最新《绩效面谈》实战指导手册

什么是绩效面谈
沟通贯穿绩效考核的始终
计划
员工
沟通反馈
管理者
考核 辅导
员工
沟通反馈
管理者
员工
沟通反馈
管理者
为什么要做绩效面谈
在目的方面: 完成组织的整体绩效。 在动机方面: 鼓励部属改善绩效以实现目的。 在发展方面: 发展并充实部署的特性与能力。 在沟通方面: 提供有关角色、目标、关系、工作问题
及志向等双向沟通的管道。
对于主管
洞察 了解 因势利导 创造气氛
化解绩效面谈中的负面反馈
对抗与冲突的结果
鉴于主管的权威性，冲突很可能会以win-loss局面收场。 但这仅仅是表象，不幸的是，主管此时的胜利业已付出了最 大的代价，因为它彻底摧毁了部属对主管的信心，而使他决 意不再和主管开诚布公地沟通。此时，面谈已彻底失败而告 终。
绩效面谈
1、开场白
①设计令部属感到轻松自在的话题，引起对方兴趣 ②避开敏感性的话题 ③少说自己 ④开口说出关怀的话语 ⑤能让对方畅所欲言 ⑥不要插嘴 ⑦多以“yes”加以响应部属的谈话 ⑧能描述会谈的正面目的以及程序
绩效面谈
2、认可员工过去的表现
①从对方所说的内容（或所交的书面内容）找到可以赞赏 的地方 ②具体的加以称赞，说出其影响性或价值 ③不要有附加条件的赞赏（不要有But,只有And） ④注意语气及仪态，是认可而不是暗自揶揄嘲笑 ⑤能举来自第三人（具Power的人士、客户、高层主管）的推崇
绩效面谈的参与者
VS
在哪里做绩效面谈
嘈杂等容易产生压力的环境不适 宜进行绩效面谈
安静的、不被打扰的 空间容易心平气和
在哪里做绩效面谈
面谈者的位置
A
B
C
不宜
宜
宜
代表被考核者 代表考核者
绩效面Hale Waihona Puke Baidu前的准备
• 预约恰当的时间和地点 • 确定基本议程 • 提前熟悉被考核人的工作绩效情况 • 提前了解相关业务 • 确定沟通要点 • 事先通知面谈对象
为什么要做绩效面谈
发展 — 管理员工绩效策略
动
机
蛮牛
良驹
• 指导
• 奖酬绩效
• 经常性绩效回馈
• 提供发展机会
• 目标设定
• 训练或任务指派协助发展
• 工作任务调整
朽木
• 冻结薪资
• 降级 • 直接告知绩效问题 • 淘汰
璞玉
• 给予诚实直接的回馈
• 团队建立与冲突解决 • 绩效奖酬 • 训练 • 压力管理
绩效面谈
3、提出待改善的缺点
①先从一点开始（影响性大且短期内可改性高的事） ②设计开放性的问题 ③观察对方情绪的反应 ④避免对方有被审问、盘查的感受 ⑤不要一吐为快，要分段式地说 ⑥要提到这点缺失的影响性 ⑦用“可以做的更好”取代“做得不好”或很糟糕 ⑧不要出其不意 ⑨要从对方的答话中，进一步地控究 ⑩先认可对方积极性面对的态度
《绩效面谈》实战指导手册
今天我们交流什么？
引言
为什么要进行绩效考核 关于绩效面谈的5W1H
绩效面谈的概念与流程 绩效面谈技巧 绩效面谈演练 回顾和总结
什么是绩效面谈
直接主管与部属共同针对绩效评估结果，进行 讨论与检视。
这应该成为主管人员每月最重要的工作之一，即 使承担了大量实际工作的管理人员：主管再能干， 也只有一个人。调动团队所有成员的力量，团队 的价值才能发挥到极至
化解绩效面谈中的负面反馈
避免对抗与冲突
• 情绪化对抗
令其转入冷静后再谈，或暂时搁置改日再谈。
• 理性化对抗
明确告知你的感受和遗憾，停止面谈，从长计议。
化解绩效面谈中的负面反馈
因才而异的面谈重点
优秀员工
无进步员工
差绩效员工
表扬成绩 了解未来设想 不轻易承诺
能力
何时做绩效面谈
• 依据公司绩效评估的周期进行(月/季/半年/年度)
• 依据工作进展情况（及时） For Example:工作有失误或方向偏离既定目标
• 我们的绩效面谈应该在上一个工作任务完成下一个 计划制定时（根据月度考核的结果），进行面谈。主 管经理还应注重在组别内建立健全“双向沟通”制度， 包括：周/月例会制度，工作周报制度等。考核双方 应在每个月就本月计划进行一次回顾与沟通。
绩效面谈
8、结束面谈
①展现对部属的信心 ②能先让部属扼要地总结今日会谈的过程及结果 ③能具体地约定下一步后续的行动（日期/内容） ④以感谢或安慰的话作为结束语
今天我们交流什么？
引言 绩效面谈的概念与流程 绩效面谈技巧 化解绩效面谈中的负面反馈 案例分享 沟通的技巧 汉堡包原则 面谈话术 绩效面谈演练 回顾和总结
化解绩效面谈中的负面反馈
绩效面谈时员工可能有的反应…
• 拿到这样的考绩，我很惊讶！ • 绩效结果到底是如何被评出来的？ • 怀疑绩效评估的公平性??? • 公司只是表面做绩效评估… • 他的考绩怎么可能那么好？ • 我做的才不只这些… • 老板不知道我做的好不好… • 老板可能对我有偏见…
化解绩效面谈中的负面反馈
➢ Specific：目标要清晰明确 ➢ Measurable：目标要量化，可以衡量 ➢ Attainable：具有挑战性、可达成性，可接受 ➢ Relevant：目标要与组织和个人相关 ➢ Time-based：目标要有时效
绩效面谈
7、给员工整体绩效的总评
①是“评语”，而不是“分数”或“考绩符号” ②以“诚如你所提到……”为开始 ③不要只是说“不错”、“很好”，要说出实例（好在哪里） ④不要光说“不好“，要指出彼此共同努力的解决方案 ⑤尽可能以条例式的方式逐点表达，每一点的评语，要获得员工的点头
绩效面谈
4、征求部属的构想
①以对方为主体，提出聪明的问题 ②对部属所说的一切，保持高度的兴趣 ③用肢体语言表示对部属说法的兴趣 ④不要为部属的反问而缠住 ⑤适度运用停顿，给部属充分思考问题的时间 ⑥用引导式，而不是主导式 ⑦确认部属表达时的情感与内容
绩效面谈
5、告知组织下阶段的重点
①以“STAR”的架构叙述未来的工作重点 ②要引导部属思考组织工作重点与个人职责的关联性 ③要运用“复述”的请求，以确认部属的理解程度
Situation：所处环境
Task：需完成任务
Action：应采取的行动
Result：行动结果
绩效面谈
6、提出对员工未来的期望
①先询问部属对下一阶段工作的想法 ②清楚地协助部属界定主要的工作职责 ③简扼地定义对绩效要求的水准 ④让部属用“SMART”的方式，对自己工作目标及方法做定义
重温：SMART原则