如何实现职能部门的流水线式的管理

福特发明了流水线，丰田将流水线发挥到极致，在生产管理中，流水线在各行各业中得以应用。为什么流水线的效率会如此之高呢？简单的回答就是把工作分解成小单位，降低了工作

难度，提高了工作效率，固定了物流线路等等，这些都可应用在任何的产品制造过程中。但是，使用过价值流的管理者，都应该清楚，除了产品的实物流之外还有很大一部分是信息流，而信息流的浪费也是巨大的。如果我们把信息看作是产品，你就会发现对信息流的管理远远

落后于产品流，毕竟信息流不同与产品，产品都是可见的实物，管理起来相对容易，但是信

息流是很难看到，而且对于信息流的处理工作很难难像产品流那样标准化，目视化，这导致

了对信息流的管理远远落后于产品流。如何将流水线的管理模式引入到信息流中呢？产品流

水线的线平衡，工作分解等工具是无法直接应用在信息流中，我们需要提炼出流水线的管理

要点，才能应用在信息流的管理中。流水线的管理要点可以从以下两个方面考虑：

1，流水线是由一条不断流动的金属框架驱动的，它将所有工位无缝联接起来，以固定的速

率移动，不会因为任何一个工位而停止或减慢。

信息流的管理无法像产品一样使用硬联接，只能使用软连接，我们将软联接分为两个部分：1，流程效率原则，由于信息流是在不同部门传递，它不像是产品虽然在不同工位传递，但

是归一个部门领导，所以很多问题更容易解决，而信息流的管理首先就要打破部门的壁垒，

而以流程效率为第一的原则就是打破部门壁垒，当流程效率与部门效率相冲突的时候，要以

流程效率为主。2，执行力，正如流水线的硬联接一样，一旦做了决定就必须全力实施，任

何相关的人不能有任何的借口，也不能因为任何人而停止和延迟。但是在实际中，很多都是

以自我为中心，他们会选择性的工作，甚至为了自己的失误而需要借口，这就导致了我们浪

费了大量的时间，而当我们深究其原因时，就会发现很难找到证据，例如开会时，相关人员

说它没有看到邮件，你就要找到已发送的邮件，这个人又可以说事情太多，还没有看，甚至

说忘记了，你也很难在追究下去。这里，我介绍一个软件，它可以将工作的顺序及责任人时

间节点等信息输入到软件中，当一个人完成后，他就可以汇报完成，然后软件会根据设定的

顺序，发给下一个人，下一个人点击接受后，就开始计算工作时间，如此一个接一个的流下去。每一个相关的人员，他接受后到汇报就是工作时间，而从上一个人汇报完成到下一个人

接受的时间就是工作停滞的时间。这样我就可以看到信息流中的每一个人的工作量，工作效率，以及工作总时间，也可以比较不同的人做同一个工作的时间多对比。这个软件解决了职

能部门绩效评价的难题，也时每个人的工作目视化，减少了大量的扯皮的事情。

2，流水线以节拍为基础，有明确的时间节点。对于信息流的工作，通常很难确定一个固定

的时间，因为不同的人做同一项工作会有很大的差异，而且信息流通常是多个工作并行开展，也很难做到单件流，所以很多的管理工作的时间节点都是管理者预估的，解决这个问题任然

可以使用以上软件，它可以设定每一项任务的起始时间，并监控实际完成时间以及和计划的

对比，这样我们就可以实时监控工作的进度，及时发现问题，而不必等到项目的最后才发现

项目不能按时完成，而且可以很清楚的知道是谁耽误了项目进度。

3，流水线可以快速反映问题。流水线是固定的节拍，任何的异常都会导致整条线的停滞，

这就将每一个工位的管理压力扩大到了整条线，因此对这流水线的管理精度和压力是远大于

其他的生产方式。对于信息流，由于工作时间很难固定，而且信息的工作种类远远大于产品

的种类，因此固定节拍是无法实现的，但是，我们同样可以用上述软件来监控工作的进度，

通过一段时间的数据积累，我们就可以判断出部分工作的平均作业时间，从而实现对职能部

门的数据化管理和评估。

总而言之，虽然我们无法相流水线一样管理信息流，但是我们可以借助软件来实现对于信息

工作的管理，这无疑会给企业带来重大的管理变革，使职能部门像生产部门一样有效的运转。