企业绩效考核与激励.pptx
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绩效考核(PPT-29页)
• 绩效考核着眼于未来绩效的提高。 传统的人事考核侧重于对过去工作表现得的评价。
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(PPT 29页)
绩效考核与传统人事考核的区别（续）
• 绩效考核强调结果导向，关注员工是否达到绩效目标， 是否改善了实现绩效目标的方法和手段。 传统人事考核更关注员工行为的细节表现。
• 绩效考核以目标为导向，依靠绩效目标的牵引和拉动 促使员工实现绩效目标。 传统的人事考核更具有威慑色彩。
•知识
•技能
•态度
•外部障碍
•有做这方面工作的知识和经验？ •有运用知识和经验的相关技能吗？ •有不可控制的外部涨碍吗？ •有正确的态度和自信心吗？
(PPT 29页)
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绩效考核在绩效管理中的地位与作用
• 从绩效管理的大循环看，通过考核能够监督和 评价绩效，检查目标是否达成，决定奖惩。
+ 能做什么(预期收益)
• 绩效管理:是以绩效考核为主体的对员工达到
何种目标,和为什么要达到此种目标达成的共识 与承诺,以及促进员工取得优异绩效的管理过程
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(PPT 29页)
绩效管理就是管理者和员工双方 1.就目标及如何达到目标而达成的共
识，并增强员工成功地达到目标的管理 方法
2.绩效管理不是简单的任务管理，它 特别强调沟通、辅导及员工能力的提高
• 绩效考核着眼于未来绩效的提高。 传统的人事考核侧重于对过去工作表现得的评价。
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绩效考核与传统人事考核的区别（续）
• 绩效考核强调结果导向，关注员工是否达到绩效目标， 是否改善了实现绩效目标的方法和手段。 传统人事考核更关注员工行为的细节表现。
• 绩效考核以目标为导向，依靠绩效目标的牵引和拉动 促使员工实现绩效目标。 传统的人事考核更具有威慑色彩。
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绩效考核与传统人事考核的区别（续）
• 绩效考核强调结果导向，关注员工是否达到绩效目标， 是否改善了实现绩效目标的方法和手段。 传统人事考核更关注员工行为的细节表现。
• 绩效考核以目标为导向，依靠绩效目标的牵引和拉动 促使员工实现绩效目标。 传统的人事考核更具有威慑色彩。
•知识
•技能
•态度
•外部障碍
•有做这方面工作的知识和经验？ •有运用知识和经验的相关技能吗？ •有不可控制的外部涨碍吗？ •有正确的态度和自信心吗？
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绩效考核在绩效管理中的地位与作用
• 从绩效管理的大循环看，通过考核能够监督和 评价绩效，检查目标是否达成，决定奖惩。
+ 能做什么(预期收益)
• 绩效管理:是以绩效考核为主体的对员工达到
何种目标,和为什么要达到此种目标达成的共识 与承诺,以及促进员工取得优异绩效的管理过程
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绩效管理就是管理者和员工双方 1.就目标及如何达到目标而达成的共
识，并增强员工成功地达到目标的管理 方法
2.绩效管理不是简单的任务管理，它 特别强调沟通、辅导及员工能力的提高
• 绩效考核着眼于未来绩效的提高。 传统的人事考核侧重于对过去工作表现得的评价。
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绩效考核与传统人事考核的区别（续）
• 绩效考核强调结果导向，关注员工是否达到绩效目标， 是否改善了实现绩效目标的方法和手段。 传统人事考核更关注员工行为的细节表现。
• 绩效考核以目标为导向，依靠绩效目标的牵引和拉动 促使员工实现绩效目标。 传统的人事考核更具有威慑色彩。
企业员工绩效管理考核团队激励培训PPT
03 考核过程
04 实施考核
01 确定考核内容
此处添加详细文本描述， 建议与标题相关并符合整 体语言风格
此处添加详细文本描述， 建议与标题相关并符合整 体语言风格
06 结果反馈与纠正 03 部门经理提交员工 能力报告
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01.季度考核
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02.月度考核
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04.技能考核
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03.领导考核
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02 职责划分
人事部负责安排
由行政人事部负责公司的各项培训工作，包括培训制度的拟定、培训体系的建立、培训流程的完善、培训计划的 制定、培训通知的发送、培训的组织实施、培训的跟踪与反馈、培训效果的评估与总结等工作。
岗位调动
此部分内容作为文 字排版占位显示
员工培训
01 考核目标 总体目标
改善公司各级各类员工的知识结构、
阶段目标
1 2 3 4
点击输入简要文字内容，文字内容需概括精炼， 不用多余的文字修饰，言简意赅的说明分项内容。 点击输入简要文字内容，文字内容需概括精炼， 不用多余的文字修饰，言简意赅的说明分项内容。 点击输入简要文字内容，文字内容需概括精炼， 不用多余的文字修饰，言简意赅的说明分项内容。 点击输入简要文字内容，文字内容需概括精炼， 不用多余的文字修饰，言简意赅的说明分项内容。
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员工绩效考 核管理PPT
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员工激励和绩效考核概述.pptx
• 激励的概述 激励的基本理论
•
激励的基本原则 常用的激励手段
制定激励方案
任务一 任务引入
尖端公司是一家生产软件的公司，是由一群大学毕业生创立的。在创业初期， 依靠一批志同道合的朋友，大家不怕苦不怕累，从早到晚拼命干。公司发展迅速， 几年之后，员工由原来的几个人发展到十几人再发展到几百人，业务收入由原来 的每月十几万发展到每月上千万。因为扩展过快，公司更多地注重业务的发展， 但管理制度并没有随之完善。与此同时，公司领导明显感觉到，员工的工作积极 性越来越低，离职率也逐年增加。
第九章 员工激励和绩效考核
• 引例： • 通用电气（中国）公司的考核秘笈
工作流程图
制定激励方案
制定绩效考核方案
实施绩效考核方案
任务一 制定员工激励方案
• 【知识目标】 • 了解激励的作用 • 理解激励的过程 • 掌握激励的类型和方法 • 【能力目标】 • 能够运用激励方法有效激励员工
工作流程图
随着软件市场竞争越来越激烈，尖端公司的老总意识到员工较低的工作效率 和较高的离职率会影响公司的发展，于是召开高层会议，希望能够扭转公司当前 不稳定的状况，稳定军心。在会议上，各高层各抒己见，但大家都同意一个观点， 就是通过高薪来留住和激励员工，他们相信：重赏之下必有勇夫。公司老总也想， 公司发展了，确实应该考虑提高员工的待遇，一方面是对老员工为公司辛勤工作 的回报，另一方面是吸引高素质人才加盟公司的需要。于是，尖端公司重新制定 了报酬制度，大幅度提高了员工的工资，并且对办公环境进行了重新装修。
• 任务：分析尖端公司高薪激励方案失效的原因，并为尖端公司制定一个 新的激励方案。
任务一 任务分析 • 在传统观念里面，我们一直认为高薪水能够带来高
《绩效考核与激励》课件
岗位轮换激励
通过岗位轮换和交叉培训，激发 员工的工作热情和创造力。
05
绩效考核与激励的关系
绩效考核对激励的影响
绩效考核是激励的基础
通过公正、客观的评估，确定员工的绩效水平，为激励提供依据 。
绩效考核结果与激励挂钩
将绩效考核结果与薪酬、晋升、培训等激励措施相结合，激发员工 积极性。
绩效考核促进激励效果
详细描述
360度反馈法是一种多角度获取员工工作表现信息的评价方法，通常包括上级、 下级、同事、客户等多个方面的反馈。这种方法有助于全面了解员工的工作表 现，发现员工的优点和不足，促进员工的个人发展。
关键绩效指标法
总结词
通过设置关键绩效指标，衡量员工工作绩效的方法。
详细描述
关键绩效指标法是一种以目标为导向的绩效考核方法，通过设置具体的、可衡量 的关键绩效指标，对员工的工作绩效进行评价。这种方法有助于将组织的战略目 标与员工的工作绩效相结合，提高员工的工作效率和工作质量。
斯金纳强化理论
正强化
给予积极的刺激或奖励，以增加某一 行为的发生频率。
负强化
消除消极刺激，以增加某一行为的发 生频率。
04
激励方法
物质激励
薪酬激励
通过提高基本工资、奖金 、福利等方式，激励员工 努力工作。
奖金激励
设置绩效奖金、项目奖金 等，激发员工的工作积极 性和创造力。
福利待遇激励
提供良好的福利待遇，如 健康保险、住房补贴等， 增强员工的归属感和忠诚 度。
绩效考核的流程与标准
制定考核标准
根据岗位职责和工作要 求，制定具体的考核指
标和标准。
设定权重
根据各项考核指标的重 要程度，为其设定合理
业绩考核体系与激励机制(PPT125页
管理等管理程序紧密相连
• 客观地评估业绩 • 对业绩高低进行有效效果管理，使业绩与薪酬等激
励机制紧密相连
5
流程手册目录
1. 总则 1.1人力资源管理程序总图 1.2业绩考核体系与激励奖惩机制概述 1.3业绩考核体系和薪酬体制的现状和建议的近/远期改进步 骤和目标 1.4业绩考核体系和薪酬体制设计的目标和原则
– 人才招聘最佳流程及各部门角色
– 关键岗位任命最佳流程
– 中国电信人员招聘选择
– 关键岗位和普通员工的招聘计划比较
– 关键岗位内聘流程（两个方案）
– 关键岗位内聘流程总结
– 关键岗位公开招聘流程
– 关键人员招聘流程及各部门的角色
– 面试过程及附录表格
4.3人员发展流程
– 人员发展策略
– 人员发展杠杆介绍
• 进行关键业绩驱动因素的
敏感性分析
• 初步设定50个关键岗位的
业绩考核目标（KPI）
• 扩大浮动部分差距 • 建议给试点本地网与效益
考核挂钩的工资总额政策
• 参照市场定薪到岗(中长期)
2021/4/22
3
业绩考核体系与激励奖惩机制的建议近期及远景
目标
长期的目标
建议的近期步骤
• 确定本地网组织架构 • 设定公司价值树 • 根据价值树和敏感性分析设定并
主要内容 1. 明确实施经营计划所需
的组织结构及关键岗位 2. 招聘、填补、充实关键
岗位合适人选 3. 制定并更新“主要经理+
优秀后备人才”的档案 及培训计划 4. 考核并区分“主要经理+ 优秀后备人才”的业绩 潜力 5. 各级部门的管理能力考 核/评估 6. 实施相应的奖励、升迁 或淘汰措施
2
• 客观地评估业绩 • 对业绩高低进行有效效果管理，使业绩与薪酬等激
励机制紧密相连
5
流程手册目录
1. 总则 1.1人力资源管理程序总图 1.2业绩考核体系与激励奖惩机制概述 1.3业绩考核体系和薪酬体制的现状和建议的近/远期改进步 骤和目标 1.4业绩考核体系和薪酬体制设计的目标和原则
– 人才招聘最佳流程及各部门角色
– 关键岗位任命最佳流程
– 中国电信人员招聘选择
– 关键岗位和普通员工的招聘计划比较
– 关键岗位内聘流程（两个方案）
– 关键岗位内聘流程总结
– 关键岗位公开招聘流程
– 关键人员招聘流程及各部门的角色
– 面试过程及附录表格
4.3人员发展流程
– 人员发展策略
– 人员发展杠杆介绍
• 进行关键业绩驱动因素的
敏感性分析
• 初步设定50个关键岗位的
业绩考核目标（KPI）
• 扩大浮动部分差距 • 建议给试点本地网与效益
考核挂钩的工资总额政策
• 参照市场定薪到岗(中长期)
2021/4/22
3
业绩考核体系与激励奖惩机制的建议近期及远景
目标
长期的目标
建议的近期步骤
• 确定本地网组织架构 • 设定公司价值树 • 根据价值树和敏感性分析设定并
主要内容 1. 明确实施经营计划所需
的组织结构及关键岗位 2. 招聘、填补、充实关键
岗位合适人选 3. 制定并更新“主要经理+
优秀后备人才”的档案 及培训计划 4. 考核并区分“主要经理+ 优秀后备人才”的业绩 潜力 5. 各级部门的管理能力考 核/评估 6. 实施相应的奖励、升迁 或淘汰措施
2
2023年度绩效考核与激励总结PPT
改进措施：根据员工反馈和沟 通结果，制定改进措施，提高 绩效考核的准确性和有效性
绩效考核结果应 用
章节副标题
员工晋升与降级
绩效考核结果作 为员工晋升和降
级的依据
绩效不佳的员工 降级，降低其职
位和薪酬
优秀员工晋升， 提高其职位和
薪酬
员工晋升和降级 的流程和标准
薪酬调整与奖金发放
薪酬调整的原则和标准
未来展望与规划
04
05
06
对未来工作的展望与建议
持续改进绩效考核体系，提高员工积极性 加强员工培训和发展，提升员工综合素质 优化激励机制，激发员工创新和创造力 加强团队协作和沟通，提高工作效率和质量
感谢观看
激励方案的实施计划：明确实施时 间、责任人、评估标准等
04
激励方案ቤተ መጻሕፍቲ ባይዱ调整与优化：根据实际 情况进行调整，确保激励方案的有
效性和适用性
06
激励方案对企业文化的影响
激励方案可以增 强员工的归属感 和忠诚度，从而 提升企业文化的 凝聚力。
激励方案可以激 发员工的创新精 神和竞争意识， 从而推动企业文 化的创新和发展。
团队合作精神 创新能力 解决问题的能力
工作能力指标
工作效率：完成任务的速 度和质量
创新能力：提出新想法和 解决问题的能力
沟通能力：与同事、客户、 供应商等有效沟通的能力
团队协作：在团队中发挥 积极作用，共同完成任务 的能力
领导能力：指导和激励团 队成员，实现团队目标的 能力
学习能力：持续学习和适 应新技能、新知识的能力
激励方案的实施效果评估：定 期对激励方案进行评估，确保 其有效性和适用性
未来激励方案规划与展望
01
企业员工绩效管理考核团队激励培训PPT
03 考核过程
04 实施考核
01 确定考核内容
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06 结果反馈与纠正 03 部门经理提交员工 能力报告
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03 指标权重
点击输入您的文字内容，用简 点击输入您的文字内容， 点击输入您的文字内 容，用简洁的文字进 行阐述，详细内容应 在演说过程中用语言 来表达 用简洁的文字进行阐述， 详细内容应在演说过程中 用语言来表达 洁的文字进行阐述，详细内容 应在演说过程中用语言来表达
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标题文本
标题文本
标题文本
标题文本
10%
20%
30%
40%
03 指标占比
01
单击添加标题
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加入标题 90% 加入标题 75%
02
03 04
加入标题
55%
加入标题
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岗位调动
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员工培训
01 考核目标 总体目标
改善公司各级各类员工的知识结构、
阶段目标
1 2 3 4
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绩效考核及激励方案.pptx
绩效考核及激励方案
公司整体战略指标
期货订货率 = 期货订货额 / 总订货额
拓展目标达成率 = 实际拓展店数 / 目标值 商圈升级率 = 地级以上城市核心商圈店数 /
总店数 门店整改率 = B转A门店数 / B类总店数
期货订货率
期货订货指标达成率
订货达成率
库存消化率
经销商
分公司自营 超市专柜
指标达成率 指标达成率 指标达成率
绩效指标 记帐差错次数 记帐差错次数 记帐差错次数
提成指标 季度销售量 季度销售量 季度销售量
1 , 0≤x＜1
岗位绩效考核表（销售部）
2 0.8 , 1 ≤x
X=
＜3
★分公司销售部经理、理单员（岗位）绩效考核表
3 0.5 , 3≤x ＜5
4 0 , 5 ≤x
作业 考核 权重 指标 计算公 考核 数据 提供 考核 考核 总分
仓管员 1.0
A/B*1.0
季度总体销售量对应提成金额配置表
季度 春夏
总体销售量(万件) 总体提成金额(万元)
秋冬
提成分配示例（销售部、物流部）
岗位名称 分配系 岗位人 岗位人均分配 岗位总分
数
数
额
配额
销售部经 1.5
1
543.5
543.5
理
理单专员 1.1
1
398.5
398.5
物料专员( 1.3
提成工资表：分公司副总每季考核（订货会周期），分 公司总经理审批，人事行政专员汇总统计
提成工资表 期提成工资核准明细
部门一 岗位名称 岗位人数 岗位人均分配额 岗位总分配额
小计 部门一 岗位名称 岗位人数 岗位人均分配额 岗位总分配额
公司整体战略指标
期货订货率 = 期货订货额 / 总订货额
拓展目标达成率 = 实际拓展店数 / 目标值 商圈升级率 = 地级以上城市核心商圈店数 /
总店数 门店整改率 = B转A门店数 / B类总店数
期货订货率
期货订货指标达成率
订货达成率
库存消化率
经销商
分公司自营 超市专柜
指标达成率 指标达成率 指标达成率
绩效指标 记帐差错次数 记帐差错次数 记帐差错次数
提成指标 季度销售量 季度销售量 季度销售量
1 , 0≤x＜1
岗位绩效考核表（销售部）
2 0.8 , 1 ≤x
X=
＜3
★分公司销售部经理、理单员（岗位）绩效考核表
3 0.5 , 3≤x ＜5
4 0 , 5 ≤x
作业 考核 权重 指标 计算公 考核 数据 提供 考核 考核 总分
仓管员 1.0
A/B*1.0
季度总体销售量对应提成金额配置表
季度 春夏
总体销售量(万件) 总体提成金额(万元)
秋冬
提成分配示例（销售部、物流部）
岗位名称 分配系 岗位人 岗位人均分配 岗位总分
数
数
额
配额
销售部经 1.5
1
543.5
543.5
理
理单专员 1.1
1
398.5
398.5
物料专员( 1.3
提成工资表：分公司副总每季考核（订货会周期），分 公司总经理审批，人事行政专员汇总统计
提成工资表 期提成工资核准明细
部门一 岗位名称 岗位人数 岗位人均分配额 岗位总分配额
小计 部门一 岗位名称 岗位人数 岗位人均分配额 岗位总分配额
考核与激励(ppt 38页)(1)
效
甄选 确认绩效 提高效果
管
培训 培训需求 提高绩效
理
薪酬 薪酬因素 绩效考核
劳资 保障利益 协商依据 考核与激励(ppt 38页)(1)
绩效管理的第一步
建立绩效指标（简称效标） 效标的考虑方向
1. 短期或长期 2. 效果与效率 3. 个人或团体 4. 内部或外部
考核与激励(ppt 38页)(1)
*建立留才战略 * 员工薪资、福利研究改善 留 * 调查培训需求 * 制定各项留才办法
*制定培训计划 * 实施、检讨、改善
考核与激励(ppt 38页)(1)
人力资源规划流程
外部分析 外部分析
内部分析
人资战略
人资方针
选
训
考
用
留
考核与激励(ppt 38页)(1)
为何需要绩效考核？
* 战略因素 * 管理因素 * 法律因素 * 心理因素
考核与激励(ppt 38页)(1)
有效绩效面谈的特征
5. 尽量寻求共识 6. 分享经验与信息 7. 清晰明确的沟通 8. 讨论实际表现出来的行为，不要去臆测或指
责被评估者行为背后的动机
考核与激励(ppt 38页)(1)
绩效评估认知过程
1. 注意与观察 2. 储存与记忆 3. 回忆与评鉴
考核与激励(ppt 38页)(1)
考核与激励(ppt 38页)(1)
认识绩效管理
任务
人力资源功能 考核有关活动 考核主体母体
制定职务标准 制定工作说明书 制定工作目标
考核制度 （办法）
以上各项目标 如何 何人 何时 依据、制度
制定制度
考核与激励(ppt 38页)(1)
绩效评估的演进
1. 工业上使用绩效评估可能始于19世纪 初期,由欧文用于苏格兰的棉花厂
培训课件绩效考核与激励
流程
制定考核计划、设定考核标准、收集考核数据、评估绩效、 反馈结果。
周期
根据组织实际情况设定，一般分为年度考核、季度考核、月 度考核等。
02
绩效指标设定与评估
关键绩效指标（KPI）设定
关键绩效指标（KPI）是衡量员工绩效表现的重要量 化指标。
设定KPI时，需考虑公司战略目标、部门目标以及员 工个人职责，确保指标与整体业务目标保持一致。
阿里巴巴360度反馈法
采用全方位、多角度的反馈方式，让员工全面了解自己的工作表现，发现自身不足，促进 个人成长。
本企业绩效考核与激励现状分析
1 2 3
考核方法单一
目前主要采用传统的打分制考核方式，缺乏客观 性和公正性，容易导致主观偏见和考核结果失真 。
激励措施不足
现有的激励措施主要集中在物质奖励方面，缺乏 对员工个人成长和职业发展的关注，难以激发员 工长期的工作热情。
05
绩效考核与激励关系探讨
绩效考核对激励的影响
明确目标
绩效考核为员工设定了明确的工作目 标和标准，使员工能够清楚地了解自 己的工作要求和期望成果，从而激发 其工作动力。
评估表现
奖励优秀
绩效考核结果可以作为员工奖励的依 据，对表现优秀的员工给予相应的奖 励和荣誉，激励其继续保持良好表现 。
通过绩效考核，可以对员工的工作表 现进行客观评估，识别出优秀员工和 需要改进的员工，为激励提供依据。
绩效评估标准是对员工 绩效表现进行评价的依 据，包括定量和定性两 个方面。
设定评估标准时，需考 虑工作难度、创新性、 团队协作等因素，确保 评估结果公正客观。
权重分配应根据各项指 标的重要程度进行合理 划分，以体现不同指标 在绩效评估中的影响力 。
绩效考核激励体系ppt课件
运用之二：帮助主管与员建立绩效伙伴关系
1.足球教练的启示
2.传统考核，是单向的；主管如同法官，只是在找 员工的错误
3.现代考核，是双向的；强调主管与员工是绩效伙 伴关系
整理ppt
15
三.绩效考核结果的十种运用技巧
运用之三： 提供员工绩效改善建议
整理ppt
16
三.绩效考核结果的十种运用技巧
运用之三：提供员工绩效改善建议
3.绩效考核结果必须与有效的人力资源管理决策挂钩， 才能真正发挥作用。
整理ppt
4
三.绩效考核结果的十种运用技巧
1.引导员工的行为趋向组织的目标
2.帮助主管与员工建立绩效伙伴关系
3.提供员工绩效改善建议
4.招募与甄选有效性的依据
5.培训与开发有效性的依据
整理ppt
5
三.绩效考核结果的十种运用技巧
整理ppt
8
三.绩效考核结果的十种运用技巧
运用之一：导引员工的行为趋向组织的目标
2.组织成员，无论职位高低，都有一种共同的 责任－－为致力于实现组织目标而奋斗
整理ppt
9
三.绩效考核结果的十种运用技巧
运用之一：导引员工的行为趋向组织的目标
3.组织成员必须了解：
•组织目标是什么？ •为了实现这个目标我必须做什么？
三.绩效考核结果的十种运用技巧
运用之九：试用期管理的有效工具
2.试用期考核淘汰的好处
整理ppt
40
三.绩效考核结果的十种运用技巧
运用之九：试用期管理的有效工具
3.试用期考察的有关法律依据
整理ppt
41
三.绩效考核结果的十种运用技巧
运用之九：试用期管理的有效工具 3.试用期考察的有关法律依据 •试用期的期限规定：
业绩考核体系和激励奖惩机制手册(ppt资料)
流程系统化
创造足够激励
• 系统的、有层次的计划和审核流程和会议 • 与战略规划、资本计划、经营/预算计划、人力资源管理等管
理程序紧密相连
• 客观地评估业绩
• 对业绩高低进行有效效果管理，使业绩与薪酬等激励机制
紧密相连
第六页，共127页。
流程手册(shǒucè)目录
1. 总则
2. 业绩考核体系流程
2.2业绩考核体系的第一步 – 制定和修改关键业绩指标 关键业绩指标定义 关键业绩指标体系制定修改及需考虑的五个因素流 程 选择关键业绩指标三步骤 本地网价值树示例和分解 关键业绩指标敏感性分析 主要领导岗位及对关键业绩指标的影响 关键岗位KPI的权重指导原则 关键业绩指标分解到公司各层面 职能部门关键业绩指标设计原则 关键业绩指标样本
2.5业绩考核体系的第四步 – 产生行动 制定计划，采取行动流程及各部门角色 行动与改进计划设定的方法
3. 激励奖惩流程
试点本地网突破工资总额思路
3.7长期建议对“失败者”的淘汰流程
4. 附录
组织和岗位设计总体考虑因素 岗位设计原则 岗位说明书介绍 岗位分类发展趋势 明确岗位要求的不同方法 岗位设计流程 岗位说明书模板 岗位说明书举例-计划财务部 岗位说明书说明
指标
• 协助确立关键客户服
务指标
• 协助了解所需数据的可获得
性
网络中心
IT管理
总经理
公司各部门
• 协助确立网络服务质
量指标
• IT管理协助了解所需数据的
可获得性
• IT管理协助制定解决数据的
2. 设定目标签订 业绩合同
3. 进行经营业绩审 核
4. 制定计划
采取行动
9月中旬
企业绩效管理体系与激励(ppt 83页)
第六章 — 绩效管理
1.2.1 绩效管理的含义
根本目的：持续改善组织和个人绩效，最终实 现企业战略目标
绩效管理作为一种管理思想，渗透在企业管理 的整个过程之中，涉及企业文化、战略和计划、 组织、人力资源、领导、激励、统计与控制等 各个方面
12
11.01.2020
第六章 — 绩效管理
绩效管理是一个过程
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11.01.2020
第六章 — 绩效管理
四大机制
二、激励机制：
根据现代组织行为学理论，激励的本质是 员工去做某件事的意愿，这种意愿是以满足员 工的个人需要为条件。因此激励的核心在于对 员工的内在需求把握与满足。激励机制主要依 靠以下人力资源管理模块来实现：薪酬体系设 计 、职业生涯管理与升迁异动制度、分权与 授权系统。
四大机制
四、竞争与淘汰机制
组织不仅要有正向的牵引机制和激励机制，不断推 动员工提升自己的能力和业绩，而且还必须有反向的竞 争淘汰机制，将不适合组织成长和发展需要的员工释放 于组织之外，同时将外部市场的压力传递到组织之中， 从而实现对组织人力资源的激活，防止人力资本的沉淀 或者缩水。组织的竞争与淘汰机制在制度上主要体现为 竞聘上岗与末位淘汰制度。
绩效管理是一个过程，即： 1. 首先明确企业要做什么（目标和计划） 2. 然后找到衡量工作做得好坏的标准进行监测（建指标
体系并进行监测）， 3. 发现做得好的（绩效考核），进行奖励（激励机制），
使其继续保持，或者做得更好，能够完成更高的目标。
更为重要的是，发现不好的地方（经营检讨），通过
分析找到问题所在，进行改正，使得工作做得更好。
大家对这个不花银两、而且对自己没什么坏处的想法很有兴 趣，纷纷发表意见。
企业绩效考评与激励机制(PPT 40张)
卓越 诚信 契约 实效
企业绩效考评与激励机制
卓越 诚信 契约 实效
张友源
法学学士、MBA 国家级管理咨询师 绩效管理改进专家
卓越 诚信 契约 实效
课程概要
一
绩效考评与绩效管理 绩效考评的方法运用
二
三
绩效考评的激励作用
卓越 诚信 契约 实效
绩效考评与绩效管理
绩效考评 是绩效管理的 重要内容
确定工作产出的基本原则
增值 产出 原则 结果 导向 原则
客户 导向 原则
设定 权重 原则
卓越 诚信 契约 实效
设定关键绩效指标的原则
SMART原则
卓越 诚信 契约 实效
关键绩效指标的基本类型
卓越 诚信 契约 实效
几类典型职位绩效指标的设定
问题 特点 职 位
卓越 诚信 契约 实效
设定评估标准
成功标准
实施计划
战 略 部 署
关键绩效指标 绩效预测
选定绩效测量指标
对未来绩效的估计
卓越 诚信 契约 实效
用矩阵法进行任务分工
任务分工矩阵分解工作任务 任务分工矩阵分解企业KPI（单位：%）
部
任 务 门
KPI
部 门
卓越 诚信 契约 实效
鱼骨图在提取KPI中的运用
KPI KPI KPI KPI KPI KPI KPI KPI KPI
卓越 诚信 契约 实效
奖励完成绩效任务的
应当按什么标准进行奖励
绩效标准
成功标准
卓越 诚信 契约 实效
绩效考评结果的运用
判断 · 薪酬 · 奖金 · 人员调配
发展 · 培训 · 晋升 · 职业规划
卓越 诚信 契约 实效
企业绩效考评与激励机制
卓越 诚信 契约 实效
张友源
法学学士、MBA 国家级管理咨询师 绩效管理改进专家
卓越 诚信 契约 实效
课程概要
一
绩效考评与绩效管理 绩效考评的方法运用
二
三
绩效考评的激励作用
卓越 诚信 契约 实效
绩效考评与绩效管理
绩效考评 是绩效管理的 重要内容
确定工作产出的基本原则
增值 产出 原则 结果 导向 原则
客户 导向 原则
设定 权重 原则
卓越 诚信 契约 实效
设定关键绩效指标的原则
SMART原则
卓越 诚信 契约 实效
关键绩效指标的基本类型
卓越 诚信 契约 实效
几类典型职位绩效指标的设定
问题 特点 职 位
卓越 诚信 契约 实效
设定评估标准
成功标准
实施计划
战 略 部 署
关键绩效指标 绩效预测
选定绩效测量指标
对未来绩效的估计
卓越 诚信 契约 实效
用矩阵法进行任务分工
任务分工矩阵分解工作任务 任务分工矩阵分解企业KPI（单位：%）
部
任 务 门
KPI
部 门
卓越 诚信 契约 实效
鱼骨图在提取KPI中的运用
KPI KPI KPI KPI KPI KPI KPI KPI KPI
卓越 诚信 契约 实效
奖励完成绩效任务的
应当按什么标准进行奖励
绩效标准
成功标准
卓越 诚信 契约 实效
绩效考评结果的运用
判断 · 薪酬 · 奖金 · 人员调配
发展 · 培训 · 晋升 · 职业规划
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评估者的认知过程
1. 认知和注意相关的资讯 2. 组织并储存信息，以利日后取出 3. 评估时有系统地回忆讯息 4. 统整信息并综合判断
被评者对绩效面谈的认知过程
1. 知觉阶段 2. 接受阶段 3. 想要反应 4. 作出反应
绩效评估的困难与问题
有效绩效面谈的特征
5. 尽量寻求共识 6. 分享经验与信息 7. 清晰明确的沟通 8. 讨论实际表现出来的行为，不要去臆测或指
责被评估者行为背后的动机
绩效评估认知过程
1. 注意与观察 2. 储存与记忆 3. 回忆与评鉴
个人对面谈的知觉因素
1. 传送者的特性 2. 接受者的特性 3. 讯息的正确性
绩效面谈的类型
1. 告诉及销售法 2. 告诉及聆听法 3. 问题解决法 4. 混合面谈法
影响选择面谈方式因素
1. 部署的特性 2. 主管的特性 3. 主管与部署的关系 4. 组织的特性
有效绩效面谈的特征
1. 具体的而非原则性的 2. 注重员工所表现的行为，而非其人格特质 3. 替被评估者考虑与设想 4. 强调被评估者可以经由努力而改善的事项
人力资源管理的层次
层次
工作内容
人力资源战略 * 参与战略规划 * 积累人力核心资源 * 制定人力资源 * 提高企业竞争力
人力资源管理 人力资源作业
* 制定人力资源政策 * 建立各项作业流程
* 调查、统计 * 分析、汇正 * 联系、协调
人力资源管理功能
功能 选
工作内容
* 人力资源盘点
* 建立有效招聘管道
* 招聘需求计划
* 实施招聘作业
* 建立挑选人才标准与方法
训 * 根据战略建立培训系统 * 内部队伍的建立
* 调查培训需求
* 培训实施与管理
* 制定培训计划
* 培训成果评价
考
* 依据战略制定KPI * 建立考核体系
* 实施考核作业
* 依据结果做建议 * 提高经营绩效
人力资源管理功能
功能
工作内容
* 建立职位体系 * 升、降、调、轮、离休 用 * 建立各项任用标准 * 建立人力资源银行
* 试用与转正作业 * 建立生涯规划体系
*建立留才战略 * 员工薪资、福利研究改善 留 * 调查培训需求 * 制定各项留才办法
*制定培训计划 * 实施、检讨、改善
人力资源规划流程
外部分析 外部分析
内部分析
人资战略
人资方针
选
训
考
用
留
为何需要绩效考核？
* 战略因素 * 管理因素 * 法律因素 * 心理因素
人力资源管理 考核与激励
认识人力资源
人事管理与人力资源比较
项目
管理导向 时间与计划观点
心理契约 控制制度
管理视角
传统人事管理
低成本 短期 项目 被动 遵守规则 外部控制 狭隘 本部门
人力资源管理
高绩效 长期 持续 预先 承诺 参与 自我管理 宽广 全公司
认识人力资源
人事管理与人力资源比较
项目
传统人事管理
认识人力资源
人事管理与人力资源比较
项目 管理对象
管理深度
传统人事管理 *内部员工 * 考勤 * 制度 * 业绩
较浅
人力资源管理 * 生涯发展* 企业大学 * 评鉴中心
较深
管理方案 劳资关系
* 招聘 * 任用 * 薪资福利
* 不一致* 低信任 * 集体
* 内外部市场 * 战略* 竞争力
*一致 *个别 * 高信任
范围划分
所需时间
发展所需 费用 错误的 可能性
常用绩效评估方式比较
功能 评比 排列 行为 法 法 座标
部署接受 程度
重要 目标 评估 事件 管理 中心
主管接受 程度 分配报酬 用途
常用绩效评估方式比较
评比 排列 行为 重要 目标 评估 功 能 法 法 座标 事件 管理 中心 员工咨商 用途
发觉晋升 潜力
名词
人力资源考核
意义
任务
人力资源功能 考核有关活动 考核主体母体
制定职务标准 制定工作说明书 制定工作目标
考核制度 （办法）
以上各项目标 如何 何人 何时 依据、制度
制定制度
绩效评估的演进
1. 工业上使用绩效评估可能始于19世纪 初期,由欧文用于苏格兰的棉花厂
2. 正式的绩效评估可能是卡斯将军于一八 一三年用于陆军
绩效评估的演进
3.二十世纪初时绩效评估系统主要用在军 中和政府机构
4. 第一次世界大战后，工业界才普遍的用 来评估员工
5. 第二次世界大战后，才广泛的应用于管 理人员评估
绩效评估的层次性
1. 战略层次 2. 管理层次 3. 作业层次
绩效评估的时间性
1. 过去 2. 现在 3. 未来
绩效管理与战略的关系
平衡考绩法
短期
长期
效 目标达成率 创新学习 果 行动
效 规范 率
人际 团队合作
常用绩效评估方式—典范参考法
* 直接评比法 * 排列法 * 配对比较法 * 强制分配法
常用绩效评估方式—结果评估法
*目标管理法 * 成就表现记录
常用绩效评估方式比较
功能
评比 法
排列 行为 重要 目标 评估 法 座标 事件 管理 中心
实施绩效考核的好处
针对被评估者
* 了解组织要求 * 建设性的回馈 * 认知自己优缺点
* 建设强化优势的发 展计划
* 表达感受与观点 * 更清楚认识本身职
务的网络关系
针对组织
1. 改善组织内部沟通的方式 2.普遍地加强员工的动机 3.增进组织目标的一致性 4.最主要的，是改善组织的整体绩效
认识绩效管理
绩效评估时机
* 过程（当中） * 结束（时候、以后）
绩效评估资料来源：(360度法)
1. 上司 2. 部署 3. 同事 4. 客户
绩效评估面谈前的准备
1. 主管方面： 1）安排适当的时间与地点 2）收集并填好部署的绩效表格 3）规划面谈进行方式
2. 部署方面： 1）收集与绩效有关的资料； 2）填好自我评估表
经营战略
KPI
实施达成
个人指标
绩效管理与人力资源关系
绩
招聘 决定标准 提高效果
效
甄选 确认绩效 提高效果
管
培训 培训需求 提高绩效
理
薪酬 薪酬因素 绩效考核
劳资 保障利益 协商依据
绩效管理的第一步
建立绩效指标（简称效标） 效标的考虑方向
1. 短期或长期 2. 效果与效率 3. 个人或团体 4. 内部或外部
活动性质
招聘 任用 薪资福利
人力资源管理
战略规划 人力资源发展 生涯规划 绩效顾问
部门性质 * 被动的 * 保守的 *功能的 * 幕僚的
管理层次 * 中 * 低 管理焦点 * 内部员工 * 考勤
* 制度 * 业绩
•主动的 * 战略顾问 • * 开放的 * 整合
*高 *中 * 内外部市场* 战略 * 竞争力