集团财务战略规划ppt课件

5、 尚未建立多层次、有效的与现代企业制度相匹配的内控体系。 6、 没有财务组织架构及岗位职责说明；没有严格的人员编制。 7、 人员、团队素质参差不齐、背景不一，且核心团队成员在公司服务时间普遍偏短，
与公司快速发展及管理升级的要求有较大的差距。 8、 公司目前存在税务帐、内部管理帐两个账套，存在较大税务风险。
，延续外帐的改善工作，达到规范化、标准化 。主要工作重心放在内部管理帐 上来，建立完善的行业会计手册，规范基础核算制度。通过标准的工作流程，严 格的审核制度，才能保证会计信息的及时性、准确性、真实性，据此编制出来的 财务报表才具准确性、有效性。近期目标计划完成时间2014年6月完成，大概半 年时间。
建立内控及分析系统
提高经营风险管控能力，为经营管理决 策提供及时、准确、系统的财务信息
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四、财务的措施及实施
措施：财务部门的建设、业务流程的制定、财务制度的完善、管理制度的落实、信 息系统的提升。
实施：财务目标的实现分三步骤实施：近期、中期、远期。 第一步，近期目标是会计核算的规范化、标准化。在目前公司的实际情况下
通过对部门费用的控制来促进整个部门的成本控制理念,促进部门工作效率和效果的 提升。
本目标支撑公司战略目标“资产翻翻”，实现股东价值最大化。
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财务中心关键职能描述

记录及报告：对企业各业务单元、各职能部门的经济业务活动及其财务收
支活动进行实时记录、跟踪和综合、连续反映，正确计算成本耗费及经营成
果，定期报告并进行相关分析。
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目标 1
目标 2
目标 3
目标 4
目标 5
完善核算基础
建立规范、适用、高效的财务体系，财务组 织架构及岗位职责说明书
建立ERP系统
建立符合集团现在及未来发展的ERP信息系 统，搭建集团现代化管理平台
建立预算管理体系
提升集团的规划、控制、沟通、协调和绩效 管理能力
资金管控及税务筹划
提高资金使用效率，有效降低财务风险； 合理控制税负，防范税务风险

资金管理：平衡筹资与经营、投资资金的需求，维护合理的资信水平；根据
投资及生产经营的需要统筹安排资金作业并使之符合财务手续；对业务终端
的资金收入作业实施序时连续、完整的监控。
税务筹划及税务管理：合理进行税务筹划并组织实施；办理各种纳税作业；
维护税企关系。

预算管理：预算体系维护；组织并汇编预算；预算分析及检讨。
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三、财务中心工作目标及规划
终极目标,使命
实现公司的价值最大化。 即通过业务计划、预算，资金管理，报告体系，内部控制以 及绩效管理等手段，建立规范有效的财务管理体系，促使公 司经营活动和财务活动的效率与效果提升，保证企业内各业 务单元和职能部门高效、步调一致地前进，实现整体协同效 应，实现企业整体资本的最大增值。

内部审计：报表评价；经济活动监督；内控及风险评审；重大项目评估。

IT信息管理：IT信息环境的建设与维护；ERP企业资源系统的建设与维护。
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二、财务的现状及挑战
1、 财务职能定位不清晰；没有系统的财务管理制度、会计核算制度及标准的工作流程； 核算及管理基础薄弱,尚未形成规范、完整、连续的会计方法体系和报告体系；财务 流程繁杂但不成体系；整体税务筹划等财务规划力不足。
F4 合理控制部 门费用预算
财务使命描述
围绕集团总体战略规划，结合“财务战略规划书”财务工作思路，以财务结果为导 向，围绕增值业务下功夫，在实践中狠抓执行，将财务管理的触角延伸到公司的各 个生产经营领域，大力挖掘财务活动的潜在价值，牵头成本领先，提高盈利能力。
本目标支撑公司战略目标“资产翻翻”，实现股东价值最大化。
根据公司经营发展目标，满足公司生产经营及资本性支出的资金需求； 根据公司经营发展目标，保持合理资金持有量； 满足公司资金需求情况下，提高资金使用效率,灵活运用资金，降低融资成本。 本目标支撑公司战略目标“资产翻翻”，实现股东价值最大化。 全面成本管理包含产品成本、资金成本、税收成本以及部门运行成本等方面。 加强采购成本控制，费用成本控制在目标成本以内；通过严密的资金保障计划，强
三、完善集团现有金蝶财务软件、物业琅凌软件、KTV阳光软件，提高企业 管理效率；完成房地产企业售楼系统上线工作；形成符合ERP信息系统的财务管 理体系。
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四、财务的措施及实施
第二步、中期目标是建立预算管理系统、资金管控系统、税务筹划系统。并 使这些体系与ERP信息系统无缝对接，形成符合集团需要的财务管理体系。中期 目标计划完成时间2014年12月完成，大概半年时间。
一、财务中心职能定位
财务使命
提高赢利能力,促进
F1
主营业务持续增长 ，实现企业价值最
大化
Biblioteka Baidu
F2 保持健康的现金流
F3 完善全面成本管理
合理控制部门费
F4
用预算
财务职能
记录/报告 资金 税务 预算 审计 IT信息
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财务使命描述
财务使命
提高赢利能 F1 力,实现企业
价值最大化
F2
保持健康的 现金流
F3 完善全面成 本管理
2、 ERP系统不完善；财务系统与业务系统信息割裂；业务系统信息不完整、不全面；对 业务终端的财务管控方法、手段比较落后。
3、 ERP项目推进与业务重组项目重叠、交织；没有预算管理机制；没有报表编制机制； 没有财务分析机制；没有健全的核算平台。
4、 会计主体较多且与业务组织和法律主体不匹配，相互交叉、嵌套；财务核算及账套 管理一直没有按不同行业建立。
近期目标的核心是会计核算的规范化和标准化。要在“规范 ”、“标准” 上下大功夫，工作重点是：
一、财务部门的建设，包括财务岗位的设置、职责的制定、业务流程的规范 。做到财务岗位健全、分工明确、流程规范、各司其职、各负其责（详述见：秀 隆集团财务组织架构及岗位说明书）。
二、着重解决账务混乱、账实不符、账账不符的问题。在总账会计的主导下 ，各岗位对分管的账目。进行核实、调整，做到账目清晰、金额准确、帐理通达 、报表真实。为总账模块与进销存模块的两帐合一打下基础。
化资金管理，拓宽金融服务网络领域、完善操作方式，消除宏观经济对公司资金链 的影响,为公司发展战略提供资金保障；研究国家税收政策，合理进行纳税筹划，争 取各项优惠政策，努力降低公司税务成本 本目标支撑公司战略目标“资产翻翻”，实现股东价值最大化。
通过预算控制来推动部门费用的管理工作,降低不增值业务在部门费用使用中的比重 ,提高部门费用的使用效果。