会根据不同行业、不同企业的业务模式和目标而有所不同。
下面是一些常见的业务KPI考核指标：
1. 销售额：衡量企业销售业绩的重要指标，可以按月、季度或年度进行考核。
2. 销售增长率：比较不同时间段的销售额，计算增长率，反映企业销售的增长情况。
3. 客户满意度：通过调查问卷、客户反馈等方式，衡量客户对企业产品或服务的满意程度。
4. 客户流失率：衡量客户流失的比例，反映企业的客户保持能力。
5. 市场份额：衡量企业在特定市场上的销售额占比，反映企业在市场上的竞争力。
6. 新客户获取率：衡量企业获得新客户的能力，可以通过新客户数量、新客户销售额等指标进行考核。
7. 产品质量指标：如产品退货率、产品质量投诉率等，衡量企业产品的质量水平。
8. 售后服务满意度：通过调查问卷、客户反馈等方式，衡
量客户对企业售后服务的满意程度。
9. 市场反应速度：衡量企业对市场变化的敏感度和快速反应能力。
10. 成本控制：衡量企业在生产、运营等方面的成本控制能力。
11. 利润率：衡量企业盈利能力的指标，可以按照毛利润率、净利润率等进行考核。
12. 员工绩效：衡量员工的工作表现和贡献，可以通过销售额、客户满意度、工作完成率等指标进行考核。
以上是一些常见的业务KPI考核指标，具体的指标选择和权重分配应根据企业的业务特点和目标进行调整。
ISO9001过程绩效指标一览表
德信诚培训网ISO9001过程绩效指标一览表过程分类过程名称子过程名称绩效指标名称目标年度目标统计周期计算方法过程归口管理部门目标统计部门目标等级2018 2017 2018顾客导向过程COP 合同评审顾客要求识别过程顾客订单完成率100 100 100 100 月完成数量÷顾客订单数量×100%销售部销售部○合同评审过程成品库存周转率≥0.7 ≥0.6 ≥0.65 ≥0.7 月出库金额÷（月初库存金额+月末库存金额）×2财务部产品准时交付率100 100 100 100 月准时交付量÷应交付数量×100% 销售部●○产品质量先期策划项目开发管理产品和过程设计产品和过程确认产品和过程设计更改开发计划未准时完成数0 －－0 年以当年内到期应完成的开发计划为准技术中心技术中心●PPAP一次未通过项目数0 －－0 次二三方评审PPAP资料严重不符合或小批试制交货质量不合格被拒收为未通过技术中心○产品制造生产计划过程生产计划按时完成率≥95 ≥90 ≥92 ≥95 月完成数量÷计划数量×100%生产部生产部过程控制管理关键工序Cpk ≥1.33 ≥1.33 ≥1.33 ≥1.33 月按SPC统计分析规定质量部○安全事故数≤0/1/20 0/3/30 0/2/25 0/1/20 年直接经济损失万元以上/千元以上/千元以下人力资源课○一次交检合格率≥90 ≥85 ≥85 ≥90 月合格数÷交检总数×100% 质量部●内部质量损失率≤0.4 －－≤0.4 月内部质量损失总额÷总产值×100% 财务部●设备管理过程生产设备故障停机率≤2 ≤4 ≤3 ≤2 月停机时间÷总运行时间×100% 生产部设备课○关键设备总效率≥0.7 ≥0.6 ≥0.65 ≥0.7 月使用率÷性能效率×一次交检合格率工装管理过程工装故障停工时间≤35 ≤45 ≤40 ≤35 月故障停工时间不足半小时不计生产部车间○产品交付交付过程产品准时交付率100 100 100 100 月准时交付量÷应交付数量×100%销售部销售部●额外运费（元）≤1000 ≤1500 ≤1200 ≤1000 月客户拒收、退货或其它非正常原因所产生的转运费用德信诚培训网ISO9001过程绩效指标一览表过程分类过程名称子过程名称绩效指标名称目标年度目标统计周期计算方法过程归口管理部门目标统计部门目标等级2018 2017 2018顾客导向过程COP 支付过程货款回收管理过程资金回笼率≥90 ≥85 ≥88 ≥90 月回笼资金数÷应收资金数×100% 销售部财务部顾客反馈顾客反馈过程“三包”退货PPM ≤200 ≤400 ≤300 ≤200 月三包退货数÷交付数×1000000%销售部销售部顾客反馈处理完成率100 100 100 100 月处理完成数÷反馈总数×100% 促标部○服务过程服务完成率100 100 100 100 月完成服务数÷要求服务数×100%销售部○顾客满意度评价顾客满意度≥90 ≥85 ≥85 ≥90 月按顾客满意度评价规定●支持过程SP 文件记录控制外来文件管理过程顾客技术规范未及时评审数0 －－0 月未在3个工作日内组织有关人员评审为不及时技术中心技术中心○体系文件管理过程二三方审核不符合数≤3 ≤5 ≤4 ≤3 次以正式不符合报告为准促标部促标部○技术文件管理过程技术中心记录管理促标部人力资源管理人力规划过程员工流动率≤5 ≤7 ≤6 ≤5 月离退人数÷在岗人数×100%促标部促标部○培训过程培训计划完成率≥95 ≥90 ≥92 ≥95 月完成项数÷计划总数×100%○年度人均培训次数≥20 ≥15 ≥18 ≥20 年培训人次÷员工总数○。
绩效评估：从职能导向到客户导向
绩效评估：从职能导向到客户导向岳政君闫同柱薛建林不管是在中国，还是在国外，人们对绩效评估系统的不满情绪越来越强烈，很多企业都声称绩效评估是“永远的痛”。
《财务总监》上的一篇文章认为“80％的大型美国企业都想改变本企业的绩效评估系统”。
同时，管理会计协会(IMA)的一项调查表明，把本企业的绩效评估系统评价为“很差”或“不好”的比例一直很高（如下图所示)。
在处于高速发展阶段的中国企业，不满意甚至更负面评价的比例还要高得多。
很多企业只知道要求雇员100％地努力工作，年复一年增加10％的目标要求，却常常没有意识到这是非常愚蠢的管理方法，或者即使意识到了却也一筹莫展，不知该如何改进。
因此，有必要了解传统的评估系统是怎样失效的，并帮助企业在新的经济环境和竞争氛围之下完成绩效评估体系的转型——由职能导向到客户导向，进而提升公司的竞争力。
职能导向的绩效评估遭遇尴尬公司大都按照职能构建自己的组织架构，其绩效评估系统也是为了反应这一结构。
各部门经理都有相应的预算，而对各部门的评估本质上主要取决于部门的职能分类。
如果部门属于成本中心，它的责任是控制成本；如果是利润中心，它的责任就要既对收入负责又对成本负责；如果是投资中心，则要对其所利用资产的收益负责。
相应地，成本中心经理要尽力降低成本，对他的评估也要放在对该方面的能力评价上；对于利润中心的经理，如果他的销售收益高，就算工作优秀；而对投资中心经理，则要评估他创造高投资回报率的能力。
换句话说，大多数企业的绩效评估系统是直接同成本系统（经常是产生的直接成本)相联系的，这些成本系统从未考虑价值的增值问题。
传统绩效评估的方法是计算和比较诸如销售报酬率和资产报酬率这些滞后的财务数据。
并比较预算与实际工作的差距。
所以，由于这些传统绩效评估系统的影响，各部门经理对其他部门所遇到的问题并不关心，他们的责任和兴趣都变得狭隘了，不会过多考虑自己部门以外的事。
但是，公司向外部客户（其实也包括内部客户)提供产品和服务的过程都是跨职能部门的。
客户服务岗评分标准
客户服务岗评分标准客户服务岗是一个企业中至关重要的职位，他们直接面对客户，负责解答问题、提供支持和解决问题。
为了确保客户服务岗的工作效果，在评估他们的表现时，需要制定一套客户服务岗评分标准。
以下是一些建议的客户服务岗评分标准的内容。
一、问题解决能力1. 了解产品知识：客户服务岗应该对公司的产品有全面的了解，能够准确地回答客户的产品相关问题。
2. 解决问题的速度：客户服务岗需要及时回应客户的问题，并在合理的时间内提供解决方案。
3. 解决问题的质量：客户服务岗不仅需要回答问题，还需要提供明确、准确和完整的解决方案，以满足客户的需求。
二、沟通能力1. 能够倾听：客户服务岗需要耐心地倾听客户的问题和需求，并准确理解他们的意思。
2. 温和友善：客户服务岗需要以友善和积极的态度与客户交流，确保他们感到受到尊重和重视。
3. 清晰表达：客户服务岗需要用简单明了的语言向客户解释复杂的问题或提供信息，避免使用行业术语或技术性的词汇。
三、问题处理能力1. 能够分析问题：客户服务岗应该能够分析客户的问题，并提供恰当的解决方案。
2. 灵活性：客户服务岗在处理问题时需要有一定的灵活性，能够灵活应对各种情况，并寻找最佳的解决方案。
3. 团队合作：客户服务岗在处理问题时需要与其他部门或团队进行合作，以确保问题得到妥善解决。
四、客户满意度1. 根据客户反馈进行改进：客户服务岗需要关注客户的反馈和建议，并积极采取措施改进服务质量。
2. 客户投诉的处理：客户服务岗需要妥善处理客户的投诉，并及时向上级报告和寻找解决方案。
3. 建立良好关系：客户服务岗需要与客户建立良好的关系，通过友好和专业的服务来增加客户的满意度。
五、团队合作1. 与同事的合作：客户服务岗需要与同事密切合作，共同解决问题，并提供协助和支持。
2. 分享知识和经验：客户服务岗应该愿意与团队成员分享知识和经验，以提高整个团队的工作效率和服务质量。
3. 团队目标的实现：客户服务岗需要与团队一起努力达到团队的共同目标，并为团队的成功做出贡献。
服务意识绩效评价
服务意识绩效评价服务意识绩效评价是评估员工在提供服务过程中表现出的服务态度、主动性、责任心和顾客导向等方面的能力和表现。
以下是一些常见的服务意识绩效评价的要点：1.服务态度：观察员工对顾客的态度是否友好、热情、耐心和尊重。
他们是否能够积极主动地与顾客沟通，理解顾客需求，并提供满意的解决方案。
2.主动性：评估员工是否主动发现并解决顾客问题，主动提供帮助和支持。
他们是否能够主动超越职责范围，为顾客创造额外的价值。
3.责任心：考察员工对工作的责任心和敬业精神。
他们是否对工作认真负责，尽力确保服务的质量和准确性。
4.顾客导向：评价员工是否能够从顾客的角度思考问题，关注顾客的需求和期望，并努力满足顾客的要求。
5.沟通能力：观察员工的沟通技巧和能力，包括倾听、表达和解释的能力。
他们是否能够与顾客进行有效的沟通，清晰地传达信息，并解决问题。
6.团队合作：评估员工在团队中的合作能力和团队精神。
他们是否能够与同事协作，共同提供优质的服务。
7.问题解决能力：考察员工处理问题和解决冲突的能力。
他们是否能够迅速、有效地解决顾客的问题，并采取适当的措施防止问题再次发生。
8.专业知识：评估员工对所提供服务的专业知识和技能的掌握程度。
他们是否具备足够的知识和能力为顾客提供准确和有效的支持。
9.反馈和改进：观察员工是否能够接受顾客的反馈，并积极采取行动改进服务。
他们是否能够从经验中学习，不断提升自己的服务水平。
在进行服务意识绩效评价时，可以采用多种方法，如观察、客户反馈、同事评价、自我评价等，以全面了解员工的服务意识表现。
评价结果可以作为员工奖励、晋升、培训和发展的依据，以激励员工持续提升服务意识和绩效水平。
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1.顾客导向公共部门绩效评价指标的构建依据顾客导向型政府绩效审计是一种价值增值服务，主要以满足公众的需求为第一要义，即实现公众的“增值价值”，因而在绩效评价标准的导向上也应向公民倾斜，使得政府的项目与活动必须以公众的利益增加为出发点，而不是官僚政府自身利益的最大化，有利于公共资金真正有效地为公民（顾客）所使用，最终促进整个社会福利的增加。
因此，政府绩效审计在评价政府活动绩效时，必须以公民（顾客）的需求为评价的根本依据与导向，并由此对政府绩效作出评价，提出能促进政府绩效改善的审计建议。
正如Conti (2005)所述，组织是一个创造顾客价值的系统。
组织生产过程的目标是创造、传递和提高“顾客价值”[161]。
组织应该真正站在顾客的视角来看待产品和服务的价值，这种价值不是由组织决定的，而是由顾客决定的[223]。
瑟摩尔（Zaithaml）认为，在企业为顾客设计、创造、提供价值时应该从顾客导向出发，把顾客对价值的感知作为决定因素。
顾客价值是由顾客而不是供应企业决定的，顾客价值实际上是顾客感知价值[224]。
顾客感知价值（Customer Perceived Value，CPV）就是顾客所能感知到的利益与其在获取产品或服务时所付出的成本进行权衡后对产品或服务效用的总体评价。
从顾客视角出发，顾客价值主要考虑的是顾客（对于政府来说是公众）对公共产品与服务的感受[225]。
由于顾客价值基于顾客感知，它要求评估起始于顾客，通常包括服务水平和顾客满意。
虽然顾客价值的提供主体是企业，但评价的主体却是顾客。
政府不像企业那样可以用销售额来反映顾客对企业产品的满意，但政府部门和公共项目与企业一样都为其顾客（公众）提供产品与服务，所以对政府绩效的衡量也必须站在顾客的视角。
顾客导向型政府绩效评价作为改善公共部门与公众关系，加强公众对政府信任的措施，凸现了顾客至上的管理理念，强调政府是公共服务的供给者，政府工作必须以顾客的需要为导向，倾听顾客的声音，按照顾客的要求提供服务，真正做到想顾客之所想，急顾客之所急，办顾客之所需，做顾客忠实的优质服务者。
公众作为绩效审计服务的最终对象（而不是以前的以政府部门作为绩效审计服务的最终对象），在进行政府绩效审计时，以公众作为评价其绩效的主体更符合绩效审计的要求，其对政府产品与服务的满意度应该加入到政府绩效审计的评价标准中。
同时开发更多的与公众价值有密切联系的评价指标，以此来完善当前评价标准中缺乏与顾客价值相联系的指标的缺陷，实现公众的“价值增值”。
实际上，政府绩效审计与增值价值之间的关系越来越广泛和紧密。
增值价值的概念不仅贯穿于政府绩效审计的目标中，更重要的是，在顾客导向下，增值价值已经形成了政府绩效审计新的评价标准[226]。
顾客导向的政府绩效审计评价指标的构建应有助于政府绩效审计评价目标的实现。
服务型政府的根本宗旨是以人为本, 为人民服务, 谋求实现广大人民群众最根本的利益[109]。
政府绩效审计的根本目的在于通过对政府的业绩、效能等方面的评定, 以此来提高服务型政府的管理水平和服务质量, 最终实现社会的公共利益，即实现其“增值价值”。
这里的“增值价值”指的是社会公众的公共价值的增加。
公共价值存在于社会公众的共同生活和生产之中。
公共价值的增加是指政府提供的公共产品和服务对社会公众所产生的效用和意义的增加。
公共价值普遍被视为是比公共产品更为广泛的价值体，涵盖公共过程的产出及结果，其不仅是公共决策者所认定的对公众偏好的目标指向，并更多地关注公众自身的主观满足感；也不再单纯地被视为消极捍卫利益的载体，更多地注入积极努力的正向因素，呈现出更多的特征和内涵。
在实践过程中，基于价值的政府绩效管理的终极指向是为社会创造更多的公共价值，其关注点往往在如何增加公共价值方面，而非重视政治命令的执行和具体的项目实施，“价值”是扎根于个人的期望和感知的，“公共价值”是公民对政府期望的集合，而政府的作用在于如何发现、定义及创造公共价值[227]。
在实现“增值价值”这一目标下，政府绩效审计直接对顾客（公众）履行“解除受托绩效责任”的任务，政府绩效审计不再直接以政府为其客户，而以公众为其客户。
必须说明的是，顾客导向型绩效审计的价值宗旨是：政府机关是否以服务精神为公民、社会提供了符合其需求的公共服务、政策产品和其它管理、管制、保卫等成果。
因此，顾客导向型政府绩效审计评价主要是考虑政府部门通过提供商品或服务，为社会公众创造了多少公共价值，同时鼓励和支持政府公共管理部门改进管理，即更好地计划，更经济、更有效地使用稀缺资源，最终实现社会公众的增值价值[110]。
实际上，政府绩效审计与增值价值之间的关系越来越广泛和紧密。
增值价值的概念不仅贯穿于政府绩效审计的目标中，更重要的是，实现“增值价值” 的目标把绩效评价标准的确定依据从政府和审计机构的角度转向顾客（社会公众），以公众的价值增值作为其评价的核心，从而使政府的活动向提高公众的感知价值方向努力，最终促进社会福利的整体增加[229]。
总之，在顾客导向下，增值价值已经形成了政府绩效审计新的绩效评价标准。
从上可以看出，以实现公众“增值价值”为目标的顾客导向政府绩效审计评价指标的构建，会更多的关注难以量化的反映公众利益的指标，会更多的关注政府管理的长期目标，有效地克服了以往3E审计的局限性。
2.顾客导向型公共部门绩效审计指标的构建2.1顾客导向型公共部门“增值价值”绩效评价内容公共部门的主要责任是为公众提供公共服务和产品，从这个意义上来说，公共部门类似于市场中的服务型企业。
在服务型企业中，企业给顾客提供服务体现为一个过程，这是顾客价值的生产与传递过程。
Berry认为服务流程的运营过程是顾客获得满足感的过程。
即从输入到服务流程(过程)，再到输出。
这一服务运营过程同样适用于政府公共部门提供服务的过程。
首先，公共部门需要决定有限的公共资金和资源投入到哪里，以及如何利用这些公共资金和资源才能产生最大的效益。
然后公共部门才开始自己的运作过程，主要是向公众提供服务以及完善内部管理。
最后将投入产生的公共产品分配给公众。
因此，顾客导向公共部门绩效评价既评价公共部门的投入，也评价其活动过程和产出。
图1：公共部门绩效管理的流程顾客导向型政府绩效审计的目标是实现公众的增值价值。
对于政府来说，公众就是他们的顾客。
因此，政府要实现的公众增值价值其实就是顾客价值。
顾客价值是顾客所能感知到的利益(感知利得)与其在获取产品或服务过程中所付出的成本或代价(感知利失)进行权衡后对产品或服务效用的总体评价过程。
因而顾客价值包括顾客感知利得和顾客感知利失两部分。
顾客的感知利得是顾客从某一产品或服务中获得的效用及该产品相对其他顾客来说的可获得性，顾客感知利失即为了获得某一产品和服务顾客所付出的成本。
由此，我们可以得到顾客所实现的增值价值的计概念化量公式即：AV=U* A/C，其中U代表效用，A代表可获得性，C代表成本。
具体到政府绩效审计实现的顾客（公众）价值，公共部门运作所需的资金和资源都来自于公众，所以其投入相当于公众为取得收益而付出的成本，而服务流程和产出的结果则是公众获得的效用。
将公众获得的效用与为之付出的成本进行配比，便可得到政府绩效实现的公众价值。
从上述顾客价值出发，我们认为公众价值是公众在接受政府提供的公共产品和服务中,所能获得的效用与公众付出的所有成本之间的差额。
也就是说,政府的绩效取决于它是否能在一定的公众付出成本前提下提供令人满意的公共服务;或者是否能在提供恒定服务的前提下尽量减少公众的付出成本。
从上述对增值价值的定义可以看出，对增值价值的衡量包含两方面的内容，一是公众从某一产品或服务中获得的效用；二是公众为之所付出的成本和代价。
结合上述公共部门绩效管理流程来看，公众所付出的成本就是政府的投入（因为政府投入公共部门的资金和资源都来自于公众），公共部门的活动过程则会增加公共产品和服务的可获得性，公共部门的产出则是公众最终获得的效用。
政府的投入就是公众付出的成本和代价。
上述公共部门的绩效管理流程着手来分析顾客导向型政府绩效评价内容。
就投入而言，政府公共部门决定将有限的资金和资源投向哪里，以及预期产生的效益，并且要尽可能的用最少的投入获得一定量的产出，提高资金和资源的利用效率，这是从成本降低的角度来增加公众价值。
政府在投入公共资金和资源后，需要向公众提供服务，政府提供服务的流程一方面涉及到其自身的内部管理，只有完善、有效的内部管理和运作流程才能提高政府的工作效率，更好地为公众提供服务。
另一方面涉及对外提供服务即为公众直接提供服务。
这些都会直接或间接的增加公众对公共产品和服务的可获得性而公众对服务的满意度和政府对公众需求的回应能力则是衡量外部服务有效性的良好标准。
公共部门在投入公共资金和资源后除了直接提供服务外还向公众提供公共产品。
它是政府的一定投入产生的结果，最终会向公众进行分配。
在进行绩效评价时需要衡量公共部门的效果性及其对公共产品的分配等。
这是从增加产品或服务的效用和可获得性的角度来增加公众的增值价值。
由此，我们得到了以实现公众增值价值为目标的公共部门绩效审计评价内容，如图2所示：图2：以实现公众增值价值为目标的公共部门绩效评价内容根据上述公共部门的绩效评价内容，我们在构建绩效评价指标时可以将投入的决策绩效、服务流程表示的过程绩效以及产出的结果绩效作为绩效评价的三个评价维度，然后在每个维度下层层构建具体的评价指标。
得出如表1的顾客导向型公共部门绩效评价指标表1：顾客导向型公共部门绩效评价指标。