雪佛龙公司的跨国经营战略
石油开采业的跨国并购与战略合作
石油开采业的跨国并购与战略合作石油开采业作为全球经济的重要支柱，其跨国并购与战略合作在过去的几十年里一直是业界关注的焦点。
随着全球经济一体化的不断深入，石油开采企业为了获取更多的资源、提高市场份额和技术水平，纷纷将目光投向国际市场。
本文将分析石油开采业的跨国并购与战略合作的发展趋势、动因及影响，以期为相关企业提供一定的参考和借鉴。
石油开采业的跨国并购与战略合作的发展趋势1.并购规模不断扩大：随着石油开采业的发展，企业对资源的渴求越来越强烈。
跨国并购的金额和数量在过去几年中呈现出持续增长的趋势，尤其是在2008年和2014年全球金融危机之后，许多企业通过并购重组来提高自身的市场地位和竞争力。
2.战略合作伙伴关系日益紧密：石油开采企业之间的战略合作越来越倾向于长期、稳定和双向的利益共享。
在资源、技术和市场等方面，企业更倾向于寻找具有互补性的合作伙伴，以实现共同发展和共赢。
3.投资领域不断拓宽：石油开采企业不再局限于传统的油气田开发和生产，开始将投资领域拓展到新能源、环保等领域。
这有助于企业实现产业转型升级，降低对传统石油资源的依赖。
4.跨区域合作逐渐增多：石油开采企业之间的合作不再局限于某一地区，而是呈现出跨区域、全球化的趋势。
这有助于企业更好地获取全球资源，提高市场竞争力。
石油开采业跨国并购与战略合作的动因1.资源互补：石油开采企业通过跨国并购和战略合作，可以获取到更多的资源，提高自身的市场份额。
这种资源互补有助于企业降低生产成本，提高盈利能力。
2.技术升级和创新：通过并购和战略合作，石油开采企业可以引进先进的技术和管理经验，提高自身的技术水平。
同时，企业可以通过合作研发，实现技术创新和突破。
3.市场拓展：石油开采企业通过跨国并购和战略合作，可以进入新的市场，提高自身的市场竞争力。
这种市场拓展有助于企业实现全球布局，降低市场风险。
4.降低成本和风险：石油开采企业通过并购和战略合作，可以降低生产成本，提高生产效率。
跨国企业的管理策略
跨国企业的管理策略随着全球化的发展，越来越多的企业扩展其业务范围，进入不同的国家和地区。
这些跨国企业需要采用不同的管理策略才能在不同的文化背景和市场环境中获得成功。
本文将探讨跨国企业的管理策略，以及如何在全球市场中获得竞争优势。
一、本土化战略在进入新市场时，跨国企业应该优先考虑本土化战略。
这意味着根据当地的文化、市场环境和法规制度等因素，调整企业的产品、服务和经营策略。
例如，可通过在本地雇用当地员工、缩小产品差异化和价格差异等方式，逐渐融入本地市场。
二、全球标准化战略采用全球标准化战略是跨国企业在全球市场中实现规模经济的关键，因为这种战略可以使企业的产品和服务具有全球性。
然而，采用全球标准化战略也存在风险。
由于跨国企业必须在不同国家和地区操作，因此在制定产品和服务的标准时必须考虑到本地文化和法规。
此外，由于全球标准化战略只能应对市场需要的一部分，部分跨国企业需要采用本土化战略和全球标准化战略的混合模式。
三、全球战略联盟部分跨国企业通过成立全球战略联盟，以共同进入全球市场。
这些联盟通常包括跨国企业之间的投资、技术转移和品牌营销。
这种策略不仅可以减少跨国企业的风险，还可以让企业在全球市场中获得更多的竞争优势。
四、本地创新为了在全球市场中保持竞争优势，跨国企业必须持续创新。
这种创新可能针对不同的市场或不同的文化背景，例如本地化产品开发或创新营销策略。
由于本地市场需求的多样性，部分跨国企业还需要在本地设立研发机构，以更好地满足本地市场需求。
五、人才管理跨国企业的成功取决于是否有足够的人才来管理全球运营。
因此，跨国企业需要建立全球一致的人力资源管理体系，培养和吸引最优秀的人才。
这种体系应该包括职业发展、培训计划、绩效评估和高管复审。
六、整合全球供应链跨国企业必须整合全球供应链，以优化物流和减少采购成本。
这种整合需要跨国企业与供应商的紧密合作，实现全球采购和卓越的供应链管理。
此外，针对不同的国家和地区，部分跨国企业需要在当地建立生产基地以便降低成本。
跨国经营战略实施方案
跨国经营战略实施方案随着全球化进程的加速推进，跨国经营已成为许多企业发展的重要战略选择。
在跨国经营中，企业需要面对不同国家的市场环境、文化习俗、法律法规等多样化挑战，因此制定一套科学合理的跨国经营战略实施方案显得尤为重要。
本文将从市场分析、资源整合、风险控制和组织管理四个方面，提出跨国经营战略的实施方案。
首先，市场分析是制定跨国经营战略的基础。
企业应该对目标国家的市场进行深入研究，了解当地消费者的需求和偏好，掌握竞争对手的情况，分析政治、经济、文化等因素对市场的影响。
在市场分析的基础上，企业可以确定适合当地市场的产品定位和营销策略，制定针对性的市场推广计划，提高产品在目标国家的市场占有率。
其次，资源整合是跨国经营战略成功实施的关键。
企业在跨国经营过程中需要整合全球范围内的资源，包括人力资源、物流资源、资金资源等。
企业可以通过建立全球化供应链，实现全球资源的高效配置，提高生产效率和降低成本。
同时，企业还可以通过跨国并购、合资合作等方式，获取当地市场的先发优势，实现资源的互补和共享。
第三，风险控制是跨国经营战略实施的重要环节。
跨国经营面临着诸多风险，包括政治风险、汇率风险、市场风险等。
企业应该建立健全的风险管理体系，制定相应的风险防范措施，降低跨国经营的风险程度。
同时，企业还可以通过多元化经营、灵活的资金运作等方式，应对不同类型的风险，保障企业跨国经营的稳定性和可持续发展性。
最后，组织管理是跨国经营战略实施的保障。
企业在跨国经营中需要建立高效的组织管理机制，统一全球范围内的管理标准和流程，确保各个子公司之间的协同合作和信息共享。
同时，企业还需要重视员工的跨文化培训和团队建设，提高员工的国际化素质和跨国合作能力，为跨国经营提供人才保障和组织保障。
综上所述，制定科学合理的跨国经营战略实施方案，对于企业在全球范围内的发展具有重要意义。
企业应该从市场分析、资源整合、风险控制和组织管理四个方面入手，全面提升跨国经营的战略实施能力，实现全球化发展的良性循环。
跨国石油公司经营有“道”
务 。但 从近 １ Ｏ 年跨 国石 油公 司的经营表现 看 ，重视 发展 量 的比重有逐 年上 升趋 势。发展 天然 气有其战略 意义 ，
大型／ ２ － ￣ ｑ的发展 史 ，发现 它们在 公 司的资产 结构调整 和 涨 、发展 低碳 经济成 为各 国共 同选择 的大形 势下 ，发展 经 营管理 方面确有其 独到之 处。 油公 司近 １ ０ 年 来的经 营数 据可 以发 现 ， 多数年份 跨 国公
天然 气产业 的重要性 不言而喻 ，是这 些公 司重视 可持 续
坚持 “ 稳 中有动 ”的 结 构调 整 模 式 。 分析 跨 国石 发展 、统筹 当前利益与长远 利益的重要体 现。
高超 的风 险应对 能力是结构 调整 的保 障。在 过去 的 司原 油 自给 率都保 持稳 定 ，但这 并不意味 着 结构一成 不 １ ０ 年 间 ，全球发 生 了很 多对石 油投资 者有重 大影响的 事 变。相 反 ，跨 国石 油公 司一直 坚持 对业 务板块 内部进行 件 ，比如 资 源国的 国有化 政策 、 中东北非的茉 莉花革命
部运行效 率 ，提 高 了投 资回报 。
读 。通过并 购与剥 离 ，跨 国石油公 司能够在较 短的 时期 内实现其战略调 整与部 署 。比如埃克 森 美孚在２ ０ ０ ９ 年 末 对ＸＴ Ｏ实施 并购以后 ，业务领域 实现 了向非常规 油气的
Ｐ 在 墨西哥湾漏 油事件后 剥 离 了旗 下部分 资 结构调 整兼顾 当前利 益与 长远利益 。从 国际 市场 油 大幅跨越 ；Ｂ ０ １ １ ＃ － 剥 气价格 的相 对水平 看 ，以等热值 计算 的天然 气价 格要 普 产 ，一定程度上 帮助 企业走 出了 困境 ；康 菲在２
横向并购案例
跨国并购中的石油行业-对中海油海外并购的案例分析2008年08月22日来源：金融界字体：大中小国泰安研究所金瑾2005年8月2日，中海油宣布撤回其对优尼科公司的收购要约。
这意味着，中海油在与其竞购对手雪佛龙(Chevron)的明争暗斗中败下阵来。
一、背景：2005年3月，中国三大石油和天然气生产企业之一的中海油，开始了与年初挂牌出售的美国优尼科公司的高层接触。
优尼科是一家有一百余年历史的老牌石油企业，在美国石油天然气巨头中排位第九，近两年其市值低于同类公司20％左右。
市值低的一个重要原因是它的主产品天然气市场开拓不够，大量的已探明储量无力开发。
在中海油向优尼科提交了“无约束力报价”后，美国雪佛龙公司提出了180亿美元的报价（包括承担债务）。
由于没有竞争对手，雪佛龙很快与优尼科达成了约束性收购协议。
6月10日，美国联邦贸易委员会批准了这个协议。
6月23日中海油宣布以要约价185亿美元收购优尼科石油公司。
这是迄今为止，涉及金额最大的一笔中国企业海外并购。
中海油收购优尼科的理由是，优尼科所拥有的已探明石油天然气资源约70％在亚洲和里海地区。
“优尼科的资源与中海油占有的市场相结合，将会产生巨大的经济效益。
”根据国际资本市场的游戏规则，在完成正式交割前任何竞争方都可以再报价。
雪佛龙公司的收购在完成交割前，还需经过反垄断法的审查和美国证券交易委员会的审查。
只有在美国证交会批准之后，优尼科董事会才能向其股东正式发函，30天后再由全体股东表决。
在发函前如果收到新的条件更为优厚的收购方案，仍可重议。
7月2日，中海油向美国外国投资委员会（CFIUS）提交通知书，以便于其展开对中海油并购优尼科公司提议的审查。
7月20日，优尼科董事会决定接受雪佛龙公司加价之后的报价（以40％的现金、60％的股票的方式进行收购），并推荐给股东大会。
中海油对此深表遗憾。
据悉，由于雪佛龙提高了报价，优尼科决定维持原来推荐不变。
同日，中海油认为185亿美元的全现金报价仍然具有竞争力，优于雪佛龙现金加股票的出价，对优尼科股东而言，中海油的出价价值确定，溢价明显。
汽车行业全球化跨国公司的发展策略和全球供应链管理
汽车行业全球化跨国公司的发展策略和全球供应链管理随着全球化的推进，汽车行业也越来越加速地走向全球化。
跨国汽车公司在全球范围内设立工厂、销售网络不断扩大，而全球供应链管理也成为了它们成功的关键因素之一。
本文将探讨全球化跨国公司在汽车行业中的发展策略和全球供应链管理的重要性。
一、全球化跨国公司的发展策略全球化跨国公司在汽车行业中的发展策略主要可分为以下几个方面：1. 跨国并购与合作跨国并购与合作是全球化跨国公司扩大市场份额、提高竞争力的重要手段之一。
通过收购其他汽车公司或合作伙伴，可以快速获得技术、品牌、渠道等资源，并加快在全球范围内的市场布局。
2. 本土化生产为了降低成本、满足当地市场需求，全球化跨国公司倾向于在目标市场建立本土化生产基地。
通过本土化生产，可以降低运输成本和关税，更好地适应当地市场的特点，提高产品竞争力。
3. 品牌营销与差异化全球化跨国公司需要针对不同市场制定差异化的品牌营销策略。
根据当地消费者的需求、文化差异等进行市场定位，通过提供与竞争对手不同的产品和服务，来提高市场份额。
二、全球供应链管理的重要性全球供应链管理对全球化跨国公司在汽车行业中的成功至关重要。
下面列举了全球供应链管理的几个重要方面：1. 供应链网络优化全球化的汽车行业需要建立一个完善的供应链网络，将全球各地的供应商、生产基地、销售网络等有机地连接起来。
通过优化供应链网络，可以降低成本、提高效率，并更好地应对市场变化。
2. 运营管理与协调全球供应链需要实现跨国界的运营管理与协调。
通过合理安排生产计划、库存控制、物流运输等，确保生产线的顺畅运转，最大程度地降低运营风险和成本。
3. 供应商管理与合作合理选择、评估与管理供应商是全球供应链管理的关键。
全球化跨国公司需要建立良好的供应商关系，与供应商进行长期合作，共同提高供应链的效率和质量。
三、案例分析丰田汽车公司是全球化跨国公司在汽车行业中的典型代表。
丰田公司通过本土化生产、跨国并购和品牌差异化等策略，成功地在全球市场占据了领先地位。
跨国石油公司发展战略呈现共性特征
极开发利用天然气资源 ，实现加工
与服务增值 ，抢 占市场 发展先机 。
业务竞争实力大幅提 高；２ ０ 年收 ０２
保持在不 同油价条件下 获得互补性
的稳定盈利和发展空 间。炼油 业务
织结构和原料 采购等进行整合 ，其 分布于美洲 、欧洲 、亚太 、中东和
埃克森美孚 以保持 公司的资源 优势为 目的，在加大常 规油 气资源 勘探开发 的同时 ，不断 扩大非常规
油气资源 的生产 比例 ，计划 到 ２ １ ００
收购和参股天然气项 目及输送系统 、
再气化终端 、燃 气电厂等方 式，积
务 ，提 高产品的附加值 ，提升市场 占有率和公司竞争力 。雪佛龙公司 近年来不断加快 天然气业务的发展 步伐 ， 化整合天然气加 工、 优 运输 、
营销 以及 Ｇ Ｌ 目等 ， Ｔ 项 通过延伸价
世界第二大跨国石油公司；２ ０ 年 ００ 又收购嘉实多公司 ，使公司润滑油
维普资讯
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家视 点 】
量现共性特征
纵观跨国石油公司发展壮大的 历 史进程 ，战略起着至关重要的作
用。自上个世纪 ７ 年 代至今，跨国 ０ 通过对 埃克森 美孚、Ｂ 、壳牌 Ｐ
口 冯丽娜
跨国石 油公 司发展战略
石油公 司的战略调整主要经历 了多
平台 ，努力降低炼化成本 ，大力开 发高附加值产品 ，全面提高效率和 效益 ，形成公司竞争优势 ，其炼厂 平均规模 高 出行 业平均水 平 ８ ％， ０ 且 ８ ％以上的炼油装置 实现 了一 体 ０
化 ，四个炼油 中心集 中分布在 主要
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雪佛龙以上游业务为公司发展 重点 ，
雪弗龙公司的资本项目管理方法
雪弗龙公司的资本项目管理方法一、雪弗龙公司知识管理的背景雪弗龙(Chevron)是美国的石油化工企业，主要业务是炼油及石油、天然气的勘探与开采等。
雪弗龙公司也是早期进行知识管理实践的重要公司之一。
该公司开展了许多富有创意的知识管理活动。
以其“最佳经验资源地图”为例，很多公司都建立了类似的知识地图，休斯空间与通讯公司就有一个“知识高速公路”，可帮助人们在公司内找到知识;英国石油公司开发的主页提供称做“连接帮助”的网络，每个人都可以自由输入他认为对其他人有用的信息。
这种类型的资源一般称为“黄页”，且大多数是联系个人，而雪弗龙的“知识地图”却是针对小组的，成为公司的特色。
这种“最佳经验资源地图”，介绍了整个雪弗龙公司内存在的各种网络，并且用Baldrige分类法进行分类。
地图上的每个点(焦点领域)，有包括小组的名字和他们如何交流信息(例如，每年举行4-6次会议，Lotus Notes)，以及联系人名字和邮件地址等内容。
交流方式是多种多样的，如使用电子邮件、定期举行会议或会晤等。
公司的知识管理实践，在全美石化行业影响最成功的是他们开发的资本项目管理办法(CPDEP)。
资本项目管理是雪弗龙公司的一个重要活动，因为公司每年要在资本项目上投资50多亿美元。
在任何时刻，公司总有220多个资本项目在运作。
1991年，在完成了60个公司的基准比较之后，雪弗龙公司意识到，在资本项目的周期时间和返工数量雪弗龙公司都处于低谷。
为了改变这种状况，雪弗龙公司开发了资本项目管理办法(CPDEP)二、CPDEP的运作CPDEP由项目资源小组提供资源。
项目资源小组包括一个由15位项目咨询师组成的核心小组和一个由100名熟悉CPDEP工具的项目经理组成的大组。
核心小组的专家在运用CPDEP方面都有独特的见解和建树(比如，在测定基准方面或者在可可比性产业数据方面)。
核心小组成员之所以能入选，是因为其拥有领导能力和善于达成共同意见的能力。
2020年十大跨国并购案例
2020年十大跨国并购案例2020年是一个充满挑战和机遇的一年，跨国并购市场也不例外。
以下是2020年十大跨国并购案例：1. 百时美施贵宝收购MyoKardia百时美施贵宝（Bristol-Myers Squibb）宣布将斥资130亿美元现金收购MyoKardia，目的是减少公司对癌症药物的依赖，加强其在心脏病治疗领域的地位。
2. Far Point收购Far Point是一家特殊目的收购公司，旨在与金融技术行业的一个或多个业务进行合并、股本交换、资产收购、股票购买、重组或类似业务合并。
它收购了，一个在线房地产拍卖平台。
3. T-Mobile收购SprintT-Mobile宣布将以260亿美元的价格收购Sprint，旨在创建一个更强大的竞争对手来挑战AT&T和Verizon。
4. 雪佛龙收购Glasenberg的天然气业务雪佛龙宣布将以55亿美元的价格收购Glasenberg的天然气业务，这是该公司历史上最大的一笔交易。
5. LVMH收购BulgariLVMH宣布将以亿美元的价格收购Bulgari，这是该公司历史上第二大收购。
6. 嘉年华收购P&O Cruises嘉年华宣布将以14亿美元的价格收购P&O Cruises，这是该公司历史上最大的收购。
7. 康卡斯特收购Sky康卡斯特宣布将以300亿美元的价格收购Sky，这是该公司历史上最大的国际收购。
8. 黑石收购Logicor黑石宣布将以187亿美元的价格收购Logicor，这是该公司历史上最大的私募股权交易。
9. 美国电话电报公司（AT&T）收购时代华纳美国电话电报公司（AT&T）宣布将以854亿美元的价格收购时代华纳，这是该公司历史上第二大收购。
10. 中国化工收购先正达中国化工宣布将以430亿美元的价格收购先正达，这是中国企业历史上最大的海外收购。
这些案例代表了跨国并购市场的多样性和规模，从医疗保健到能源和娱乐等多个行业都有涉及。
跨国公司跨国经营策略
跨国公司跨国经营策略随着全球化的加速发展，越来越多的企业将其经营业务扩展到国际市场。
跨国公司是指在两个或多个国家拥有子公司或分支机构的公司。
跨国经营策略是跨国公司在国际市场上采取的经营方式和策略。
在制定跨国经营策略时，企业需要考虑各种因素，如文化差异、政治环境、法律法规等。
1.本地化策略本地化策略是跨国公司为适应不同国家的需求和市场环境而采取的策略。
这种策略包括定制产品、个性化市场推广和服务以满足当地消费者的需求。
例如，麦当劳在不同国家推出不同的菜单，以适应当地消费者的口味。
2.全球标准化策略全球标准化策略是指跨国公司在不同国家采用统一的产品和市场推广策略。
这种策略可以带来规模经济效益，降低成本并提高效率。
例如，可口可乐和迪士尼在全球市场上使用相同的品牌和标志，并使用全球化的市场推广活动。
3.多国市场策略多国市场策略是指跨国公司在不同国家采用不同的产品和市场推广策略。
这种策略适用于那些面对多样化需求和市场环境的企业。
企业可以针对每个国家的特定需求和市场条件开发不同的产品和市场推广策略。
4.转移定价策略转移定价策略是指跨国公司将产品或服务在不同国家之间转移并进行定价的策略。
这种策略可以通过在低成本国家生产产品并以较低价格销售来获得成本优势。
同时，转移定价策略还可以根据不同国家的市场条件和竞争环境进行定价调整。
5.国际合作策略国际合作策略是指跨国公司与其他公司或组织展开合作以进入国际市场。
这种合作可以通过与当地企业合资、合作生产或研发合作等方式实现。
国际合作策略可以帮助跨国公司快速进入新市场，并利用当地企业的资源和经验。
6.全球供应链策略全球供应链策略是指跨国公司在全球范围内建立供应链网络以实现产品生产和分销的最佳化。
这种策略可以通过在不同国家设立生产基地、物流中心和分销网络来实现。
全球供应链策略可以帮助跨国公司降低成本、提高效率并减少供应风险。
总而言之，跨国公司跨国经营策略是一个复杂且多样化的领域。
跨国公司的经营策略有哪些
跨国公司的经营策略有哪些20世纪末，跨国公司得到空前发展，对全球经济与贸易的各个领域都产生了深刻的影响。
下面店铺就为大家解开跨国公司的经营策略，希望能帮到你。
跨国公司的经营策略跨国公司(transnational corporation)，又称多国公司(multi-national enterprise)、国际公司(international firm)和宇宙公司(cosmo-corporation)等。
1974年，联合国经社理事会作出决议，此后联合国统一采用“跨国公司”这一名称。
跨国公司是在两国或两个以上国家(地区)拥有矿山、工厂、销售机构和其他资产，在母公司统一决策体系下从事国际性生产经营活动的企业。
它可以由单个国家的企业独立创办，也可以是两个或多个国家企业合资或合作经营，跨国公司是通过输出企业资本，在许多国家设立分公司，或控制当地的企业成为他的子公司，从事生产、销售及其他经营的国际性资本主义垄断组织。
它是垄断财团通过直接投资，在海外设立分支机构，形成一个由国内到国外，从生产至销售的一个超国家的垄断体系。
联合国跨国公司委员会认为跨国公司应具备以下三要素：第一，跨国公司是指一个工商企业，组成这个企业的实体在两个或两个以上的国家内经营业务，而不论其采取何种法律形式经营，也不论其在哪一经济部门经营;第二，这种企业有一个中央决策体系，具有共同的政策，此种政策能反映企业的全球战略目标;第三，这种企业的各个实体分享资源，信息以及和社会效益引起世人注目。
跨国公司的经营特征主要表现在以下几方面：一、跨国公司实行全球战略目标和高度集中统一的经营管理这一点我们从跨国公司的定义中就不难看出，跨国公司通过对外直接投资，在世界范围内进行生产、配置，并把研究与发展、采掘、提炼、加工、装配、销售以及服务等生产过程和流通过程伸向世界各地，而把最高决策权保留在跨国公司总公司，总公司对整个公司的投资计划、生产安排、价格体系、市场安排、利润分配、研究方向以及其他重大决策分担责任。
雪佛龙公司简介
雪佛龙公司简介雪佛龙公司是世界上领先的综合性能源公司。
我们的成功是由我们的人民和他们的承诺得到结果正确的就是操作负责,执行与卓越、应用创新技术和获取新的利润增长的机会。
实际上我们见证了能源行业的方方面面。
我们开发,生产和运输原油和天然气;完善,市场和分配运输燃料和润滑油;生产和销售石油化工产品;发电和地热能源生产;提供可再生能源和能源效率的解决方案,和发展未来的能源资源,包括先进生物燃料的研究。
Chevron is one of the world’s le ading integrated energy companies. Our success is driven by our people and their commitment to get results the right way—by operating responsibly, executing with excellence, applying innovative technologies and capturing new opportunities for profitable growth. We are involved in virtually every facet of the energy industry. We explore for, produce and transport crude oil and natural gas; refine, market and distribute transportation fuels and lubricants; manufacture and sell petrochemical products; generate power and produce geothermal energy; provide renewable energy and energy efficiency solutions; and develop the energy resources of the future, including research into advanced biofuels.公司的发展这追溯与1879年，我们在洛杉矶北部的一个小斜谷发现了油田,使最终成为太平洋海岸石油有限公司,公司后来成为加州标准石油公司,后来，我们取名为雪佛龙，在1984年雪佛龙收购海湾石油公司，因此我们提供全球原油和天然气储量几乎翻了一番。
雪佛龙公司中英文简介
A World of Difference A World of Difference与众不同的世界Chevron CompanyContent内容Chevron Introduction 雪佛龙公司介绍Caltex Overview加德士简介Chevron in China雪佛龙在中国Chevron CompanyChevron Introduction 雪佛龙公司介绍Chevron CompanyA NEW SYMBOL FOR A GLOBAL ENERGY COMPANY全球性能源公司的一个新的代号Chevron CompanyChevron: A World Class Global Energy Company 雪佛龙个世界级的球性能源公司雪佛龙：一个世界级的全球性能源公司Chevron CompanyChevron 雪佛龙Presence in 180 countries在180个国家营业Enterprise value of approx. USD 100 billion公司市值约1200亿美元4th largest publicly traded company in terms of Oil and Gas g p y p yreserves of 11.5 billion barrels equivalent世界第四大石油与天然气公司并拥有115亿桶储备4th largest producer with a daily production of 2.7million barrels世界第四大石油产品生产商，每天产量270万桶6th largest company in 2008 fortune 500 company2008年度财富500强排名第6位Chevron CompanyChevron Businesses 雪佛龙业务Exploration and Production (upstream)p (p )勘探与生产（上游）Refining/Marketing/Transportation (Downstream)Refining/Marketing/Transportation (Downstream)提炼、营销与运输（下游）Chemicals化工Power Generation and Gasification Power Generation and Gasification发电与汽化Ad d E T h lAdvanced Energy Technology先进能源技术Chevron CompanyChevron -Exploration and Production (Upstream)雪佛龙开采与生产（上游）雪佛龙：开采与生产（上游）a leader in worldwide liquids and natural gas production世界领先的液化与天然气生产商Major producing areas主要生产区域North America: Gulf of Mexico, California, Texas and CanadaNorth America:Gulf of Mexico,California,Texas and Canada北美：墨西哥湾、加拿大，美国加州、德克萨斯International: Kazakhstan, Angola, Nigeria, Republic of Congo, Venezuela, Australia,Indonesia, Thailand, China, Papua New Guinea, North Sea and Middle East国际：勘撒克斯坦、安哥拉、尼日尼亚、刚果、委内瑞拉、澳大利亚、印度尼西亚、泰国、中国、新几内匹、北海和中东。
中国企业跨国并购交易成败的影响因素案例
中国企业跨国并购交易成败的影响因素【内容提要】越来越多的中国企业正通过跨国并购寻求扩张机会，但并非都能成功达成并购交易。
本文通过对八个中国企业跨国并购案例的研究，总结出中国企业跨国并购交易成败的主要影响因素，并设计了的框架图，初步探讨了成功实现跨国并购交易的对策。
研究表明，主要影响因素包括战略协同度、实力差距；行业特点、政府态度、规定、竞争对手；关键协议条款、谈判团队能力、信任程度以及中介机构的使用。
【关键词】跨国并购/交易成败/案例研究随着我国加入WTO，越来越多的企业通过跨国并购寻求扩张机会。
根据银行里昂证券的统计，从2003年开始，我国企业的海外并购案连续三年翻番，2003年开支达28.5亿美元，2004年接近70亿美元，2005年预计超出140亿美元。
但从现有跨国并购案例来看，我国企业并非都能成功地与目标企业达成并购交易。
因此，研究中国企业跨国并购交易成败的影响因素对准备实施跨国并购的中国企业有着现实意义。
一、简要回顾在跨国并购的总体过程和具体阶段上都有大量理论、实证研究。
Jemison & Sitkin于1986年最早指出并购过程本身的重要性，他们认为，并购过程是并购结果的重要决定因素，在理论上提出影响并购绩效的四个并购过程障碍，并随后用实证研究验证了先前理论；Philippe & Schweiger通过对并购企业高层领导的访谈总结出并购过程中的关键问题和解决方法；在并购的具体阶段研究上，Kissin & Herrera指出，清晰的战略目标是并购成功的首要因素，并全面地概括了尽职调查的范围和作用；Angwin通过访谈六个的142位高管，发现不同国家对尽职调查的解释和主要目的的看法以及在中介机构的使用程度上差别很大；Sebenius通过案例研究得出并购谈判过程中的12条原则。
在并购整合上，国外学术界认为文化差异、整合过程和采用的管理体系影响整合绩效，而整合过程和管理体系的选择与并购企业所在国有关。
跨国企业本土化案例
跨国企业本土化案例
随着全球化的进程，跨国企业在全球范围内逐渐展开业务。
然而，由于不同国家的文化、政治、经济环境等方面的差异，跨国企业面临着本土化的挑战。
在这种情况下，跨国企业需要采取相应的本土化策略，以适应当地市场需求，提高企业在当地的竞争力。
以下是几个跨国企业在本土化方面的成功案例：
1. 麦当劳在中国的本土化策略
麦当劳在中国市场上的成功，离不开其本土化策略。
麦当劳在中国的菜单中添加了一些当地消费者喜欢的食品，如汉堡包、鸡米花等。
此外，为了配合中国的文化传统，麦当劳的中国分公司还推出了一系列中国节日主题的套餐，如中秋节、春节等。
2. 宝马在印度的本土化策略
宝马在印度的本土化策略包括了调整汽车的设计和技术，以适应印度的道路和气候条件。
此外，宝马还推出了一款专门针对印度市场的车型，该车型定位于中低端市场，价格相对较低。
3. 谷歌在日本的本土化策略
谷歌在日本的本土化策略包括了在日本推出了专门的搜索引擎，该搜索引擎针对日本用户的需求进行了优化。
此外，谷歌还推出了一系列日本本土化的服务，如日本地图、日本语音识别等。
总之，跨国企业在本土化方面的成功，需要通过深入了解当地市场需求和文化传统，及时调整企业的策略和产品，以提高企业在当地市场的竞争力。
跨国石油公司油气战略新动向
列 。５ 公 司 合 计产 量 ，石 油 略有 增 大 加 ，天 然 气 于 ２ ０ ０ ２年 达 到 峰 值 后 趋
于下 降 。 ０ ０年 来 来埃 克森 美 孚石 油 ２０
储量替代率（ Ｒ ） Ｒ Ｒ 指年度内增加
的 储 量 被 同 期 内 生 产 数 量 相 除 的数 值， 若数 值 在 ｌＯ Ｏ ％以下 ， 明储 量增 表 加 低 于 产量 。据 美 银证 券 （ Ａ ） Ｂ Ｓ 的调
（ 表 １ 见 ）
龙 减产 （ 别 为 一 ． 、２ ％ ）Ｂ 、 分 ０９ 一 ． ，Ｐ ％ ４
道 达 尔产 量 增 长率 较 好 。 ０ ５年上 半 ２０
年原 油 产 量 进 一 步 下 降 ， 克 森 美 孚 埃
２ ０万 桶／ （ ｔ年 同期 下降 ４ ） ５ 日 比 ｚ ％ 、 雪 佛 龙 １ ５万 桶／ 下 降 ６ 、 牌 ６ 日（ ％） 壳 ２ ７万桶 ／ 下 降 ６ ） 仅 Ｂ ０ 日（ ％ ， Ｐ增 产 ， 为 ２ １万 桶／ 增 长 ３ ） 主要 是 与 ６ 日（ ％ ， 俄 罗 斯 企 业 共 同 开 发 大 型 油 田 的 结
查 ，如 表 ４所 列 ，０ ４年 的储 量 替 代 ２０
润 最低 的 道 达 尔 达 到 ｌ ２亿 美 元 ， １ 最 高 的埃 克森 美孚 达 ２ ３亿 美 元 ，各 公 ５ 司利润 都创 历史最 高纪 录 。２ ０ ０ ５年前
平 均 增 长率 仅 ０１ ，Ｐ 道 达 尔 分 别 ． Ｂ 、 ％ 增 长 ５６ 、．％ ， 牌 、 佛 龙 均 为 ．％ ３ ４ 壳 雪 减产（ 分别 为一 盘％、３１ 。天 然 气 ０ 一 ，％）
市 场 对 供 应 的担 心 。 国 际 石 油 市 场 供 需 继 续 呈 紧张 态 势 ，强 烈 要 求 增 加 供 应 能 力 ， 国 石 油 公 司 （ Ｐ、 跨 Ｂ 埃 克森美孚 、 牌 、 佛 龙 、 达尔等 ） 壳 雪 道 上游 部 门 （ 油 、 然 气 的勘探 、 石 天 开 发 、 产 ） 战 略 动 向 ， 今 后 世 界 生 的 对 石 油 供 应 和 国际 石 油 市 场 行 情 的 影
中国企业跨国并购交易成败的影响因素案例
中国企业跨国并购交易成败的影响因素【内容提要】越来越多的中国企业正通过跨国并购寻求扩张机会，但并非都能成功达成并购交易。
本文通过对八个中国企业跨国并购案例的研究，总结出中国企业跨国并购交易成败的主要影响因素，并设计了的框架图，初步探讨了成功实现跨国并购交易的对策。
研究表明，主要影响因素包括战略协同度、实力差距；行业特点、政府态度、规定、竞争对手；关键协议条款、谈判团队能力、信任程度以及中介机构的使用。
【关键词】跨国并购/交易成败/案例研究随着我国加入WTO，越来越多的企业通过跨国并购寻求扩张机会。
根据银行里昂证券的统计，从2003年开始，我国企业的海外并购案连续三年翻番，2003年开支达28.5亿美元，2004年接近70亿美元，2005年预计超出140亿美元。
但从现有跨国并购案例来看，我国企业并非都能成功地与目标企业达成并购交易。
因此，研究中国企业跨国并购交易成败的影响因素对准备实施跨国并购的中国企业有着现实意义。
一、简要回顾在跨国并购的总体过程和具体阶段上都有大量理论、实证研究。
Jemison & Sitkin于1986年最早指出并购过程本身的重要性，他们认为，并购过程是并购结果的重要决定因素，在理论上提出影响并购绩效的四个并购过程障碍，并随后用实证研究验证了先前理论；Philippe & Schweiger通过对并购企业高层领导的访谈总结出并购过程中的关键问题和解决方法；在并购的具体阶段研究上，Kissin & Herrera指出，清晰的战略目标是并购成功的首要因素，并全面地概括了尽职调查的范围和作用；Angwin通过访谈六个的142位高管，发现不同国家对尽职调查的解释和主要目的的看法以及在中介机构的使用程度上差别很大；Sebenius通过案例研究得出并购谈判过程中的12条原则。
在并购整合上，国外学术界认为文化差异、整合过程和采用的管理体系影响整合绩效，而整合过程和管理体系的选择与并购企业所在国有关。
跨国石油公司的油气接替战略动向
轮油 价 涨实 际始 于 １９ ９ ８年 ， 经 并 过２ ０ ０ １年 的 短暂 下 滑 之 后 持 ００ ２０ 续上 涨 。 开油 价波 动的 历史 ， 会 翻 就 发 现这 样一个 规 律 ，以美 元实 际 汇 率计 算 的油价 的持续 上 涨 时间从 来 没 有超 过 １ ０年 ， 即便 是 两 次石 油 危 机 时期 的 名 义价 格 其 上 涨 也 只 有 １ 。但 是 ， ０年 油价 的持 续 下跌 却 有 可 能超 过 １ ０年 。 至更 长 。从投 资 甚 理 论 的角度来 看 ．这 也 符合 短 牛长 熊 的基 本规律 。 目前 决 定 消 费 国 需 求 的 因 素 正 在 发 生 变化 ． 而短 期 因素 的 出 现 则 导 致 了 油 价 周 期 转 换 的转 折 点 的 出现 。近期 国际油 价 的大 幅 度下 跌 应 该 可 以 被 看 作 是 这 一 转 折 点 已经 出现 ． 合起 来 主 要 有 以下 几 综
点：
调整 的 动力 。
再 次 是 石 油 消 费 国 的联 合 打
压了 ＯＥ Ｐ Ｃ在 国 际 市 场 上 的 强 势 地 位 ，也 增 加 对 非 Ｏ Ｅ 产 油 同 ＰＣ 的谈 判 能 力 。 石 油 消 费 国 已经 认 识 到 。只 有联 合 起 来 增 加 谈 判 和 泌 价 能力 ，才 能 对 国 际 油 价 起 到 稳 定 作用 。有 学 者 还 提 了组 建 对 应 于石 油 输 出 国 组 织 （ Ｐ Ｃ） ＯＥ
的 石 油进 口 囤组 织 （ Ｉ 。 Ｐ Ｃ ＯＰＣ） Ｏ Ｅ
跨 国石油
口 钱伯 章
在油 气 战略 接替 卜，国际 大石 目为 重 点 ，主要 在 四个 方
向 ｊ拓展 ．即主 要将 西 非和 墨 西哥 湾 。
跨国石油公司投资战略分析
一
２ ５ ８ ． ７ 亿美元 ， 年均增长率为 １ ４ ％， 同样高于其投资 总额年均
增长率 １ ０ ％。壳牌公 司上游投资额从 ２ ０ ０ ７年 的 １ ９ ２ ． ２亿美 元小 幅增长 到 ２ ０ １ １ 年的 ２ ０ ６ ． ８ 亿 美元 ， 年 均增长 率为 ２ ％，
从５ ５亿美元下 降到 ４ １ ． ３亿美元 ， 年均下降 ７ ％。 道达尔公司 下游投 资额 ２ ０ １ １ 年几 乎与 ２ ０ ０ ７年持 平 ， 增速 为 ０ 。壳牌公 司 下游投 资额 小 幅上 涨 ， 年 均增 幅 ３ ％。中石 油股 份公 司 ２ ０ ０ ７ —２ ０ １ １ 年 下游投资额则快速上 升 ， 年均 增长 １ ８ ％， 其 中
天然气股份公 司在 内的 国内能源类企业有所借 鉴和启示。
关键词 ： 上 游投 资（ 勘探 与生产投 资） ； 下游投 资（ 炼油与化 工投 资） ； 非常规 油气
中图分类号 ： Ｆ ７ ４
文献标志码 ： Ａ 文章编号 ： １ ６ ７ ３ — ２ ９ １ Ｘ（ ２ ０ １ ３ ） １ ３ — ０ ２ ３ ６ — ０ ３
２ ０ １ １ 年的 ３ ４ １ ． ６亿 美元 ， 年均增 长 ２ １ ％， 位居几大 石油公 司
之首 ， 从 中也可看 出增幅最快。五年 间 ， 中石油股份公司资本
支 出从 ２ ４ ０ ． ２亿美 元 快速增 长 到 ４ ４ ０ ． ３亿 美元 ，年均 增 长 １ ６ ％； 埃 克森美孚资本 支出和 中石 油股份公 司增 幅相近 ， 年 均增幅 １ ５ ％。Ｂ Ｐ公司资本支出从 ２ ０ ０ ７年的 ２ ０ ６ ． ４ 亿美 元增 长至 ２ ０ １ １ 年的 ３ １ ５ ． ２亿 美元 ， 年均增长 １ １ ％； 雪佛龙公 司从
世界十大润滑油品牌简介
世界十大润滑油品牌简介1、壳牌：英荷壳牌集团简介荷兰皇家壳牌集团（Royal Dutch Shell，又译蚬壳），简称壳牌公司，其组建始于1907年壳牌运输和贸易有限公司（英国）与荷兰皇家石油公司股权的合并。
以众多标准衡量均堪称全球领先的国际油气集团。
此后，该集团逐渐成为世界主要的国际石油公司，业务遍及大约130个国家，雇员人数约10万人。
合作伙伴非常广泛。
它是国际上主要的石油、天然气和石油化工的生产商，在30多个国家的50多个炼油厂中拥有权益，而且是石油化工、公路运输燃料（约5万个加油站遍布全球）、润滑油、航空燃料及液化石油气的主要销售商。
同时它还是液化天然气行业的先驱，并在全球各地大型项目的融资、管理和经营方面拥有丰富的经验。
壳牌集团1998年运营销售总额（税后）940亿美元，总资产1110亿美元，是全球最大的10家公司之一。
该集团1999年销售总收入达1497亿美元，利润为85.8亿美元。
它在全球任何地方都把健康、安全和环保标准及遵守集团的经营宗旨放在首要地位，并注重当地员工的培训和发展。
2、美孚：标准石油公司后继者之一的纽约标准石油改名为美孚石油（Mobil），1999年美孚石油和艾克森石油（标准石油公司后继者之一的纽泽西标准石油曾先后使用埃索（Esso）、艾克森（Exxon）等名称。
）合并为艾克森美孚，成为世界第一大石油公司。
埃克森美孚公司，全称美国埃克森美孚石油公司，（Exxon mobil companieS）是世界领先的石油和石化公司，由约翰洛克菲勒于1882年创建，总部设在美国得克萨斯州爱文市。
埃克森美孚通过其关联公司在全球大约200个国家和地区开展业务，拥有8.6万名员工，其中包括大约1.4万名工程技术人才和科学家。
是世界最大的非政府油气生产商和是世界最大的非政府天然气销售商；同时也是是世界最大的炼油商之一，分布在25个国家的45个炼油厂每天的炼油能力达640万桶；在全球拥有3.7万多座加油站及100万个工业和批发客户；每年在150多个国家销售大约2800万吨石化产品。
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题目：雪佛龙公司的跨国经营战略
雪佛龙-德士古公司由雪佛龙石油公司和德士古石油公司在2001年10月9日合并而成。
雪佛龙（CHEVRON）公司始建于1879年，按营业额计算，位列世界十大石油公司之一。
公司总部设在美国加州旧金山，经营范围包括石油和化学工业的各个方面，业务涉及约90个国家，雪佛龙在全球的员工超过三万九千人。
美国第二大石油公司，业务遍及全球180个国家和地区。
在近九十个国家地域、海域进行作业，业务范围遍及石油和化学工业的各个领域。
雪佛龙在全球的员工约28,000人。
2001年10月，雪佛龙以390亿美元兼并了其主要竞争对手之一德士古，并以雪佛龙-德士古(ChevronTexaco)作为公司的名称。
2005年5月9日雪佛龙德士古宣布，更名为“雪佛龙公司”。
雪佛龙公司最近与乔治亚技术研究院组建联盟，从生物质开发运输燃料。
雪佛龙将于今后5年内在该联盟中投资1200万美元，集中研发以下范畴：从纤维素生产生物燃料；深入了解生物燃料原料的性质；开发用于生产高纯氢气的吸附剂。
通过这一研发成果，开发的第二代加工技术将可使废弃产物转化成可再生的运输燃料，打开替代能源新阶段的大门。
除组建这一联盟外，雪佛龙公司还于2006年投资4亿美元开发替代和可再生能源技术。
其采用的是跨国战略。
它是综合了国际战略，多国战略和全球战略中的优点，避免了由于过于强调某一方面能力或优势在跨国竞争中的作用而导致的在实施过程中难免失之偏颇的毛病。
雪佛龙公司意识到为了真正建立世界范围的竞争优势，必须同时兼顾创新能力与效率、成本与收入。
这种战略的核心就是确定如何合理配置资源及各种生产、管理和经营能力，同时在适应能力、全球经营效率和创新能力三个方面建立竞争优势。
这也是雪佛龙公司一直致力创新，投资生产实验室的原因所在。
其分别从下面各大层次进行跨国战略的实施，以其在中国市场上为例：
1、勘探和生产
雪佛龙公司为能成为最早在南中国海海域开采石油的合作公司之一而感到非常自豪。
1985年在珠江口盆地发现的油田于1990年投产。
该油田由CACT作业者集团担任作业。
CACT作业者集团由中国海洋石油总公司、美国雪佛龙公司、意大利阿吉普公司和美国德士古公司组成，在此次历史性发现之后，它们在该地区又开始了三处油田的开发。
目前4个油田的年产量总计约为510万吨原油，该集团已成为中国最大的海上石油生产企业之一。
雪佛龙及其CACT 伙伴继续在珠江口盆地进行勘控，于1996年宣布在储量丰富的惠州地区发现了新油田。
该油田靠近现有的开采设施。
根据最新的三维地震测量结果，雪佛龙开始试探性钻探，并于1997年完成新油田的评估。
该项目的现场开发已开始，预计将于1998年12月投产。
1996年5月，雪佛龙公司与中国海洋石油总公司签订了产量分成合同，在南海两千平方公里的海域内勘探天然气。
该项目为雪佛龙全资拥有。
该项目所在区域靠近雪佛龙的另外两处勘探区和现有的商用气田。
新的勘探区是雪佛龙目前在南海开发工程的一部分。
雪佛龙致力在中国发展，其中一个重要举措是参与了两个合作项目，在渤海辽东湾勘探石油。
两处近海勘探区都位于华北盆地，中国一些最大的油田就在这里。
1997年雪佛龙和它的合作伙伴在其中一个勘探区完成了三维地震测量，计划于1998年末期进行首次钻探。
而在另一个勘探区，雪佛龙公司将于1998年第三季度进行二维地震测量和试探性开采。
雪佛龙在华业务也包括陆上开发。
1997年6月雪佛龙签订协议，在华北的胜利油田沾化东地区进行勘探。
在此区域内雪佛龙获得了在产油层以下的深层（前第三纪）的勘探权。
雪佛龙已经承诺打两口井，对这个令人兴奋的新项目进行评估。
在中国最大的大庆油田，一个经改良的产量恢复试验项目的一期工程已经完工，利用雪佛龙的微生物横切面变形技术打
出了试验井并完成了孢子注射。
如果现场试验成功，该项技术将有助于提高这一地区的石油产量。
中国是雪佛龙在亚洲的重心：为了体现中国对雪佛龙的重要性，自1998年末期开始，北京将成为雪佛龙在亚洲上游业务的总部。
雪佛龙正积极地在中国及其他亚洲地区寻求新的上游的项目。
这些业务将由北京办事处管理。
2、精炼和营销
雪佛龙与德士古共有的加德士石油公司经营七个润滑油服务中心和三个油品库，分别设在毗邻香港的深圳经济特区，靠近澳门的珠海经济特区及东莞市。
此外，加德士还通过与上海高桥石化公司成立的合资企业从事润滑油调和及营销业务；通过另一家合资企业在山东省经营一个年吞吐量为10万吨的沥青中转站。
加德士正与合作伙伴一起在广东汕头建设一个年吞吐量为10万吨的液化石油气中转站。
该中转站于1998年建成后，将成为中国最大的液化石油气进口设施。
3、化工产品
为了扩大化工业务，满足潜力巨大的市场需求，雪佛龙在1998年8月开始兴建一座聚苯乙烯工厂。
此座价值九千万美元的工厂将每年生产10万吨聚苯乙烯，用于制造塑料消费品。
该项目设在江苏张家港、得到政府批准后，业已动工。
预计在2000年第一季度投产。
该工厂可为张家港市创造约100个就业机会。
多年来，雪佛龙是中国对二甲苯（生产合成聚酯纤维的一种原料）的主要供应商。
雪佛龙还向中国的大型化工厂及化纤厂销售苯，向中国润滑油调和厂销售添加剂。
4、技术转让
雪佛龙在向合作伙伴传播新观念和新技术方面有着长期的传统，对中国也不例外。
雪佛龙与其中国伙伴正在为中国经济的未来而作出贡献，合作领域涉及各个方面：利用先进的地震技术探测地下结构，管理地震处理项目以提高数据质量，运作多源和利用三维地震探测以提高运营效率，运用高技术地球化学进行勘探和开发，或将复杂的计算机模型用于油藏管理。
雪佛龙与中国伙伴在管理和经营理念方面进行交流。
当雪佛龙的中国合作伙伴在海外拓展业务时，如雪佛龙在当地设有办事处，公司亦会为这些中国合作伙伴提供协助。
雪佛龙也为参与培训中国本地员工深感自豪。
例如，CACT作业者集团的新雇员，会在包括油田技术、计算机技术和石油工业等领域受到实习培训。
目前，在雪佛龙的在华业务中，85%的职位是由中国人担任。
今后还会有更多的职位由训练有素的中国专业人员担任。
雪佛龙还以发放许可证的形式向中国转让炼油技术。
1985年雪佛龙向位于山东的中国石油化工总公司齐鲁石化总厂颁发许可证，转让真空残渣油脱硫的专利技术，继而又转让了加氢精制技术。
1995年雪佛龙将最新的异构脱腊技术转让给位于黑龙江省的中国石油天然气总公司大庆油田化学助剂厂。
5、雪佛龙为中国的未来做贡献
雪佛龙发展与中国伙伴的合作关系，帮助中国延长其庞大而成熟的油田使用期，完善石油精炼和化工产业。
以上所有业务构成了雪佛龙的核心经营哲学，即尊重当地的人民、文化和环境，通过创造经济财富向所在国回馈实实在在的财产。
正是这种经营哲学使雪佛龙成为世界上备受青睐的合作伙伴。