组织行为学--冲突与冲突管理 ppt课件

结 构 因 素
共用资源 目标差异 职权关系
—员工关系让人感到不舒服，因为其他
个体有权命令他做什么或不做什么。当组 织向着团队或授权的方向发展时，职权关 系所导致的冲突的可能性会下降。
地位矛盾
管辖权的模糊组 织ຫໍສະໝຸດ 行 为 学二、冲突产生的根源
2.纳尔逊和奎克对冲突根源的分析
专业化 相互依赖性
在有些组织中，管理人员和非管理 人员之间存在着明显的地位差异，管理人 员可以享受某些特权，如弹性的工作时间 等，而非管理人员则没有，这可能导致怨 恨和冲突。
华
章
组 织 行 为 学
文
渊
第十章 冲突与冲突管理
Organizational Behavior
1
本章内容
冲突的基本概念
• • 概念、特征 类型
冲突分析
• 庞迪的分析模式 • 罗宾斯的过程分析 • 杜布林的系统分析
冲突产生的根源
• • 杜布林 纳尔逊和奎克
冲突管理
• 原则 • 策略 • 建设性冲突
不恰当的（如处 理不及时）
有害的（如组织 绩效不佳，组织目标被 歪曲）
组 织 行 为 学
四、冲突管理
1.冲突管理的概念
广义 广义
包括冲突主体对于冲突问题的发现、认识、分析、处理、解 决的全过程和所有相关工作。
狭义
着重把冲突的行为意向和冲突中的实际行为以及反应行为作 为研究对象，研究冲突在这两个阶段的内在规律，应对策略和方 法技巧，以便有效地管理好实际冲突。
文化的多样性可以为组织的创新注入
观念 价值观和道德观 情绪 沟通障碍 文化差异
活力，但有时它们也可能成为冲突的根源。
个 人 因 素
组 织 行 为 学
二、冲突产生的根源
3.罗宾斯对冲突根源的分析
冲突源 沟通因素
语义理解的困难 、 信息交流不充分以及沟 通渠道中的“噪声”， 成为冲突的潜在条件。 沟通的过多或过少 都会增加冲突的可能性。
人际关系观念
相互作用观念
组 织 行 为 学
一、冲突的基本概念
3.冲突的特征
客观性
冲突是客观存在的、不可避免 的社会现象，是组织的本质特 征之一。 任何组织只有冲突程度 和性质的区别，而不可 能不存在冲突。
主观知觉性
客观存在的各种冲突必须由人们 自身去感知、内心去体验。 当反映成为人们大脑或心 理中的内在矛盾斗争，导 致人们进入紧张状态时， 冲突才被人意识和知觉到。 不仅要区别冲突的性质， 而且要进一步区别冲突的 程度。 当冲突达到最佳程度时，它可以 阻止迟滞，解除紧张，激发创造 力，培养创新的萌芽，使组织保 持旺盛的生命力。 组 织 行 为 学 程度性
冲突对于组织、群体或 个人既具有建设性、有 益性，有产生积极影响 的可能；又具有破坏性、有害 性，有产生消极影响的可能性
冲突的特征
二重性
一、冲突的基本概念
冲突水平与组织绩效的关系
情境 冲突水平 冲突类型 低 功能失调 A 适度 功能正常 B C
高
功能失调
冷漠
组织内部特征 迟钝 对变化反应慢 缺乏新观念 组织绩效 低
2.纳尔逊和奎克对冲突根源的分析
专业化 相互依赖性
当工作群体的目标不一致时，
结 构 因 素
共用资源 目标差异 职权关系
也会产生冲突。这类冲突来源类似于
杜布林所说的“基于本位的冲突”。
地位矛盾
管辖权的模糊
组 织 行 为 学
二、冲突产生的根源
2.纳尔逊和奎克对冲突根源的分析
专业化 相互依赖性
对于大多数员工来说，传统的老板
组 织 行 为 学
一、冲突的基本概念
其它冲突类型的划分
根据产生原因
目标冲突、认知冲突、情感冲突、程序冲突和关系冲突
根据冲突影响范围
组织间冲突、群体间冲突、个体与个体间冲突、个体内部冲突
组 织 行 为 学
二、冲突产生的根源
1.杜布林对冲突根源的分析
1．人的放肆本性 2．争夺有限资源 3．价值和利益的冲突
组 织 行 为 学
四、冲突管理
2.冲突管理原则
3 ．具体问题具体分析，随机制宜地处理冲突的 原则。 2 ．实行全面系统的冲突管理，而不是局限 于事后的冲突控制和处理
1 ．倡导建设性冲突，避免破坏性冲突，将 冲突水平控制在适当的水平
组 织 行 为 学
四、冲突管理
3.冲突管理策略（一）：
托马斯的冲突处理二维模式
共用资源 目标差异 职权关系
地位矛盾
管辖权的模糊
生了冲突。
组 织 行 为 学
二、冲突产生的根源
2.纳尔逊和奎克对冲突根源的分析
技术和能力 个性
员工的技能水平可能是有差异的， 这可能导致冲突，特别是当相互之间有 较强的依赖性时，熟练的、胜任的员工 会发现，他们很难和缺乏技能的新员工 一起工作。
观念 价值观和道德观 情绪 沟通障碍 文化差异
破坏性冲突
又称功能失调的冲突，是指对组织有消极影响的冲突。破坏性冲突会阻 碍组织达到目标，降低组织创造力、生产力、士气、工作满意度，并增加员 工的焦虑、缺勤率和离职率等。 常见形式：关系冲突。
组 织 行 为 学
一、冲突的基本概念
建设性冲突与破坏性冲突的区别
建设性冲突 关心目标 对事不对人 促进沟通 破坏性冲突 关心胜负 针对人（人身攻击） 阻碍沟通
竞争稀缺资源 上级对下级行使职权，支使
示例
企业内劳资双方的集体薪酬谈判（集
体或有组织的讨价还价） 经理要求秘书为办公室人员煮咖啡
官僚模式
控制下属（纵向冲突） 各单位或部门间缺乏合作与 营销部门做出了生产部门无法达到的 产品质量承诺。
系统模式
协同（横向冲突）
组 织 行 为 学
二、冲突产生的根源
2.罗宾斯的冲突过程分析
回避
1．忽略冲突并希望冲突消失 2．将问题列入不考虑对象，或者将其束 之高阁 3．要求放慢节奏以抑制冲突 4．采用保密手段以避免正面冲突 5．求助于正式规则，将其作为采用某种 冲突解决方法的理由
迁就
1．退让 2．屈服和顺从
合作
1．解决问题的姿态 2．正视分歧并进行思想和信息上的交
流 3．寻求整合性的方式 4．找到大家都能取胜的局势 5．视问题和冲突为一种挑战
组 织 行 为 学
三、冲突的分析模式
3.杜布林的系统分析模式
输 入 干涉变量 （处理冲突的 手段） 输 出 （冲突的根源 （冲突的结果
）
人的个性 有限资源的争夺 价值观和利益的
）
冲突
角色冲突 追逐权力 职责规定不清 组织出现变化 组织风气不正
恰当的（如组织 方面的改变）
有益的（如增加 激励，提高能力）
生命力强 自我批评 不断革新
分裂 混乱无秩序 不合作
高
低
组 织 行 为 学
一、冲突的基本概念
4.冲突的类型
建设性冲突
又称功能正常的冲突，是指对组织有积极影响的冲突。建设性冲突能促 使人们清楚地表达自己的观点和立场，从而带来更好的澄清和理解，有利于 强化组织的价值观和信念。 常见形式：目标冲突和程序冲突。
4．基于本位的冲突
5．追逐权力 6．责任不清
7．引进变革
8．组织的气氛
组 织 行 为 学
二、冲突产生的根源
2.纳尔逊和奎克对冲突根源的分析
专业化 相互依赖性
当工作高度专业化时，每 个人都成为某项任务的专家， 由于几乎不了解别人的工作， 高度专业化的分工可能导致冲 突。
结 构 因 素
共用资源 目标差异 职权关系
结构因素
规模、分配给群体 成员的任务的专门化程 度、管辖范围的清晰度、 员工与目标之间的匹配 性、领导风格、奖酬体 系、群体间相互依赖的 程度等。
个人因素
个人的价值系统 个性特征
例如，具有较高权威、
武断和缺乏自尊的人更 容易导致冲突。
组 织 行 为 学
二、冲突产生的根源
1.庞迪的冲突分析模式
类型 讨价还价模式 表征
组 织 行 为 学
一、冲突的基本概念
2.冲突观念的变迁
人们对组织冲突的理解大致经历了三个阶段：
相互作用观念 人际关系观念 传统观念
组 织 行 为 学
一、冲突的基本概念
2.冲突观念的变迁
传统观念
冲突是群体内功能失调的结果，冲突都是消极的、有害的，必 须尽量减少冲突，最好是避免冲突。 对于任何组织、群体和个人而言，冲突是与生俱来、 不可避免的客观存在。应当接纳冲突，适当地控制和利用 冲突。 冲突对于组织或群体既有建设性、推动性 的一面，也有破坏性、阻滞性的一面。保持适 当的冲突水平，可以促进组织变革，使组织保 持旺盛的生命力。
技术和能力 个性
观念
价值观和道德观的差异会引发冲突。
价值观和道德观 情绪 沟通障碍 文化差异
个 人 因 素
组 织 行 为 学
二、冲突产生的根源
2.纳尔逊和奎克对冲突根源的分析
技术和能力 个性
情绪可能是工作中冲突的来源，家庭
观念 价值观和道德观 情绪 沟通障碍 文化差异
中的问题也可能波及工作场所。
个 人 因 素
地位矛盾
管辖权的模糊
组 织 行 为 学
二、冲突产生的根源
2.纳尔逊和奎克对冲突根源的分析
专业化 相互依赖性
任何时候，多个个体或群体都要共用 一些资源，这有可能产生冲突，当共
结 构 因 素
共用资源 目标差异 职权关系
享的资源比较稀缺时，这种可能性就
更大了。
地位矛盾
管辖权的模糊
组 织 行 为 学
二、冲突产生的根源
罗宾斯
组 织 行 为 学
一、冲突的基本概念