以人为本企业文化案例分析

以人为本企业文化案例分析

运算机科学与技术王赫（二学位）1120050454

1．案例简介：

德国的SAP公司是全球最大的企业治理和协同化电子商务解决方案供应商，全球第三大独立软件供应商，欧盟最大的软件公司。依照美国《财宝》杂志报道，世界10家规模最大公司中的7家，10家最赚钞票公司里的9家，差不多上用SAP软件。全球财宝“500强”中80％以上的企业差不多上他的客户。因此有人讲，“假如没有了SAP的应用，全球专门多行业都将陷于停顿”，“SAP的ERP是进入世界‘500强’的准会员证”。

在SAP，最好、最有价值的是花了数十年建立起来的企业文化，这种文化中最重要的品质是诚实。不管在世界各地的哪一个分公司，每一个曾经在SAP工作过的职员都会对SAP拥有某种难以割舍的感情，这是SAP企业文化中的诚实对一个人商业生涯的阻碍——这种诚实令人产生敬意，即使你变为对手公司的一员。

这种诚实还表达在职员对SAP公司的忠诚上——SAP每年的人员流淌率都在2%以下（1999年除外），而一样同业的流淌率则在10%～20%之间。在一次不记名的调查中，94%的职员（平均年龄35岁）表示“对公司整体状况十分中意”，而在其他高科技公司的类似调查中，那个数字是74%。

这是因为SAP拥有相当好的福利待遇。SAP公司在人力资源上的花费占总营业额的36%。公司所提供的丰厚条件吸引了优秀人才前来工作:大学毕业起薪为7.3万马克，博士为8万马克。职员餐厅用餐与各办公楼饮料免费供应，还有免费的桑拿与运动设施。若是每年出差达1万公里以上，能够申请一辆中档车代步。职员若想建筑屋舍或购买公寓，能够向公司申请长期无息贷款。此外，SAP还让职员持有公司股份，以鼓舞士气和留住职员。

只是，SAP职员对公司的忠诚度，并非完全来自高薪与分享利润模式。SAP成功建立了团队精神，这也是该公司成功的隐秘。职员对外团结一致，彼此有雅量同意批判也包括自我批判，与内部的坦诚开

放气氛相匹配。

SAP是个人才积聚的公司，生产的是知识产品。为了充分发挥职员的制造力，适应知识产品的生产，SAP对人力资源进行富有特色的治理。在SAP德国的办公室里，研发人员通常是4个人一组坐在一间20平方米左右的房间，他们使用那些租来的具备最高性能的设备，利用SAP自主开发或者第三方提供的开发治理工具，遵循着SAP研发“机器”特有的“程序”编程序、抓bug。通常，他们会在宽带上扫瞄公司的公共平台或者互联网，以获得某一部分现成的可复制的文档，或者在自认为合适的时刻学习e-learning课程（例如语言、项目治理等）。而在公司里，咖啡厅能够供他们悠闲地坐下闲聊，SAP 认为不管你聊什么，总会对工作有所关心的，比如加深了了解和沟通。而假如你觉得工作累了，设在公司内部的健身中心、网球场都能够免费使用。每到周末大伙儿能够开车到风光旖旎的小镇，在山顶的足球场上踢足球，邻近的居民们会赶来加油、呐喊，足球赛会使专门多平日里不认识或不熟悉的同事熟悉起来，他们在工作时需要协助或者讨论或者启发，如此他们会专门容易地明白找谁合适。而每一个月他们都会参加一项叫做团队建设的活动，大伙儿集体出去，或者爬山，或者滑雪，总之是大伙儿能够一起参与而又需要相互协作和沟通的活动。

SAP实行的是的是弹性的工作时刻。SAP没有时刻作息表，职员是按照自己的意愿上下班。他们11点来上班也能够，下班也专门随便。SAP的职员是依照他们的任务而工作，假如感受不舒服，能够自由回家。在SAP看来，职员怎么讲几点上下班、衣着如何，这些都不重要，只要他们有制造力就行了。SAP更期望自己的职员感3个小时要比从早晨6点干到晚上6点更出成果。

SAP提倡职员依照爱好自由流淌，选择适合的岗位连续进展。在SAP公司，一样职员只要在本岗位服务超过两年，就能够自行申请流淌，自己决定要参加哪些部门或外部的培训课程。而这种培训正集中表达了SAP企业的原则——“活到老学到老”。担任SAP经历的狄林格是R/3模块的元老之一，差不多在SAP度过了半生，同时也换了好多岗位的工作。他讲：每次我想学新东西时就能够申请新的工作

岗位。大致每四五年我就想换些新事做。假如我在不的公司决不可能如此。”

SAP也专门充实让职工参与企业的治理，从中汲取改进企业经营治理的建议。通过让职工参与企业治理，其成效不仅大大改善了劳资双方的关系，还提高了劳动生产率。从职工中汲取许多经营治理方面的建议，这也是SAP进展较快的要紧缘故。

2．案例简析：

成功企业的魅力就在于它能最大程度地尊重人、明白得人、关怀人，并用人性化的经营调动企业每位职员的积极性、主动性，为企业的进展提供连续不断的活力。如同做人要有自己的性格特点和办事风格、行为准则那样，企业文化无时无刻不在表达着本企业全体职员的价值观念与行事方法，它是企业职员的生活方式与工作态度，是企业进展的动力和源泉。

在IT业界普遍存在的心浮气躁的倾向下，SAP制造的自由开放的氛围和严谨规范精神相融合的“以人为本”企业文化已被证明是其通向连续成功的可靠保证。

第一SAP建立了企业与知识型职员的战略合作伙伴关系。对企业中知识型职员在企业中身份和地位的重新认识，是知识经济时代实施以人为本企业文化的差不多前提。知识经济时代的企业应将职员视为企业的战略伙伴，而不仅仅是一个服从企业治理制度的工人。作为企业的战略伙伴，知识型职员应与企业经营者一道共同参与企业经营的决策，这既是企业给予职员的尊重，也更能提高职员的士气。此外，SAP中的知识型职员对自己在企业工作的规划上也拥有了自主权。

第二，SAP培养知识型职员的终身就业能力。在SAP使职员获得“终身就业能力”成为企业新的凝聚力所在。SAP不仅给予职员一份合适的工作，更应注重给予职员一种不断适应知识更新、市场变化的能力。如此职员对获得终身就业能力的需要程度将取代以往对薪酬的需要程度，不断给职员提供学习的机会是培养终身就业能力的一个方面。这是SAP有效地进行知识治理培养职员终身就业能力的一个重要手段。

第三，SAP将酬劳扩大化，为职员的制造力营造了空间，让他们欢乐地工作。传统酬劳的定义特指薪酬，知识型职员所追求的酬劳则表达为多方面。机会是鼓舞知识型职员制造、传播和应用知识的更具阻碍力的要素。机会的表现形式多种多样，如，更多的个人责任、参与决策、个人成长的机会、更大的工作自由和权限，更有吸引力的工作及多样化的工作活动、信息分享等，这些酬劳对知识型职员有更大的吸引力。

从SAP的案例我们能够看出一个成功的企业第一把握的是人，构建企业文化关键是构建企业人格文化，最要紧的确实是要开发企业的人力资源，注重人的素养的提高，注重对人的价值理念的提升，关注个人才能的发挥。在人类社会步入知识经济时代的今天，塑造以人为本的企业文化是企业必定的选择。

工业经济没有、也不可能改变“人是工具”的这一事实，只有在知识经济社会，知识本身的重要性得以突出以后，人的制造性、能动性等非工具性作用才真正开始引起企业治理者的重视。知识经济中企业新文化的建设必须完全抛弃传统企业文化中对人性的错误认识，正确明白得人的作用与地位，并最终在企业中建成“以人为本”的企业文化。只有真正建立起“以人为本”的企业文化，“以人为本”的治理原则才有可能被企业治理者所同意并执行。以人为本的企业文化建设是企业文化建设的一次革命。