项目管理1+2模式的创新与实践——以上海浦东国际机场二期航站区工程为例
某国际机场航站楼工程项目管理模式的实践
某国际机场航站楼工程项目管理模式的实践国际机场航站楼工程项目管理模式的实践，1200字以上：国际机场航站楼工程项目管理模式的实践主要包括以下几个方面：项目团队的组建与管理、项目计划与控制、风险管理、质量管理、沟通与协调以及信息系统建设。
其次，项目计划与控制是项目管理的核心。
在项目启动阶段，制定完整的项目计划，包括项目目标、工作内容、工作分解结构、里程碑等，并制定详细的项目进度计划。
同时，对项目的进展进行监控和控制，及时发现和解决问题，确保项目按时、按质、按量完成。
在风险管理方面，项目管理团队应对可能出现的风险进行预测和分析，并采取相应的风险应对措施，如制定应急预案、保险投保等，以降低项目风险的发生和影响。
同时，定期评估和监控项目的风险状况，及时调整和更新风险管理措施，确保项目的可控性和稳定性。
质量管理是确保项目工程质量的关键。
在国际机场航站楼工程项目中，项目管理团队采用了ISO9001质量管理体系，并严格按照质量管理流程进行质量管理活动。
包括质量计划编制、质量控制和质量评估等，确保项目工程达到客户要求的质量标准。
在沟通与协调方面，项目管理团队注重项目内外部的信息共享和沟通，以促进各方之间的理解和支持。
通过定期召开会议、编写项目报告等方式，向项目利益相关方提供项目进展情况和问题解决的方案，以及征求他们的意见和建议，提高项目的透明度和可信度。
最后，信息系统建设是项目管理的重要保障。
国际机场航站楼工程项目管理团队建立了一套完善的信息系统，包括项目管理软件和项目数据库，用于项目数据的录入、统计和分析，提高项目管理效率和信息透明度。
综上所述，国际机场航站楼工程项目管理模式的实践主要包括项目团队的组建与管理、项目计划与控制、风险管理、质量管理、沟通与协调以及信息系统建设等方面。
通过科学有效的项目管理，可以提高项目的执行效率和质量，确保项目能够按计划顺利完成。
上海浦东国际机场航站楼工程项目管理模式的实践
上海浦东国际机场航站楼工程项目管理模式的实践
首先，浦东国际机场航站楼工程项目采用了明确的项目组织结构，包
括项目经理、设计师、工程师等各个部门和职能。
项目经理负责全面协调
和管理项目的各个方面，设计师负责航站楼的设计，工程师负责现场施工
管理。
通过明确的组织结构，项目成员之间的任务分工明确、责任明确，
有利于项目的高效推进。
其次，项目管理中的计划管理起到了至关重要的作用。
浦东国际机场
航站楼工程在施工前，制定了详细的施工计划，并根据实际情况进行动态
调整。
项目管理团队通过合理的资源分配，确保施工进度和质量符合预期。
同时，项目经理组织定期的项目会议，与各个部门共同解决问题，及时沟
通进展和困难，进一步提高了项目的管理效率和协同作战能力。
另外，浦东国际机场航站楼工程项目重视质量管理。
他们建立了一整
套质量管理体系，包括质量策划、质量控制、质量评估等环节。
项目管理
团队对工程施工过程进行监控，对关键节点进行质量检查，确保工程质量
符合国家标准和设计要求。
同时，项目经理与各个部门之间进行有效的沟
通和协调，确保项目每个环节的质量都得到了保证。
总的来说，浦东国际机场航站楼工程项目管理模式的实践，通过明确
的项目组织结构、科学的计划管理和严格的质量管理，为项目的顺利进行
和成功完成奠定了良好的基础。
这一项目管理模式的成功经验在中国的其
他大型基建工程中得以借鉴和推广，为我国的基础设施建设提供了有益的
启示。
上海建工浦东国际机场建设工程项目施工管理方案
上海建工浦东国际机场建设工程项目施工管理方案目录1 国际机场建设项目管理概述1.1 国际机场项目的系统结构1.2 国际机场建设的指导思想1.3 国际机场项目管理的理念与模式2 精干、高效的项目管理组织2.1 适应投资多元化、管理社会化和经营市场化的需要2.2 建设项目法人管理组织——建设机场建设指挥部2.3 专业工程社会化管理组织——组建分指挥部2.4 现场施工管理组织——承包商的施工项目经理部3 以通航时间为目标的项目进度控制3.1 明确项目动用目标，搞好建设部署3.2 纵观全局，抓住关键3.3 统筹规划，协作实施3.4 精心筹备，严密组织3.5 重视科技，优选方案4 优化规划设计与科学管理相结合的项目投资控制4.1 项目资金筹措与总投资目标的论证4.2 优化规划设计，提高投资控制的技术含量4.3 加强科学管理，形成投资控制的运行机制量5 优化规划设计与科学管理相结合的项目投资控制5.1 明确质量目标和质量控制的系统网络5.2 统一设计思想，注重试验论证5.3 控制入围条件，优选施工队伍5.4 依托多方力量，强化实施监督1 国际机场建设项目管理概述--------------------------------------------------------------------------------上海某国际机场是上海市人民政府为了适应上海国民经济和社会发展的需要而决定建设的超大型城市基础设施项目。
国际机场建设指挥部作为机场建设的项目法人，在上海市政府的直接领导下，全面负责国际机场的建设规划、建设实施和项目管理工作。
国际机场一期工程的建设于1996年6月正式启动，1997年10月全面开工, 将于1999 年10月1日建成，正式动用通航，投入运营。
1.1 国际机场项目的系统结构--------------------------------------------------------------------------------国际机场位于上海浦东新区的东海之滨，机场至上海市城区中心的直线距离约30公里。
工程项目创新管理经典案例
工程项目创新管理经典案例今天咱就来唠唠上海中心大厦这个超酷的工程项目，那里面的创新管理简直绝了。
一、项目背景。
上海中心大厦可是要成为上海的新地标啊，目标超级高大上。
这么个超高建筑，在建造的时候面临的挑战那是一箩筐。
比如说，在寸土寸金的上海陆家嘴，施工场地狭小得可怜；超高层的建筑结构复杂得像迷宫，风荷载、抗震要求都是顶级难度；还有啊，这么个大工程，要协调的部门和人员多得像蚂蚁搬家一样。
二、创新管理举措。
1. 数字化设计与模拟建造。
项目团队可聪明了，一开始就搞了个数字化的设计。
他们利用超级先进的建筑信息模型（BIM）技术，就像给大厦在电脑里先建了个一模一样的数字替身。
这个替身可厉害了，通过模拟建造，施工团队能提前看到施工过程中可能会出现的各种问题。
比如说，哪里的结构安装会有冲突，哪些管道在布置的时候会打架。
这就好比你在下棋之前，已经知道对手的好几步棋了，那还不把问题提前解决得妥妥当当的。
在风工程模拟方面也是一绝。
上海中心大厦这么高，风一吹那可不是小事。
他们通过计算机模拟风对大厦的影响，精确到每一层楼的晃动幅度。
这样设计师就能根据模拟结果调整大厦的外形和结构，让大厦在风中也能稳稳当当的，像个超级英雄一样屹立不倒。
2. 垂直运输的创新。
这么高的楼，材料和人员的运输是个大难题。
传统的电梯可搞不定。
于是，项目团队发明了一种超级厉害的垂直运输系统。
这个系统就像一个高效的物流网络，它能根据不同施工阶段的需求，合理安排运输任务。
比如说，在混凝土浇筑的时候，优先保证混凝土的运输；在安装钢结构的时候，又能快速把那些又大又重的钢构件运到指定楼层。
而且这个运输系统还特别智能，能够自动避开高峰时段，提高运输效率，就像个聪明的调度员一样。
3. 绿色施工管理。
在环保方面，上海中心大厦也是个模范生。
项目团队采用了一系列绿色施工的创新方法。
在建筑的外立面安装了一种特殊的幕墙系统，这个幕墙不仅能够起到美观的装饰作用，还能收集雨水呢。
上海浦东国际机场二期航站区施工道路、水、电规划和实施
９ ・ ２
维普资讯
２２ ０ ／０ ７
高振锋 、 王伟 良、 卞耀 洪 、 辉 、 陈 戴志杰 ： 上海浦 东国际机 场二期航站 区施 工道路 、 、 水 电规 划和实施 连通 。
高标准管理 、高质 量建设 、高水 平协调 ”的管理为 目标 ，介绍 了施工进程 中各阶段的道路规划、施工场区排水和施工用电规划 ， 保证 了施工过程 中 ’ 通 ’ ’ 三 ’ ．为工程顺 利实施提供 了有力保障。
【 关键词 】 上海浦东 国际机场 二期 工程 施 工“ 三通” 道路规划 【 中圈分类号 】Ｕ ４ ． Ｔ ２８ ６ ／ 文献标识码 Ｂ 【 文章编号 】 ０４ １０ （０７０—０２０ １０—０ １２０ ） ０９—４ ２
１ 工 程概 况
项 目施 工过 程 中“ 三通 ”路 通 、 （ 水通 、 电通 ） 划和实 的规
施是一 项系统工程 ， 尤其是 大型项 目和超大 型项 目， 能为工
高质量 建设 、 水平协调 ” 高 为管理 目标 ， 针对工程建设 的 “ 三
通” 工作进行 了细致 的事前规划和严格的过程实施 。 二期航 站区工程包括航 站楼和交通 中心两 大功能建筑 群 以及相关配套市政 设施 和室外空 间 ， 中航站楼包括登机 其 长廊 、 、 连廊 主楼、 楼前高架 、 登机桥等 多个单体建筑 ， 中 交通 心包括两层停车库（ 与车库层面层共同组成 ３ 个层面的停车
Ｓ ａ ｇ Ｐ ｄ ｎ ｔ ｒａ ｉｎ ｌ ｉ ｏｔ ｈ ｓ ｒｊｃ ｈ ｎ ｈ ｉ ｕ ｏ ｇＩ ｅｎ ｔ ａ ｒ ｒ Ｐ ａ ｅＩＰｏｅ ｔ ｎ ｏ Ａ ｐ Ｉ
口 高振锋 ｔ 王伟 良 ｚ 卞耀 洪 ｔ 陈 辉 。 戴志杰
上海浦东国际机场二期飞行区及配套设施(第二跑道)工程东区货运设施过渡工程施工进度实施情况的分析
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分析计算
东区货运设施过渡工程案例
P3关键线路分析 （计划/实际）
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分析计算
东区货运设施过渡工程案例
P3关键线路分析（计划/模拟）
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东区货运设施过渡工程案例
总结
结论 ·在采取纠偏措施后，总工期延迟了18天（若不采 取措施，总工期将延迟81天）
· 3个分项工程造成总工期的延迟：A库钢结构主 体吊装工程、A库设备安装工程和BC库设备安装 工程
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东区货运设施过渡工程案例
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工程正处在施工高峰期，形象进度比计划目标落后。
实际开工日期是2004年12月16日，与计划开工日一致；工 程实际完成日期是2005年6月20日，比计划完成日延迟 18天 实际总工期为187天，比计划总工期增加18天
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分析计算 计划进度
东区货运设施过渡工程案例
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分析计算
实际进度
东区货运设施过渡工程案例
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前期调研
调查表准备
原则：规范化、明确化、有针对性
东区货运设施过渡工程案例
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前期调研
东区货运设施过渡工程案例
调研 采访式调研
准备好调研提纲，对相关部门负责人员 依次进行调研，尽可能的掌握工程信 息
工程现场调研
工程现场考察
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前期调研
东区货运设施过渡工程案例
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前期调研
东区货运设施过渡工程案例
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课题简介
东区货运设施过渡工程案例
课题任务 ：调查分析工程实际进度延迟的情况，分析进度延 迟的原因 课题进行过程 ：调研准备－调研－分析计算－初稿－定稿 课题分析方法 ：在调研的基础上，建立进度计划的计算模型，并运用P3
浦东国际机场案例分析
5、项目的组织结构模式
• 该项目的控制采用的是Partnering模式。
传统建设模式
怀疑和不信任 每一方都有自己的目标和利益 在一定的框架内进行沟通 单个工程项目合同关系
Partnering模式
可以信任，有良好工作关系 有共同的目标 沟通范围扩大 可以于自身利益限定了资 源的获取 限定在项目级别的人员上
传统建设模式partnering模式怀疑和不信任可以信任有良好工作关系每一方都有自己的目标和利益有共同的目标在一定的框架内进行沟通沟通范围扩大单个工程项目合同关系可以长期合作项目评价的客观性受限制对项目客观地批评和评价每一方出于自身利益限定了资源的获取可以获取参与各方组织的资源达到资源共享限定在项目级别的人员上整个企业的参与6项目经理部组织工作小组partnering业主代表总承包商建工集团机施公司设计代表华东院监理代表设计单位总承包商材料设备供应商分包专业分包商分包1分包2分包37项目的质量进度及时间管理一流的工程质量是一流国际机场的必要条件
2、项目概况
• 航站楼是浦东国际机场的核心建筑，航站楼一期工程总面 积为30万m2，由航站主楼（长402m，宽128m）和候机长 廊（长1374m，宽37m）两大部分组成，航站主楼和候机 长廊之间以两条宽54m的连接廊相连。 • Pudong international airport terminal is the core of construction, building a total area of 300000 m2, the main terminal (long 402 m, width of 128 m) and the gallery (1374 m long, wide 37 m) two major components, terminal building and the gallery in article 54 between two wide links connected m corridor.
航空航天工程师的工作中的项目管理和团队合作实践总结与回顾与改进与总结与评估
航空航天工程师的工作中的项目管理和团队合作实践总结与回顾与改进与总结与评估航空航天工程是一项极富挑战性的工作，项目管理和团队合作对于保证项目的顺利进行和最终成功至关重要。
本文将回顾并评估航空航天工程师在项目管理和团队合作中的实践经验，并提出改进的建议。
一、项目管理实践总结与回顾在航空航天工程的项目管理过程中，我深刻体会到了以下几点经验总结：首先，明确项目目标与范围。
在项目启动阶段，确立明确的项目目标和范围对于整个项目的顺利进行至关重要。
通过与团队成员沟通，并与相关部门协作，我们成功地明确了项目的目标和范围，为后续工作奠定了良好的基础。
其次，制定详细的项目计划。
在项目计划阶段，我们需要将项目目标划分为具体的任务，并为每个任务设定合理的时间和资源限制。
通过制定详细的项目计划，我们能够更好地掌握项目进度，及时发现和解决问题，确保项目按时完成。
再次，有效的沟通与协调。
在整个项目过程中，良好的沟通与协调对于团队合作和项目进展至关重要。
我们采取了定期的团队会议和交流，及时解决团队成员之间的沟通障碍，确保项目信息的流畅传递。
同时，我们也与相关部门保持密切的沟通，并及时协调和解决项目中的问题。
最后，风险管理与控制。
在航空航天工程项目中，风险是无法避免的。
我们采取了主动的风险管理方法，通过对潜在风险的评估和预测，制定相应的控制措施，最大程度地减少风险对项目的影响。
二、团队合作实践总结与回顾团队合作对于航空航天工程项目的成功具有重要意义。
通过实践，我总结了以下几点团队合作的经验：首先，明确角色与责任。
在团队合作过程中，明确每个团队成员的角色与责任对于保证项目的顺利进行至关重要。
通过明确团队成员的职责分工，减少了沟通和协作方面的混乱，提高了效率。
其次，建立有效的沟通渠道。
良好的沟通对于团队合作至关重要。
我们建立起了高效的沟通渠道，包括定期的团队会议、即时通讯工具等。
通过明确沟通方式和频率，我们能够及时沟通和协调，并解决团队合作中的问题。
上海浦东国际机场航站楼工程方案管理模式的实践
上海浦东国际机场航站楼工程方案管理模式的实践上海浦东国际机场（以下简称浦东机场）作为中国最大的国际枢纽机场之一，其航站楼工程方案管理模式的实践备受关注。
本文将对浦东机场航站楼工程方案管理模式的实践进行分析，探讨其运作机制以及带来的效益。
一、背景介绍浦东机场的航站楼工程于1999年开始建设，历时4年完成。
该工程规模宏大，建设涉及多个专业领域，如建筑、结构、电气、机械等。
为了确保工程能够顺利进行并达到高质量要求，浦东机场采用了一种创新的工程方案管理模式。
二、工程方案管理模式的运作机制1. 建立项目组织结构浦东机场在工程方案的管理上设立了一个专门的项目组织结构。
该组织结构由项目经理、工程设备专家、技术顾问等组成，负责协调各个专业领域的工作，并确保工程方案的顺利实施。
2. 制定详细的工程方案在项目组织结构的指导下，浦东机场制定了详细的工程方案。
该方案包括了建筑结构、设备布局、电气设计、消防安全等多个方面的内容，并对各个方面进行了细致的规划和设计。
通过制定详细的方案，可以确保工程的质量和进度得到有效控制。
3. 引入专业管理软件为了提高工程方案的管理效率，浦东机场引入了专业的管理软件。
该软件可以帮助项目组织结构成员对工程方案进行跟踪和管理，并及时发现和解决问题。
通过引入专业管理软件，浦东机场的工程方案管理工作更加高效和准确。
三、工程方案管理模式的效益1. 提高工程质量浦东机场的工程方案管理模式能够确保工程方案的详细制定和严格执行，从而提高了工程的质量。
通过细致的规划和设计，能够避免工程中的缺陷和问题，最大程度地减少了工程质量的风险。
2. 控制工程进度工程方案管理模式的实施使得工程的进度能够得到更好地控制。
通过项目组织结构的协调和管理软件的辅助，可以对工程进度进行实时监控，并及时采取措施进行调整。
这样可以确保工程能够按计划完成，避免因进度延误而造成的额外成本和影响。
3. 提高工作效率引入专业管理软件后，工程方案管理变得更加高效。
上海浦东国际机场航站楼工程项目管理模式的实践
上海浦东国际机场（一期）航站楼工程项目管理模式的实践一、概述1、工程概况随着改革开放的不断深入，上海航空业得到迅速发展，原有的虹桥国际机场由于受到种种条件的限制，已经难以有更大的扩展余地，机场设施已经成为制约上海市航空运输业发展的主要因素。
经过反复的研究论证，上海市政府作出“完善虹桥，建设浦东”的决策，决定在浦东靠近长江入海口的海边新建一座大型的国际一流的新机场，和原有的虹桥国际机场共同承担上海的航空运输任务。
浦东国际机场规划占地32平方公里，远期规划有4条平行跑道，年旅客吞吐量为7000～8000万人次，货邮吞吐量为500万吨。
一期工程先建一条4000米长，60米宽的跑道，设计年旅客吞吐量为2000万人次，货邮吞吐量75万吨。
航站楼是浦东国际机场的核心建筑，航站楼一期工程总面积为30万m2，由航站主楼（长402m，宽128m）和候机长廊（长1374m，宽37m）两大部分组成，航站主楼和候机长廊之间以两条宽54m的连接廊相连。
航站楼的建筑外形极富有特色，屋顶是一组轻灵的弧形钢结构，支承在下部稳重的混凝土基座上，共同构成了海鸥展翅欲飞的空间景观（见图1.1，图1.2）。
航站楼的上部建筑的大面积玻璃幕墙和金属屋面板围护，展现出现代高科技建筑的非凡风采，弧形的钢屋盖和倾斜的玻璃幕墙赋予建筑强烈的动态，与下部坚实的一直线条为主的混凝土结构形成鲜明的对比。
图1.1 航站楼平面图图1.2 航站楼立面图大跨度的钢屋盖使航站楼的内部空间业独树一帜，整个出发层的高架进厅、办票大厅、商业区和候机长廊四个区域形成数万平方米的无柱空间，置身于这震撼人心的空间内，人们的视线可以透过玻璃幕墙到达碧波万顷的东海，繁忙的停机坪和航站楼外优美的景点。
室内大空间采用深蓝色的金属吊顶，仅遮盖结构圆弧形的上弦，宛若深邃无限的天穹，其下悬垂着一根根白色的腹杆，以黑色的预应力钢索相串连，充分展现结构的力度。
屋架与纵向柱列的错位布置又形成一种和谐的韵律。
浅析上海浦东国际机场二期工程项目管理模式
浅析上海浦东国际机场二期工程项目管理模式0904602-23 刘鹏飞摘要：上海浦东国际机场二期航站区工程是浦东机场扩建工程建设中的核心工程，该工程是一个工程规模巨大、建设工期紧、施工技术复杂、牵涉专业面广、参与单位众多、工程目标要求高的重大工程，其建设与项目管理中出现的问题有其独特性，它涉及到许许多多不同的因素、不同的机构、不同的意见，具有相关性、复杂性、多变性和不确定性的特点。
因此，管理方必须实施科学而有效的管理，科学和文明地组织施工，确保工程施工有序进行，这对工程项目管理模式以及管理单位的选择提出了很高的要求。
现就浦东国际机场二期的成本控制，进度控制，质量控制和施工现场管理的方面来谈谈其管理模式。
关键词：项目管理目标控制成本控制质量控制进度控制上海浦东国际机场二期航站区工程是浦东机场扩建工程建设中的核心工程，该工程是一个工程规模巨大、建设工期紧、施工技术复杂、牵涉专业面广、参与单位众多、工程目标要求高的重大工程，其建设与项目管理中出现的问题有其独特性，它涉及到许许多多不同的因素、不同的机构、不同的意见，具有相关性、复杂性、多变性和不确定性的特点。
因此，管理方必须实施科学而有效的管理，科学和文明地组织施工，确保工程施工有序进行，这对工程项目管理模式以及管理单位的选择提出了很高的要求。
现就浦东国际机场二期的成本控制，进度控制，质量控制和施工现场管理的方面来谈谈其管理模式。
一、成本控制（1）采用技术方案优化和建立针对性技术措施。
在工程技术管理中，总承包项目部发挥上海建工集团的技术管理优势并联合各主承包商，通过采取技术方案优化和建立针对性技术措施，使方案更趋科学化、合理化、经济化，方便了施工，加快了施工进度，保证了工程质量、安全，降低了工程投资。
（2）项目成本的发生涉及到项目的整个周期，项目成本形成的全过程，从施工准备开始，经施工过程至竣工移交后的保修期结束。
因此，成本控制工作要伴随项目施工的每一阶段，如在施工准备阶段制定最佳施工方案，充分利用现有的资源，减少施工成本支出，并确保工程质量，减少工程返工费和工程移交后的保修费用；工程验收移交阶段，要及时追加合同价款办理工程结算，使工程成本自始至终处于有效控制之下。
上海浦东国际机场二期航站区工程的技术创新
Ｓ ａ ｇ ａ Ｐ ｄ ｎ ｔｒ ａｉｎ ｌ ｒｏ ｔ ｈ ｓ ｒｊｃ ｈ ｎ ｈ ｉ ｕ ｏ ｇＩ ｅｎ ｔ ａ ｐ ｒ Ｐ ａ ｅＩＰ ｏｅ ｔ ｎ ｏ Ａｉ Ｉ
口 高振锋 ｔ 宋文俊 ｔ 唐 洁耀 顾 建平 。 梁其 家 沈新 华
（． １ 上海建工浦东国际机场二期工程总 承包 部 ２ １０ ； ． ０ ２ ２上海浦东国际机场二期建设指挥部 ２ １０ ；． ２ ０ ２３ ２ 上海市第一建筑有 限公司 ２０ ０ ０１ ； ２ ４上海市第七建筑有 限公司 ２ ０ ５ ； ． ． ００ ０ ５上海市机械施工有限公司 ２ ０ ７ ） ００ ２ 【 要 】 对上海浦东国际机 场二期航站 区超 大型工程的阶段性施工情况 ，为 满足工期 、清水混凝土质量 、大型钢屋 架安 摘 针
装精 度的要 求，通过对 工序 流程和工程特点、难， 的分析 ，介绍 了施工总体部署 、基坑 围护优化 、清水混凝土施 工、预 应力施 最
工 、混凝 土裂缝控制 、钢结构施工等 ６个方面的技术创新及工程 实践 成果 。
【 关键词 】 上海浦 东国际机场 航站楼工程 施 工总体部 署 【 中图分类号 】Ｕ ４ ． Ｔ ２８ ６ ， 文献标识码 Ｂ
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第２ 卷第２ ９ 期
Ｖｏ ．９ １２ Ｎ０２ ．
建
筑
施
工
上 海 浦 东 国 际 机 场 二 期 航 站 区 工 程 的技 术 创 新 、
Ｔｅ ｈｎ ｃ ｌ ｎｏ ｔｏｎｆ ｒ ｉ Ｉ ｃ ｉ ｏｒ ｓｏ ｅ ｃ ａ ｎ ｖａ ｉ ｏｒＴｅ ｍ ｎａ ｉ ｌ Ｉ Ｉ Ｓｅ ｔｏｎ Ｗ ｋ ｆ
２２ 复杂地质条件下多基坑交叉施工 ．
二期航站区工程由登机长廊、 连接廊、 候机主楼、 楼前高
大型工程建设项目管理方法的研究与实践
大型工程建设项目管理方法的研究与实践——浦东国际机场工程项目管理的方法和经验陈建国同济大学经济与管理学院上海浦东国际机场是一个超大型的城市基础设施建设项目,一期工程于1995年6月正式启动, 1 999年9月 1 6日建成通航。
浦东国际机场定位于亚太地区的国际枢纽机场,总体规划有四条长40 0 0米、宽60米的主跑道;四座规模各约为 3 0万平方米的单元式航站楼。
第一期工程建设一条主跑道、一座航站楼及相应的配套设施,设计的旅客处理能力为 2 0 0 0万人次/年;货物处理能力75万吨/年。
浦东国际机场建设指挥部作为机场建设的项目业主,在工程建设过程中,深化改革,对在当今社会环境中大型工程项目管理的方法,进行了有益的探索、研究与实践。
一、工程建设社会化管理的组织模式项目的管理组织在建设这样宏大的工程中起着决定性的作用。
按照传统的工程建设的管理组织方式,业主班子将是一个庞大而又复杂的组织机构。
在设计浦东国际机场的项目管理组织时,机场项目业主以市场经济的思维方法构思项目管理组织的模式,形成了按投资多元化、管理社会化、经营市场化建立工程项目管理组织的总体构想。
这一构想就是要充分利用改革的成果,运用市场经济的运作机制,实行浦东国际机场工程建设的社会化管理。
浦东国际机场的投资是多元化的,投资多元化必然涉及到工程项目的管理组织问题。
作为机场建设管理的主体,机场项目业主当仁不让地对机场总体规划与设计实施强有力的统一领导与管理。
场内任何项目的规划设计均必须符合机场总体规划的要求,决不允许各行其是。
对于工程的实施,则在制定统一的规则和要求后,组建由相关单位构成的相应的建设分指挥部,与其签订委托合同,由其进行工程管理。
除此之外,充分借用和发挥社会专业力量,将部分专业工程委托社会化的专业部门或机构对其的实施进行管理。
这样,形成了机场项目业主与建设分指挥部、社会专业机构是以经济关系建立起来的具有特色的大型项目的工程管理组织结构模式,实现了工程项目的社会化管理。
上海浦东国际机场二期航站区主楼深大基坑的围护方案优化及实践
Ａｉ ｏ ｈ ｓ ｒｊｃ ｒ ｒ Ｐ ａ ｅＩＰｏｅ ｔ ｐｔ Ｉ
口 宋文俊 １ 周慕 忠 ， 洪芳鹏 ， 董政 民 ｚ
ｒ 卜｛ １ ＿ 每建 ｍ ￣ 围 际 木 场 一 期 ｍ 程 罾 旬 窨 ２ ２ 嚣 几 Ｒ ０１ ０２．２ 卜｛ 围 际 禾 ． ～ 期 ｍ 程 建 括 垤 窨Ｒ ２０１ ２＂ ＿每滞 几 ２０ ）
土层 ， 潜水的补给来源主要 为大气 降水地表径流 。潜 水的动 态 变化 主要 受气候 、 季节和潮汐影 响。 因此 ， 施工过程 水位控 制 以及土方开挖 的合理Ｊ序是保证 基坑正常施工的关键。 Ｉ 瓯 场 地的工程地质条件及剖面 如表 １ 所示 。
表 １土层物理 力学性质表
编 号 土 层 层 ／ ｍ 重度 ／ ｍ ／ Ｃ ｋａ 渗透系 ／ ・ Ｎ／ ３ｊ。 ／Ｐ 数 ｃｓ ｍ
① 填土 ３７ ． ０ ②： 质 土 淤 质 质 土 １ 粉 夹泥 粉 粘 ． 粘 ７ ②， 砂质粉土 ｌ ＿ ８ ③。 淤泥质粉质粘土 ２ ． ２
砂质粉 土 ２３ ＿
ｌ ８ ２ Ｏ ２ ｌ９ ７ ２ ８ ． ６ ｌ． ８ ３． ４ １ １ ５ ｌ＿ ７ ３
Ｐ ｏｐｏ ａ ｒ ｓ ｌ Ｏｐｔｍ ｉａ ｉ ｎｄ Ｐｒ ｃ ｉ ｅ ｏｎ Ｌ ｒ ｎｄ Ｄｅ ｐ ｉ ｚ ｔｏｎ ａ ａ ｔｃ ａ ｇｅ ａ ｅ Ｆ ｏｕｎ ｔｏｎ Ｐｉ ｃ ｖａ ｉ ｄａ ｉ ｔＥｘ ａ ｔｏｎ Ｓｕｐｐｏｒ ｏｒＭ ａｉ ｔｆ ｎ Ｂｕｉ ｎｇ ｉ ｌ ｄｉ ｎ Ｔｅ ｍ ｉ Ｉ ｃ ｉ ｆＳｈａ ｒ ｎａ Ｓｅ ｔｏｎ ｏ ｎｇｈａ ｉ Ｐｕｄｏｎｇ Ｉ ｔ ｒ ｔｏｎａ ｎ ｅ ｎａ ｉ Ｉ
【 要】 摘 上海浦 东国际机场二期舷站 楼基坑 工程属超 大面积基 坑施 工 ，通过 基坑 围护 方案 比选 ，选择适合基坑 内深浅两部
项目管理案例——浦东国际机场建设项目管理方法的研究与实践
项目管理案例——浦东国际机场建设项目管理方法的研究与实践上海浦东国际机场是一个超大型的城市基础设施建设项目，一期工程于199 5年6月正式启动，1999年9月16日建成通航。
浦东国际机场定位于亚太地区的国际枢纽机场，总体规划有四条长4000米、宽60米的主跑道；四座规模各约为30万平方米的单元式航站楼。
第一期工程建设一条主跑道、一座航站楼及相应的配套设施，设计的旅客处理能力为2000万人次/年；货物处理能力75万吨/年。
浦东国际机场建设指挥部作为机场建设的项目业主，在工程建设过程中，深化改革，对在当今社会环境中大型工程项目管理的方法，进行了有益的探索、研究与实践。
一、工程建设社会化管理的组织模式项目的管理组织在建设这样宏大的工程中起着决定性的作用。
按照传统的工程建设的管理组织方式，业主班子将是一个庞大而又复杂的组织机构。
在设计浦东国际机场的项目管理组织时，机场项目业主以市场经济的思维方法构思项目管理组织的模式，形成了按投资多元化、管理社会化、经营市场化建立工程项目管理组织的总体构想。
这一构想就是要充分利用改革的成果，运用市场经济的运作机制，实行浦东国际机场工程建设的社会化管理。
浦东国际机场的投资是多元化的，投资多元化必然涉及到工程项目的管理组织问题。
作为机场建设管理的主体，机场项目业主当仁不让地对机场总体规划与设计实施强有力的统一领导与管理。
场内任何项目的规划设计均必须符合机场总体规划的要求，决不允许各行其是。
对于工程的实施，则在制定统一的规则和要求后，组建由相关单位构成的相应的建设分指挥部，与其签订委托合同，由其进行工程管理。
除此之外，充分借用和发挥社会专业力量，将部分专业工程委托社会化的专业部门或机构对其的实施进行管理。
这样，形成了机场项目业主与建设分指挥部、社会专业机构是以经济关系建立起来的具有特色的大型项目的工程管理组织结构模式，实现了工程项目的社会化管理。
在工程的具体事务管理中，机场项目业主又是按市场化经营的方法进行运作，充分利用市场机制为机场建设管理提供服务，使机场建设得到有力的社会支撑。
上海浦东国际机场一、二期航站楼大型钢结构施工方案的创新和发展
（－ ｔ 海市机械施工有限公司 ２ ０ ７ ） ０ ０ ２ 【 要 】 据上 海浦东国际机场一、二期航 站楼钢 结构施 工方案 ，对比分析两者的相似和 区别 ，揭 示结构特 点、施 工场地 摘 根
爷件和技 术设备等方面对施工方案决策的影 响，强调任何施工方案都要 从 实际 出发，因地制 宜，方能取得理想的效果。
并 向南辐射周边城市 ，具 有得天独厚 的区位优 势与发展潜
力。浦东 国际机场航站楼是上海市重点建设工程 ， 而航 站楼 钢结构更是重 中之重。 工程分 为一 期、 二期 ， 建筑表现上二者
和 而 不 同 ， 相 呼应 ， 同 形 成 了 一种 整 体 美 感 （ １。屋盖 遥 共 图 ） 全部 采用大跨度 空间曲线钢结构 ， 度大 ， 件重 ， 量大 ， 跨 单 总 是安 装 施 工的 难 点 所 在 。
３ 结构 特 点
３１一 期 ．
２ 工 程 概 况
航 站 楼 一 期 工 程 由主 楼 和 登机 长 廊 两 部 分 跨 组 成 。 结 钢 构 支 承 于 混 凝 土 框 架 及 地 下 室 之 上 （ 高 为 ＋６ ｍ～＋２ 标 ０
ｍ）钢屋 盖 由 ４跨 独立 的结构组 成 ， ： 单侧或 双侧斜柱 支撑 ； 屋架为张 弦梁 ， 最大跨度 ８ ｍ 端部嵌入托架梁之 中 ； ０， 采用竖 向支撑 索及长廊群 索满足整体结构的稳定 。结构总平 、 剖面
Ｉ ｏｖ ｔｏｎ ａｎ ｖ ｏｐｍ ｅ ｔｏ ｎｎ ａ ｉ ｄ Ｄｅ ｅｌ ｎ ｆＣｏｎｓ ｒ ｃ ｉ ｏｐｏｓ ｔ ｕ ｔｏｎ Ｐｒ ａｌ ｆ ａ ｇｅ Ｓｔ ｅ ｒ ｔ ｅ ｏ ｒ ｉ ａｌ ｏｒＬ ｒ ｅ ｌ Ｓｔ ｕｃ ｕｒ ｆＴｅ ｍ ｎ Ｂｕｉ ｎｇ ｉ ｌ ｄｉ ｎ Ｓｈ ｎｇｈａ ｄｏｎｇ Ｉ ｔ ｒ ｔｏｎａ ｒ ａ ｉ Ｐｕ ｎ ｅ ｎａ ｉ ｌ Ａｉｐｏｒ ａ ｅ Ｉ ｎ Ｉ ｔＰｈ ｓ ａ ｄ Ｉ
航空行业项目管理创新的探索与实践
航空行业项目管理创新的探索与实践发表时间：2011-04-06T13:04:24.223Z 来源：《价值工程》2011年第3月下旬供稿作者：郜艳玲[导读] 本文从航空产品传统项目管理出发，分析传统项目管理面临的问题及挑战，对项目进一步创新管理提出了迫切的需求。
郜艳玲（哈尔滨东安发动机（集团）有限公司，哈尔滨 150066）摘要：本文从航空产品传统项目管理出发，分析传统项目管理面临的问题及挑战，对项目进一步创新管理提出了迫切的需求。
在原有项目管理基础上，对航空行业项目管理的创新进行了新的探索与实践，并提出了几点适合本公司航空行业项目管理创新的思考与建议。
关键词：项目管理；风险管理；串行工程；数字化研制；技术成熟度中图分类号：[U8] 文献标识码：A 文章编号：1006-4311（2011）09-0216-01 1 传统项目管理面临的问题与挑战我国的航空工业研制体系和管理模式是沿用前苏联二十世纪五十年代的体系逐步发展起来的，二十世纪八十年代开始接触并学习西方的系统工程和项目管理经验，并逐步应用到设计、生产。
而今天我们面对更高的要求、更紧的周期、更复杂的用户和供应商关系以及高度交叉并行的形势，对项目进一步创新管理提出了迫切的需求。
1.1 复杂系统工程研制对资源整合及多供应商管理提出新的要求现阶段，项目研制系统越来越复杂，技术要求及难度越来越高，工作量越来越大，对借助外部资源优势以及实施多供应商合作模式的需求越来越高。
但是目前的项目主要还是依赖内部资源，面对供应体系的越来越庞大，传统管理模式已经很难适应，需要借鉴国内外成熟经验，统筹规划，科学定位，充分利用好内外部资源，打造一种高效、集约化的供应链。
1.2 新项目快速研制需求对传统的串行工作模式提出挑战目前，一方面新项目系统越来越复杂，另一方面激烈的竞争环境却要求现在的项目研发周期要比以前明显缩短。
然而，航空产品开发长期以来沿用传统的串行产品开发工作模式，遵询“方案设计、详细设计、加工制造、试验验证、设计修改”的流程。
航空航天工程师的工作中的项目管理和团队合作实践总结与回顾与改进
航空航天工程师的工作中的项目管理和团队合作实践总结与回顾与改进一、引言航空航天工程是一项伟大而复杂的领域，要确保项目的成功完成，项目管理和团队合作是不可或缺的。
本文将对航空航天工程师在项目管理和团队合作方面的实践进行总结、回顾，并提出改进的建议。
二、项目管理实践总结与回顾1. 项目计划和目标设定在航空航天工程中，项目计划和目标设定是至关重要的。
在过去的项目中，我们经常遇到计划变更的问题，这导致了项目延期和资源浪费。
未来，我们应该更加注重项目计划的准确性和合理性，在制定计划时充分考虑项目需求和资源限制。
2. 资源管理航空航天工程涉及到大量的资源，包括人力、物力和时间。
在过去的项目中，我们有时会出现资源不足或资源分配不当的情况，这会对项目进度和质量产生负面影响。
我们需要更加注重资源管理的细节，合理安排资源的分配和利用，确保项目的顺利进行。
3. 进度控制和风险管理航空航天工程的项目周期通常较长，存在着许多不确定性和风险。
在过去的项目中，我们有时未能及时发现和应对潜在的风险，导致了项目延期和成本增加。
为了更好地掌控项目进度和降低风险，我们需要建立健全的项目监控机制，及时调整计划和应对风险。
三、团队合作实践总结与回顾1. 沟通与合作航空航天工程的项目通常由跨学科团队组成，要确保团队成员之间的良好沟通和合作至关重要。
在过去的合作中，我们发现沟通不畅、信息传递不及时的问题较为突出。
为了提高团队合作效率，我们需要建立更加开放和透明的沟通渠道，确保信息的及时传递和共享。
2. 领导与激励作为项目团队的领导者，航空航天工程师需要具备良好的领导能力和激励团队成员的能力。
在过去的合作中，我们发现有时团队成员的积极性和热情有所不足。
作为改进的措施，我们应该加强团队建设，激励团队成员的主动参与和积极贡献。
3. 知识共享与学习航空航天工程是一个充满创新和知识更新的领域，团队成员需要不断学习和更新知识。
在过去的合作中，我们发现有时团队成员之间的知识共享有限，未能充分发挥团队的整体能力。
基于P3项目管理软件的浦东国际机场二期扩建工程进度管理实践
浦东国际机场二期扩建工程是一项重大而艰巨的工程，是实现国际航空枢纽港发展战略目标的重要任务。
与一期工程相比，二期扩建工程的建设是一个更为复杂的系统工程，涉及范围更多、难度更大。
根据民航总局和上海市政府关于浦东机场二期扩建工程计划于２００７年底完工，并于２００８年３月底投入运行的指示和要求，二期扩建工程的建设管理及其进度控制需要站在更高层面，有新思想、新思路，对工程的建设进度目标实施全局动态控制与跟踪，达到预期建设的目的。
基于以上考虑，机场建设指挥部领导在建设准备期就提出了运用科学的进度控制手段实现建设总进度目标。
据此，指挥部及时和同济大学经济与管理学院联系，共同组建了课题组，通过前后３个月的研究、探讨，运用先进的Ｐ３软件共同编制了二期扩建工程总进度目标、总进度计划和关键性控制节点，经指挥部专题会议讨论，并经办公会议决定，最终确定了二期扩建工程总进度计划和４８个关键性控制节点。
下面介绍整个项目总进度计划的编制、动态控制情况。
［作者简介］王振军（１９７０－），男，上海人，上海机场建设指挥部计划财务部副部长，主要工作方向：投资管理，造价控制等。
［摘要］从进度计划的编制、关键性控制节点的确定、进度控制的组织保障等几方面系统地阐述了浦东国际机场二期扩建工程建设进度管理，深入探讨了我国大型建设项目中的进度编制、实施监督、进度偏差分析、纠偏措施制定及进度的动态控制，并结合实践经验提出了成功实施进度管理的关键因素。
［关键词］总进度计划；年度计划；关键性控制节点；动态控制；Ｐ３软件Ａｂｓｔｒａｃｔ：ＴｈｅｐｒａｃｔｉｃｅｏｆｓｃｈｅｄｕｌｅｍａｎａｇｅｍｅｎｔｏｆＰｒｏｊｅｃｔＰｈａｓｅⅡｏｆＰｕｄｏｎｇＩｎｔｅｒｎａｔｉｏｎａｌＡｉｒｐｏｒｔｉｓｐｒｅｓｅｎｔｅｄｆｒｏｍｓｃｈｅｄｕｌｅｐｌａｎｎｉｎｇ，ｋｅｙｃｏｎｔｒｏｌｎｏｄｅｄｅｃｉｄｉｎｇａｎｄｐｒｏｊｅｃｔｏｒｇａｎｉｚａｔｉｏｎｅｎｓｕｒｉｎｇａｎｄＰＤＣＡｐｒｏｃｅｓｓｏｆｄｙｎａｍｉｃｃｏｎｔｒｏｌｏｆｐｒｏｊｅｃｔａｒｅｗｉｄｅｌｙｄｉｓｃｕｓｓｅｄ．Ｉｎａｃｃｏｒｄａｎｃｅｗｉｔｈｔｈｅｐｒｏｊｅｃｔｍａｎａｇｅｍｅｎｔｐｒａｃｔｉｃｅｔｈｅｋｅｙｉｎｆｌｕｅｎｃｅｆａｃ－ｔｏｒｓｏｎｓｕｃｃｅｓｓｆｕｌｓｃｈｅｄｕｌｅｍａｎａｇｅｍｅｎｔａｒｅｐｕｔｆｏｒｗａｒｄ．Ｋｅｙｗｏｒｄｓ：ｇｅｎｅｒａｌｓｃｈｅｄｕｌｅｐｌａｎ；ａｎｎｕａｌｐｌａｎ；ｋｅｙｃｏｎｔｒｏｌｎｏｄｅ；ｄｙｎａｍｉｃｃｏｎｔｒｏｌ；Ｐ３ｓｏｆｔｗａｒｅ［中图分类号］Ｆ４０７．９［文献标识码］Ｂ［文章编号］１００２－８５１Ｘ（２００７）０７－００６８－０４基于Ｐ３项目管理软件的浦东国际机场二期扩建工程进度管理实践■王振军（上海机场建设指挥部，上海２０１２０２）６８１进度计划的编制１．１总进度计划的制定１．１．１编制依据（１）国家民航总局、上海市政府对扩建工程建设的要求；（２）浦东国际机场扩建工程预可研、可研报告及设计文件；（３）指挥部《建设大纲》关于计划管理的要求；（４）指挥部相关部室关于各项工程实施的进度安排及说明。
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CONSTRUCTION ECONOMY2012年第6期（总第356期）1引言工程项目的建设条件千差万别，项目管理的模式也可以有多重选择。
长期以来，我国的大型建设工程项目管理模式较多沿用“建设单位组建一个工程指挥部来对项目进行直接管理”的形式，这种形式的弊病在于多数项目管理人员只有一次教训而无二次经验，同时，庞大的项目管理队伍还将成为业主在整个项目寿命期获得良好经济效益的成本负担。
那么，在大型工程建设项目管理方面有没有其他更好的选择，既能保证传统的工程指挥部的强势核心领导作用，又能借助社会化的专业公司来为其提供高质量的管理服务呢？上海浦东国际机场二期航站区工程项目在此方面做了很好的探索与实践。
该工程创造性地实践了指挥部与施工管理总承包、工程监理相结合的项目管理“1+2”模式，形成了适应大型复杂工程建设的项目管理组织体系。
这种项目管理模式可以借助社会化的专业公司，为业主提供高质量的工程管理服务以及核心技术支持，也能为指挥部间接提供大量的专业管理人才。
2项目管理“1+2”模式应用与创新2.1项目介绍上海浦东国际机场是中国三大复合型枢纽机场之一，其二期航站区工程总建筑面积为60万m2，建安造价近70亿人民币，其中，二号航站楼面积49万m2，由主楼、连接长廊、候机长廊和固定登机桥4部分组成，工程结构体量巨大。
二期航站区工程建设具有如下难度：（1）独特的建筑造型，给设计、施工带来较大难题；（2）施工区域大，环境特别复杂，交通组织要求高；（3）建筑工程体量巨大、工期紧[摘要]以上海浦东国际机场二期航站区工程为案例，阐述了工程项目管理“1+2”模式（即以指挥部为管理核心，聘请管理总承包和工程监理共同组成项目管理的有机系统）及在项目管理方面的创新实践与优势，该实践为我国大型工程项目管理提供了一种新的且可以借鉴的思路。
[关键词]项目管理；“1+2”模式；创新；优势Abstract:Taking the second phase of terminal project in Shanghai Pudong airport as an example,expounds the in－novations and advantages of“1+2”model（i.e.,taking the commander office as the core of management,employing management contracting and project supervision,so as to form an integrated system of project management）in pro－ject management.This project provides a new and can learning way for the management of large-scale construction project.Key words:project management;“1+2”model;innovation;advantage[中图分类号]F407.9[文献标识码]B[文章编号]1002-851X（2012）06-0020-03[作者简介]葛晓敏，男，生于1965年，上海人，上海建科工程咨询有限公司第一事业部总经理，研究方向：工程项目管理，工程监理。
项目管理“1+2”模式的创新与实践———以上海浦东国际机场二期航站区工程为例■葛晓敏（上海建科工程咨询有限公司，上海200032）项目管理20CONSTRUCTION ECONOMY2012年第6期（总第356期）迫且质量要求高；（4）专业平行作业、工种立体交叉施工多，不停航建设对安全要求高；（5）民航设备种类多、数量大，专业验收要求高；（6）机场相关利益主体多，界面协调管理难。
2.2项目管理“1+2”模式的应用背景与初衷综上所述，上海浦东国际机场二期航站区工程是一项质量、安全、进度要求特别高且不确定和未知因素较多的超大型项目，如何实现人力、资源、技术等要素的合理配置与最佳组合，同时最大限度降低工程全寿命成本和提高综合经济与社会效益非常关键。
为此，二期航站区工程的项目管理创造性地实践了指挥部与施工管理总承包、工程监理相结合的项目管理的“1＋2模式”，即以上海机场建设指挥部为管理核心，通过公开招投标邀请施工管理总承包单位—上海建工集团，工程监理单位—上海建科建设监理咨询有限公司，共同组成项目管理的有机系统，形成适应大型复杂工程建设的项目管理组织体系，如图1所示。
2.3项目管理“1+2”模式的创新实践通过项目管理的“1＋2模式”，浦东国际机场二期航站区建设项目的工期、造价、质量等三大要素均按照现代项目管理组织理论进行分解并落实，且由于此种项目管理模式“权威性”与“专业性”并重，其项目管理的创新实践在以下几个方面尤为突出：2.3.1注重前期策划、主攻难点重点本工程项目管理在前期策划方面，从重大技术难点、质量管理计划、安全管控措施、施工总进度安排等方面做了大量工作。
如二期航站楼钢结构工程技术难点多，材料要求高，质量把控难。
开工之初，项目管理部就成立了“钢结构领导小组”，通过专业技术人员调研、走访、考察、技术科研攻关、现场试验及多方协调联系等，完善了钢结构节点图纸、落实了特种钢、优质钢的供货厂家、选定了有经验的钢结构加工、吊装施工队伍，制定了成熟的钢结构加工、吊装施工方案，连续攻克了钢结构“材料关”、“技术关”、“质量把控关”，从而为后续开工的钢结构工程的顺利施工奠定了坚实的基础。
除重大技术难点策划，项目管理部还就工程的质量管理计划、安全管控措施、施工总进度安排等进行了大量、充分的策划，这些策划都形成了书面指导性文件，为后续工程建设的顺利开展奠定了坚实基础。
2.3.2强化技术、质量创新能力项目管理“1+2模式”借助其专业能力出众的特点，在施工过程中，不仅对重大技术和关键质量问题决策把关，而且集中多方力量，对如“多基坑交叉施工”、“超长砼结构裂缝控制”、“大面积清水砼创新技术”、“大跨度高难钢结构加工吊装”、“高空桥式悬挂移动脚手架新技术的应用”、“谐波控制措施”、“民航专业设备安装”等重大技术难题进行科研攻关，为工程建设提供了有力的技术保障。
质量管理创新方面，本工程部分专项工程在质量控制、检查与评定方面，国内尚没有相关质量标准、规范可以参考，为此，项目管理部在工程实施过程中组织、制订、编写了一系列工程质量检查与评定的标准，使项目管理部对工程各项施工内容的质量检查、控制、评定均有能做到有据可依，有据必依。
2.3.3注重全面、有效的过程控制良好的策划，离不开有效的过程控制。
采用“1+2”的项目管理模式，因其各项组织协调措施及管理控制手段能较好契合工程建设特点，所以各参建单位能够有力地贯彻执行。
如在工程建设质量管理方面采取“三不准”原则、“样板引路”原则、质量考核评比制度、质量创优措施；在安全管理方面除针对工程施工内容制定工程重大危险源管理制度以及根据机场工程特点制定“不停航机场运营保障”、“空管区域施工管控措施”、“市政道路施工与磁悬浮运营协调”等方面措施，在整个工程建设过程中，均得到了严格的执行，取得了良好效果。
2.3.4支撑项目后期的运行管理由于项目管理“1+2”模式有工程管理总承包及工程监理的深度参与，因此，在浦东机场二期项目交付使用后的运营期间，项目管理团队能设置专门的运营支撑服务机构，积极配合航站区管理部，参与机场的试运营工作并出谋划策、提出合理化建议，从而保障了航站区的顺利通航。
在航站楼通航后的2年时间内，依然积极主动参与通航过程中设备设施的检查、分析，保障机场设备设施的正常运行，确保运行过程中未发生影响正常通航的事件。
业主的运营管理部门对项目管理的后期支撑工作非常满意。
图1浦东机场二期航站区工程项目管理的“1＋2模式”框架项目管理21CONSTRUCTION ECONOMY2012年第6期（总第356期）3项目管理“1+2”模式的优势本工程项目采取“1+2管理模式”，既有业主的宏观调控与决策，又有高度专业化的公司作为业主项目管理的细化与延伸。
这种管理模式，在项目管理方面的决断力、执行力以及专业的管理经验、管理能力、核心技术和服务支持方面，都显示了巨大优势。
3.1项目实施中的合同管理优势浦东国际机场二期工程建设过程中，各分包单位总数达上百家，难免产生施工界面不清、单位责任不明、质量目标不落实、考核奖罚结果不理解、工程签证程序不清楚等情况。
项目管理团队能充分发挥指挥部的决断力及工程管理总承包与工程监理的专业能力，在工程实施过程中以合同为准则，在各参建单位之间有效组织协调与沟通，尽量做到界面明确、职责清楚、程序合理、独立公正，很好地实现了“管理靠合同”的理念。
3.2项目发包与采购管理优势浦东机场二期航站区工程专业性强，体量巨大，除了主要施工承包商及大宗主要设备之外，专业施工单位及甲供设备量多繁杂，且新材料、新工艺层出不穷，采购管理任务艰巨。
在此方面，项目管理团队发挥其专业化技术服务的优势，提供了大量土建、装饰、钢结构、幕墙、机电安装、弱电、民航专业工程等方面的专家参与了招标采购过程，从专业角度审核招标文件的技术及质量要求、提供咨询建议报告等。
同时，对分包单位进行实地考察、工程业绩审核及采用“做样板”的形式进行质量比对，为工程采购管理提供科学、合理的咨询建议，使业主采购管理方面，不用投入过大的资源和精力，即能做出正确合理的决策。
3.3进度与质量控制的完美平衡优势工程项目管理“1+2”模式首先从组织架构上尽量做到了工程进度与质量控制的协调统一。
在项目具体实施过程中，上海建工集团基于丰富的大型工程组织协调管理经验，通过对工程关键性节点的控制，科学集中优势资源，保证了工程建设有序展开。
同时，上海建科工程监理加强工程质量过程控制，事前制定优质工程内控质量评定标准，事中通过分层次质量控制体系，对工程质量进行量化考核，促进工程质量提高。
最终，本工程不仅达到预期总进度目标，同时获得了上海市优质结构、金钢奖、申安杯、白玉兰奖及国家鲁班奖等几乎所有工程建设质量奖项。
3.4结合现场实际的设计管理优势机场航站区工程专业繁多，设计图纸难以一次性到位，各专业图纸的协调也难免出现纰漏，同时，由于功能性需求的变动，设计变更也较多。
项目管理团队结合现场实际，在参与设计管理与协调方面重点做好以下工作：（1）全程参与设计图纸审核，事先发现问题，在分阶段设计交底中与设计单位沟通解决；（2）对施工过程中发现的一些设计问题，随时与设计现场代表沟通；（3）积极协调各专业施工单位对图纸的深化，如协调机电安装单位深化综合管道平衡图，协调装饰单位深化装饰设计图与综合天花板布置图等，争取设计图的进度、质量满足现场工程建设的需要。