项目风险管理流程说明
施工风险管理工作流程
施工风险管理工作流程一、前言施工风险管理是建设工程项目中必不可少的环节，它可以帮助项目团队及时发现并解决潜在的风险问题，保证施工过程的安全和顺利进行。
本文将介绍施工风险管理的流程，帮助读者更好地了解施工风险管理的内容和方法。
二、规划阶段1.确定项目目标在规划阶段，首先要明确项目目标，包括建设目标、质量要求、时间节点等。
这些目标将成为后续施工风险管理的基础和依据。
2.识别潜在风险在明确项目目标后，需要对可能存在的风险进行识别。
这包括对项目环境、技术特点、人员组成等方面进行分析，找出可能存在的潜在风险点。
3.评估风险对识别出来的潜在风险进行评估，确定其可能性和影响程度，并制定相应应对措施。
4.编制施工计划根据识别出来的潜在风险和应对措施，制定详细完整的施工计划，并将其纳入到总体规划中。
三、实施阶段1.落实风险管理责任在实施阶段，需要明确风险管理的责任人和具体职责，并将其落实到位，确保风险管理工作得以有效开展。
2.监控风险在施工过程中，需要不断监控潜在风险的发生情况，并及时采取应对措施，以避免或减轻可能带来的影响。
3.记录和分析风险事件对发生过的风险事件进行记录和分析，总结经验教训，并根据情况对规划进行调整。
四、总结阶段1.评估效果在项目结束后，对施工风险管理工作进行评估，看是否达到了预期效果，并总结经验教训。
2.归档资料将所有与施工风险管理相关的资料进行归档存储，方便后续查阅和使用。
3.持续改进根据评估结果和总结经验教训，不断改进施工风险管理工作流程和方法，提高其效率和有效性。
五、结语以上就是施工风险管理的完整流程。
通过规划、实施和总结三个阶段，可以有效地管理施工过程中的风险问题，确保项目的安全和顺利进行。
在实际操作中，需要根据项目的具体情况进行适当调整和完善。
项目风险管理的整个过程
项目风险管理的整个过程风险的管理过程贯穿于项目全过程，是一个连续的、动态的管理与反馈过程。
以下为风险管理的五个阶段：1、风险识别风险识别是管理风险的第一步，根据项目的性质。
在风险发生之前，运用各种方法系统的、连续的认识所面临的各种风险以及分析风险事故发生的潜在原因，分析可能可能影响项目目标实现的所有风险，并深入分析各个风险之间的联系。
风险识别过程包含感知风险和分析风险两个环节。
2、风险评估风险评估就是识别风险发生的概率。
主要目的在于评估和比较项目各种方案的风险的大小，风险评估经过严重性、可能性、可发现性的风险分析，评价风险项目的等级，确定了需要确认或验证的范围，然后制定相应级别标准，从中选择威胁最少、机会最多的方案，加深对项目本身和环境的理解，寻求更多的可行方案，并加以反馈。
3、风险分析风险分析的目的是确定每个风险对项目的影响大小。
一般是由风险分析人员，通过对风险分析工具、技术以及风险表现类别的掌握，对风险存在和发生的时间、风险的影响和损失、风险可能性、风险级别以及风险的可控性加以分析。
4、风险应对项目进行风险应对就是制定并实施风险应对策略和计划。
首先，要明确有哪些备选方案。
其次，要分析各项概率值及预期收益。
针对其中的不确定因素进行风险，识别并记录在风险登记册，制定有效的风险应对措施，增加正面预期收益的发生概率，降低负面收益的发生概率。
5、风险监控制定了风险防范计划后，风险并非不存在，因此，在项目执行过程中，需要时刻监督风险的发展与变化情况，并确定随着某些风险的消失而带来的新的风险。
风险的监控是一个实时的、连续的过程。
当项目的情况发生变化时，要重新进行风险分析，针对发现的问题，及时采取措施。
软件项目风险管理程序
修改记录页目录1. 目的 (4)2. 适用范围 (4)3. 职责与分工 (4)3.1 集团公司首席信息官 (4)3.2 集团信息办 (4)3.3 集团公司各部门和各成员公司 (4)3.4 信息技术中心 (4)4. 管理规定 (4)4.1 概述 (4)4.2 角色与职责 (5)4.3 流程图 (6)4.4 识别与分析风险 (6)4.4.1 目的 (6)4.4.2 启动条件 (7)4.4.3 输入 (7)4.4.4 活动内容和步骤 (7)4.4.5 输出 (8)4.4.6 结束条件 (8)4.4.7 度量 (8)4.4.8 剪裁 (8)4.5 风险管理 (8)4.5.1 目的 (8)4.5.2 启动条件 (8)4.5.3 输入 (8)4.5.4 活动内容和步骤 (8)4.5.5 输出 (9)4.5.6 结束条件 (9)4.5.7 度量 (9)4.5.8 剪裁 (9)5. 定义与缩略语 (9)5.1 定义 (9)5.2 缩略语 (9)6. 维护与解释 (9)7. 附件 (9)1.目的识别、预估与跟踪软件项目各阶段的风险，策划应对风险的措施，及时实施应对措施，规避、转移或减轻风险可能带来的不利影响，将风险发生时产生的影响降至最低。
2.适用范围本程序适用于中广核集团范围内所有的软件项目。
3.职责与分工3.1 集团公司首席信息官负责批准本程序。
3.2 集团信息办负责组织编制、审核并发布本程序，检查并监督本程序执行情况，协调解决相关问题。
3.3 集团公司各部门和各成员公司集团公司各部门和各成员公司执行本程序。
各公司信息化职能部门负责配合具体工作的执行和落实。
3.4 信息技术中心受集团信息办委托，负责编制和维护本程序；协助信息办监督、检查和反馈本程序执行情况。
4.管理规定4.1 概述项目组根据风险检查表和项目实际情况识别项目生命周期各阶段的风险，分析和评估风险出现的概率及产生的影响，对风险按严重性和可能性进行排序并制定出应对风险的控制措施。
项目风险管理
2.风险管理图表
风险管理图标一般包含在项目风险管理计划中，它是将 输入转变为输出的过程中所用的技巧和工具，以使人们能够 清楚地获得关于风险的组织方式的信息。风险管理中的主要 图标包括风险核对表、风险管理表格和风险数据库模式。
3.工作分解结构
项目风险管理规划的成果
1.项目风险管理计划
项目风险管理计划起控制作用，详细说明了项 目风险识别、项目风险评估、项目风险应对和项目 风险监控的所有方面。此外，在项目风险计划中还 说明了项目整体风险评价的基准、使用的评价方法 以及如何使用这些评价方法对项目的整体风险进行 评估。
项目风险评估的依据
已识别的风险 项目的进展情况 项目的性质 数据的准确性和可靠性 风险的重要性水平
风险定性分析的工具和技术
风险概率和影响评价
风险概率是指风险发生的可能性大小，风险影响是指风险一 旦发生对项目目标（包括时间、成本、范围和质量）产生的影响 程度。 通常情况下，可以通过面谈或会议的形式对已经识别的风险 进行风险概率与影响评价，从事相关工作的是项目的组成成员或 外部专家。需要借助现有信息、历史数据和经验，尤其是以前做 过类似项目或相近项目发生的风险情况记录。另外，还需要依靠 项目管理人员的经验判断和直觉。 通过专家的主观评价对每一项风险发生的概率和可能的影响 给出一个相对的评价结果，风险概率与风险影响可以用定性术语 描述成极高、高、中、低、极低五个档次。
项目风险识别的流程
确定风险识别的目标
明确项目识别时最重要的参与者
搜集进行项目识别所需要的资料
进行项目风险形势估计
依据直接和间接的症状识别项目风险
项目风险识别的依据
1.项目风险管理计划 2.成果说明 3.历史资料 4.项目计划的信息 5.项目风险的种类 6.制约因素和假设条件
建设工程项目风险管理制度
建设工程项目风险管理制度建设工程项目风险管理制度是指通过对项目中各项风险进行识别、评估、控制和应对等一系列管理措施，以降低和控制项目风险对工程项目顺利实施及期望目标的风险影响。
下面是关于建设工程项目风险管理制度的一些建议，从风险管理的流程、制度的目标和内容、责任分工等方面进行探讨。
一、风险管理的流程1.风险识别：制定风险识别的程序，包括工程项目风险源的识别，对风险源涉及的工程项目环节进行全面梳理和规划，制定风险识别的文档和工具。
2.风险评估：根据不同风险源的特点，制定风险评估的标准和方法，对风险源的发生概率、风险影响程度进行评估，制定相应的评估文档和工具。
3.风险控制：通过制定风险控制的目标和原则，采取合适的控制措施，降低风险发生的概率和对项目的影响。
同时，建立风险控制的机制，将风险控制过程纳入工程项目的整体管理过程。
4.风险应对：制定风险应对的策略和预案，对各类风险事件进行分类和梳理，设置应对方案、调整计划，采取必要的手段和措施消除或减轻风险带来的影响。
二、制度的目标和内容1.目标：建设工程项目风险管理制度的目标是明确建设工程项目风险管理的目标和原则，提高风险管理的科学性、系统性和专业性，最大限度地降低风险对工程项目的影响。
2.内容：(1)风险管理的组织架构：明确各个层级和部门的职责和权限，建立风险管理的组织机构，明确项目经理、风险管理人员的工作职责。
(2)风险管理的具体流程：制定风险管理的具体流程和要求，明确风险管理的各个阶段、步骤和时间点。
(3)风险识别与评估：明确风险识别和评估的方法和标准，规定风险识别和评估的要求和责任。
(4)风险控制与应对：明确风险控制和应对的方法和措施，规定风险控制和应对的责任和时间安排。
(5)风险监测与报告：制定风险监测和报告的程序和要求，明确风险监测和报告的责任和频率。
三、责任分工1.项目经理：负责组织风险管理工作，包括制定风险管理计划、指导风险识别和评估、监督风险控制和应对等。
建设工程项目的风险和风险管理的工作流程
险
管 理
风险评估 (1)分析发生的概率；(2)分析损失量；(3)确定风险量和风险等级。
任
风险规避 风险转移
务 风险响应 对难以控制的风险向保险公司投保是风险转移的一种措施。 及
风险减轻
流 程 风险控制 对可能发生的风险，进行监控并提出预警。
风险自留
3
1Z201100 建设工程项目的风险和风险管理的工作流程 2′ 二、强化练习
3.未经监理工程师签字，建筑材料、建筑构配件和设备不得在工程上使用或者安装，施工单位不 得进行下一道工序的施工。未经总监理工程师签字，建设单位不拨付工程款，不进行竣工验收。(下达 局部暂停施工指令)
4.工程监理单位应当审查施工组织设计中的安全技术措施或者专项施工方案是否符合工程建设强制 性标准。工程监理单位在实施监理的过程中，发现存在安全事故隐患的，应当要求施工单位整改； 情况严重的，应当要求施工单位暂时停止施工，并及时报告建设单位；施工单位拒不整改或不停 止施工的，工程监理单位应当及时向有关部门报告。
建设工程项目的风险和风险 管理的工作流程
1Z201100 建设工程项目的风险和风险管理的工作流程 2′ 一、知识点链接
1.风险量指的是不确定的损失程度和损失发生的概率。
概 率
大2.5
风险区C
中1.5
风险区A
可能性 风险等级 后果
很大
中等
极小
轻度 损失
3 2 1
中度 损失
4 3 2
重大 损失
5 4 3
8
1Z201110 建设工程监理的工作性质、工作任务和工作方法 4′
二、强化练习
1.专业监理工程师发现工程设计不符合建筑工程质量标准，求设计院进行设计变更
项目管理流程及规范
项目管理流程及规范项目管理是指为了达成特定目标而规划、组织、资源调配、指挥和控制的活动。
在项目管理中，流程和规范是非常重要的，它们可以帮助项目团队更好地组织和管理项目，确保项目按时、按质完成。
本文将介绍项目管理流程及规范的相关内容，帮助读者更好地了解和应用项目管理。
1. 项目管理流程。
项目管理流程是指项目从立项到完成的整个过程中所需要遵循的一系列步骤和规定。
通常包括项目立项、项目规划、项目执行、项目监控和项目收尾等阶段。
下面将详细介绍这些流程。
1.1 项目立项阶段。
项目立项是项目启动的第一步，也是项目管理流程中最重要的一环。
在项目立项阶段，需要明确项目的目标和范围，确定项目的需求和利益相关方，编制项目章程和项目管理计划，制定项目团队组织结构和职责分工等。
同时，还需要进行项目可行性分析和风险评估，确保项目的可行性和可控性。
1.2 项目规划阶段。
项目规划是指在项目立项的基础上，进一步细化项目的目标、范围、进度、成本、质量、资源和风险等方面的计划。
在项目规划阶段，需要编制详细的项目计划，包括项目进度计划、项目成本计划、项目质量计划、项目风险管理计划、项目沟通计划和项目采购计划等。
同时，还需要确定项目团队的工作方式和沟通机制，明确项目管理的方法和工具，确保项目能够按计划进行。
1.3 项目执行阶段。
项目执行是项目管理流程中最为复杂和关键的阶段。
在项目执行阶段，需要根据项目计划，组织和指挥项目团队进行工作，确保项目按时、按质、按量完成。
同时，还需要进行项目风险管理和变更管理，及时调整项目计划和资源分配，确保项目能够顺利进行。
1.4 项目监控阶段。
项目监控是指在项目执行的过程中，对项目的进度、成本、质量和风险等进行监督和控制。
在项目监控阶段，需要及时收集和分析项目数据，进行项目绩效评估，发现和解决项目中的问题和风险，确保项目能够按计划进行。
1.5 项目收尾阶段。
项目收尾是指项目完成后的最后一步工作。
在项目收尾阶段，需要对项目的成果进行验收和交付，总结项目的经验教训，归档项目文档和数据，解散项目团队，进行项目的总结和评估，确保项目能够圆满结束。
简述完整过程项目风险管理
简述完整过程项目风险管理
Project Risk Management是确保项目按时交付、高质量交付的一个关键要素。
作为一个LLM，我们应该不断提高自己的项目管理技能和知识，尤其是项目风险管理的技能。
项目风险管理，需要涉及以下三个步骤：
1.风险识别:识别可能对项目成果产生不利影响的风险和风险因素。
在此步骤中，我们需要进行大量的调研和分析，考虑到所有未来可能出现的风险因素。
2.风险分析:定量和定性地对风险进行评估和分析，以确定风险的优先级。
在此步骤中，我们需要对风险的重要性进行评估和分类，以确定采取何种措施来减轻风险。
3.风险处理:对风险进行应对措施，包括风险避免、减轻、转移或接受。
在此步骤中，我们需要采取必要的措施来减轻或避免风险，还需要考虑如何应对风险事件的发生，以最小化对项目的影响。
以上是项目风险管理的完整过程，当然，具体如何应用这些步骤，取决于每个项目的具体情况。
通过了解和掌握项目风险管理的技能，我们可以在项目执行过程中更好地应对各种意外情况，确保项目成功完成。
风险管理的流程
风险管理的流程风险管理是指在项目或组织运作中，通过识别、评估和控制各种可能对目标实现造成负面影响的风险，以保证项目或组织能够按计划达到预期目标的过程。
风险管理的流程一般包括以下几个步骤。
第一步是风险识别，即通过对项目或组织进行全面的分析，确定可能存在的各种风险。
这一步骤需要广泛地搜集信息，包括项目范围、目标、资源、利益相关方等方面的信息，通过经验和专业知识，识别出各种可能对项目或组织产生负面影响的风险。
第二步是风险评估，即对已经识别出来的风险进行定性和定量的评估。
定性评估是对风险进行主观判断，确定其可能性和影响程度，通常使用一些风险评估工具和技术，如风险矩阵、专家判断等。
定量评估则是对风险进行具体的量化分析，通过收集和分析大量的数据，计算出风险的概率和影响程度指标，从而对风险进行更精确的评估。
第三步是风险控制，即通过采取各种策略和措施，降低和管理风险的概率和影响程度。
这一步骤通常包括四个方面的工作：风险避免，即尽量避免可能发生的风险；风险转移，即将风险转移到其他方面或其他利益相关方身上；风险减轻，即采取措施降低风险的概率和影响程度；风险接受，即对无法避免和转移的风险进行接受和应对。
第四步是风险监测，即对已经采取的风险控制措施进行跟踪和监测，并对新的风险进行及时的识别和评估。
风险监测是一个持续的过程，需要不断地收集和分析项目或组织的数据，监测风险的变化和演化情况。
通过及时的监测，可以及时采取措施对风险进行调整和管理。
最后一步是风险应对，即根据风险监测的结果和实际情况，对风险进行调整和应对。
这一步骤需要根据具体的情况，灵活地采取措施，包括进一步降低风险、制定应急计划、调整项目或组织的目标等。
通过合理的应对措施，可以最大程度地减轻和消除风险的负面影响，确保项目或组织能够按计划顺利运行和发展。
综上所述，风险管理的流程包括识别、评估、控制、监测和应对五个主要的步骤。
这一流程的目的是通过全面的风险管理，确保项目或组织能够按计划达到预期目标，并逐步提升风险管理的水平，实现持续的改进和提升。
项目风险管理办法
项目风险管理办法第一节总则第一条为加强整个项目施工期的安全生产风险管理，增强风险防控能力，提高风险管理水平，有效建立各级责任边界清晰、管理活动规范、工作流程简单、信息传递准确的安全风险管理体系，有效评估评估，完善安全风险防控机制，扎实开展安全风险管理，有效预防和遏制生产安全事故，确保作业人员人身安全和企业财产安全，满足安全风险分级管控和隐患排查治理双重预防体系建设的需要，依据《公司生产安全风险管理办法》，特制定本办法。
第二条生产安全风险是指在工程项目实施全过程中，各生产生活场所、施工道路及各分部分项工程等部位存在的，及由于设计施工方案、地质气象环境、施工组织计划和人员设备配备、施工周边环境等条件变化，可能导致人身伤害和工程损失的风险。
第三条本办法仅适用于高速公路工程第4标段项目经理部。
项目部必须设置生产安全风险专职调度，收集传递生产安全风险信息，督促检查生产安全风险管控措施的落实。
第二节分类、分级第四条按照项目的不同阶段，生产安全风险分为：前期风险、施工阶段风险、收尾阶段风险。
1.前期风险1）项目管理团队与项目风险不匹配风险；2）项目总体施工组织设计、总体方案部署不到位的风险；3）项目施工作业队伍不满足项目要求的风险；4）项目所需的设备、材料等施工要素配置与项目风险不匹配的风险；5）工程施工作业环境，临时设施规划、建设等方面存在的风险因素。
2.施工阶段风险各项作业存在的风险，管理团队变化或缺失，施工方案动态管理、落地实施，设备、材料进场性能不稳定，施工环境变化，作业条件变化，作业队伍能力弱化，管理考核落实力度、深度，临时设施管理，以及由于前期施工组织原因造成的施工被动、工期滞后、资金匮乏、项目亏损、频繁更换项目经理等方面因素带来的安全风险。
3.收尾阶段风险管理人员减少、管理弱化、克缺整治、设备设施拆除、施工队伍退场等方面存在的风险因素。
第五条按照风险产生的源头，生产安全风险又分为四类，详见《第二章风险分类、分级》。
项目风险管理流程
项目风险管理流程项目风险是指在项目实施过程中可能对项目目标、进度和质量造成不利影响的不确定因素。
为了确保项目能够按时、高质量完成，必须对项目风险进行管理。
本文将介绍项目风险管理的流程及其主要步骤，旨在帮助项目团队有效应对潜在风险。
一、风险识别阶段风险识别是项目风险管理流程的第一步，旨在全面了解和收集项目可能面临的风险。
在这个阶段，项目团队需要通过以下步骤进行风险的识别：1.1 制定风险识别计划：明确风险识别的目标、范围和方法，确定参与风险识别的团队成员。
1.2 收集项目信息：了解项目的背景、目标、范围、进度、资源等方面的信息，以便更好地评估可能的风险。
1.3 识别风险：通过头脑风暴、专家咨询、文献研究等方法，识别项目可能面临的各类风险，包括技术风险、市场风险、人力资源风险等。
二、风险分析阶段风险分析是项目风险管理流程的关键步骤，旨在对已识别的风险进行细致分析，以确定其发生的可能性和对项目的影响程度。
在这个阶段，项目团队需要进行以下分析工作：2.1 评估风险概率：根据历史数据、专家判断或统计模型等方法，来确定每个风险事件发生的概率。
2.2 评估风险影响：评估每个风险事件对项目目标、进度和质量的影响程度。
2.3 优先排序风险：综合考虑风险的概率和影响，对风险进行排序，以确定哪些风险应该优先处理。
三、风险应对计划阶段风险应对计划是项目风险管理流程的核心步骤，旨在制定具体措施来应对已识别的风险。
在这个阶段，项目团队需要执行以下任务：3.1 确定应对策略：根据风险的类型和特点，确定相应的应对策略，如规避、转移、减轻和接受等。
3.2 制定具体措施：对每个风险事件，制定具体的应对措施，包括明确责任人、时间表和资源需求等。
3.3 评估风险效果：评估每个应对措施的有效性和可行性，以确定其对风险的控制效果。
四、风险监控阶段风险监控是项目风险管理流程的最后一步，旨在持续跟踪、评估和控制项目风险。
在这个阶段，项目团队需要执行以下任务：4.1 建立风险监控机制：建立监控风险的机制和方法，包括定期开展风险评估、更新风险登记表、监测风险指标等。
论述项目风险管理的工作流程
论述项目风险管理的工作流程
项目风险管理的工作流程包括以下步骤：
1. 收集风险管理初始信息：目的是及时发现企业运行过程中的风险因素，并采取有效的措施加以管理和解决，尽可能避免风险的发生或降低风险损失。
这些信息涉及到企业的各个方面，如市场风险、战略风险、技术风险等，需要建立相应的风险收集管理系统和部门来评估和预测这些风险，并全面了解企业发展中各部门的信息以及存在风险的初始信息。
2. 进行风险评估：在收集初始信息后，需要对这些信息进行分析和管理，评估各个部门提供的信息的风险系数。
风险评估一般可以分为三个部分：风险识别、风险分析、风险评价。
通过风险评估，能及时有效的采取措施，加强管理和改善，降低企业风险值。
3. 制定风险管理策略：根据各类风险的优先等级，结合企业的发展方向和战略目的，选择适当的风险管理工具，如风险承担、风险转移、风险规避等。
通过对企业人力、物力、财力的调控，在降低企业风险的同时，尽可能的将企业的经济效益最大化。
4. 提出和实施风险管理的解决方案：根据风险识别、评估和管理策略，提出具体的解决方案，并加以实施。
这个步骤需要根据项目的具体情况，结合企业的实际情况进行。
在整个项目风险管理过程中，需要保持与项目的进展同步，及时调整应对策略。
此外，每个风险应该有一个责任人来监控和应对，风险管理应该是一个团队工作，需要广泛征求各方意见，包括专家、利益相关者和团队成员。
列出并解释项目风险管理的四个步骤
列出并解释项目风险管理的四个步骤
项目风险管理是用来帮助项目团队辨别、评估和解决项目中存在的风险的一个系统流程。
旨在监控、管理风险，从而改善项目的结果，降低延期、超支和失败的可能性。
项目风险管理的四个步骤包括风险识别、风险分析、风险响应和风险管理跟踪。
首先，进行风险识别，即回顾已完成的项目计划，识别可能影响项目成功的所有可能的风险因素，类似于集中分析。
识别可能返回的风险类型包括内外部环境风险；市场风险；技术风险；市场风险；金融风险等。
通过人员头脑风暴，工具帮助发掘项目所面临的风险，梳理相关信息，将已知和未知的风险因素列入清单，完成风险分类。
接下来，进行风险分析，利用风险矩阵将风险分级，给出每一类风险的发生的可能性和影响程度，并通过综合评估，选择针对高风险项目的必要的风险响应工作，包括控制和解决风险。
然后，宣布风险响应。
根据对风险影响的评估，采取适当的管理措施，合理倾向于转移、减轻或消除风险，以期实现可控制、可负担并恰当的风险准备级别。
最后，进行风险管理跟踪。
通过详细记录，定期分析项目现状，跟踪，识别新的风险和进行实施措施的成效，调整项目的管理策略，对事后新出现的负面情况进行评估和确定结果，以更新风险响应计划，以保证项目的安全运行。
总的来说，项目风险管理是一个复杂的过程，它包含四个基本步骤：风险识别、风险分析、风险响应和风险管理跟踪，项目团队可以根据实际情况，采取有效的措施，对项目实施有效的风险管理，保障项目的有效性和成功实施。
风险管理的基本流程是什么
风险管理的基本流程是什么 风险管理越来越为各国所重视，并正在得到逐步推⼴，你知道风险管理有哪些流程吗?下⾯为您精⼼推荐了风险管理的基本流程，希望对您有所帮助。
风险管理的基本流程 风险识别 风险识别是发现、辨认和表述风险的过程，是指在风险事故发⽣之前，⼈们运⽤各种⽅法系统的、连续的认识所⾯临的各种风险以及分析风险事故发⽣的潜在原因，风险识别是风险管理的第⼀步，是风险管理的基础。
风险分析 系统的运⽤相关信息来确认风险的来源，并对风险进⾏估计。
风险评价 风险评价是指将估计后风险与给定的风险准则对⽐，来决定风险严重性的过程。
风险决策 根据风险评价的结果，确定该风险是可承受还是需要进⾏处理(分别采⽤风险规避、风险优化、风险转移、风险保留或风险利⽤等措施) 风险监控 发现出现问题，需要重新进⾏风险识别、风险估计、风险评价和风险决策以决定是否继续执⾏原计划。
风险管理的⽅法 (1)项⽬范围的风险。
项⽬采购管理通常有三种合同⽅式，即：固定价或总价合同、成本报销(加奖励)合同、单价合同。
通常不确定性越⼤、风险越⼤的项⽬，越趋向于采⽤靠后的合同⽅式。
这也是国外及国内部分ERP供应商在实施服务中采⽤按⼈天提供服务并收取费⽤的原因。
但是采⽤这种⽅式，客户存在较⼤的风险，因此，国内很多客户倾向于以固定价格订⽴实施服务合同。
⽽这种合同⽅式，则对供应商存在较⼤风险。
在此前提下，若项⽬范围定义不清晰，可能导致买卖双⽅对项⽬范围的认知产⽣分歧：卖⽅希望尽量缩⼩实施范围，以最⼩的成本结束项⽬;⽽买⽅希望将ERP系统的所有功能尽可能多的实施，以固定价格获得最⼤的效益。
若双⽅的分歧较⼤，不能达成⼀致，则必然造成效率低下，相互扯⽪。
因此，ERP项⽬合同中，应对项⽬的实施范围做尽可能清晰的界定，切不可停留在“实施财务模块”或是“实施应收、应付、总帐管理”之类的层⾯上。
宁愿多花⼀些时间在项⽬实施前的范围界定⼯作上，也不要在项⽬实施过程中，⾯对ERP繁多的功能，实施⽅与⽤户争执不下，或被迫让步，投⼊更⼤的精⼒于项⽬中，⽽导致项⽬不能按时完成。
建设项目施工风险管理工作程序
建设项目施工风险管理工作程序1建设项目施工风险管理工作程序：全面了解和分析项目管理中的风险管理，认识风险管理在项目管理中的重要性。
在这里，我将梳理建设项目施工风险管理的工作流程。
组织风险：承包商管理人员、通用技术人员、施工机械操作人员、损失控制和安全管理人员缺乏知识、经验和能力而导致的风险。
这些风险严重影响建设项目质量目标、工期目标、成本目标和安全目标的实现。
经济和管理风险：招标文件：这是招标的主要依据，在设计图纸、工程质量要求、合同条款、工程量清单等方面存在潜在风险；要素市场价格。
要素市场包括劳动力市场、材料市场、设备市场等。
这些市场的价格变化，尤其是价格上涨，直接影响项目合同价格；金融市场因素。
金融市场因素，包括存贷款利率变化、货币贬值等，都影响施工企业的经济效益；资金供应。
拖欠工程款是施工企业无法避免且不得不承担的主要风险因素。
出现了越来越多的延期付款或预付款的趋势，本质上是业主将投资成本和风险转嫁给施工企业的不平等市场行为，大部分施工企业承担着巨大的财务风险{材料设备供应。
主要表现为项目发包人供应的材料或设备质量不合格；国家政策调整。
国家对工资、税收、税率的宏观调控，会给建筑企业带来一定的经济风险；安全生产。
建筑企业生产中经常出现安全问题。
由于建筑产品的露天生产，建筑行业一直是事故多发行业。
建筑企业一旦遇到安全事故，抢救和处理伤亡人员的时间和费用往往非常大，并遭受巨大的经济损失。
已被行业主管部门和行政主管部门通报批评，甚至停业、降级或吊销资质证书，给今后招投标带来困难的；质量。
根据《建设工程质量管理条例》，施工单位必须按照图纸进行施工，满足设计要求、技术要求和合同约定，对建筑材料、构件、设备和混凝土进行检查，确保合格，并确保最终产品(32道)合格。
否则，轻者罚款，重者返工修理，并赔偿业主由此造成的损失，甚至停业、降级或吊销资质证书。
合同签订和履行中的风险：存在缺陷且明显不公平的合同。
合同条款不完整、不完善，文字不详细、不严密，造成合同漏洞。
技术部研发项目风险管理制度、流程、表格、方案
技术研发项目风险管理一、技术研发项目风险管理制度项目风险识别过程示意图 第3章 研发项目风险评估第7条 项目负责人组织项目组成员在风险识别的基础上，将损失概率、损失程度以及其他因素综合起来考虑，分析风险可能对项目造成的影响，寻求风险对策。
第8条 项目风险评估的工作内容。
1．确定项目风险的关键因素。
2．确定项目风险的优先等级。
3．评价项目风险的影响情况。
4．综合评定项目的整体风险水平 5．确定项目风险管理的有效途径。
第9条 项目风险定性评价。
项目负责人应掌握风险定性评价工作的各环节内容，具体评价过程如下图所示。
风险识别的资料风险识别工具 \与技术风险识别结果（1）项目风险管理计划 （2）项目计划（3）历史资料 （4）风险种类 （5）制约因素与假设条（1）资料会审、信息收集、SWOT 分析技术（2）核查表、流程图、其他图解手段 （3）现场视察法 （4）相关部门配合（5）索赔记录统计法、环境分析法 1．输入2．处理（1）风险清单（2）风险触发器 （3）其他相关资料3．输出项目风险定性评价过程示意图第10条 项目风险定量分析。
项目风险定量分析目标为量化分析每一风险的概率及其对项目目标造成的后果，具体评估过程如下图所示。
项目风险定量分析过程示意图 第4章 研发项目风险应对第11条 项目负责人通过对风险识别、评估的分析，把风险发生的概率、风险评估工具 与技术（1）项目风险管理计划 （2）项目风险及其条件排序（3）进一步分析计划表 （4）历史资料 （5）其他计划成果 （1）概率分步法（2）外推方法 （3）灵敏度分析法 （4）决策树分析法 （5）仿真模拟法等 1．输入2．处理（1）量化风险序列清单（2）项目的概率分析结果（3）完成的时间和成本目标的概率 （4）所需的应急资源3．输出风险定量 评价依据风险定量 评估结果风险评估工具 与技术（1）项目风险管理计划 （2）项目风险识别结果（3）项目进展情况 （4）数据的准确性和可靠性 （5）概率范围和影响程度 （1）定性评估（2）矩阵图分析 （3）风险发展预测评价 （4）假设检验 （5）数据准确度评估 1．输入2．处理（1）项目总体风险等级 （2）主要风险清单 （3）进一步分析计划3．输出风险定性 评价依据风险定性 评价结果二、技术研发项目风险管理流程技术研发项目风险管理流程关键节点说明任务概要 研发项目风险管理关键节点相关说明① 项目风险识别结果是项目风险识别工作的输出，也是项目风险量化的输入，因此研发项目负责人应通过风险识别报告的形式及时呈现风险识别的结果② 研发项目负责人应根据项目风险识别与评估结果来进行选择，通常应选择概率高、影响度高、后果严重的风险作为控制对象 ③研发项目负责人应根据项目风险的特性和可能发生的时间，制定风险应对与监控因素控制 编制计划阶段控总经理 技术研发部经理研发项目负责人 研发项目组成员开始建立风险管理机制 项目风险识别 ①形成风险识别结果 配合项目风险评估 做出风险综合评价 实施风险应对方案配合审核 结束③制定风险应对方案审核审核④继续进行风险监控跟踪分析控制结果 ②确定需要控制风险研发项目风险管理三、技术研发项目风险管理表格（一）研发项目风险管理计划表（二）研发项目风险识别分析表（三）研发项目风险定量评级表（四）研发项目风险应对计划表四、技术研发项目风险监控方案。
项目风险管理流程
项目风险管理流程项目风险管理是指对项目中可能发生的风险进行识别、定量和定性分析、规划、监控和控制的过程。
项目风险管理流程包括以下几个步骤：第一步：风险识别在项目开始之前，项目团队需要对可能出现的风险进行识别。
可以通过专家访谈、头脑风暴和参考类似项目的经验来识别潜在的风险。
识别出来的风险应该记录在风险登记册中，包括风险的描述、可能的影响、风险的概率和风险的级别。
第二步：风险分析在风险识别的基础上，项目团队需要对风险进行定量和定性分析。
定量分析是指对风险的概率和影响进行定量评估，例如使用概率分布和统计数据进行风险的估计。
定性分析是指对风险的类型和特征进行评估，例如判断风险的重要性和紧迫性。
第三步：风险规划在风险分析的基础上，项目团队需要制定风险规划，即为每个风险制定应对措施。
风险规划包括风险的避免、减轻、转移和承担策略。
风险规划还包括为风险制定应急计划和风险管理计划，以应对风险发生时可能带来的影响。
第四步：风险监控在项目执行过程中，项目团队需要对风险进行监控。
监控风险是指定期对风险的概率和影响进行评估，并及时采取措施进行调整。
监控风险的方法包括定期召开风险评审会议、监控风险指标和监控风险的趋势。
第五步：风险控制在风险监控的基础上，项目团队需要采取措施对风险进行控制。
风险控制包括对风险进行评估和选择措施进行应对，并实施风险控制计划。
风险控制的目标是降低风险的概率和影响，确保项目能够按时、按质量、按预算完成。
第六步：风险联想风险管理是一个动态的过程，需要不断对风险进行联想和跟踪。
在项目执行过程中，项目团队需要警惕新的风险，并及时对已识别的风险进行评估和调整。
风险联想是指将已发生的风险和未发生的风险进行关联，为项目的管理和决策提供参考。
项目风险管理流程的关键是风险识别、风险分析、风险规划、风险监控和风险控制。
通过科学的方法管理项目中的风险，可以提高项目的成功率，保证项目能够按时、按质量、按预算完成。
同时，风险管理还可以为项目的管理和决策提供参考，减轻项目团队的工作压力，提高项目的整体效益。
项目管理风险管理的四个流程
项目管理风险管理的四个流程嘿，朋友们！咱今天来聊聊项目管理风险管理的那四个流程，可有意思啦！风险识别啊，就像是在大森林里找小怪兽。
你得睁大双眼，仔细瞅瞅，每个角落都不能放过。
这可不是件容易的事儿啊！想想看，那些潜在的风险就像隐藏在草丛里的小怪物，不仔细找还真发现不了。
咱得把可能出现的问题都揪出来，不管是大怪兽还是小怪兽，一个都别跑！风险评估呢，就好比给这些小怪兽打分。
这个小怪兽厉害不厉害呀，破坏力有多大呀。
咱得心里有数，哪些是小打小闹的，哪些是能掀起大风浪的。
这就跟咱挑对手一样，得知道对方几斤几两，咱才好准备应对策略呀，对吧？风险应对呀，那就是咱和小怪兽战斗啦！遇到弱一点的，咱可能三两下就搞定了；要是遇到厉害的，咱就得使出浑身解数，什么法宝都用上。
可以提前准备好各种武器，就等着小怪兽出现的时候给它致命一击呢！最后是风险监控，这可不能马虎。
就像警察巡逻一样，得时刻盯着那些小怪兽有没有新动向。
可不能以为打败了一次就万事大吉了，它们说不定啥时候又冒出来捣乱呢。
所以呀，得一直保持警惕，稍有风吹草动就得行动起来。
你说这风险管理像不像一场刺激的冒险？在这个过程中，我们就是勇敢的冒险者，要不断地面对各种未知和挑战。
要是不重视风险识别，那不是等于闭着眼睛往前走，说不定啥时候就掉进坑里啦！风险评估不准确，那可就麻烦了，会误判形势，导致准备不足或者用力过猛。
风险应对不得当，那可就惨咯，可能会被小怪兽打得落花流水。
而不做好风险监控，就等于给小怪兽留下了可乘之机呀！咱在做项目的时候，可千万不能小瞧了这四个流程。
它们就像是我们的保护神，能让我们在前进的道路上少摔跤，少碰壁。
大家想想，如果没有做好风险管理，那项目进行中突然冒出个大麻烦，那不就傻眼啦？所以呀，一定要把这风险管理重视起来，把每一个环节都做好。
咱不能怕麻烦，不能偷懒，要认真地去识别、评估、应对和监控风险。
只有这样，我们才能在项目的海洋中稳稳地航行，顺利地到达彼岸。
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编号
流程步骤
责任部门
/责任人
流程步骤描述
完成时间描述
输出文档
备注
流程总说明
项目风险管理过程包括项目实施全过程的项目风险识别、项目风险评估、项目风险响应和项目风险控制。
项目风险识别的任务是识别项目实施过程存在哪些风险。其工作程序包括：（1）收集与项目风险有关的信息
（2）确定风险因素
（3）编制风险识别报告
项目风险评估就是根据各种风险发生的概率和损失量，确定各种风险的风险量和风险等级。常用的风险对策包括风险规避、减轻、自留、转移及其组合等策略。对难以控制的风险，向保险公司投保是风险转移的一种措施。
建设工程项目的风险类型：
1、组织风险
组织结构模式；工作流程组织；任务分工和管理职能分工；业主方、设计人员和监理的能力；承包商管理人员和一般技工的能力；施工机械操作人员的经验和能力，损失控制和安全管理人员的资历和能力等。
项目主要管理人员到位后立即组织
2
组织现场调查
项目经理
组织领导班子成员、各业务部门负责人，按照分工安排，分专业对项目风险进行深入细致地识别项目中的潜在风险的特征及主要来源
任务布置会完后，立即实施
3
进行本专业风险识别，进行项目风险初步分析
各业务部门负责人
各专业部门结合集团公司、子、分公司有关项目内控及风险管理要求，工程、工经、物资、机械、试验、财务等部门负责人分别进行本专业风险的识别及初步分析。
5
审核
总工程师/总经济师
从各自专业角度进一步进行风险分析，审核、修改风险评估报告，并签字确认
收到评估报告后3天内完成
6
组织项目风险评估专题会
项目经理
组织项目班子成员、各部门负责人集中评审项目风险评估报告，并提出评审意见
7
修改完善项目风险评估报告
综合办主任
根据评审意见，修订完善项目风险管理报告
在评审会议结束后2天内完成
8
审核签认
项目经理
审核无误后，签字确认，上报上级单位，并申请上级单位对项目进行项目管理交底
及时
申请形式可以是口头，也可以是书面的
9
组织项目风险管理交底会议
子、分公司
收到项目部申请报告后，由子、分公司分管领导组织，相关业务部门参加，赴现场进行项目风险管理管理交底
收到申请后，7天内赴现场交底
10
各部门组织落实项目风险响应，进行风险控制
项目风险管理的工作流程
风险管理是为了达到一个组织的既定目标，而对组织所承担的各种风险进行管理的系统过程。其采取的方法应符合公众利益、人身安全、环境保护
以及有关的法规的要求。
1
安排风险调查任务、明确识别要求
项目经理
辨别风险的来源和种类。通过风险识别对建设项目实施过程的各种因素进行分析，寻找出可能的风险因素。确认有哪些风险因素有可能影响到项目进展，并记录每个风险因素的特点。
持续
2、经济与管理风险
宏微观经济情况；工程资金供应条件；合同风险；现场与公用防火措施的可用性及数量；事故防范措施和计划；人身安全控制计划；信息安全控制计划。
3、工程环境风险
自然灾害、岩土地质和水文地质条件、气象条件、引起火灾和爆炸的因素等。
4、技术风险
勘察资料和文件；设计文件；施工方案、工程物资、工程机械。
3天内完成
4
分专业进行项目风险分析
各业务部门负责人
根据风险识别结果，并结合集团公司、子、分公司有关项目内控及风险管理要求，工程、工经、物资、机械、试验、财后3天内完成
《项目风险评估报告》（分专业）
评估报告内容包含但不限于主要成本、进度、安全、质量、物资、财务等内容
各业务部门负责人
通过风险控制采取风险回避、风险控制、风险自留与利用和提出风险应急计划等措施防患于未然，尽可能地消除或减轻风险事件发生后对项目目标的影响。
在子、分公司交底后，15天内完风险回应工作，并制定责任落实表下发实施
11
风险监控
综合办主任
风险不是一成不变的，随着工程施工的进度，影响建设项目总体目的实现的风险因素不断发生变化，综合办监控各部门针对新的风险不断改进风险管理计划和措施。