创业案例情商吴长江的创业故事
7年增30倍 保安终成灯具大老板
吴长江自称做生意从不相信命运，但相信“情商”。
吴长江创办的雷士公司销售收入7年增长30倍，惊动飞利浦总裁，有望明年在美国上市。
吴长江41岁，广东省重庆商会副会长，重庆铜梁人。
1988年毕业于西北工业大学飞机制造系，1992年下海，1998年创建雷士工业公司。
2005年公司销售收入超过8亿元，成为中国最大的灯具企业，预计今年产值将达到13亿元。
5月11日下午，记者在广东惠州采访了吴长江。
与上一次见面相比，吴长江依然外表平和，为人低调，他说雷士公司尽管已是中国最大的灯具企业，但在惠州，认识他的人并不多。
但在平静的外表下，吴长江的内心并不平静。
吴长江5月初才从欧洲回来，据说世界某著名照明企业将为雷士贴牌。
而雷士今年的销售目标将比去年增长50%，达到13亿元，明年将继续增长50%，达到20亿元，并且将在美国上市。
他说：“我的目标太大，不仅是做中国第一，还要做世界第一。
”提拔前走上“绝路”吴长江出生在铜梁农村，家庭条件差。
1988年，吴长江从西北工业大学毕业后来到汉中航空公司。
尽管厂里有意要培养吴长江，但在即将被提拔为副处长前夕，吴长江还是选择了辞职。
吴长江说下海前，自己先把自己逼上绝路。
第一份工作当保安吴长江从汉中到了深圳。
经历了最初的兴奋后，吴长江必须找一份工作。
到一家工厂去应聘，但保安硬是拦着不让进，吴长江掏出大学毕业证，谁知保安瞟了一眼说：“对不起，我们这里不造飞机。
”后来，吴长江在一家厂里当了一名“储备干部”。
所谓储备干部，就是没有固定工作岗位，只是在厂里实习，任何一个岗位缺人都要随时顶上。
“当时厂区周围治安不好，老板便安排我去门岗干一段时间，也就是现今的保安”。
在这家厂干了四五个月后，吴长江又到了番禺一家灯饰厂打工。
先是做技工，做设计，然后是做管理，他拼命积累，直到10个月后的一天，他径直来到老板面前，告诉老板说他准备辞职自己办厂。
周围有3000个对手1994年初，吴长江来到惠州准备创业。
他当时只有1.5万元，另外找了5个股东，筹资10万元成立了惠州明辉电器公司，由吴长江全面负责。
财务案例分析案例-雷士照明股权之争
高盛 世纪集团
其他
股权占比 29.33% 7.74% *30.73% 9.39% 14.75% 8.05%
出资额
配发 326930股
3、股权结构的演变过程 第五次融资 2010年5月12日（除：其它）
IPO
股权所有者 吴长江 软银赛富
高盛 世纪集团
IPO
股权占比 出资额
22.33% 23.40%
7.15% 11.23% *23.85%
案例分析
1、作为创业者，吴长江过分自信，低估了资本引入的风险。
①自信的隐患
陷入股东困局前的吴长江，为人勇敢，控制欲极强， 并坚信自己可以左右时局。
“即使投资者拥有企业持股上的控股权，但是他们本 身不是做实业的人，他们需要自己这样的实业家带领雷 士快速发展，这样才能从雷士的投资上赚足利润。”— —吴长江
¥450,000 $32,000,000 $36,560,000
HKD 1,457,000,000
出资额（港元）
HKD 562,500
HKD 249,600,000
HKD 2 85,168,000
HKD 1,457,000,000
3、股权结构的演变过程
第六次融资 2011年7月21日（除：其它）
随着照明行业的变化，传统照明产品正在向节能产品更新换代。 为此，雷士引进LED照明领域翘楚法国施耐德电气作为策略性股东， 由软银赛富、高盛联合吴长江等六大股东共同向施耐德转让2.88亿 股股票。施耐德股份占比9.22%，因此而成为雷士照明第三大股东。
② 对资本毫无防范的心理。
吴长江的自信满满再加上对资本的毫无防范，此时 再引入法国施耐德，正中资本方软银赛富和高盛合谋的 陷阱，也让吴长江自己的局面更为不堪。
创业案例情商吴长江的创业故事
“情商”吴长江的创业故事赴香港上市对于雷士来说是曩昔十几年开展的一个阶段性总结。
可是对于很有职责心的吴长江而言，这仅仅又一段征途的开端。
作为一家尚在微小之时就建立了“创国际品牌，争职业榜首”愿景的公司而言，上市，并且是在一个国际化的本钱舞台上，让雷士具有了一个更为光亮的远景，一起也有了更为沉重的职责。
他说：“我停不下来。
”作为重庆人，吴长江身上充满了激情。
当年，他直言选准了照明职业就会一直做下去，不会换来换去，要打造百亿级的照明公司。
家电、零售公司要完成百亿规划的方针好像垂手可得，但照明公司要到达这一方针却很难，而上市，通过嫁接本钱的力气，让雷士具有了轻松跨过这一方针的途径与动力。
无疑，目前的雷士能够说有着最佳的状况，相继中标北京奥运会、上海世博会、广州亚运会等大项目，雷士品牌逐渐为社会公众所熟知，品牌影响力如日中天;流程和准则在本钱的鞭笞下更加标准;国际化如火如荼;各路人才集聚……可是当雷士驶上了快车道，当雷士到达50亿乃至更大规划时，它还能保持最佳的状况吗?雷士凭仗啥疾速生长，下一步它还能疾速生长吗?对于这些疑问，吴长江胸中有数。
“一个公司家成功的要害实际上不在于他的智商，而在于他的情商。
”吴长江情商颇高，与他打过交道的人遍及评价他“大气，豁达，情商比一般人都要高”。
因为有着高于常人、高于一般公司家的情商，吴长江和雷士才能一路披荆斩棘，以快打强，对协作同伴、员工、股东以诚相待，进而构建了一个无穷的信赖圈，围绕着精神领袖吴长江，为一起的工作、愿望而斗争。
优异的公司家尽管个性有别，但也有相似之处，比方情商老是高人一筹。
商业门户有按地域划分的晋商、徽商、潮商等，有根据思维、内在被称为“儒商”的。
而“情商”吴长江则以情感为枢纽，以异于常人的共同而又反常交心、贴切的做法，以非同小可的情商带领雷士一路狂奔。
正如《从优异到杰出》一书的作者柯林斯所言，任何一家杰出公司的领导人都知道，啥才是自个公司真正神圣不可侵犯的。
企业家是思考者亦是实践者,访雷士照明董事长吴长江
企业家是思考者亦是实践者访雷士照明控股有限公司董事长吴长江创立之初，就在厂门口竖起了“创世界品牌，争行业第一”的牌子，当时，雷士不过是个投资100万元的小厂，所以吴长江被称为“狂人”。
12年时间过去了，当年那个名不见经传的小企业已经发展成为中国照明行业领军品牌，吴长江毫不谦虚地说，雷士走到今天，都是他一手规划出来的。
雷士去年成功赴港上市，同时，依托行业地位和遍布全国的连锁网络，雷士直接进入LED照明的高端产业链，与全球LED照明领域的行业领先者科锐进行强强联合。
假如模式并不是最重要的，什么才是雷士快速发展的核心能力？雷士是“画出来的”也是“走出来的”“做企业一定要善于研究分析其中的规律，要不断对企业的发展进行思考，要想明白才能做明白。
”《中国经营报(博客,微博)》：在照明这一传统行业，雷士是如何快速成长为一个行业领军品牌的？或者说雷士是怎样从行业里发现机会并将其整合成发展战略的？吴长江：雷士能发展到现在的规模在很多外人看来确实有点不可思议。
作为一个传统产业，照明产业进入门槛很低，竞争又很激烈，在TCL、美的等相继进入后，照明行业也渐受关注。
从100万元的启动资金起步，12年时间发展到行业第一。
首先，雷士有今天的规模是我能想到的，这12年看起来很短，但慢慢走过来却很艰辛，其间充满了波折，这个过程很多人是承受不了的。
我们经历了3年创业的艰辛,还要忍受随之而来的7年之痒，在企业初具规模，有一定客户资源，开始赚钱后，很多诱惑就随之而来，很多人经受不住这种诱惑而失败，这也是很多企业没有做起来的原因。
坚持，同时遵循规律。
就像一个小孩要想像大人一样，挑100斤的担子，他就必须经历一个过程，等他十几年长成大人后才能做到。
做企业也是一样，企业规模小的时候，团队、资金要什么没什么，做事情很困难，即使有远大的目标、宏伟的蓝图，也必须一步步来做，没有捷径可走。
口碑是积累出来的，品牌是慢慢打出来的，人脉也是慢慢建起来的。
吴长江用“雷土”照亮每个人的生活
吴长江用“雷土”照亮每个人的生活作者：暂无来源：《绿色中国（B版）》 2011年第2期财富领袖小档案：吴长江，男，1965生，重庆铜梁人，雷士照明控股有限公司总裁。
1992年“下海”创业，1998年组建雷士照明公司。
目前，公司已是国内规模最大的灯具生产制造商，在20多个国家和地区设有经营机构，已有专卖店2600多家，打造了一张主力营销网。
2010年5月20日，雷士照明在香港联交所主板正式挂牌上市。
他是一个从白手起家，到坐拥亿万资产的民营企业家; 他希望自己的产品能够照亮每一个人的生活; 他坚信心中有一盏灯比什么都重要; 他的下一个目标就是要做一家在国际上受认可、受尊重的企业，让雷士成为一个国际品牌。
在我们的生活中，每个人都有自己的梦想，但并不是每一个人都能实现自己的梦想。
实现自己梦想的人，是将梦想当作了现实目标去做，而不是只停留在梦和想的阶段。
要想实现自己的梦想，就得不畏艰险迎难而上。
吴长江就是这样一个人。
他从农村到城市，由令人羡慕的白领干部到工厂保安，由一名辞职下海的打工者到创办国内最大照明企业的老板，都是一个怀揣着梦想去拼搏的人。
南下创业1965年吴长江出生在重庆铜梁农村，1985年考上西北工业大学，成为村子方圆几十里内的第一个大学生。
毕业后，吴长江被分配到陕西汉中航空公司，这份工作在乡亲们看来是一个旱涝保收的“金饭碗”。
在陕西汉中航空公司，曾是学校优秀学生干部的吴长江很快就得到了领导的赏识。
1992年，正当年轻有为之时，他被确定提拔为副处长。
眼看这个原本就是“金饭碗”的工作即将被再镀一层金，但是吴长江却不要了。
“我自己有很多想法，我觉得在当时国有企业的体制下很难实现自己的抱负。
”吴长江说，“当时在公司做外贸方面的工作，经常出差，在外面见的东西很多，觉得反差特别大，所以自己想做一番事业。
”1992年下半年，他毅然决定辞职。
“到广东后，我发现很多同来打工的人都是停薪留职的，如果做不好他们还可以回去，但是我是主动丢掉工作的，是不可能再回去了。
三国管理学
第一讲刘备的管理之道（一）前言《三国演义》中的管理启示-------卓越的管理成就卓越的事业三国演义是段妇孺皆知的历史，而从企业管理的角度来看三国，将使我们受益匪浅。
三国的角逐精彩纷呈，透过战争的硝烟，我们发现管理思想的光辉，千百年过去了依然熠熠生辉。
众所周知，在三国年代企业的竞争非常激烈，已经到了白热化的程度。
在这样的情况下，诸国经过激烈的竞争、市场的洗牌，兼并之后，最后天下只剩下了实力最大的魏、蜀、吴三大民营企业集团。
魏蜀吴的创业并不是一开始就是有很大的企业资产传下来的：⏹刘备是最典型的例子，他白手起家，成就了大业。
⏹曹操的条件稍好一些，但也不足以一开始就能够名震天下。
⏹孙权继位的时候虽然条件好一些，但是他的父兄，他的爸爸和他的哥哥孙策创业的时候条件仍然很艰苦。
在条件很艰苦，竞争又非常激烈的情况下，三家都能够成就伟大的事业，从现代企业经营管理的角度研究，他的营销和管理之道也必然是非常高深的。
成就最大的魏、蜀、吴三大集团，除了有正确的发展战略外，卓越的管理成就了他们卓越的事业。
卓越的管理使他们聚集了人才，整合了资源，事业从小到大，从弱到强，最终迈上事业的巅峰！一、刘备的目标管理（一）明确最高目标，绝不动摇刘备的最高目标是“伸大义于天下”，这个最高目标对自己和团队都产生强大的激励作用。
刘备创业历经坎坷，成败起伏，但他始终明白自己的最高目标“伸大义于天下”，即使在自己最艰难的时候，仍然坚信自己能够实现目标。
1．刘备其人（1）具有“性宽和，寡言语，喜怒不显于色”的特点刘备性格很宽和，这是他管理风格特点的一个体现。
“寡言语”是指刘备话不多，但一旦说话有分量，一言九鼎，一言千均，这种性格的特点使他很沉得住气，所以，我们很少看到刘备因为事业经营或某种状况有惊慌失措的样子。
在正式创业之前，他的职业是编草席、草鞋，每天挑着自己的担子到街上去卖，尽管他的生活状态很糟糕，但是刘备“素有大志，专好结交天下豪杰”，喜欢与天下有志向的人，有能力的人们去结交；刘备后期会有那么大的成就，这里也可以看出一定端倪。
雷士光电案例分析
案例分析——雷士光电（采用案例回顾与分析相结合的方式）案例关键词:股东当前利益、企业长远价值一、公司起步与发展1998年，吴长江、杜刚和胡永红三人出资100万，共同创立雷士，三人平分股权比例。
角色分析：杜刚、胡永红：股东、董事吴长江：股东、董事、总经理（特殊身份）2005年，在雷士成立7年后,随着利润的不断迅速增长，创始人股东在收益分配上产生严重分歧，并且随着公司的发展和业绩的提高而逐步升级,最终发生所谓的“股权之争”！二、原因（开端）吴长江:坚持将利益用于扩大再生产，提高企业持续发展的能力，使长远利益最大化.胡、杜：坚持按持股比例分红，使股东实现当前利益。
三、过程初期：企业初期盈利能力比较低，三位创始人目标一致，关注企业的生存和发展，关注企业持续增长能力,实行品牌先行的战略，扩开市场，实现公司的稳步发展；发展到一定规模：企业有了高额利润,有高价值的股份收益回报加大生产投入（吴）面临选择开始意见分歧股东分红（胡、杜）分歧表现：当期利润是该用于股东分红还是扩大企业经营规模？分歧实质：少数控制性大股东对公司财务管理目标意见不统一,即在企业步入正轨后，对股东当期利益最大化为目标，还是企业长远价值最大化为目标的权衡不同，从而导致对企业资源分配的意见不统一.四、第一次矛盾升温（独断!）从意见分歧后，三人制定决策方式转变：讨论→沟通→争执→争吵吴为了提高效率,开始独自做决断，把赚来的钱一次一次用于扩大生产规模吴一怒之下请辞,合作彻底决裂。
胡、杜召开股东大会,吴被迫离开公司，并出让自己手中股份五、第二次矛盾升温(支援！）雷士约200家供应商与分销商听到吴长江辞职消息后,即刻聚集雷士总部支援吴长江，冲突一触即发。
思考:为什么几乎全部供销商会选择站在吴身后？是什么样的利益驱使使他们统一战线?分析：供销商关注的不是企业的股权纷争，而是与他们合作的企业能否持续发展,而他们能否保持住以往稳定的业务关系并从中获利。
而处在纷争中的吴所坚持的公司持续增长理念无疑会给他们带来更多的机会，更大的利润.所以他们毫不犹豫的选择了力挺吴长江!！!六、釜底抽薪迫于压力的胡、杜二人提出条件:以总计16000万元（即1亿6千万）的价格出让各自股份并退出公司，但吴必须在一个月之内向两人各付5000万元，余款半年内全部结清，如果不能，就拍卖吴的股份和雷士品牌.目的: 1.要回经营管理权(如果他们走了，就意味着公司的全部资金被抽走，企业将陷入瘫痪）2.使吴与供销商产生决裂,打破统一战线（他们一走,面对企业空壳的供销商依然没有利益）七、再次转机几乎所有的供销商都向雷士伸出了援助之手经销商→提前预付货款供应商→主动延长应收款期限供应商与客户以各种方式支持着雷士的资金运转，使吴长江再次成为掌门人。
雷士照明的股权之争
毛区健丽，于2002年创立亚盛投资公司。亚盛投资是一家 关注中国企业的投资及财务顾问公司，致力于中国的顶尖 企业力求在中国拓展业务的国际跨国公司提供国际化的优 质财务顾问服务。亚盛的直接投资和战略辅导，帮助高质 量的新兴中国企业快速成长。
毛区健丽自2005年底就开始与吴长江接触。她了解雷士照 明股东纠纷的整个背景，也知道吴长江在创始人纠纷后极 度缺钱的状况。她带着自己的团队为雷士照明提供全方位 的金融服务，包括帮助吴长江在境外设立离岸公司、搭建 离岸股权架构、引进资本方、设计融资交易结构等等，外 界戏称她为雷士照明的“金融保姆”。
案例分析——理论依据
1.股权结构
股权结构是指股份公司总股本中，不同性质的股份所占的 比例及其相互关系。股权即股票持有者所具有的与其拥有 的股票比例相应的权益及承担一定责任的权力。
股权结构是公司治理机制的基础，它决定了股东结构、股 权集中程度以及大股东身份、导致股东行使权力的方式和 效果，进而对公司治理模式的形成、运作及绩效有较大影 响，换句话说，股权结构与公司治理中的内部监督机制直 接发生作用。
法国施耐德电气以策略性股东的身份进入雷士，耗资12.75亿港 元，成为雷士照明第三大股东。
从2011年的股权占比可以看到，如果赛富和高盛就企业未 来发展方向与施耐德达成一致，或者施耐德向赛富和高盛 承诺一个有诱惑力的退出价格，便会成为一致行动人，吴 长江无论是股权还是董事会席位都不占优势，会彻底失去 企业控制权。
3.上市公司控制权及其内部配置
控制权是公司治理理论的核心问题之一。一般而言控制权 是指对企业决策间接或直接的影响力，包括企业的长期战 略决定、联盟、并购、解雇及日常管理等。企业的控制权 是不可分割的整体，可以通过投票权、董事会席位、合约 条款及清算权等不同的方式实现对企业的管理。
吴长江：照明龙头是怎样炼成的
吴长江：照明龙头是怎样炼成的 2010年10月09日14:02 《中国经济和信息化》杂志年均复合增长率近70%，雷士照明倚仗的就是渠道为王的策略，而吴长江认为经营渠道就是经营人心。
本刊记者王赵宾一场喧嚣的股东大会过后，国美的一切似乎未有任何改变，黄光裕仍是国美大股东，陈晓仍是国美管理层。
5年前，和黄光裕一样，国内最大的照明品牌供应商，飞利浦、GE、欧司朗在中国市场上的强劲对手——雷士照明控股有限公司(下称雷士，02222.HK)的创始人吴长江也曾经历过股权之争。
当时，吴长江出局。
但是他和黄光裕又不一样——当吴长江收拾好行李准备外出散心时，有500多名获知此消息的经销商在3天之内纷纷从外地赶来挽留他，有90%的经销商要和他共进退。
最终结果是吴长江重掌雷士公司大印，而另外两名股东带着1.6亿元现金走人。
借钱过年、和风投对赌、被股东扫地出门、股票跌破发行价……12年时间，雷士从一个注册资金为100万元的贴牌小厂，成长为国内销售规模最大的照明企业，同时创下了10年增长110倍、年均复合增长率近70%的骄人业绩。
经历过这一切后，吴长江对自己的角色有了更准确、更清醒的认识。
作为企业的掌门人，他现在在公司里只做四件事——公司战略规划、资源整合、大客户维护、团队管理。
在雷士人眼中，吴长江已经成为精神领袖。
今天，吴长江放言：谁能让我的公司每年持续增长20%，我马上让位。
雷士到底是一个怎样的企业？又经历了怎样的蜕变？雷士的高速成长对吴长江的领导力有着怎样的折射？近日，《中国经济和信息化》记者对吴长江进行了专访，听他讲述国内最大的照明企业的成长经。
借力资本《中国经济和信息化》：今年5月雷士在香港上市，为什么没有选择在国内创业板或美国上市？吴长江：不去美国，因为那边不了解中国市场。
雷士现在在中国照明行业是家喻户晓，但是在美国是没什么人知道雷士的。
不在国内创业板上市，主要是因为雷士的董事会在2008年的时候就通过了去香港上市的决议，只是由于全球金融危机而推迟了。
雷士照明的股权之争
2005年，随着雷士的销售渠道改革，三位股东的矛盾全面 爆发。吴长江采取“以退为进”策略，出让自己所有股份， 分走8000万元现金彻底离开企业。
吴长江离职一周后，雷士全体经销商“倒戈”，要求吴长 江重长企业，其余两股东各拿8000万元被迫离开企业。
财管1121班 第三组
组员：黄敏 李惠敏 孙婕 徐明玉 郭梦然 张健 刘
显发
谁也不曾想到，雷士照明的创始人吴长江，会如此毫无征 兆地从自己一手创办的企业出局。
曾经，他借助资本的力量，完美地解决了创业股东之间的 纠纷，而今，他却陷入了又一场资本“局中局”。
吴长江的出局，究竟是被逼无奈，还是以退为进、欲擒故 纵？无论结局如何，双方这盘博弈的棋局都充满了曲折历 程及想象空间！
为买下两位创始人的股份以及收购世通投资公司，自2006年6月到 2007年7月，吴长江不断筹集资金，进行了多次股权结构变化，从而 失去了第一大股东的地位。
2012年5月25日，吴长江毫无预兆的以“因个人原因”辞去 雷士照明的一切职务，分别由软银赛富的阎焱和施耐德的 张开鹏接替其董事长和GEO的职位。
软银赛富亚洲基金成立于2001年，2009年更名为赛富亚洲 基金。现今共管理约40亿美金的基金，包括旗下四期美元 基金及若干人民币基金，是亚洲最大的风险投资和成长期 企业投资基金之一。主要从事私募投资与股权相关的投资， 其投资领域包括亚太地区的信息技术、媒体和电信产业。 SAIF Parters是软银亚洲投资基金的管理公司，阎焱先生为 该管理公司的首席合伙人。2006年8月，在毛区健丽的牵线 搭桥下，软银赛富正式投资雷士。而后通过增资成为雷士 照明的第一大股东。
(作业 公司治理)悲情吴长江
问题讨论：1.公司治理对企业及创业者有何影响？2.什么因素导致雷士照明创始人吴长江的失败？3.吴长江在获取发展急需的资金来源选择上有何失误？4.如果可以重头再来，你认为吴长江应该采用何种融资方式？何种公司治理模式？5.从该案例中有什么启发？6.如果在吴长江引入其他股东之前，你认为他该如何构建雷士照明的董事会，这样可以避免后来的问题？悲情吴长江作者：小生|绘图：小生|2014-08-14雷士照明创始人、CEO吴长江，因其此次被罢免，再度吸引了大众的目光。
而吴长江以及雷士，因为同样的原因出现在聚光灯下，已经不是第一次了。
导语8月8日下午，雷士照明召开董事会，经董事会成员多数表决通过，罢免吴长江CEO职务。
并提议召开临时股东大会，以罢免吴长江公司执行董事职务，同时被罢免的还有副总裁吴长勇、穆宇以及王明华。
雷士照明创始人、CEO吴长江，因其此次被罢免，再度吸引了大众的目光。
而吴长江以及雷士，因为同样的原因出现在聚光灯下，已经不是第一次了。
戏剧化的变化让人们怀疑是不是吴一手策划的，他公开承认过，“雷士分家这个导火索是我点燃的。
因为这个事情迟早要解决，早解决要比晚解决好。
”并最终用这种以退为进的方式赢得了公司。
对于一个创业型企业，雷士照明是创始人吴长江当年毅然丢掉铁饭碗，空手南下广东，从小作坊做起来的。
发展至今，它拥有广东、重庆、等制造基地和研发中心，运营中心与品牌专卖也一度成为其独创。
可以说，雷士一直保持行业领先地位，是中国领先的照明产品供应商。
只是，面对企业发展以来的第三次创始人与资本方的争斗，雷士此次能否平稳过渡，吴长江能否再像以往找到自身机会，重回雷士？然而，雷士企业内部还是没能逃过大多数民营企业所共同经历的“地震”——内部分歧。
从2005年至今，雷士内部以吴长江为震源的三次地震，每一次都在雷士内外产生极大的舆论效应。
三兄弟创业吴长江，重庆铜梁人，毕业于西北工业大学飞机制造专业。
雷士照明控股有限公司总裁。
雷士照明CEO吴长江：“共赢”文化是核心竞争力
雷士照明CEO吴长江：“共赢”文化是核心竞争力作者：罗乐来源：《支点》2013年第07期核心提示：股权不一定能换来员工的忠诚度，礼尚往来不一定能维持经销商的积极性。
吴长江的管理秘密，都在他的“雷士文化”里。
过去的一年多时间内，吴长江过得并不舒坦——作为雷士照明的创始人，吴长江被“请”出了董事会。
但雷士少了吴长江，出现了不适应现象：高层被挖墙脚，经销商自立门户，甚至出现了工厂罢工。
今年1月，吴长江重返雷士，正式接任CEO一职。
6月，重返雷士董事会。
“雷士风波”就此平息，公司也逐渐转入正轨。
被冠以“江湖义气盛”标签的吴长江，是如何把他的经销商紧紧团结在一起，把他的员工紧紧团结在一起的？本刊记者专访吴长江，为读者解码其管理之道。
《支点》：雷士照明的核心竞争力是什么？吴长江：雷士通过短短十多年拥有现在的行业地位，其实是很简单的两个概念：创新和文化。
在企业发展中，创新的过程也是探索的过程，这一过程在开始往往不易推动，但雷士敢做，这也是稳固雷士行业地位的重要手段。
人才是企业发展的主要推动者，留住人才，就必须有氛围、有环境、有文化。
“雷士文化”是雷士的核心竞争力，虽然雷士从去年以来风波频频，管理团队几经变动，但可以看到，大部分团队成员仍固守在自己的岗位上。
在我的管理团队里面，有很多百万、千万富翁，自雷士上市以来，他们都可以通过套现谋利，但这种在许多中国企业发生的现象，雷士目前还没有。
在开放竞争的时代，优秀的企业文化能留住人。
雷士走到今天，大家说雷士的营销好、渠道好、管理好，这些都是表面。
“共赢”文化才是雷士的核心竞争力，是雷士做得最好的地方。
《支点》：能够具体解读一下“共赢”的概念吗？吴长江：我们对自己的员工、股东、客户，包括上游企业以及供应商，都坚持一个理念，那就是“共赢”——大家要一起发展，一起赚钱。
这是雷士一直打造的“家族文化”，此“家族”非彼家族——只要是雷士人，我们就是一家，就要互相信任、互相支持、互相帮助。
雷士：理想成就伟大的企业——解析吴长江“争行业第一
吴长江做品牌的信念和他做人的信念是一致的，表里如一， 实实在在做人和做事是他的准则，坚守 ３ 年如一日，练就了雷 ｏ 士照明集商业照明领导者、绿色节能创先者、建筑照明光环境专 家３ 大品牌特色于一身的过硬本领， 成就了行业领袖品牌的誓言。 今天，当我们看到在雷士照明生产基地的大厦最高端仍然耸
子，你的功夫不用我教 ，你抱的那些猪从几斤长到今天已一百多 斤了，你的功夫已经练成 了。 “ 这个故事，让我更加坚信，坚持很重要，基本功很重要 ，
是有价值的。雷士品牌代表的必须是雷士群体的意志，这种意志 必须符合社会道德，承担社会责任，为大众所接受。
尊师重道 雷士在企业 内部倡导全体员工尊重师长，孝敬父 母 ，热爱企业的 良 好风范。和谐健康积极向上的企业是 由一个个 和谐的家庭所组成。试想一个员工连起码的尊师重道、 孝敬父母、
就一身好功夫，他找到了山上的一位大师，想拜师学艺。大师说 你要拜我为师学武功， 你得按我的要求去做，你先学会喂猪，并 且每天喂猪前把猪抱出来，喂好后再抱回去，并且要坚持一年天 天如此， —年后你来找我。一年过去了， 小孩找到大师说： ‘ 大师， 我按你的要求傲到了， 你现在可以教我功夫了。 ’大师笑着说：孩 ‘
牌的价 值储备，绝 不可以因 为企业 小， 着赚加工费 忙 而忘却自 己
的品牌信念。回忆起当年创业之初的情景，吴长江深有感触地告
诉记者 ： 当时的中 “ 国照明行 业不 缺少技术， 也不缺 少产品， 缺
的是品牌， 特别缺乏有品牌思想的企业家，我认为中国毕竟要有
自 己叫 得响的 照明品 牌， 用民 族品 牌照亮 全球，绝 不向洋品 卑 牌
做品 牌就 得练内功。 ”吴长 江说，“ 现在做 我们 到的一 切， 是 ｌ 都 Ｏ
2017级公司治理课程-蓝发钦案例之四：雷士照明控制权之争
案例之四：雷士控制权之争：缘起与化解1摘要：创立于1998年的雷士开展至今，已由原来一家名不见经传的小公司开展成为在香港联交所主板上市的知名公司，并逐步成为中国照明行业的领头羊。
然而，雷士的开展并非一帆风顺。
2005年，在公司以号称“雷士速度〞的开展迅猛时期，发生了创始人之间的控制权之争。
2012年，公司在吸引了众多国际著名投资公司的目光，并获得投资后，出现了创始人与投资者之间的控制权之争。
本案例正是以此为着眼点，以雷士创始人之一吴长江在公司不同开展阶段与股东之间的冲突为主线，通过对两次控制权之争台前幕后的描述，揭示了公司治理中经销商、供给商和员工等利益相关者行为及其影响，进而引发对“公司控制权之争的深层次原因〞以及“利益相关者参与公司治理的必要性和可行性〞等问题的思考。
关键词：雷士照明；利益相关者；公司控制权；创业者；投资者；0 引言谁也不曾想到，雷士的创始人吴长江，在借助于资本的力量完美地解决了创业股东之间的纠纷后，又陷入了一场资本的“局中局〞，前后历经了两次控制权之争。
2013年6月的一个晚上，作为雷士创始人之一的吴长江单独坐在咖啡厅中，一边品味着咖啡的苦涩,一边陷入了沉思。
回首自己的创业之路：从农村到城市，由令人羡慕的白领干部到工厂保安，由一名辞职下海的打工者到创办国内最大照明公司的老板，似乎并不平坦。
自1998年创立至今，一路走来，雷士已由原来的一家名不见经传的小公司开展成为在香港上市的知名公司，并屡获殊荣。
“雷士〞的异军突起，不但赢得了飞利浦等知名公司的尊敬，而且让高盛、软银赛富这些跨国投资公司“闻香而至〞。
凭借国际投资背景，“雷士〞一跃成为国内最具国际化潜质的中国照明企业。
然而，雷士快速开展的14年中，在辛酸与荣光的交叠下，吴长江作为公司的创始人、总经理、董事长，却历经了两次离开雷士，而后又重返雷士的坎坷历程。
也许，在吴长江看来，没有哪个公司的高层会像他一样已然两次出演这样一部跌宕起伏的“公司控制权之争〞大戏。
血的教训!他把企业做到中国老大-但三次被资本驱逐-刚刚被判刑14年-为什么
血的教训！他把企业做到中国老大，但三次被资本驱逐，刚刚被判刑14年，为什么？在中国的商业史上，吴长江势必要留下自己的印迹，不是因为成功，而是因为教训。
据媒体报道，12月21日，雷士照明原董事长吴长江因挪用资金罪、职务侵占罪，经惠州中院一审，被判处有期徒刑14年，并处没收财产人民币50万元，责令退赔人民币370万元。
吴长江助理陈严则以挪用资金罪被判处有期徒刑三年，缓刑三年。
吴长江是重庆铜梁人，1965年出生，如果按照此次获14年的刑期计算，到刑满出狱，那时吴长江已经65岁。
对一个企业家而言，这意味着人生黄金时间已过，一生是否还有翻盘机会？回顾吴长江的创业历史，令人嘘唏不已，他是中国民企历史上唯一一个被三次驱逐的创始人，创造了中国商业史上的奇迹。
1998年吴长江创办了惠州雷士照明有限公司，梦想把雷士照明打造成为一家世界级照明用具企业和品牌，由于性情豪放，颇具山城袍哥义气，被媒体称之为草莽英雄。
在他把雷士照明做到中国第一的过程中，从2005年到2014年，短短9年，他三次被资本驱逐出自己创建的公司。
第一次是被两位创始合伙人逼宫驱逐，第二次是被投资方赛富亚洲阎焱逼宫驱逐。
第二次被阎焱逼宫亦是中国商业史上一次标志性事件，引发舆论大争论。
更是招来京东刘强东的助阵，与资本方代表阎焱互撕，还写下一封炮轰资本的公开信。
尽管前两次驱逐中，都夹杂着理不清的股权份争与道德指责，但最终吴长江还是踉踉跄跄的闯过来。
在最困难的时候，近乎偏执的他，从来没想过有朝一日会失去他一手创办的企业。
2014年8月8日，吴长江被雷士照明董事会罢免CEO 职务，2014年8月29日，雷士照明召开临时股东大会，占投票股东所有持股数95.84%均赞成罢免吴长江董事及董事会下属委员会的所有职务，第三次驱逐使得吴长江从此彻底从雷士出局。
2014年9月，吴长江在微博上这样总结雷士照明控制权争夺战：这些天我一直在反省自己，造成今天的现状，我要负80%的责任。
吴长江创业融资的血泪史案例分析
吴长江创业融资的血泪史案例分析上回我们说到雷士照明吴长江由于不懂股权算计为自己的创业路挖了一个又一个的深坑，直至将照明界首屈一指的企业推向绝境。
然而他只是因为不懂股权算计吗？其实，在股权融资方面，他依旧犯下了致命的错误。
今天我们二谈吴长江，为大家解读股权融资与创业成败的关系。
一、雷士照明吴长江创业失败之二话说吴长江和雷士照明需要向杜、胡支付1.6亿元，在支付了一个亿的首付款后，雷士照明资金近乎枯竭，面对空空如也的公司账户吴长江心里发虚，但在员工面前还是不得不强作镇定。
从2005年底到2006年的下半年，吴长江唯一做的事情就是“找钱”，其他一概不管，吴长江见了很多资金掮客，也就是融资顾问（FA），甚至借过5分利的高利贷。
2006年3月，吴长江飞到了联想集团的总部，他把情况向柳传志和盘托出，希望柳传志能帮他渡过难关。
柳传志甚为欣赏吴长江的理念与魄力，他打算通过旗下的“联想投资”向雷士照明入股，但是联想投资的项目决策程序较长，远水救不了近火，吴长江不得不另觅投资人，此时赛富基金（当时名为软银赛富）的阎焱出场了。
（一）软银赛富投资2200美元2006年6月，在FA的牵线搭桥下，阎焱与吴长江协商软银赛富投资雷士照明事宜，软银赛富经过尽调后，按照雷士照明2005年的5000余万的净利润，给出了8.8倍市盈率、4.4亿元的估值，吴长江欣然接受。
但一个月后，当阎焱把正式投资协议摆在吴长江面前时，吴长江却傻眼了。
软银赛富投资2200万美元，却要占雷士照明35.71%的股份。
阎焱告诉吴长江，4.4亿元的估值是按照投后估值计算的，这是国际惯例。
吴长江别无选择，如果不接受这笔投资，雷士照明的资金链就要断裂，投资界的老司机阎焱抓住了雷士照明急需资金的软肋，迫使吴长江给吴长江不得不接受这个价格。
雷士照明本轮融资完成后，吴长江从100％的股权变为持股41.79％，软银赛富持股持股35.71％，吴长江已经失去对雷士照明的控股权。
吴长江：做企业的最高境界是让人尊敬
做企业的最高境界是让人尊敬雷士照明控股有限公司总裁LET PEOPLE RESPECT LEISHI文/廖中华CBMAG 中国商人31世界上有许多企业，她可能不是全球市值最大的公司，她的老板也可能不是世界首富，然而，人们无论何时何地，只要提到这些企业的名字，内心深处就往往不由自主地产生出一种敬仰与向往。
现在，开放的中国正以全力追赶着世界的脚步。
华为、海尔、联想等中国企业也开始步入世界名企之林，那种体现在产品中的内在品质与文化传承，赢得了世人的尊敬。
今天，在广东惠州，有一家企业正在奋力攀登着这个高傲的舞台。
她从零起步，仅仅用了12年的时间，就将一家代工作坊，打造成中国照明行业的领军企业，成为改革开放三十年来，中国本土企业成长的一个典范。
她就是雷士。
雷士的灵魂人物是吴长江。
吴长江，1965年出生于重庆铜梁。
现任雷士照明控股有限公司总裁。
1992年“下海”创业，1998年组建雷士照明公司。
目前，公司是国内规模最大的照明品牌供应商。
晚风轻拂，华灯初上。
看着从大门里急匆匆走出来的吴长江，我们笑着说：这哪里是六十年代的人啊！也看不出是个上市公司的老板、亿万富翁，更像个三十出头，温文尔雅、英气逼人的学者。
虽然刚从外地赶回来，但神采依旧，着装讲究。
我们开玩笑：这就是“低调的奢华”形象代表：皮鞋是Hermès，手机是酷派，服装是杰尼亚，手腕上带着一款暗金色的JL(积家)。
商旅的沧桑，许多企业家身上所谓的霸气、傲气、盛气等，在吴长江的身上都找不见。
依旧热情自然，真诚随意。
茶馆落座，我们说：“雷士上市了，公司里现在亿万富翁千万富翁都快数百人了，吴总也该松一口气了。
”“还不行。
我给公司的中高层说，别看你们现在都身价成千上亿，但还远远没有到休息的时候。
雷士的目标只做到第一步，梦想还没有实现，你们个人的价值还远远没有体现呢。
”他露出我们给定义的“羞怯可爱而迷人的微笑”：“雷士的目标是要做一家在国际上受认可、受尊敬的企业，做成一个国际品牌。
【MBA案例】雷士吴长江的营销模式 ：控股运营中心
【MBA案例】雷士吴长江的营销模式：控股运营中心吴长江个人通过对运营中心及一级分销商的一系列控股行为，掌控了雷士的流通渠道。
不管雷士如何做大做强，雷士产品流通的咽喉——市场营销渠道资源，仍然掌控在运营中心手里，也就意味着掌握在吴长江手里。
两个雷士也许，在N年与资本打交道的过程中，作为雷士的职业经理人，吴长江受益于资本魔力的同时，一定也感受到了资本的贪婪与威胁。
于是，借助“上市公司雷士”的资本力量，游离于上市公司的“地下雷士王国”渐渐开始布局——市场营销渠道雷士、供应链雷士、重庆雷士、中山古镇的花灯雷士……这些实体公司不再是上市公司雷士控股，而是由吴长江控股或主导，至少，与吴长江本人有着千丝万缕的联系与瓜葛。
这个“地下王国”，已经打上了鲜明的吴氏个人烙印。
体系外的雷士，除了反制上市公司雷士之外，更隐含着中国式市场营销的全部密码——除了现代商业规则外，还有中国式谋略、江湖义气甚至是绿林匪气。
乱世江湖迷踪拳前雷士照明董事长吴长江雷士的市场营销渠道成长路线，大体可以描绘为如下几个步骤：第一步，通过人海战术大面积开发经销商。
第二步，推动门店升级为专卖店。
2011年始，由于产品线的整合与丰富，雷士对门店的升级提出了苛刻的要求：多开店、开大店——省级运营中心店面要求升级到2000平方米，一级经销商不少于500平方米，普通二级分销则要求不少于300平方米。
门店的升级好处有三：提升品牌形象；满足顾客一站式购齐的要求；占有经销商的资金与精力，使之无暇经营其他品牌。
第三步，成立运营中心（即核心总代理）。
运营中心承担产品分销、物流、资金流、市场管理的职责。
同时，给予运营中心各项扶植政策。
运营中心主要负责人则由雷士特派，直接传达公司指令，并帮助运营中心管理市场。
第四步，全力开拓隐性市场营销渠道。
隐性市场营销渠道多存在于建材行业，一般包括设计师、家装公司、电工、物业公司等。
他们没有门店，但又影响甚至决定消费者购买，并从中抽取利润。
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“情商”吴长江的创业故事
赴香港上市对于雷士来说是曩昔十几年开展的一个阶段性总结。
可是对于很有职责心的吴长江而言，这仅仅又一段征途的开端。
作为一家尚在微小之时就建立了“创国际品牌，争职业榜首”愿景的公司而言，上市，并且是在一个国际化的本钱舞台上，让
雷士具有了一个更为光亮的远景，一起也有了更为沉重的职责。
他说：“我停不下来。
”
作为重庆人，吴长江身上充满了激情。
当年，他直言选准了
照明职业就会一直做下去，不会换来换去，要打造百亿级的照明
公司。
家电、零售公司要完成百亿规划的方针好像垂手可得，但
照明公司要到达这一方针却很难，而上市，通过嫁接本钱的力气，让雷士具有了轻松跨过这一方针的途径与动力。
无疑，目前的雷士能够说有着最佳的状况，相继中标北京奥
运会、上海世博会、广州亚运会等大项目，雷士品牌逐渐为社会
公众所熟知，品牌影响力如日中天;流程和准则在本钱的鞭笞下更
加标准;国际化如火如荼;各路人才集聚……可是当雷士驶上了快
车道，当雷士到达50亿乃至更大规划时，它还能保持最佳的状况吗?雷士凭仗啥疾速生长，下一步它还能疾速生长吗?
对于这些疑问，吴长江胸中有数。
“一个公司家成功的要害
实际上不在于他的智商，而在于他的情商。
”吴长江情商颇高，
与他打过交道的人遍及评价他“大气，豁达，情商比一般人都要高”。
因为有着高于常人、高于一般公司家的情商，吴长江和雷士
才能一路披荆斩棘，以快打强，对协作同伴、员工、股东以诚相待，进而构建了一个无穷的信赖圈，围绕着精神领袖吴长江，为
一起的工作、愿望而斗争。
优异的公司家尽管个性有别，但也有相似之处，比方情商老
是高人一筹。
商业门户有按地域划分的晋商、徽商、潮商等，有
根据思维、内在被称为“儒商”的。
而“情商”吴长江则以情感
为枢纽，以异于常人的共同而又反常交心、贴切的做法，以非同
小可的情商带领雷士一路狂奔。
正如《从优异到杰出》一书的作
者柯林斯所言，任何一家杰出公司的领导人都知道，啥才是自个
公司真正神圣不可侵犯的。
可是，他们为啥知道?如果说做公司即是不断地抉择，那么现
如今每一个促使公司走向成功、简直能够被称之为正义的做法，
本来在当年也许仅仅一个含糊的知道，而在今日看来一切“必定”的背面，都隐藏着莫测的歧途。
回望雷士走过的路，有哪些经验
能够总结、归纳呢?
协作理念：“信”与“利”的价值观
查询雷士，很简单就能够看出雷士途径办理的共同之处。
出
于创建品牌的急迫心情，2000年，吴长江学习家电职业的经验，
导入品牌专卖准则，为了疾速抢占商场，雷士乃至给经销商高达3万元的补助。
尽管导入的过程很艰难，可是因为提早对专卖店进
行规划，雷士终究树立了专业化的品牌形象，与其时置身于五金
杂货铺中的许多竞赛对手拉开了距离，脱颖而出。
可是随着专卖店的数量到达必定规划，专卖店为雷士带来无
穷的商场价值的一起，也给雷士的运营带来了必定的危险。
事实上，这正是办理学上的一个悖论—办理起伏和办理层级平衡的对立。
当办理的起伏越来越大，办理的层级必定会添加，而层级添
加则意味着办理的本钱添加，办理功率、反响速度的下降。
对于
雷士而言，如果想要更深化地挖掘商场，把自个的触角延伸到三、四级商场，就意味着以往建立起来的“神经末梢”会在必定程度
上失灵。
吴长江不得不对途径再次做出革新，将各地涣散的经销权会
集起来，对几千家协作的专卖店经销商进行遴选，在各省相继成
立了运营基地。
雷士途径办理架构的变化，并不单单是物理上的
会集，并且是逻辑上的会集。
由此，每个运营基地变成一个减小
版的总部，统管区域商场，担任区域商场的仓储、配送和出售、
办理、商场监督、品牌运作等。
即是这样一种立异，使得途径晋级后的雷士坚若磐石。
遍布
全国的36个运营基地让雷士把商场牢牢把握在自个的手中。
雷士
与途径同伴巩固的联系和相互信赖，面临商场疾速而有力的反响，让竞赛对手心生害怕。
由畏生敬，雷士在照明职业立异性推出的专卖店及运营基地
形式由此被大举仿照，进而引发了我国照明职业出售形式的团体
晋级。
乃至到了今日，需求经销商开设专卖店已经变成我国照明
职业上下游协作的一个必要条件。
雷士的立异被业内人士称为照
明职业的第三次革新—途径革新和品牌革新。
英国闻名供应链专家马丁·克里斯多夫从前说：“商场上只
有供应链而没有公司，21世纪的竞赛不是公司和公司之间的竞赛，而是供应链和供应链之间的竞赛。
”吴长江理顺了供应链各节点
公司的相互联系，让自个变成供应链的办理者，通过立异形式极
大地提高了供应链的功率。
可是，勇于立异的人总能品尝到香甜
的果实。
雷士在供应链办理上看似不起眼的立异，当即让自个像
坐上火箭一般飞速开展。
总部—运营基地—专卖店系统的三级途径架构仅仅构建了供
应链的骨架，而要让其有血有肉并不是一件简单的工作。
为了解
决这一疑问，面临厂商联系，天分朴素、性情豪爽的吴长江建立
的主导思维是“协作共赢”。
“本来人天然生成是善的，许多事要沟通，只要以心换心、
以诚相待，他必定会了解你，能够感触得到你，承受你。
”笃信
儒学的吴长江说。
对于途径办理，向来让人头疼的疑问即是利益分配。
厂家强势，它们会最大极限地使用途径资本，占用途径商资金，粗野压货，抑或让途径做马前卒，拓宽商场在前，共享赢利在后;而途径
强势，则会尾大不掉，拥兵自重，私行行事，不听从指挥，挟商
场以令厂家。
尽管供应链的上下游进行博弈是很正常的工作，可
是因为两边相互不信赖，或许在利益分配上易起纠葛，使得全部供应链的功率大大下降。
而雷士途径则是别的一番气候。
吴长江十分理解，如果途径没有足够多的赢利予以驱动，是无法高效工作的，可是仅有赢利驱动仍是不行的。
雷士为了培养自个安定的途径系统，乃至把大多数赢利让给了途径商，“让经销商先赚到钱”。
途径有了更大的商场空间才能更快地“攻城略地”，反过来推动了雷士高速开展。