佳兆业集团控股人才梯队建设制度
人才梯队建设制度
人才梯队建设制度首先，人才梯队建设制度需要建立一个明确的人才培养和选拔体系。
该体系应包括人才培养规划、岗位能力评估、培训计划和评价等内容。
通过评估人才的实际能力和潜力，确定培养的目标和方向，为人才的成长提供有针对性的培训和发展机会。
其次，人才梯队建设制度还需要完善相应的激励机制。
激励机制应根据人才的贡献和能力给予相应的奖励和晋升机会，既能够激发人才的积极性，又能够激励他们为企业创造更大的价值。
此外，激励措施还可以包括给予更多的权力和资源，使得人才能够充分发挥自己的才能和创造力。
再次，人才梯队建设制度要注重培养员工的综合能力。
综合能力包括专业知识、沟通协调、创新能力、团队合作、领导能力等多个方面。
因此，在制定培养计划时，应根据员工的实际情况，有针对性地安排各种培训和发展计划，提升员工的综合素质，使其成为全面发展的管理人才。
此外，人才梯队建设制度还需要建立健全的人才引进和留用机制。
引进人才是指通过招聘外部人才或者引进优秀的人才资源来弥补组织内部的不足。
而留用人才则需要提供良好的发展空间和成长机会，使得人才能够在企业内部有良好的职业发展路径。
只有引进和留用良好的人才，企业才能够保持竞争力和创新能力。
最后，人才梯队建设制度还需要建立有效的绩效管理体系。
通过合理的绩效评估，能够鼓励和帮助员工更好地发挥自己的潜力。
绩效评估不仅可以帮助企业了解员工的工作表现，还可以为员工提供明确的目标和方向，激发他们的工作动力。
总而言之，人才梯队建设制度是一项非常重要的工作，对于企业的长远发展起到至关重要的作用。
通过建立明确的培养和选拔体系、完善的激励机制、综合能力的培养、优秀人才的引进和留用，以及有效的绩效管理体系，企业可以培养出一支高素质的管理人才队伍，为企业的可持续发展提供有力的支持。
集团公司人才培养与人才梯队建设管理方案计划办法
集团公司人才培养与人才梯队建设管理办法第一章总则第一条目的建立和完善集团公司人才培养机制，通过制定有效的关键岗位继任者和后备人才甄选计划以及岗位轮换计划、内部兼职计划、在职辅导、在职培训等人才培养与开发计划，合理地挖掘、开发、培养后备人才队伍，以便建立我们公司的人才梯队，为集团公司可持续发展提供智力资本支持。
第二条原则坚持“内部培养为主，外部引进为辅”的培养原则，并采取“滚动进出”的方式进行循环培养。
第三条人才培养目标集团公司人才培养目标始终坚持“专业培养和综合培养同步进行”的人才培养政策，即集团公司培养专家型的技术人才和综合型的管理人才。
专家型的技术人才指在某一工作领域内掌握较高技术水平的人才，综合型管理人才指在本单位或本部门工作领域具备全面知识，有较高管理水平的人才。
第四条人才培养组织体系集团公司建立“统分结合”的人才培养体系，职能部和二级子公司作为人才培养的基地负责人才培养对象的初步甄选和人才培养计划的具体实施，人力资源部作为集团公司人才培养的组织协调部门负责人才培养规划、人才甄选标准和程序的制定、培养对象的确定和培养计划的统筹安排。
第五条主要内容1、关键岗位继任者与后备人才的甄选；2、岗位轮换；3、内部兼职；4、人才调配；5、在职辅导、在职培训与内部讲师队伍的建立；6、人才培养的考核评价；7、晋升与淘汰。
第六条适用范围集团公司各职能部及二级子公司第二章关键岗位继任者和后备人才的甄选第七条目的通过科学的测评，慎重地甄选，选拔出真正具有领导潜质的后备人才，以树立集团公司用人及人才晋升理念。
第八条甄选条件（一）知识经验和工作业绩：基于“知识全面、经历丰富、业绩出色的员工综合素质较强，并且服众”的假设。
（二）关键资质：基于“在每个岗位上，都有一些人做得比其他人好，绩效好的人与绩效平平的人采取的工作方式是不同的；高绩效者之所以能采取不同的工作方式，是因为他们具备了一般人所没有的某些特质，而正是这些特质导致了他们的高绩效”的假设。
人才梯队建设制度
人才梯队建设制度1. 前言为了适应企业发展的需要，有效利用和培养人才资源，提高员工的素养和本领，并为企业的长期发展打下人才储备，订立本《人才梯队建设制度》。
2. 目的和原则2.1 目的本制度的目的是为了建立和完善企业的人才梯队建设机制，促进人才的培养和发展，提高员工的素养和本领，为企业的可连续发展供应有力的人才支持。
2.2 原则人才梯队建设应遵从以下原则：—公平公正原则：公平竞争，公正评价，公平使用人才资源。
—本领导向原则：重视员工的本领和潜力，因才施用，充分发挥个人优势。
—非一刀切原则：依据不同层级和岗位要求，订立相应的人才培养计划和发展路径。
—连续改进原则：不绝总结经验，提倡学习、创新，优化人才梯队建设机制。
3. 人才梯队分类3.1 核心梯队核心梯队由企业最紧要的关键岗位人员构成，具备核心竞争力，负责企业的战略规划和决策。
核心梯队成员应具备杰出的领导本领、创新精神和战略思维，通过选拔和培养选拔出来。
3.2 骨干梯队骨干梯队是企业各级管理者和专业技术人员构成的基础人才梯队，是实施战略的紧要力气，具备丰富的行业经验和专业知识。
骨干梯队成员应具备较强的管理本领、团队协作精神和创新意识。
3.3 储备梯队储备梯队是对企业将来发展具有潜力的员工进行培养和储备，用于增补核心梯队和骨干梯队的人员需求。
储备梯队成员应具备发展潜力、学习本领和适应本领，经过培养和磨练可以渐渐晋升为骨干梯队成员。
4. 人才梯队建设流程4.1 识别梯队依据企业发展战略和人才需求，订立梯队建设规划，并通过绩效评估、本领测试等方式识别出潜在的核心梯队、骨干梯队和储备梯队成员。
4.2 培养梯队依据梯队成员的发展需求，订立相应的培训计划和发展路径。
培养方式包含内部培训、外部培训、岗位轮岗、跨部门合作等，重视培养梯队成员的领导力、沟通本领、解决问题的本领和创新本领。
4.3 使用梯队依据企业的具体岗位需求，合理配置梯队成员，通过人力资源调配等方式使其在适合的岗位上发挥作用。
人才梯队建设管理制度
人才梯队建设管理制度
人才梯队建设管理制度是组织机构为培养和管理人才梯队而制
定的一套规范和程序。
该制度旨在确定人才梯队建设的目标、策略
和方法，明确相关的职责和权限，以及监督和评估的机制。
1. 目标和策略：明确人才梯队建设的目标和发展策略，包括根
据组织战略规划确定所需人才类型和数量，以及培养和选拔的重点
方向。
2. 梯队建设规划：根据目标和策略，制定梯队建设的详细计划，包括制定各级岗位的需求和标准，确定培养和选拔的途径和方法，
以及建立相应的人才储备池。
3. 选拔和培养机制：建立科学、公正和透明的人才选拔机制，
包括制定选拔标准、制度和程序，明确选拔流程和程序，以及建立
相应的培养计划和机制。
4. 培训和发展：建立完善的培训和发展计划，包括制定培训政策和计划，建立培训机构和资源，提供培训和学习机会，激励人才学习和成长。
5. 考核和评估：建立绩效考核和评估机制，包括制定考核标准和指标，建立考核流程和程序，评估人才的绩效和发展潜力，为梯队建设提供参考和决策依据。
6. 监督和跟踪：建立监督和跟踪机制，包括建立人才管理部门或委员会，定期跟踪和评估人才梯队建设的进展和效果，发现问题和改进措施。
7. 激励和奖励：建立激励和奖励机制，包括建立薪酬体系和晋升机制，设立荣誉称号和奖励制度，激励人才积极参与梯队建设和创新工作。
8. 绩效反馈和调整：建立绩效反馈和调整机制，包括定期对人才进行绩效评估和反馈，为人才提供职业规划和发展建议，及时调整培养和选拔方案。
以上是一个简要的人才梯队建设管理制度的内容，具体的制度可以根据组织的实际情况进行调整和完善。
集团人才梯队综合建设方案
人才激励方案
薪酬激励
设立薪酬体系，对优秀员工给 予薪酬提升和奖金激励。
职业发展
提供晋升机会和职业发展规划 ，让员工明确个人发展方向。
福利制度
提供完善的福利制度，包括五 险一金、带薪年假等。
03
实施步骤与时间表
实施步骤
• 第一步：制定人才梯队建设计划 • 总结企业当前人才储备及未来需求 • 确定人才梯队建设的目标和计划 • 第二步：建立人才数据库 • 收集并整理现有员工信息，了解员工个人特点及发展需求 • 建立人才数据库，为后续选拔和培养提供数据支持 • 第三步：制定选拔标准与流程 • 根据企业需求和员工能力要求，制定选拔标准 • 设计选拔流程，包括面试、笔试、评估中心等环节 • 第四步：开展选拔工作 • 发布选拔通知，宣传选拔政策，鼓励员工积极参与 • 按照选拔流程开展选拔工作，确保公平、公正、公开 • 第五步：制定培养计划与方案 • 根据员工特点和发展需求，制定个性化的培养计划 • 设计培养方案，包括培训课程、实践项目、导师制度等 • 第六步：实施培养计划与方案 • 将员工按照选拔结果分配到不同梯队层次
集团应选择多样化的培训方式，包括线上培训、线下培训和实践 锻炼等，提高培训效果。
培训投入不足
集团应合理投入培训资源，包括培训师资、时间和资金等，确保 培训工作的顺利开展。
激励政策不合理风险
激励政策不公平
集团应建立公平、透明的激励政策，确保员工激励的公正性。
激励政策不科学
集团应进行激励政策效果评估，及时调整和完善激励政策，确保其科学性。
人才培养效果提升
总结词
人才梯队建设方案将显著提高人才培养效果。
详细描述
集团将建立完善的培训体系，针对不同层级员工制定个性化的培养计划，加 强员工能力建设，缩短员工成长周期，提高人才培养效果。
公司人才梯队建设管理制度
公司人才梯队建设管理制度一、概述公司人才梯队建设管理制度是为了根据公司的战略目标和人才需求，构建一支具有专业素质和创新精神的高素质人才队伍，促进公司的可持续发展而制定的。
二、重点内容1. 人才培养计划（1）制定人才培养计划，分类别计划。
设定不同级别的人才梯队，包括高层战略梯队、中层管理梯队和基层骨干梯队，为公司的发展提供不同层次的人才储备。
（2）制定岗位技能培训计划，并根据公司业务需求和员工特点进行科学和有效的培训方案设计和实施，提高员工业务水平和综合素质。
2. 人才考核（1）制定人才考核标准，并根据不同级别的梯队，制定不同的考核标准，提高人才培养的针对性。
（2）定期对人才进行评估，并在人才的职业发展方面给予指导和培训，帮助人才规划好未来职业道路，激励人才更好地为公司做出贡献。
3. 人才引进和选拔（1）加强与高校和专业学院的合作，通过招聘、实习等方式引进优秀人才，为公司未来的发展提供源源不断的人才补给。
（2）依据公司的业务和岗位需求，制定岗位职责、任职要求和相关职业能力要求，根据科学和公正的选拔程序选拔具有专业素质和团队意识的人才，提高人才选拔的水平和有效性。
4. 人才流动管理（1）建立人才流动机制，鼓励优秀人才在公司内部流动，提高公司内部人才的共性、适应性和团队协作能力，并为公司快速发展提供人才支撑。
（2）根据员工的个人意愿和公司的长期发展需求，合理安排人才的流动、调整和晋升，为员工的个人成长和公司的发展做好充分的准备和安排。
5. 人才激励管理（1）建立通过薪资、福利、职业发展、文化和环境等多种方式激励员工的机制，吸引和留住优秀人才。
（2）根据员工的个人能力和贡献，制定科学、公正、透明的薪酬政策，激发员工的积极性和创造性，提高公司的整体业绩。
三、管理制度1. 人才培养管理制度（1）制定培训计划，包括考虑到岗位职能和员工的个人因素，以及结合公司的发展方向和技能培训需求等，并配合最新的岗位技术和市场需求。
人才梯队建设管理制度(1范本)
人才梯队建设管理制度1. 引言人才梯队建设是一个组织在竞争激烈的现代社会中获得持续竞争优势所必备的战略选择。
人才梯队建设管理制度是指为组织内部的人才梯队建设提供制度保障和规范指导的一套管理体系和制度流程。
本文档将介绍人才梯队建设管理制度的目的、范围、职责和具体流程。
2. 目的人才梯队建设管理制度的目的在于： -高效管理和培养组织内的人才梯队，提高组织整体竞争力； -促进员工个人职业发展，增强员工的职业认同感； -确保人才梯队建设的公平性和合规性。
3. 范围本制度适用于组织内部的人才梯队建设工作。
涉及到招聘、培训、晋升和绩效考核等方面的政策和制度都将在本制度中予以规范。
4. 职责4.1 人力资源部门人力资源部门负责制定和执行人才梯队建设的策略和计划，并负责制定相关的流程和制度。
其责任包括但不限于： - 监控和分析人才梯队的结构和数量； -研究和确定人才梯队建设的目标和指标； - 设计和实施招聘和选拔流程； -设计和实施培训和发展计划； - 设计和实施绩效考核机制； -提供人才梯队建设相关政策和制度的培训和宣传。
4.2 部门经理部门经理在人才梯队建设中扮演重要角色。
其主要责任包括但不限于： -确定部门内的人才需求； - 参与人才招聘和选拔过程； -设计和实施部门内的培训计划； - 指导和激励员工的个人发展； -完成绩效考核工作，并根据结果进行合理激励和处罚； -反馈并参与人才梯队建设的改进和优化。
5. 流程5.1 人才招聘和选拔人才招聘和选拔是人才梯队建设的第一步。
其流程包括但不限于： 1.确定岗位需求和岗位要求； 2. 制定招聘计划，并发布职位广告； 3.进行简历筛选，确定候选人名单； 4. 进行初步面试和笔试，筛选合格候选人； 5. 进行终面和背调，确定最终录用人选； 6. 发放录用通知书，并进行入职培训。
5.2 培训和发展培训和发展是梯队建设的核心环节。
其流程包括但不限于： 1.定期进行员工培训需求调研； 2. 制定培训计划，并组织培训活动； 3.进行培训效果评估，并做出改进措施； 4.设计和实施职业发展规划，提供晋升机会； 5.激励员工参与继续教育和自我学习。
人才梯队建设管理制度
人才培养与人才梯队建设管理制度1.目的为适应集团公司战略规划的要求，合理地挖掘、开发、培养后备人才队伍，加大人才储备的力度，建立和完善集团公司的人才梯队，为集团公司的可持续发展提供有序的人力资源支持，特制定本管理制度。
2.适用范围本管理制度适用于集团所属各部、各分子公司。
3.管理职责3.1集团人力资源部作为人才培养的组织协调部门，负责人才培养规划、人才甄选标准和程序的制定、培养对象的确定和培养计划的统筹安排；具体负责本管理制度的起草、修订、完善、组织实施和监督管理。
3.2人才梯队建设采取各单位总经理负责制，集团所属各部、各分子公司、分梳厂作为人才培养的基地，负责配合人力资源部进行人才培养对象的初步甄选和人才培养计划的具体实施等相关工作。
3.3现职位管理干部负责自身岗位储备人选的推荐工作，对确立的储备人才做到传、帮、带工作，使储备人员在工作能力上逐步提升。
3.4储备人员自身必须严格要求，服从安排和管理，努力提升自我。
4.内容4.1管理干部人才梯队等级及相关要求No 人才梯队选拔来源学历要求从业年限年龄1 总裁副总裁、总经理本科及以上12年及以上45岁（含）以下2 副总裁总监总经理、副总经理3 总经理副总经理4 副总经理部长、经理本科及以上（行业资深专业人才可放宽至专科）10年及以上40岁（含）以下5 部长部长助理、副部长；大专及以上（行业资深专业人才可放宽至中专）8年及以上35岁（含）以下6 副部长主管7 经理副经理、科长8 副经理科长9 科长副班长、班组长大专及以上3年及以上30岁（含）以下10 副科长班组长11 主管普通员工12 班组长普通员工中专及以上1年及以上25岁（含）以下4.2管理原则4.2.1原则:坚持“内部培养为主，外部引进为辅”的培养原则，并采取“滚动进出”的方式进行循环培养。
4.2.2班组长级（含副职）管理干部必须配备“至少一名”后备人选。
4.2.3关键技术岗位必须配备“至少一名”后备人选。
佳兆业企业文化及团队建设与管理要求.
三、公司上下级、同事关系
1. 上级的任务、方向要清晰，倡导自主、自发的工作，不能出现上
级管微观、下级管宏观。 2. 下级要站在上级的角度思考问题与处理问题，问题不能轻易上交 ，要发现问题、更要解决问题，不能解释问题，更不能被问题解决。 3. 上级不能跟下级争成绩，要帮助下级进步，只有下级能进步了， 你才能有更大的进步。不能帮助别人进步人，不能做管理，做了管理 也不能重用。 4. 下级具备上级的能力，上级才有更大的上升空间；成就了别人就 是成就了自己。
四、中高层管理者要求与管理原则
1. 管理是分层次的，对外所有责任由文件最终审批人承担，对内
各负其责。要敢于承担责任，不能主动承担责任的人不能当头，
该批评的就要批评，该处分的必须处分。 2. 凡事要预测后果和处理方向，原则问题必须坚持，非原则问题协 商妥协处理。 3. 方向必须看经营，技术必须服从经营，技术工作要科学与精确。
佳兆业企业文化
及团队建设与管理要求
香港联交所上市企业：1638
第一篇
品质至上
企 业 文 化
一、佳兆业企业文化理念
一流的企业靠文化
二流的企业靠制度
三流的企业靠人才
品质至上
佳兆业的理念是：全要
二、佳兆业企业文化理念系统
佳兆业企业文化理念由以下五大体系组成
目标
目标
价值观
Hale Waihona Puke 核心价值观运营理念
人才理念+管理理念+服务理念
出成效。
直奔主题的高效率，直达问题核心的目标性。 同事就是共同去干正确事，严禁勾心斗角，杜绝拉帮结派。 紧急重要的问题在最短时间解决，重要的问题优先解决。 把上司伺候得象个废物，不要把上司当傻瓜。 快速的同时，更要高质量，不断追求更好。 不能有领导的作风，但要有领导的风范。
01佳兆业物业人才梯队“建立”制度
佳兆业物业人才梯队建设制度1、目的通过为公司培养和储备核心中高级管理人才、专业人才。
建立优才人员库，制定本制度。
2、适用范围本制度适用于佳兆业物业管理公司3、原则3.1以“品行为基础，能力为中心”的原则选拔符合甄选标准的员工入库。
3.2以“内部和外部人才相结合，以内部培养为主”的原则储备优才人员。
4、主要职责4.1本部人力资源职能部门：4.1.1负责优才人员培养制度的制定、落实与监督、完善；4.1.2优才人员甄选标准和程序的制定；4.1.3优才人员培养的整体规划和统筹安排4.2公司各职能部门、各下属公司、各服务中心是优才人员培养的实施基地，负有培养开发的责任，并具体落实各项计划与政策。
5、主要内容本制度主要包括优才人员的甄选、优才人员的培养、导师管理三个方面。
6、优才分类优才分为潜力人员和精英人员两类。
潜力人员：是指公司内各部门获得良好工作业绩并具有持续成长潜力、可在1-2年内培养为中坚管理人员的员工，从公司部门经理助理级以下的非操作层员工中选拔。
精英人员：是指具有培养成为公司高层管理人员或下属公司核心管理层的员工，从现任部门总监级（含）以下，经理助理级（含）以上员工中选拔。
注：高级管理人员（总经理助理及以上员工）不纳入优才库，公司的高级管理岗位出现缺位时，从精英人才库中选拔合适人才，同时物色补充精英人才库。
公司的中基层管理岗位出现空缺时，从潜力人才库选拔合适人选，同时从经理助理级以下的非潜力人员中评出人选，补充潜力人员库。
凡参加经理助理竞聘的候选人，80%或以上需从潜力人员当中产生。
7、优才人员的甄选7.1潜力人员甄选7.1.1入选潜力人员库基本条件。
●高度认可佳兆业企业文化，●上两个考核周期分别为“优秀”或“良好”者；●工作满三年，司龄满半年；7.1.2潜力人员甄选流程潜力人员甄选采用公开选拔的方式，每年举行一次。
年初由本部人力资源职部门发出通知，本部各职能部门及各分公司分别推荐潜力人员报本部人力资源职能部门、人力资源职能分管高管审批。
人才梯队建设管理制度
人才梯队建设管理制度一、引言人才是企业发展的重要资源，对于企业的可持续性发展具有不可替代的作用。
为了加强和管理自身的人才队伍，企业需要建立健全的人才梯队建设管理制度，以有效提升企业的核心竞争力和可持续发展能力。
本文将从梯队建设的定义、核心原则、制度建设、操作流程等方面来探讨人才梯队建设管理制度。
二、人才梯队建设的定义人才梯队建设是指企业通过实施专业化、系统化和有序化的人才培养计划，培养和储备一支高素质、高潜力的人才队伍，为企业未来的发展提供源源不断的人才支持。
人才梯队建设的目的是为了确保企业始终拥有优秀的人才，能够适应快速变化的市场环境和需求。
三、人才梯队建设的核心原则1.以战略需求为导向：根据企业的战略目标和发展需求，制定相应的人才梯队建设计划，确保人才梯队与企业发展保持一致。
2.多元化的培养途径：通过内部培养、外部引进、人才交流等多种途径，充分发挥不同渠道的优势，培养多层次、多领域的人才。
3.个人发展与组织需求相结合：注重个人的职业规划和发展，同时将其与组织需求相结合，实现个人与组织共同成长。
4.公平公正的选拔机制：建立公平、公正的人才选拔机制，通过能力评估、绩效考核等手段，实现人才的合理分配。
5.持续的人才培养：人才梯队建设是一个长期的过程，需要持续投入和培养，通过教育培训、岗位锻炼等方式，不断提升人才的综合素质和能力。
四、人才梯队建设管理制度的建立1.设立专门的人才梯队建设部门：企业应设立专门的人才梯队建设部门，负责制定和实施人才梯队建设计划，协调各部门的培养工作。
2.建立人才梯队建设规划制度：人才梯队建设规划是实施人才梯队建设的基础，应根据企业的战略规划制定，明确目标、任务和时间表，为人才梯队建设提供指导和依据。
3.建立人才储备制度：通过内部选拔、外部引进等方式，建立人才储备库，储备潜力人才和专业技术人才，为企业发展提供源源不断的人才支持。
4.建立人才培养机制：通过制定培训计划、培养方案等，明确培养目标和内容，注重培养人才的综合素质和专业能力。
人才梯队建设计划细则范本
人才梯队建设计划细则范本一、背景介绍随着社会经济的发展和竞争的加剧，企业对人才的需求日益增长。
为了满足企业发展的需求，构建一支高素质的人才队伍成为了企业的重要任务。
本细则旨在制定一套完整的人才梯队建设计划，以提升企业的人才管理水平和员工的综合素质。
二、人才梯队建设目标1. 高层人才培养：培养一批具有战略思维、创新能力、领导才能的高级管理人才，为企业发展提供战略支持。
2. 职业经理人培养：培养一批具有专业知识和管理经验的中层管理人员，提高企业的运营管理能力。
3. 高潜力人才培养：培养一批具有潜力和智慧的青年人才，为企业未来的发展储备人才。
4. 基础员工培养：提升基础员工的专业素质和工作能力，为企业提供有力的执行力。
三、人才梯队建设路径1. 明确人才梯队建设路径，制定培养规划：根据人才发展的不同阶段和不同职能需求，制定人才梯队建设路径，明确每个职能岗位的需求和培养目标，制定相应的培养规划。
2. 建立人才选拔机制：通过招聘、选拔和评估等方式，筛选出具有潜力和能力的人才，为其提供培训和晋升机会。
3. 建立导师制度：为每个梯队成员指派一位经验丰富的导师，由导师负责梯队成员的培养和指导工作，提升其专业能力和领导力。
4. 建立培训体系：建立系统的培训体系，包括内部培训、外部培训和岗位轮岗等形式，为不同职能的人才提供个性化、多样化的培训机会。
5. 建立晋升机制：制定明确的晋升标准和评价体系，为梯队成员提供晋升的机会和渠道，并进行定期评估，及时调整梯队建设策略。
四、人才梯队建设措施1. 建立人才库管理系统：建立完善的人才信息库，对企业内部和外部的人才资源进行整合和管理，为人才梯队的培养和选拔提供数据支持。
2. 引进优秀人才：通过多种方式引进优秀的人才，如与高校合作、招聘猎头、组织培训等。
同时，给予优秀人才相应的激励和福利待遇，提高人才的归属感和稳定性。
3. 建立岗位评估机制：对每个岗位进行评估，明确该岗位的需求和能力要求，将其纳入到人才梯队建设的范畴，并制定相应的培养计划。
集团公司人才培养与人才梯队建设管理办法
集团公司人才培养与人才梯队建设管理办法第一章总则第一条目的建立和完善集团公司人才培养机制,通过制定有效的关键岗位继任者和后备人才甄选计划以及岗位轮换计划、内部兼职计划、在职辅导、在职培训等人才培养与开发计划，合理地挖掘、开发、培养后备人才队伍，以便建立我们公司的人才梯队,为集团公司可持续发展提供智力资本支持。
第二条原则坚持“内部培养为主,外部引进为辅”的培养原则，并采取“滚动进出”的方式进行循环培养。
第三条人才培养目标集团公司人才培养目标始终坚持“专业培养和综合培养同步进行”的人才培养政策，即集团公司培养专家型的技术人才和综合型的管理人才。
专家型的技术人才指在某一工作领域内掌握较高技术水平的人才,综合型管理人才指在本单位或本部门工作领域具备全面知识，有较高管理水平的人才。
第四条人才培养组织体系集团公司建立“统分结合”的人才培养体系，职能部和二级子公司作为人才培养的基地负责人才培养对象的初步甄选和人才培养计划的具体实施,人力资源部作为集团公司人才培养的组织协调部门负责人才培养规划、人才甄选标准和程序的制定、培养对象的确定和培养计划的统筹安排。
第五条主要内容1、关键岗位继任者与后备人才的甄选;２、岗位轮换；3、内部兼职;4、人才调配;5、在职辅导、在职培训与内部讲师队伍的建立；6、人才培养的考核评价;7、晋升与淘汰。
第六条适用范围集团公司各职能部及二级子公司第二章关键岗位继任者和后备人才的甄选第七条目的通过科学的测评，慎重地甄选，选拔出真正具有领导潜质的后备人才,以树立集团公司用人及人才晋升理念。
第八条甄选条件(一）知识经验和工作业绩:基于“知识全面、经历丰富、业绩出色的员工综合素质较强,并且服众”的假设。
(二）关键资质:基于“在每个岗位上，都有一些人做得比其他人好，绩效好的人与绩效平平的人采取的工作方式是不同的；高绩效者之所以能采取不同的工作方式,是因为他们具备了一般人所没有的某些特质,而正是这些特质导致了他们的高绩效”的假设。
人才梯队建设与发展管理制度
人才梯队建设与发展管理制度第一章总则第一条目的和依据为了加强企业的人才梯队建设和发展管理，有效提升核心竞争力和连续发展本领，订立本制度。
本制度依据《中华人民共和国劳动法》《企业人力资源管理条例》等相关法律法规。
第二条适用范围本制度适用于公司全体员工，包含正式员工、合同工、临时工等。
第二章人才梯队建设第三条人才梯队规划第一款梯队规划的原则1.公司人才梯队规划应依据公司的战略和发展需求进行，并结合员工的个人发展意愿。
2.梯队规划要以公平、公正、透亮为原则，遵从本领和贡献导向。
第二款梯队规划的内容1.依据公司不同岗位的要求，订立相应的岗位职责和任职要求。
2.依据不同岗位分类，确定相应的晋升通道和晋升条件。
3.订立员工发展规划，包含培训计划、轮岗计划、成长计划等。
第三款梯队规划的程序1.梯队规划由人力资源部门负责，需征求各部门的看法和需求。
2.梯队规划工作定期进行，每年至少一次，要及时调整和修订。
第四条人才储备第一款人才储备的目的1.为公司将来的发展储备人才，保障公司战略的顺利实施。
2.为公司面对员工流失、岗位更改等突发情况供应应急人才储备。
第二款人才储备的方式1.依据公司战略发展需求，进行内部选拔、外部招聘等方式，吸引优秀人才加入储备。
2.建立合作关系，与高校、研究机构等合作，开展人才引进和培养计划。
第三款人才储备的管理1.人才储备名单由人力资源部门负责管理，定期更新和维护。
2.对于储备人才，要进行培训和轮岗等方式进行综合本领提升。
第三章人才发展第五条员工培养计划第一款培养目标1.依据员工的岗位职责和发展需求，订立个性化的培养计划。
2.培养计划要重视提升员工的专业技能、管理本领和领导力。
第二款培养方式1.内部培训：公司组织内部培训，包含专业培训、管理技能培训等。
2.外部培训：鼓舞员工参加外部培训，提高员工的学习和进修本领。
3.培养项目：公司设立培养项目，针对重点岗位和关键人才进行培养。
第六条岗位轮岗第一款轮岗的目的1.增长员工对不同岗位的了解，提升全局观念和协作本领。
佳兆业企业文化及团队建设及管理要求
三、公司上下级、同事关系
1. 上级的任务、方向要清晰，倡导自主、自发的工作，不能出现上 级管微观、下级管宏观。
2. 下级要站在上级的角度思考问题与处理问题，问题不能轻易上交 ，要发现问题、更要解决问题，不能解释问题，更不能被问题解决。 3. 上级不能跟下级争成绩，要帮助下级进步，只有下级能进步了， 你才能有更大的进步。不能帮助别人进步人，不能做管理，做了管理
执行。
四、佳兆业五大精神法宝
• 3、务实尽责-佳兆业的精神风貌
什么是佳兆业的“务实尽责”？
• 低调务实，不讲政治、但要学习政治、不评论政策及社会热点。 • 对自己负责，对上级负责，对公司负责，对股东负责，对客户负责。 • 反对形式主义，反对教条主义，反对经验主义，反对铺张浪费，反对虚头八脑 • 理性思考，慎重决策，不好大喜功。 • 目标量化，计划合理，科学决策与执行。 • 对事不对人、用事实说话，以理服人。 • 宁可失眠，不能失职。 • 敢于担当，恪尽职守。 • 责任心胜于能力。
四、佳兆业五大精神法宝
• 5、团队合作-佳兆业的团队力量
什么是佳兆业的“团队合作”？
• 为集体牺牲小我，为团队利益牺牲个人利益。 • 相互提醒出彩，不相互拆台看热闹。公司舞台很大，可以个个精彩。 • 要换位思考、大事不惧、小事不拘。不要本位主义累死别人、害死自己。 • 表扬先进，关心帮助落后，清除昏庸，持续改善短板。 • 积极向上请进来，知足常乐请离开。 • 发挥集体智慧，不搞个人英雄主义。
佳兆业企业文化 及团队建设与管理要求
香港联交所上市企业：1638
第一篇 品质至上 企 业 文化
一、佳兆业企业文化理念
公司人才培养与人才梯队建设管理办法
公司人才培养与人才梯队建设管理办法集团公司人才培养与人才梯队建设管理办法第一章总则第一条目的建立和完善集团公司人才培养机制，通过制定有效的关键岗位继任者和后备人才甄选计划以及岗位轮换计划、内部兼职计划、在职辅导、在职培训等人才培养与开发计划，合理地挖掘、开发、培养后备人才队伍，以便建立我们公司的人才梯队，为集团公司可持续发展提供智力资本支持。
第二条原则坚持“内部培养为主，外部引进为辅”的培养原则，并采取“滚动进出”的方式进行循环培养。
第三条人才培养目标集团公司人才培养目标始终坚持“专业培养和综合培养同步进行”的人才培养政策，即集团公司培养专家型的技术人才和综合型的管理人才。
专家型的技术人才指在某一工作领域内掌握较高技术水平的人才，综合型管理人才指在本单位或本部门工作领域具备全面知识，有较高管理水平的人才。
第四条人才培养组织体系集团公司建立“统分结合”的人才培养体系，职能部和二级子公司作为人才培养的基地负责人才培养对象的初步甄选和人才培养计划的具体实施，人力资源部作为集团公司人才培养的组织协调部门负责人才培养规划、人才甄选标准和程序的制定、培养对象的确定和培养计划的统筹安排。
第五条主要内容1、关键岗位继任者与后备人才的甄选；2、岗位轮换；3、内部兼职；4、人才调配；5、在职辅导、在职培训与内部讲师队伍的建立；6、人才培养的考核评价；7、晋升与淘汰。
第六条适用范围集团公司各职能部及二级子公司第二章关键岗位继任者和后备人才的甄选第七条目的通过科学的测评，慎重地甄选，选拔出真正具有领导潜质的后备人才，以树立集团公司用人及人才晋升理念。
第八条甄选条件（一）知识经验和工作业绩：基于“知识全面、经历丰富、业绩出色的员工综合素质较强，并且服众”的假设。
（二）关键资质：基于“在每个岗位上，都有一些人做得比其他人好，绩效好的人与绩效平平的人采取的工作方式是不同的；高绩效者之所以能采取不同的工作方式，是因为他们具备了一般人所没有的某些特质，而正是这些特质导致了他们的高绩效”的假设。
人才梯队建设管理制度
人才梯队建设管理制度
一、理念
1、拥抱变革，不断突破极限，不断提高人才梯队建设水平，构建行
业共赢的共同发展空间；
2、贯彻以人为本，把建设一支素质良好、能力突出的人才梯队作为
中心，以激励机制为手段，不断提升行业服务的质量与水平；
3、强调企业和员工之间的智慧合作，尊重和实现员工的价值，提倡
创新和协作，实现双赢。
二、基本原则
1、建设人才梯队的目标是构建一支高素质、高能力的团队。
要实施
此管理制度，必须确保雇员有足够的空间和必要的灵活性，以满足企业的
业务发展需要和完成专业任务；
2、管理制度应遵循以下原则：明确责任，激励员工，创造有效报酬，科学发展，制定和实施专业的培训措施，坚持问责制，建立透明度的工作
环境；
3、安排及推动员工的定期培训和能力提升，积极吸引、引进、培养
更多有潜质和能力的优秀人才，形成可持续发展的人才梯队体系；
4、实施绩效管理制度，科学考核和评价员工的绩效，激励和开发员
工的潜能，不断完善绩效指标体系，提升员工的工作效率和质量；
5、定期开展安全培训，宣传安全文明文化，加强安全教育，提高从
业人员的安全意识。
人才梯队建设计划细则
人才梯队建设计划细则人才梯队建设计划的细则可以包括以下几个方面：1. 定义人才梯队建设计划的目标和目的：明确人才梯队建设计划的长远目标，如推动企业战略目标的实现、提升组织绩效等，并明确具体的目的，如培养和发展高层管理人才、构建全员培养体系等。
2. 确定人才梯队建设计划的范围和层级：确定计划涵盖的人才范围，可以包括不同层级的管理人才、专业技术人才，以及挑选未来潜力人才的人才发展路径。
同时，根据组织的需求和人才供给情况，确定人才梯队的层级结构。
3. 制定人才梯队评估和选拔机制：建立科学的人才评估和选拔机制，包括基于绩效、潜力和胜任力的评估指标体系，以及透明、公正、公平的选拔流程。
确保选拔出的人才符合组织的发展需要，并具备成长和进阶的潜力。
4. 设计人才梯队培养与发展计划：根据人才梯队的层级和阶段，制定相应的培养和发展计划。
包括定期的培训和发展机会、提供挑战性的工作项目、安排跨部门、跨行业的岗位轮岗等，帮助人才提升专业技能和领导力，并拓宽视野和经验。
5. 确定人才梯队建设的资源保障：为人才梯队建设提供必要的资源保障，包括投入资金、培训资源、人力和时间的分配等。
同时，建立激励机制，提供具有吸引力的薪酬福利、晋升机会等，以激励人才的发展和持续成长。
6. 建立人才梯队建设的绩效考核体系：建立有效的绩效考核体系，对人才梯队建设的成效进行评估和监控。
根据人才梯队建设计划的目标，制定相应的指标和评价标准，定期进行绩效评估，及时发现问题和进行优化改进。
7. 做好人才梯队建设计划的宣传和推广：通过内部沟通和宣传活动，向全员宣传人才梯队建设计划的重要性和价值，并提供渠道供员工了解和参与人才梯队建设计划。
同时，做好人才梯队建设计划的推广工作，吸引高素质人才加入组织，并提供相应的培训和发展机会。
以上是人才梯队建设计划细则的主要内容，具体可以根据组织的实际情况进行细化和调整。
佳兆业集团控人才梯队建设制度
佳兆业集团控股人才梯队建设制度1、目的1.1 建立和完善人才机制，通过合理地挖掘、开发、培养潜力人员和精英人员，建立公司人才梯队，为公司的战略目标的实现提供智力资本支持。
1.2 在建立人才梯队的同时，帮助优才人员实现职业生涯规划，实现员工与企业共同发展。
2、原则2.1 专业培养与综合培养结合的原则；2.2 滚动管理、有进有出原则；2.3 集团与下属公司共同培养、职责共担的原则。
3、职责3.1 集团人力资源职能部门3.1.1 制定集团人才梯队建设制度；3.1.2 负责人才梯队机制的建立和人才培养的整体规划；3.1.3 统筹并指导各下属公司人才梯队建设；3.1.4制定集团总部《优才培养计划》，审核下属公司《优才培养计划》，并督促实施；3.1.5 组织优才人员的甄选及年度、半年度评估；3.1.6 建立、健全优才人员档案管理数据库。
3.2 各下属公司人力资源职能部门3.2.1 根据集团的要求，落实本公司人才梯队建设；3.2.2在集团人力资源职能部门授权下，组织本公司优才人员的甄选与考评；3.2.3 组织优才人员及其导师共同制定《优才培养计划》。
3.3 各业务部门3.3.1 推荐优才人选；3.3.2 协助拟定《优才培养计划》，并组织实施；3.3.3协助集团人力资源职能部门进行优才人员的甄选、评估及培养效果的跟踪与评估。
4、主要内容4.1定义优才人员分为潜力人员和精英人员两类:4.1.1潜力人员是指集团内各部门获得良好工作业绩并具有持续成长潜力的经理助理级（含高级等相同专业级）及以下人员。
4.1.2 精英人员是指可培养成为高管和集团总部各部门第一负责人，现任副经理（含相同专业级）以上、总部部门负责人以下或下属公司高管以下人员。
4.2 优才人员的甄选4.2.1 甄选标准4.2.1.1基本条件●认同公司企业文化；●具备良好的职业操守；●近一年绩效考核成绩在B(含)以上。
4.2.2.2关键素质◆责任感◆系统思考◆团队管理◆组织执行◆学习导向◆沟通协调4.2.2 甄选程序4.2.2.1潜力人员：每年初由集团人力资源部发出通知，集团总部和各下属公司分别推荐潜力人员。
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佳兆业集团控股人才梯队建设制度
1、目的
1.1 建立和完善人才机制，通过合理地挖掘、开发、培养潜力人员和精英人员，建立公司人才梯队，为公司的战略目标的实现提供智力资本支持。
1.2 在建立人才梯队的同时，帮助优才人员实现职业生涯规划，实现员工与企业共同发展。
2、原则
2.1 专业培养与综合培养结合的原则；
2.2 滚动管理、有进有出原则；
2.3 集团与下属公司共同培养、职责共担的原则。
3、职责
3.1 集团人力资源职能部门
3.1.1 制定集团人才梯队建设制度；
3.1.2 负责人才梯队机制的建立和人才培养的整体规划；
3.1.3 统筹并指导各下属公司人才梯队建设；
3.1.4制定集团总部《优才培养计划》，审核下属公司《优才培养计划》，并督促实施；
3.1.5 组织优才人员的甄选及年度、半年度评估；
3.1.6 建立、健全优才人员档案管理数据库。
3.2 各下属公司人力资源职能部门
3.2.1 根据集团的要求，落实本公司人才梯队建设；
3.2.2在集团人力资源职能部门授权下，组织本公司优才人员的甄选与考评；
3.2.3 组织优才人员及其导师共同制定《优才培养计划》。
3.3 各业务部门
3.3.1 推荐优才人选；
3.3.2 协助拟定《优才培养计划》，并组织实施；
3.3.3协助集团人力资源职能部门进行优才人员的甄选、评估及培养效果的跟踪与评估。
4、主要内容
4.1定义
优才人员分为潜力人员和精英人员两类:
4.1.1潜力人员是指集团内各部门获得良好工作业绩并具有持续成长潜力的经理助理级（含高级等相同专业级）及以下人员。
4.1.2 精英人员是指可培养成为高管和集团总部各部门第一负责人，现任副经理（含相同专业级）以上、总部部门负责人以下或下属公司高管以下人员。
4.2 优才人员的甄选
4.2.1 甄选标准
4.2.1.1基本条件
●认同公司企业文化；
●具备良好的职业操守；
●近一年绩效考核成绩在B(含)以上。
4.2.2.2关键素质
◆责任感
◆系统思考
◆团队管理
◆组织执行
◆学习导向
◆沟通协调
4.2.2 甄选程序
4.2.2.1潜力人员：每年初由集团人力资源部发出通知，集团总部和各下属公司分别推荐潜力人员。
具体流程见下图。
集团人力资源职能部门根据集团年度发展战略及潜力人员人数标准来统筹确定潜力人员名单后再逐级
4.2.2.2精英人员：每年初由集团高管及集团人力资源职能部门共同商讨确定初步人选，提交董事会决策后形成年度精英人员。
具体流程为：
4.2.3 优才人员人数
4.2.3.1 潜力人员人数以各下属公司和集团总部计，原则上每个公司或集团总部潜力人员比例不超过员工数（不含高管）的10%。
4.2.3.2 年度精英人员名单为集团机密，原则上集团每年精英人员的数目为8至12名。
4.3 优才人员的培养
4.3.1 导师制
公司为每名潜力人员设立导师，每年评选一次，原则上由总经理助理及以上人员担任，协助制定《优才培养计划》，并每季度与潜力人员进行两次以上的沟通；精英人员不设导师，由集团人力资源职能部门负责制定《优才培养计划》，并每季度组织1—2次精英人员与高管的沟通会。
4.3.2培训与研讨
4.3.2.1在职培训
集团人力资源职能部门根据公司经营发展的需要及优才人员的任职能力，安排相应的管理类和专业技能类培训课程，提升优才人员的管理能力和专业技能。
4.3.2.2专题研讨
集团安排精英人员参加企业文化专题研讨和企业战略/经营研讨会；
以提高精英人员对企业文化的认同感和战略经营能力。
4.2.3 EMBA、MBA在职学历教育
集团根据岗位性质和优才人员的培养潜力选派部分精英人员和潜力人员分别进行EMBA、MBA深造，以便系统提高优才人员的综合管理能力。
4.2.4 岗位轮换
集团人力资源职能部门与各部门配合，根据《优才培养计划》，推动优才人员轮岗工作的进行。
4.2.5 挂职锻炼
为了拓展优才人员的知识面，增强其综合管理能力，集团安排部分优才人员到其他部门挂职锻炼。
挂职锻炼的优才人员只参与部门业务的具体运作，并提供意见或建议，但不参与部门具体的决策活动。
4.2.6 授权代理
为了激励和锻炼优才人员，集团可将部分优才人员有意识地安排他们代理上级工作，参加重点项目、重要工作的组织与协调，或交办专项任务、临时性工作等，以提高优才人员的管理视野。
4.2.7 培养计划的跟踪
人力资源职能部门与优才人员导师配合，每季度对《优才培养计划》的实施进行跟踪，并对培养效果进行评估，以便调整并不断完善《优才培养计划》。
4.3 优才人员的考评与职业发展
公司根据优才人员的任职能力、绩效成绩及《优才培养计划》的实施情况，每年对优才人员进行综合考评。
考评成绩杰出者，若公司出现相应岗位空缺，可以优先考虑给予晋升。
4.4 优才人员的淘汰
凡有下列情形之一，应当调整出优才人员名单：
4.4.1 在廉洁守信、道德品质、经济等方面出现问题的；
4.4.2 经考察能力不强、业绩较差，发展潜力不大的；
4.4.3 违反制度、纪律或出现严重失职，造成损失或不良影响的。
4.5 优才人员导师激励
集团每年从以下四个方面对优才人员导师进行考核，根据考核成绩评
选出年度优秀导师，并给予一定的物质激励。
4.5.1 优才人员季度和年度绩效考核成绩；
4.5.2 优才人员的离职情况；
4.5.3 优才人员年度内的晋升或外派情况；
4.5.4 优才人员的淘汰情况。
5．附则
本制度的修订、解释权属于佳兆业集团控股有限公司行政及人力资源部，自颁布之日起生效。
6、附件
沟通记录表.doc优才培养计划.xls优才人员推荐汇总
表.xls
佳兆业集团控股有限公司二零零九年四月十日。