PDCA与丰田的工作方法

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１.明确问题
２.分解问题
P ３.确定目标
４.把握根本原因
５.制定对策
D ６.贯彻实施对策 C ７.评价结果和过程 A ８.巩固成果
其它技能
丰 田 的丰 资田
＋料 的
制沟 作通 表 达
PD CA 是 基 本 的 工 作 方 法
The Toyota Way
企业管理概要
公司是能使人们适应 环境不断变化的组织 体
– 专业能力就是在解决复杂问题的过程中，能用专业技术 理论知识分析问题，解决问题。是基本能力的附加。
• 基本能力不足，专业能力就不能发挥解决问题的 作用
• 基本能力也包括沟通达成共识、用资料表达思想 的能力和团队合作的能力
• 无论如何，不能解决问题，就不能视为有能力
人才像
专业能力是在素养和通用能
力的基础上提高附加值的要 素，没有它，高度降低。
Check (评价)
Plan (计划)
Do (实施)
ＰＤＣＡ循环 制定工作计划(Plan)， 按照计划实施(Do)， 对其结果进行评价(Check)， 根据需要采取措施(Action)的循环
1951年 开始运用PDCA开展QC活动
提高人和组织的活力
明
快
与上级方针联动 自立的持续的改善活动
Ｐ
Ｄ
有
Ａ Ｃ
扩大式发问
•６．提案・指示・提意见的方法
肯定式发问 否定式发问
4. 能力、工作方法与解决问题
工作 = 解决问题+作业
体现能力
付出劳动
工作不仅仅是简单的作业 解决问题才更具有附加值 解决问题才是能力的体现 解决问题重在思考，作业只是付出劳动 工作的价值，主要取决于解决问题的能力
工作分工不是对作业的划分， 而是具有解决某方面问题的功能。
1.1 PDCA的产生和发展
是最早由美国质量统计控 制之父Shewhat（休哈特）提 出的PDS（Plan Do See）演化 而来，由美国质量管理专家戴 明改进成为PDCA模式，所以 又称为“戴明环”。 它是全 面质量管理所应遵循的科学程 序。全面质量管理活动的全部 过程，就是质量计划的制订和 组织实现的过程，这个过程就 是按照PDCA循环，不停顿地 周而复始地运转的。
P
Step 2. 思考工作的流程
Step 3. 明确决策者和关系人，制作推进日程
D
Step 4. 通过报・联・商切实推进日程
CA
Step 5. 评价业务执行情况，巩固成果
制作A3资料的步骤
A3资料是解决问题的工具，是管理交流的语言（5W2H)
提
重 点
纲 的 制
作
资 料 的 撰 写
SStteepp 11.. 明明确确资资料料目目的的
P CD
C A P P CD
ຫໍສະໝຸດ Baidu
AP P
CD
D A P
P
C DA P
A
PC
P D
C PD
3.丰田PDCA的工作方法
丰田工作方法
丰田的问题解决
基本意识
具体步骤
客户至上 经常自问自答“为了什么” 当事者意识 可视化 根据现场和事实进行判断 彻底地思考和实行 速度・时机 诚实・正直 （用正确的方法做正确的 事） 实现彻底的沟通 全员参加
在经营管理组织中，每个员工的思考力、创造力、执行 力是最重要的资源，PDCA就是最大限度地发挥员工的思考力、 创造力、执行力，使公司组织成果达到最大化基本思维方法。
与上级方针联动 自立的持续的改善 活动
ＰＤ
Ａ
ＰＤ
Ｃ
Ａ Ｃ
ＰＤ
Ａ ＰＤ
Ａ Ｃ
Ｃ
致力于身边问 题的解决
AA P P CD
PA P P CD AP
1.2 PDCA的含义
• PDCA的含义如下：P (Plan)--计划；D (Design)-设计（原为Do，执行）；C (Check)--检查；A (Act)--行动，对总结检查的结果进行 处理，成 功的经验加以肯定并适当推广、标准化；失败 的教训加以总结，未解决的问题放到下一 个 PDCA循环里。
干
Ｐ
Ｄ
劲
Ａ
Ｃ 将QC推进步骤・QC手法向全体
的
Ｐ
Ｄ
组员展开，并挑战更大的问题
职
Ａ
场
Ｐ
Ｄ
Ｃ
成功体验
致力于身边问题的解决
Ａ
成功体验
Ｃ
导入由领导指导的小组活动
提高个人能力
1961年 引入TQC活动
不仅在生产线，且 在从商品规划、产品设 计、过程开发、制造一 直到销售、服务的每一 个阶段都能对后工序保 证工作质量。通过这些 TQC活动，夯实了丰田推 进工作的基础
经验可以交流共享，能力必须在实践中去感悟
能力的形成过程
能力的形成是人才培养的过程
what
能力
知识
见识
实践
积累
OJD
会做
how
能做到
知道 是什么
获得信息
组织 提供实践的
do
环境和平台
管理者 指导
系统的培训
共享、目视化
启发
能力的构成
• 每个人的能力都可以分成基本能力和专业能力
– 基本能力就是用正确方法解决问题的能力。是能力的基 本
BUSINESS FUNCTIONS
Quality Assurance
Cost Management
Business Administration Management
HR Management
Product Planning Design & Development Production Preparation
• 以上四个过程不是运行一次就结束，而是周而 复始的进行，一个循环完了，解决一些问题， 未解决的问题进入下一个循环，这样阶梯式上 升的。
• 有人称其为质量管理的基本方法。
2.丰田PDCA的运用
工作的基本就是开展ＰＤＣＡ循环
Plan(计划)
Do(实施)
Check(评价)
Action(措施)
Action (措施)
事
• 工作是由客观需求决定的，不是根据个人条件 决定的，能否满足需求，是说明工作好坏的标 志
解决问题依赖团队
• 问题的原因是多层次、多方面的，彻底解 决一个问题，就是要消除各层次中所有方 面的原因。
• 职能分工仅仅是为了是日常管理（维持） 而确定的，方针管理（改善）中要打破职 能划分
• 什么是由谁来做，应根据需求来决定
改善（革）性的活动
常态业务
・标准化 ・设定管理項目 ・提高管理
发生型问题
改善提高型问题
开发型问题
战略型问题
有效、彻底地解决问题的工作方法
教育・训练（专业能力＋基本的通用能力）
维持活动
（日常管理）
S标准化
A总结
D实施
改善活动
（日常管理＜方針管理）
P计划
A总结
D实施
C检查
C检查
方
经营方针 → 作为重点实施项目的改善活动
Purchasing Production Sales & Marketing
丰田通过方针管理显 著改善了管理流程， 并被授予了“戴明奖”
1965年 荣获戴明奖
1970年 荣获日本质量管理奖
1995年 将TQC活动改为TQM活动
TQM的内容
结论：PDCA是一种解决问题的考虑方法、是一种心智模式
管理的基础。 • 管理要有基准，业务要有目标（指标） • 用什么指标管理业务，首先是设定好结果性的指标。这是第一层
面的管理指标。原因性的指标属于下一层面，因为很复杂，不作 为公司级指标，只作为分析问题制定对策用。 • 不要只看当前指标，要“瞻前顾后”
当素养有缺陷时
整个三角形就会 向左倾倒
专业能力
基础理论 专业知识 工作经历 工作成果
好的工作
“有一定难度”的工作 “有干劲”的工作 “有成就感”的工作
素养
守则意识 使命意识 人品修养
基本能力
资料制作能力 沟通能力 问题解决能力 团队合作能力
当基本能力有不 足时，整个三角 形就会向右倾倒
什么是好的工作
（1）根据纲要，确定版面设计 （2）确定各文本框的标题
（1）分别将各部分内容填入模板 （2）修饰资料，使内容能够一目了然
（1）最后检查整体的效果
贯穿PDCA工作全过程的沟通
•１．承认 （切不可先否定对方）
•２．倾听（仔细、认真，及时反映）
•３．同感 •４．配合 •５．发问
反复－归纳－督促
发问
限定式发问
Step 2. 撰写资料纲要
Step 3. 确定版面设计
Step 4. 撰写资料内容
Step 5. 检查校对资料
（1）考虑是“面向谁”的资料 （2）考虑要“如何使用”资料 （3）考虑资料用于“何种用途” （4）考虑要传达“什么内容”
（1）确定纲要的主体 （2）对纲要的主体进行补充的内容 （3）检查纲要整体
把握现状（查病）
——发生了什么（5W2H）
• 面临什么问题 • 基于事实和数据，不是个人看法 • 首先是整体状况，然后是具体问题和问题点是什么 • 要找出发生问题的环节（问题点），而不是发现问题的地方 • 分解问题不是找原因，主要使弄清楚状况 • 把握现状是基本，是提高员工能力的出发点 • 日常管理中的数据统计、工作报告都是为了使领导把握现状，是
如何理解能力
• 能力就是解决问题的能力（包括管理问题）
– 不是偶尔一次把事情做好 – 是能长期、持续地把事情做好的能力 – 是按一定思路，把没做过的事情做好的能力
– 能把做过的事情做好是经验，经验不是能力
– 解决问题重在过程 – 正确的方法必然有正确的结果
• 第一次解决好问题经过总结归纳可以作为经验横展 • 经验在制定对策时，有帮助 • 能力需要知识支撑，但知识不等于能力 • 知识通过实践才能变成能力
1962年导入机能别管理和方针管理
1961
1962
1963
1964
1965
公司管理出现了问题:
• 顾客满意度低
• 跨部门横向联协 恶化
• 企业目标难于实 现
• 职能的管理机制 不明确
丰田制定了第一版 “Global Master Plan”
丰田转换为职能别 组织管理
PROCESSES
Corporate Planning
P
AD C
日常管理 (标准化)
D 6.贯彻实施对策
实施方针
C 7.评价结果和过程
A
8.巩固成果
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方针点检
P
AD C
采取对策 改善过程
日程管理整日体程图表管理的PDCA步骤
Step 1. 思考工作的目的和具体成果（5W2H）
定期评价现有业务的结果
A 业务标准化 处理异常情况、制作标准流程・重新审定（中止）
方针管理的PDCA步骤
解决问题步骤
1.明确问题
P
2.分解问题
3.目标设定
4.真因分析
5.制定对策
方针管理步骤
明确未来的发展方向 明确现状 找出差距
制定年度方针 Catch Ball (纵向、横向沟通)
制定实施计划
探讨是否作为下一年 度方针项目
5. 如何用PDCA解决问题
正确地把握现状设是定挑是战彻性底的解目决标问题的关头键脑，风是暴发的思考， 能否持续改长效机制 解决问题的基本 更有附挥加专值业知识能力的体重现点效力的地方 善的关键
明 确 问 题
分 解 问 题
设 定 目 标
分 析 原 因
制 定 对 策
实 施 对 策
结
果 和 过
评 价
程
针
管
理
对于重要问题
指定重点标准
ＡＰ ＣＤ
标准化
日 常
慢性问题
管 理
ＡＳ ＣＤ
(改 善 活 动)
完善对业务标准的制定
日常管理的PDCA步骤
P
明确业务 确定计划
确认业务的目的（顾客・需求）、职场使命和承担的业务， 制定实施日常业务的改善计划
D 实施业务 根据业务分担、严格按照预定日程切实执行
C 评价业务
巩 固 成 果
Plan
Do Check Action
• 步骤不可缺，P阶段是解决问题主体阶段 • 解决问题的循环性和持续性（取决于CA） • 做P的时候，就要把CA 计划在内
P:查病、诊病、治病
查病 （了解病情，把握症状） ——现状把握
诊病 （透视、验血等病因调查） ——调查原因
治病 （确定医疗方案） ——制定对策
PDCA与丰田的工作方法
目录
1. PDCA概述
1.1 PDCA的产生和发展 1.2 PDCA的含义
2. 丰田PDCA的运用 3. 丰田PDCA的工作方法 4. 能力、工作方法与解决问题 5. 如何用PDCA解决问题
1. PDCA概述
P ——Plan 计划、策划
D ——Do 实施、实行 C ——Check 检查、评价 A ——Action 处理、行动
恰当的收益目標
内部能力分析 （优・劣）
小组活动
・ＱＣ ・ＴＰＭ 等
日常管理
企业理念
企业战略 中期経営计划
年度予算
满足利害关系者
外部环境分析 （机会・风险）
顾客、员工、
股东、经销商、 企业环境相关者
事业战略×机能别战略 （经营・技术・生产・物流・教育 等）
方針管理
年度計划确定 重点課題
业务的维持
业务性的改善及相关活动
“有一定难度”的工作 “有干劲”的工作
“有成就感”的工作
能力+α
工作需要的 有价值的 Must to do
愿意的 喜欢的 want to do
能做的 会做的 can do
解决问题就是要“做到什么”
• 解决问题就是要“做到什么”，而不是“做了 什么”
• 工作不是做了多少事，而是解决了多少问题。 • 能力不仅是“会做什么”，还要“做到什么” • 专业技术的附加值，就在于能做别人做不到的