论组织冲突成因及管理对策分析

论组织冲突成因及管理对策分析字数：2997来源：学理论·下2012年4期字体：大中小打印当页正文摘要：组织总是不断面对各种矛盾与冲突。

组织的沟通不畅、架构不合理、成员的差异和组织资源的不足，都可造成冲突。

组织冲突的管理水平关系着组织内部的和谐与稳定。

冲突问题处理不当，直接影响组织目标的实现甚至威胁组织的生存和发展。

必须认识到冲突具有正反两方面的作用，管理者应运用合理的管理策略将破坏性冲突转化为建设性冲突，使组织能够不断自我反省，不断创新与进步。

文章通过分析、探讨组织冲突的类型和原因以及相关管理对策，为组织冲突管理的研究探索新的思路。

关键词：组织冲突；破坏性冲突；建设性冲突；冲突管理中图分类号：C912文献标志码：A文章编号：1002-2589（2012）12-0053-03冲突是组织活动中的普遍现象。

据美国的组织学家施米特等人的研究表明，管理者约有20%左右甚至更多的时间用于解决组织系统中的冲突问题。

而组织冲突的管理水平则涉及组织内部的和谐与稳定。

冲突问题处理不当，不但直接影响组织目标的实现，甚至危及组织的生存和发展。

一、组织的团队类型概述了解组织团队的类型，是寻求不同组织出现冲突缘由的基础。

美国管理大师斯蒂芬·罗宾斯将组织的团队分为三种类型：一是问题解决型团队（Problem Solving Team），二是自我管理型团队（Self-managed Team），三是跨职能型团队（Cross functional Team）[1]。

而在现实生活和日常经营管理活动中，我们更常接触到的组织团队可能是如下三种：1）任务或项目型组织团队。

这种类型的组织团队是为了完成某项活动、项目或任务而组建的，他不仅被要求采取单独行动，而且这些行动也往往是组织经营活动开展的主要方式，因此，团队领导承担更为重要的角色和责任。

2）职能型组织团队。

这种类型的组织团队是为了实现某种职能而在企业中存在的，通常是以某个部门的员工为核心，其他相关职能部门员工参与的松散组织。

这种团队大抵对应“自我管理”型团队，但团队的存在是有目标的，而且往往是由部门的组织流程相关，以流程为中心的组织团队。

3）高管组织团队。

这和“跨职能团队”的描述接近，组织团队完成各种各样的任务。

区分不同类型的组织团队的意义在于处理冲突时，可以结合组织团队的属性、目标，分析冲突产生的原因，选择合适的解决冲突的方式。

二、冲突及冲突管理的含义（一）冲突的含义由于对冲突的研究角度和追求目标的不同，组织行为学家对冲突有着不同的定义。

斯蒂芬·罗宾斯指出：“一种过程，这种过程起始于一方感觉到另一方对自己关心的事情产生消极影响或将要产生消极影响”[1]。

在刘易斯·科塞看来：“冲突就是为了价值和对一定地位、权力、资源的争夺以及对立双方为使对方受损或被消灭的斗争”[2]。

而彼得·康代夫却认为冲突是“一种彼此相关或互动的形式，在这种形式中，我们发现我们自己(要么作为个体，要么作为群体)处于某种被觉察到的对我们个人或集体的目标威胁之下。

这些目标通常要涉及人与人之间的需求关系。

”[3]。

可见，冲突是一种对立状态，在追求目标上，冲突的各方所追求的目标既可能相同又可能不同；在表现形式上，出现直接交锋且比较激烈，往往突破了规章、规则，甚至带有明显的破坏性。

（二）冲突管理的含义涉及冲突管理的理念一直都在不断变化中，具体有三大阶段。

第一阶段(20世纪30—40年代)的“传统观点”提出：冲突是非理性的、破坏的，必须加以阻止。

第二阶段（20世纪40—70年代）的“人际关系观点”则认为：不可能彻底杜绝冲突，而且某些冲突可能对组织会有一定的积极作用，要区别对待。

第三阶段（20世纪70年代至今）“相互作用观点”认为：组织要保持生命力和创造力心须保持一定程度的冲突，应鼓励合理冲突。

冲突管理可以分为广义和狭义的管理。

广义冲突管理包括发现冲突，分析、处理、解决冲突的全过程。

狭义冲突管理则指解决并预防组织内部具体冲突的方法与策略。

传统冲突管理通常把研究对象界定在行为冲突和结果冲突的研究上，多为冲突发生后的管理。

现代冲突管理则认为，冲突管理研究的对象应包含冲突的产生和演变规律，对冲突要实行全面、全程管理，把较低层次的冲突事后管理提升到将冲突的事前、事中及事后相结合的科学管理层次[4]。

三、组织冲突的类型较为常见的组织冲突类型，有以下几种：（一）破坏性冲突和建设性冲突这是组织冲突中最基本也是最重要的冲突类型。

破坏性冲突又称非建设性冲突，是指组织成员由于认识上的不一致、组织资源和利益分配方面的矛盾，员工发生相互抵触、争执甚至攻击等行为，往往属于对抗性冲突，具有显著的破坏作用。

建设性冲突是指组织成员目标一致，但由于实现目标的方法或认识上的不同而产生的冲突。

主要表现在创新性思维、变革的意愿、意见的表达渠道等方面冲突。

建设性冲突可使组织的缺陷充分暴露，防止负面状态的扩大，同时，可促进不同见解的交流和对自身不足的检讨，有利于促进组织健康发展。

（二）潜在冲突和正面冲突潜在冲突即冲突处于萌发阶段，表现为组织中已经产生矛盾，出现了诱发冲突的可能，但还不足以引发冲突的发生。

正面冲突则是潜在冲突已经突显，表现为冲突的双方正面对抗，直接交锋。

（三）实质型冲突、目标型冲突以及差异型冲突实质型冲突是指冲突各方由于利益的分配、职权划分、晋升调级等问题而引发的冲突。

目标型冲突是指冲突各方因要求达到的结果和目标互不相容时所发生的冲突。

背景差异型冲突是指冲突各方由于教育程度、价值观、个性爱好等方面的不同而导致的冲突。

四、组织冲突的产生原因（一）组织沟通的不顺畅缺乏沟通，不仅可造成组织成员的个体心理需要无法得到满足，而且缺乏相互信任的良好氛围。

沟通中的语义表达不当、信息交流不充分和沟通方式单一化等均可构成沟通障碍，导致组织成员误解的产生，增加了冲突发生的可能性。

（二）组织结构的不合理组织结构包含了组织规模、组织流程、不同层面的管辖、员工与目标间的协调、激励手段、领导风格等。

组织结构的不合理，所设机构责、权、利分配不当，就会形成推诿扯皮或多头领导，上下级部门之间就容易产生冲突。

规模较大的组织，常常会因为分工不当而引发冲突。

此外，在组织成员普遍较年轻、任职时间较短、群体离职率较高的情况下，冲突的出现也较高。

（三）组织成员的差异组织成员之间存在差异是不可避免的。

组织成员的差异越大，共性就会越少，组织成员间合作的可能性就越小，存在的分歧和矛盾就越普遍，工作和交流的阻碍、争执和冲突也就越频繁[5]。

（四）组织资源的稀缺组织所拥有的资源总是有限的。

然而组织中的不同部门或个人出于对这些资源的依赖，都希望在资源获取方面处于优势，因此，势必出现冲突，并随着对资源依赖程度的增加，冲突的发生频率和激烈程度也会相应增加。

五、组织冲突的管理基本策略面对组织冲突，管理者的基本对策是处理冲突的重点在于解决问题而非评定对与错。

应依据冲突对组织产生的双向影响，在不同的情况下采取相应合理的冲突管理策略，即激发建设性冲突，减少破坏性冲突，并积极促使破坏性冲突向建设性冲突转化，最大限度地利用冲突对组织的积极影响，使组织能够自我反省，运作顺畅，提升绩效，不断创新与进步。

（一）防范破坏性冲突在组织运作过程中，破坏性冲突是一种消极因素，可造成组织的人际交流紧张、工作节奏失调、甚至管理失控导致组织的整体目标偏离方向。

组织可从两方面进行破坏性冲突的有效管理。

1.预防措施——构建有效的冲突管理预警机制（1）加强沟通。

沟通是组织成员间相互进行思想与情感的传递和反馈，以求达成思想的一致和行为的协调。

组织与成员保持沟通交流，可深度了解员工的专业能力、个性特点、个人背景，从而结合组织成员的个性特征进行工作安排和调整，减少因差异引起的冲突。

另外，组织可通过增加合作或开展文化活动促进员工间的交流、了解、适应与接纳，为避免冲突创造基础条件。

（2）提高满意度。

组织成员的不满情绪具有较强的破坏力，它损坏组织成员间的信任感，削弱组织的凝聚力、号召力和共同的价值取向。

应公平、公正地对待组织内所有成员，消除歧视偏见，减少不满、猜忌与误会等不良情绪，以和谐的工作氛围提高组织成员的满意度，将大部分负面情绪消除在萌芽之中，降低冲突发生的可能性。

（3）健全信息系统。

通过健全的组织信息系统，顺畅地传递正面的、重要的信息，使员工能及时准确地了解组织中的目标，明确权责，凝聚力量，促进发展，避免因信息不健全和不对称造成的冲突。

（4）提高成员心理素质。

重视组织成员的综合素质的提升，提高心理相容性，在工作、生活、文化等各个层面和谐相处，相互宽容，化解分歧，减少冲突。

2.解决措施——构建有效的冲突管理化解机制（1）正视冲突。

组织的管理者应尽可能早地发现冲突，解决冲突。

当冲突出现时则不可回避，应及时分析冲突出现的原因、类型、发展的方向，拿出恰当的应对措施，积极寻求解决该冲突的恰当途径。

（2）化解冲突。

在冲突的处理过程中，切忌急于求成，简单行事。

特别是当冲突涉及利益分配、晋升晋级、价值观、理想信念等时，更需要进行耐心的教育和帮助，使发生冲突的成员逐步转变观点，消除矛盾，从而化解潜在冲突，转化消极冲突。

（3）构筑信任。

对不满的最好方法就是进行疏导。

组织通过使用内刊、告示栏、意见箱、专栏或会议等方法设立顺畅的议论渠道，让组织成员感受到尊重，感受到自身在组织中的价值，激发归属感，信任组织，依靠组织，使组织成员齐心协力，共创佳绩。

（4）适时回避。

当冲突比较尖锐或激烈时，应采用回避的方法，避免冲突的升级，造成不必要的损失。

通过暂时性地避开，淡化矛盾，然后再用其他方法加以解决、消除冲突。

（二）鼓励建设性冲突建设性冲突对组织起着积极推进的作用。

当组织出现发展迟缓、绩效低下、员工积极性得不到发挥等问题时，就需要进行组织的建设性冲突的鼓励[6]。

1.鼓励不同意见。

包括公开鼓励与沉默鼓励。

公开鼓励即以通过多种形式鼓励组织成员提出的新建议、新方法、新理念。

沉默鼓励是对暂时不宜采纳的提议不予否定，以暂不表态的方式进行鼓励，通过工作实践进行检验，也有利于员工提出更多的合理化建议。

2.提供积极信息。

对于在创新性思维、变革的意愿等方面出现冲突的双方，管理者应分别向他们提供有关信息，鼓励他们继续讨论辨析，有条件的情况下可予以试行,将会收到很好效果。

3.选择适当时机在建设性冲突的解决时机还不成熟的情况下，可适当延长解决冲突的时间，让冲突更加明朗化，展现更加有利于组织发展的一面。

但管理者要注意：1)不能对冲突的双方都表示支持；2)将冲突对组织的可能损害降到最低；3)事先考虑并安排好必要的弥补措施。

4.组织架构调整适当的组织结构调整可以刺激建设性冲突的产生。

例如，1)引进人员或重用建议者以建立新的渠道；2)部分调整或重新构建组织结构；3)改变组织建设的文化理念。