人力资管理实践案例--上海波特曼丽嘉酒店
激励例子——精选推荐
激励例⼦激励案例正激励案例：德国企业⾥的⼯⼚委员会在德国企业⾥，参与管理主要通过⼯⼚委员会的协商、董事会的共同决策、监事会的制衡及其他⼀些⽅式实现。
⼯⼚委员会由不包括管理阶层的所有员⼯选举代表组成，委员会定期与雇主举⾏联合会议。
法律规定雇主有义务向⼯⼚委员会提供各种信息和有关⽂件，尤其是涉及财务⽣产、⼯作流程的改变等⽅⾯。
员⼯超过100⼈的企业，⼯⼚委员会必须委任⼀个财务委员会，定期与管理层会⾯，了解公司的财务状况；1000⼈以上的企业，每季度雇主还必须书⾯报告企业各⽅⾯的情况。
委员会⼏乎可以对企业中所有重⼤的决策与举措表达看法。
在⼯作时间、⼯资福利等⽅⾯，委员会还具有共同决策权，特别是当发现劳动条件的改变损害了员⼯的⼈性化需要时，可以要求雇主予以改变或赔偿。
关怀激励“卓有成效的企业福利需要和员⼯达成良性的沟通”。
要真正获得员⼯的⼼，公司⾸先要了解员⼯的所思所想、他们内⼼的需求。
从某种程度上来说，员⼯的⼼是“驿动的⼼”。
员⼯的需求也随着⼈⼒资源市场情况的涨落和⾃⾝条件的改变在不断变化。
美国⼀个毕业于斯坦福⼤学的年轻⼈，⼀直想找⼀个既可以赚⼤钱、⼜不耽误他⽩天打⾼尔夫求的⼯作。
当硅⾕⼀家计算机系统集成公司了解到他真的很有才华和能⼒以后，决定满⾜他的要求。
于是，此⼈⽩天打⾼尔夫球，晚上⼯作，⽽且⼯作质量和效率很⾼。
该公司和这个年轻⼈都感到很满意，到现在也没有离开公司。
⼈们将这种⼯作时间称为“超弹性⼯作时间”。
案例：⽇⽴公司内的“婚姻介绍所”在把公司看作⼤家庭的⽇本，⽼板很重视员⼯的婚姻⼤事。
例如，⽇⽴公司内就设⽴了⼀个专门为员⼯架设“鹊桥”的“婚姻介绍所”。
⼀个新员⼯进⼊公司，可以把⾃⼰的学历、爱好、家庭背景、⾝⾼、体重等资料输⼊“鹊桥”电脑⽹络。
当某名员⼯递上求偶申请书，他(或她)便有权调阅电脑档案，申请者往往利⽤休息⽇坐在沙发上慢慢地、仔细地翻阅这些档案，直到找到满意的对象为⽌。
⼀旦他被选中，联系⼈会将挑选⽅的⼀切资料寄给被选⽅，被选⽅如果同意见⾯，公司就安排双⽅约会。
上海波特曼丽嘉酒店人力资源管理战略分析——我之感悟
上海波特曼丽嘉酒店：员工都是绅士和淑女——丽嘉酒店人力资源管理战略分析我之感悟我相信丽嘉的哲学、文化和自尊与互相尊重。
我们想让员工首先明白自己本身就是绅士和淑女，而不是佣人，这样他们就会互相尊重，互相支持，以对待客人的方式相互对待。
----上海波特曼丽嘉酒店总经理狄高志服务创造价值已成为公理。
服务究竟如何创造价值，服务利润链的思想认为：利润增长、顾客忠诚度、顾客满意度、顾客获得的产品及服务的价值、员工的能力、满意度、忠诚度、劳动生产率之间存在着直接、牢固的关系。
上海波特曼丽嘉酒店在这些方面能有出色表现的原因主要在于能够充分发挥员工的积极性，这一特点与西方的人力资源管理理论——满意镜理论不谋而合。
一：满意镜理论的主要思想：满意镜理论认为员工对工作的满意程度和顾客满意程度紧密相关，两者相互影响的结果如同照镜子：员工满意，工作热情高，为顾客提供优质服务，顾客满意度和忠诚度提高，带来持续经营，低成本的高利润，公司发展员工获益，工作热情进一步提高，从而提供更优质的服务，形成良性循环。
反之，则形成恶性循环。
二：满意镜理论在上海波特曼丽嘉酒店中的运用其实，“满意镜”的最简单形式可能在饭店里，服务人员一心工作，不仅会热心与顾客交流，而且尽力是顾客的用餐经历愉快。
顾客通过赞扬和更多的小费表达满意，这就加强了员工与顾客之间的关系，而且顾客下次光临时服务人员会更加热情。
这与上海波特曼丽嘉酒店笃信，“员工本身就是绅士和淑女，企业需要像对待绅士和淑女客户一样去对待员工，员工才是公司最宝贵的客户”这个理念是分不开的，正是因为这个理念贯穿了上海波特曼丽嘉酒店人力资源管理工作的所有环节，才把企业推向了成功。
也正是因为这一理念满足了员工的主要精神需求，使员工能在一个良好的工作环境中充分发挥自己的才智，使顾客得到了优质的服务，使饭店赢得了一大批忠诚的顾客，使员工得到顾客的赞誉并获得了相应的物质奖励，进而形成一个良性循环。
而一贯、积极的服务接触带来了一定程度的满意，促进了顾客忠诚，影响工作有效性和顾客满意的可能性就会很大。
人力资管理实践案例2--上海波特曼丽嘉酒店
上海波特曼丽嘉酒店：员工都是绅士和淑女---丽嘉酒店人力资源管理战略分析我相信丽嘉的哲学、文化和自尊与互相尊重。
我们想让员工首先明白自己本身就是绅士和淑女，而不是佣人，这样他们就会互相尊重，互相支持，以对待客人的方式相互对待。
----上海波特曼丽嘉酒店总经理狄高志如果你是一位老板，你会不会像“讨好”你的客户那样去“讨好”你的员工？如果你是一位高层管理人员，你会不会认为你的下属本身就是绅士和淑女？对于我的问题，我想你会很惊讶：“怎么还有人问这样的问题？”---这绝不可能！员工显然不如客户重要，工作中对待下属怎么能讲究绅士淑女般的“客气”？可是，偏偏有企业就这样做了，并且取得了巨大的成功。
这家企业就是上海波特曼丽嘉酒店。
在由翰威特管理咨询公司、《亚洲华尔街日报》和《远东经济评论》联合组织的、涉及10个国家和地区和9.2万名员工的2001-2002年度“亚洲最佳雇主”的调查中，上海波特曼丽嘉酒店以无可争议的优势荣获第一名。
（在“亚洲最佳雇主前二十名”的排行榜中，同属丽嘉公司的获奖者还有另外两名—新加坡和香港的丽嘉酒店，它们分列第三及第八位。
）这项调查共分三块：第一部分，公司首席执行官问卷，发掘亚洲地区所面临的主要商务和人力问题；第二部分，雇员观点调查，雇员对工作的参与程度和应尽义务的观点和看法；第三部分，翰威特咨询公司设计的人力资源库查审，用来挑选参与活动的雇主在人力资源方面实践的问卷，例如员工招聘，新员工培训，培训计划，工作环境和条件，福利待遇等。
最终由独立评论团评选得出结果。
可以说，这项调查覆盖了企业人力资源管理的方方面面，“名不见经传”的上海波特曼丽嘉酒店凭什么击败众多著名跨国公司，从26个行业的355家公司中脱颖而出？其实，原因很简单：上海波特曼丽嘉酒店笃信，员工本身就是绅士和淑女，企业需要像对待绅士和淑女客户一样去对待员工，员工才是公司最宝贵的客户。
这个理念，贯穿了上海波特曼丽嘉酒店人力资源管理工作的所有环节，也把企业推向了成功。
上海波特曼丽嘉酒店案例
上海波特曼丽嘉酒店案例上海波特曼丽嘉酒店案例（上）近年来，随着旅游业的蓬勃发展，酒店行业成为重要的服务业之一。
上海作为中国最具国际化的城市之一，旅游业发达，各类酒店也应运而生。
其中，上海波特曼丽嘉酒店作为一家知名国际连锁酒店，享有很高的声誉。
上海波特曼丽嘉酒店位于上海市黄浦区外滩地段，靠近黄浦江，交通便利，周边景点众多。
酒店建筑气势宏伟，外观典雅，内部装潢豪华，给人一种奢华与舒适并存的感觉。
该酒店拥有多种规格的客房，并配备了先进的设施和优质的服务，满足不同需要的宾客的需求。
在酒店内部，各项设施一应俱全：豪华大堂、中餐厅、西餐厅、酒吧、健身房、游泳池、会议室等，应有尽有。
客人可以在这里尽享优质的服务，感受到高端酒店的独特体验。
该酒店的员工素质也非常高，他们经过专业培训，具备良好的服务意识和技能，能够为客人提供高效、周到的服务。
客人在入住期间，可以感受到员工们的热情和贴心，令人倍感温暖。
无论是前台接待员、客房服务员还是餐厅服务员，他们都能以微笑和真诚的态度迎接客人，解答各种问题，尽力让宾客满意。
除了优质的设施和专业的员工，上海波特曼丽嘉酒店还注重环保和可持续发展。
酒店利用清洁能源、节约用水、减少噪音和废物排放等措施，尽量减小对环境的影响。
客人可以在享受高品质服务的同时，也为环境保护贡献一份力量。
上海波特曼丽嘉酒店也积极参与社会公益事业。
他们与当地慈善机构合作，定期举办慈善活动，资助贫困儿童、关怀孤寡老人等。
通过这些活动，酒店传递出一种积极向上、关爱社会的价值观，赢得了社会各界的认可和赞誉。
总之，上海波特曼丽嘉酒店以其卓越的服务和丰富的设施，成为著名的国际连锁酒店之一。
无论是商务旅行者还是休闲观光者，都可以在这里找到满意的住宿体验。
上海波特曼丽嘉酒店将继续以其独特的魅力吸引着更多的宾客前来入住，为他们带来满意的体验。
波特曼丽嘉 酒店管理
波特曼丽嘉：一切来自员工的满意度•我相信丽嘉的哲学、文化和自尊与互相尊重。
我们想让员工首先明白自己本身就是绅士和淑女，而不是佣人，这样他们就会互相尊重，互相支持，以对待客人的方式相互对待。
•----上海波特曼丽嘉酒店总经理狄高志•1998年之前:•上海波特曼酒店与这个城市中的任何其他五星级酒店并无不同之处，员工与宾客满意度徘徊在70%-80%之间，财务表现也很一般。
•1998年初:•丽嘉酒店公司接管了酒店，自此，情况发生了变化。
在总经理狄高志（Mark DeCocinis）的管理下，酒店的员工满意度和宾客满意度都大幅提高，财务表现也大为改善。
通过卓有成效的经营模式和人力资源管理实践，狄高志和丽嘉酒店公司仅用了短短几年就将酒店的水准提上了一个新台阶。
•最近几年:波特曼丽嘉酒店因其成功的经营模式连连获奖:•连续三年被翰威特咨询公司（Hewitt Associates）评为"亚洲最佳雇主"；连续三年被彭博电视（Bloomberg TV）评为"亚洲最佳商务酒店"；五次被《亚洲商业》（Business Asia）杂志评为"中国最佳商务酒店"。
•在全球60家丽嘉酒店中，波特曼丽嘉酒店的员工满意度连续五年排名第一，去年更是高达98%。
亚洲酒店业的员工流动率为29%，而波特曼丽嘉的员工流动率却仅为15%-16%。
波特曼丽嘉大厦spa 住宿员工满意度顾客满意度酒店盈利狄高志的金字塔理论一切来自员工的满意度：我最重要的工作就是要保证酒店的员工们在每天的工作中都能保持愉快的心情，他们的努力决定一切。
理论何为Y理论？？？•1．一般的人在本质上并不厌恶工作。
•2．外部控制和惩罚威胁并不是能够使人们为组织目标而奋斗的惟一手段•3．激励人们的最好办法是满足他们的成就感、自尊感和自我实现感等的高层次需求。
•4．在适当的条件下，一般的人不仅愿意承担责任而且会主动地去寻求责任感。
人力资管理实践案例2--上海波特曼丽嘉酒店
上海波特曼丽嘉酒店：员工都是绅士和淑女---丽嘉酒店人力资源管理战略分析我相信丽嘉的哲学、文化和自尊与互相尊重。
我们想让员工首先明白自己本身就是绅士和淑女，而不是佣人，这样他们就会互相尊重，互相支持，以对待客人的方式相互对待。
----上海波特曼丽嘉酒店总经理狄高志如果你是一位老板，你会不会像“讨好”你的客户那样去“讨好”你的员工？如果你是一位高层管理人员，你会不会认为你的下属本身就是绅士和淑女？对于我的问题，我想你会很惊讶：“怎么还有人问这样的问题？”---这绝不可能！员工显然不如客户重要，工作中对待下属怎么能讲究绅士淑女般的“客气”？可是，偏偏有企业就这样做了，并且取得了巨大的成功。
这家企业就是上海波特曼丽嘉酒店。
在由翰威特管理咨询公司、《亚洲华尔街日报》和《远东经济评论》联合组织的、涉及10个国家和地区和9.2万名员工的2001-2002年度“亚洲最佳雇主”的调查中，上海波特曼丽嘉酒店以无可争议的优势荣获第一名。
（在“亚洲最佳雇主前二十名”的排行榜中，同属丽嘉公司的获奖者还有另外两名—新加坡和香港的丽嘉酒店，它们分列第三及第八位。
）这项调查共分三块：第一部分，公司首席执行官问卷，发掘亚洲地区所面临的主要商务和人力问题；第二部分，雇员观点调查，雇员对工作的参与程度和应尽义务的观点和看法；第三部分，翰威特咨询公司设计的人力资源库查审，用来挑选参与活动的雇主在人力资源方面实践的问卷，例如员工招聘，新员工培训，培训计划，工作环境和条件，福利待遇等。
最终由独立评论团评选得出结果。
可以说，这项调查覆盖了企业人力资源管理的方方面面，“名不见经传”的上海波特曼丽嘉酒店凭什么击败众多著名跨国公司，从26个行业的355家公司中脱颖而出？其实，原因很简单：上海波特曼丽嘉酒店笃信，员工本身就是绅士和淑女，企业需要像对待绅士和淑女客户一样去对待员工，员工才是公司最宝贵的客户。
这个理念，贯穿了上海波特曼丽嘉酒店人力资源管理工作的所有环节，也把企业推向了成功。
上海波特曼丽嘉酒店：六道面试一道都不能少
上海波特曼丽嘉酒店：六道面试一道都不能少这是一篇由网络搜集整理的关于上海波特曼丽嘉酒店：六道面试一道都不能少的文档，希望对你能有帮助。
上海波特曼丽嘉酒店：六道面试一道都不能少上海波特曼丽嘉酒店，连续三届折得翰威特评选的“亚洲最佳雇主”的桂冠。
那么，作为国内知名的五星级酒店的代表之一，他们选人、用人的标准是怎样的？笔者采访了上海波特曼丽嘉酒店的人力资源总监戚庆基（Lawrence）。
标准化面试选择对的员工未来几年将招聘上百人近日，从波特曼丽嘉获悉，自1998年年初进入上海市场后，首度谋取扩张，两年内丽嘉将在沪上新开一家浦东店。
明年，北京店将准备开业，2007年，将相继开设1家广州店、1家北京店，2008年深圳店将准备开出。
据透露，到2009年，丽嘉在中国的酒店将达到11家。
丽嘉的扩张，带来了新一轮的招聘需求。
戚庆基说，首先要从高层管理人员着手，这里既包括本土化的管理人员，也包括国外的管理人员，使他们尽快地了解丽嘉的管理文化和管理模式。
丽嘉的扩张，也是丽嘉管理模式的输出。
据戚庆基介绍，明年北京店的开业，就需要500人左右。
对于应届毕业生，戚庆基说：“由于他们刚刚毕业，还是一片白纸，比较容易塑造，容易适应波特曼丽嘉的文化，因而他们欢迎应届毕业生的加入。
”不过，在招聘时，对应届毕业生没有固定的比例，只要是适合波特曼丽嘉的优秀毕业生他们都需要。
六道面试一道都不能少在员工的招聘挑选上，丽嘉有一套完善质量选择程序，每位员工都要接受六道面试，一是HR面试，二是HR标准化面试，三是部门经理面试，四是直线上司面试，五是HR总监面试，六是酒店总经理面试。
任何一个员工进入丽嘉，都要经过这六道程序，上到管理人员，下到一线员工。
当笔者问及丽嘉是否会由于庞大的招聘任务，而简化一线人员的招聘程序时，戚庆基坚决地说：“No。
”他说，在丽嘉，“选择对的员工”非常重要，尤其是一线员工，他们直接面对客户，他们的服务怎样直接决定了丽嘉的服务水平和质量。
波特曼丽嘉酒店
波特曼丽嘉酒店：越长越高的金字塔【亚洲最佳雇主第 1名中国最佳雇主第1 名】上海波特曼丽嘉酒店奉行一种金字塔式管理模式： 员工是底层的基础，中间一层是客人 满意度，位于最上层的是公司的赢利。
与员工彼此信任、频繁沟通、培训激励，一系列的做 法让波特曼丽嘉高居最佳雇主调查榜首，也让波特曼丽嘉的“金字塔”越长越高 上海波特曼丽嘉：越长越高的“金字塔”文/谭琴张烈摄/本刊记者柴爱民 “我由衷地庆幸我能和我们 700 多位上海波特曼丽嘉酒 店的绅士和淑女们一起工作，自 1998 年酒店开业以来能两度荣获此殊荣真实反映了我们对 彼此以及客人的尊重和承诺。
”蝉联两届亚洲最佳雇主调查第一名之后，上海波特曼丽嘉酒 店的总经理狄高志(Mark J. DeCocinis)向员工们表达了谢意和对未来的信心：“我们将会继续 参加 2005 年的亚洲最佳雇主评选，我们也有信心再度蝉联亚洲最佳雇主！”信任：给每一位员工 2000美元的授权在世界各地拥有 51 家酒店的丽嘉酒店集团，在 2003 年亚洲最佳雇主前 20 位的名单上 独占 4 席。
除了摘取桂冠的上海波特曼丽嘉酒店外，新加坡丽嘉登美年大酒店摘取亚军，香 港丽嘉酒店名列第 14位，吉隆坡丽嘉酒店排名第 20位。
这样的获奖名次，与丽嘉集团能够自上而下、整齐划一地执行管理模式和管理哲学不无 关系。
上海波特曼丽嘉希望所有的员工能够切身体会“我们是一家人”。
从总经理到普通员工， 他们都随身携带小小的“信条卡”， 通常会放进靠近胸口的口袋里。
上面既有丽嘉的座右铭“我 们以绅士淑女的态度为绅士淑女们忠诚服务”， 还有二十条员工守则以及优良服务的三步骤。
将“黄金守则”印制在小卡片上的做法，在酒店行业中已经成为首创。
以这种方式，波特曼强 调着自己的工作态度： 员工不是以总经理的意志为转移， 无论总经理在与不在， 员工们依“信 条卡”而执行服务。
人力资源工作，更是从丽嘉集团的大目标出发，配合一层一层的目标计 划，落实到不同分工的员工身上。
上海波特曼丽嘉酒店
上海波特曼丽嘉酒店案例分析作业:一周后交，打印或手写，独立完成，答案中要有观点和观点分析。
上海波特曼丽嘉酒店上海波特曼丽嘉酒店人力资源部总监——Lawrence Chi(中文名戚庆基)，第三代加拿大华人，说着流利的英语，说话的时候脸上一直带着孩子般的微笑。
“我们让每个员工尽情享受工作，赢得员工才是最佳雇主”。
一个绅士淑女组成的大家庭波特曼丽嘉是一个中国式的大家庭，因为中国的家庭更团结，Lawrence Chi 说。
我们关注员工，尊重员工。
“我们以绅士淑女的态度为绅士淑女们忠诚服务”是我们的座右铭，我常听到别人称赞我们公司的座右铭，听起来非常不错。
我相信我们公司的领导者是非常尊敬和关心员工的。
我们为员工提供最好的工作环境，我们做服务行业并不意味着我们的服务员就是仆人。
作为丽嘉酒店的员工，每个人都有自己的思想，每个人都是丽嘉不可或缺的一分子。
在为入住酒店的绅士淑女提供优良服务的同时，不忘自己也是一个绅士淑女，自己也可以用一种优雅的姿态对待自己的客人。
我们要为他们创造卓越的机会。
所以，我们的座右铭可以帮助员工激起工作自豪感，这也有助于我们获得客人满意度。
这个座右铭还有一层含义，那就是我们的员工一定要像尊重客人那样尊重自己的同事。
在丽嘉，每位员工都有酒店发的很精致的“一流卡”。
可以在卡片上写下你的感谢、道歉、祝福，还可以画幅小图在旁边，自由发挥。
然后把卡片给你的同事、上级，或者下级。
有些经理会去找员工的差错并且指出来，我的工作方式就是每个星期给自己定下任务——去发现员工的优点，然后给他“一流卡”，鼓励他做得更好。
而且鼓励员工与员工之间多写“一流卡”，因为员工之间的互相认同互相尊重有时比来自上级的认同还要重要。
在丽嘉工作时有上下级，但忙起来大家都一起做。
部门与部门之间互相帮助，要是一个部门忙不过来，另一个部门的人就过来帮忙。
要是一个部门的人生病了，不需要上司吩咐，大家不管分内分外都会去做他的工作。
要是一个人留下来工作，其他人不会说:哦，那是你的工作。
上海波特曼丽嘉酒店
上海波特曼丽嘉酒店案例分析作业:一周后交，打印或手写，独立完成，答案中要有观点和观点分析。
上海波特曼丽嘉酒店上海波特曼丽嘉酒店人力资源部总监——Lawrence Chi(中文名戚庆基)，第三代加拿大华人，说着流利的英语，说话的时候脸上一直带着孩子般的微笑。
“我们让每个员工尽情享受工作，赢得员工才是最佳雇主”。
一个绅士淑女组成的大家庭波特曼丽嘉是一个中国式的大家庭，因为中国的家庭更团结，Lawrence Chi 说。
我们关注员工，尊重员工。
“我们以绅士淑女的态度为绅士淑女们忠诚服务”是我们的座右铭，我常听到别人称赞我们公司的座右铭，听起来非常不错。
我相信我们公司的领导者是非常尊敬和关心员工的。
我们为员工提供最好的工作环境，我们做服务行业并不意味着我们的服务员就是仆人。
作为丽嘉酒店的员工，每个人都有自己的思想，每个人都是丽嘉不可或缺的一分子。
在为入住酒店的绅士淑女提供优良服务的同时，不忘自己也是一个绅士淑女，自己也可以用一种优雅的姿态对待自己的客人。
我们要为他们创造卓越的机会。
所以，我们的座右铭可以帮助员工激起工作自豪感，这也有助于我们获得客人满意度。
这个座右铭还有一层含义，那就是我们的员工一定要像尊重客人那样尊重自己的同事。
在丽嘉，每位员工都有酒店发的很精致的“一流卡”。
可以在卡片上写下你的感谢、道歉、祝福，还可以画幅小图在旁边，自由发挥。
然后把卡片给你的同事、上级，或者下级。
有些经理会去找员工的差错并且指出来，我的工作方式就是每个星期给自己定下任务——去发现员工的优点，然后给他“一流卡”，鼓励他做得更好。
而且鼓励员工与员工之间多写“一流卡”，因为员工之间的互相认同互相尊重有时比来自上级的认同还要重要。
在丽嘉工作时有上下级，但忙起来大家都一起做。
部门与部门之间互相帮助，要是一个部门忙不过来，另一个部门的人就过来帮忙。
要是一个部门的人生病了，不需要上司吩咐，大家不管分内分外都会去做他的工作。
要是一个人留下来工作，其他人不会说:哦，那是你的工作。
以上海波特曼丽嘉酒店为例分析如何建立员工满意的管理体系
以上海波特曼丽嘉酒店为例分析如何建立员工满意的管理体系上海波特曼丽嘉酒店的800名员工有充分的理由为自己的酒店感到自豪。
在过去的两年里，他们分别蝉联了“亚洲最佳商务酒店”和“亚洲最佳雇主”的第一名。
对于到波特曼丽嘉来探寻成功秘诀的人们，总经理狄高志喜欢勾画出一个三层金字塔，来解释一切的基础来自于员工满意度：“从下至上依次为员工满意度、顾客满意度和酒店赢利，所以我最重要的工作就是要保证酒店的员工们在每天的工作中都能保持愉快的心情，他们的努力决定一切。
”一切来自员工满意度——上海波特曼丽嘉酒店一般来说，员工满意的人性化管理体系主要涉及以下几个方面：（一）培训制度波特曼丽嘉酒的培训制度：1、学习什么是“绅士和淑女”2、见习服务生培养预知客人需求的能力3、在第一时间给客人提供接近完美的服务4、用故事沟通5、让员工满意才能让客户满意培训是员工满意的开始，通过培训可以教会员工知识和技能，是每位员工资源含量得到扩充，能详尽了解本饭店服务战略的具体运作，以及每个人与其他人、其他职能部门及顾客相联系情况下的角色和作用，具有解决顾客问题的能力，由此也提高其自信心与自尊。
因此，饭店应制定科学的培训制度，既要保证每位员工的岗位培训，还要提供有利于自身发展的培训机会，为员工的晋升与发展奠定基础。
（二）用人制度为了使客人获得更好的服务，波特曼丽嘉给每位员工2000美金的授权。
在这个范围之内，员工不用请示上级就可以做出力所能及的决策，碰到突发事件也可以及时给客人满意的答复。
这种高度信任的基础应当归结于慎重的招聘程序，到目前为止没有一位员工滥用这一权限。
波特曼丽嘉让员工感到满意的另一个重要方面，正是酒店为他们未来的职业发展考虑，让员工看到自己光明的前景。
合理的用人制度包括鼓励员工参与决策的机制和对每一位员工职业发展的规划。
一个鼓励员工参与决策的机制，体现了对员工意见。
价值观与能力的尊敬与信任，可以激发员工对饭店的归属感，提高员工的工作能力、信心和责任心。
波特曼丽嘉 劳动争议案例
波特曼丽嘉劳动争议案例五星级的上海波特曼丽嘉酒店怀疑美容经理侵占营业款，私下聘请国际调查公司查账，并根据调查结果，解除了和经理的聘用合同。
近日，静安区人民法院作出一审判决，认定该酒店聘请的国际调查公司，在我国境内无经营权，酒店必须支付美容经理35.6万元经济补偿金。
“美容经理侵占750元”根据波特曼丽嘉酒店日前在法庭上的陈述，2006年，该酒店发现美容院现金收支经常短缺，有员工反映经理李先生侵占营业款。
随后，酒店聘请BARE国际调查公司，对美容院消费状况进行调查，调查报告证实营业款确有短缺，李先生曾侵占公司营业款750元，“BARE公司张小姐在美容院进行消费，李经理却没有把张小姐的付款交给公司，也没有向张小姐提供收据。
”酒店管理层经讨论，认定李先生严重违反公司规章制度，并决定解除和他的劳动合同。
2007年4月10日，李先生从波特曼丽嘉酒店离职。
经理被解约后要求补偿持有《台港澳人员就业证》的李先生称，1998年3月24日，上海波特曼丽思卡尔顿酒店总经理MarkJ.De－Cocinis与他签订协议，聘请他自1998年1月1日起在酒店担任发型师。
1999年3月25日，MarkJ.DeCoci－nis又与李先生签订合同，约定李先生自1999年3月1日起，担任上海波特曼丽嘉酒店美发沙龙副经理。
2002年2月8日，李先生荣升美容院经理，第一年月平均工资性收入为4.67万元。
由于上海波特曼丽嘉酒店系上海商城管理的项目，李先生在被解约后，于5月31日向市劳动仲裁委申请仲裁，要求上海商城支付经济补偿。
市劳动仲裁委作出裁决，要求上海商城支付李先生经济补偿金35.6万余元。
但上海商城不服这一裁决，起诉到法院。
工作满一年赔一月工资日前，法院经审理后认为，BARE国际调查公司没有在我国境内进行调查经营的资质，而上海商城也不能提供BARE公司张小姐在美容院消费和付款的原件，“据此，法院对上海商城提供的证据不作采信。
”法院认定，上海商城擅自解除与李先生的合同，应支付经济补偿金，具体数额按李先生实际工作年限计算，每满一年支付一个月的工资性收入总计4.67万余元。
波特曼丽嘉培训之道
波特曼丽嘉培训之道：变员工为绅士淑女[培训文章]加入时间：2006-3-26 6:08:10 访问量：235见到狄高志（MarkDeCocinis）时，他拿出了两张名片，代表他正在交替中的两个身份：一张是上海波特曼丽嘉酒店的总经理，另一张是丽嘉酒店有限公司亚太区副总裁。
自1999年上任后，上海波特曼丽嘉酒店的业绩直线上升，酒店利润以每年15%的增幅上涨，他个人也得以高升，实现了职业生涯的另一个高峰。
上海波特曼丽嘉酒店成为他最好的履职报告，在过去的四五年间，这间酒店的员工满意度从96%增长到98%，去年更是高达99.9%.狄高志告诉记者，丽嘉正计划进行全面扩张。
到2009年，在中国的丽嘉酒店将从现在的2家变成11家。
他称，对于丽嘉来说，新一轮扩张最大的挑战，就是“丽嘉式”人才的培养。
但这恰好是他的长项。
上海波特曼丽嘉酒店，是上海唯一一家连续三届获得著名人力资源咨询公司翰威特评选的“亚洲最佳雇主”桂冠的酒店。
狄高志在谈到酒店成功的关键时，直言优秀的人才是最重要的。
而他的员工管理之道，说起来颇为有趣，因为丽嘉一直信奉，将员工培养成绅士淑女。
随身法宝：信条卡丽嘉人才工程，首先要从高层管理人员着手，这里既包括本土化的管理人员，也包括国外的管理人员。
上至总经理，下至每一位员工，每一个加入丽嘉集团的人，他们都将尽快地了解丽嘉“以绅士淑女的态度为绅士淑女忠诚服务”的管理文化和模式。
他表示，对于一个成熟的酒店管理集团而言，所谓的扩张，其实就是管理模式的输出。
狄高志告诉记者，在波特曼丽嘉工作的每一个员工，都随身携带一张信条卡。
说完，他和公关部程雯同时从口袋中掏出了折成便条纸大小的浅黄色信条卡。
所不同的是，他的是英文的，而程雯口袋里的是中文的。
在这个员工信条卡里，包括公司的基本信条、员工承诺、座右铭、优良服务的三个步骤、员工基本守则五个部分，其中员工的基本守则是20条。
狄高志介绍，学习基本守则中的一条是所有的丽嘉员工的每日功课。
让员工成功 波特曼丽嘉酒店如何胜人一筹
让员工成功波特曼丽嘉酒店如何胜人一筹2006-06文/ 杨国安本文作者为中欧国际工商学院飞利浦人力资源管理教席教授在1998年之前，上海波特曼酒店与这个城市中的任何其他五星级酒店并无不同之处，员工与宾客满意度徘徊在70%-80%之间，财务表现也很一般。
1998年初，丽嘉酒店公司接管了酒店，自此，情况发生了变化。
在总经理狄高志（Mark DeCocinis）的管理下，酒店的员工满意度和宾客满意度都大幅提高，财务表现也大为改善。
通过卓有成效的经营模式和人力资源管理实践，狄高志和丽嘉酒店公司仅用了短短几年就将酒店的水准提上了一个新台阶。
最近几年，波特曼丽嘉酒店因其成功的经营模式连连获奖，其中包括：连续三年被翰威特咨询公司（Hewitt Associates）评为"亚洲最佳雇主" ；连续三年被彭博电视（Bloomberg TV）评为"亚洲最佳商务酒店"；五次被《亚洲商业》（Business Asia）杂志评为"中国最佳商务酒店"。
在全球60家丽嘉酒店中，波特曼丽嘉酒店的员工满意度连续五年排名第一，去年更是高达98%。
亚洲酒店业的员工流动率为29%，而波特曼丽嘉的员工流动率却仅为15%-16%。
在中国，很多跨国公司正面临人才持续短缺以及员工流动率居高不下的问题，波特曼丽嘉酒店是如何应对这些挑战，确保持续增长的？其他跨国公司觉得当地员工的服务态度和技能尚有不足，而波特曼丽嘉酒店又是怎样确保与其所有连锁酒店相一致的高质量的宾客关系的？狄高志和他的领导团队究竟是如何将一家普通的酒店转变成亚洲最佳雇主，并实现在全球丽嘉酒店中最高的员工满意度的呢？在下面的访谈中，波特曼丽嘉酒店总经理兼丽嘉酒店有限公司亚太区副总裁狄高志与中欧国际工商学院飞利浦人力资源管理教席教授杨国安博士分享了他的成功秘诀。
杨：波特曼丽嘉酒店连续多年被评选为亚洲最佳雇主。
你在人力资源管理方面的成功秘诀是什么？狄：秘诀就在于执行上的持之以恒。
上海波特曼丽嘉酒店新人培训
上海波特曼丽嘉酒店新人培训第一天：学习什么是“绅士淑女”对我而言这是一次非常特别的体验。
由于工作的原因，经常出差到各个城市，入住各种的酒店，享受服务。
但是，今天我却是去参加丽嘉酒店新员工入职的基础培训，简单地说，就是我要学习做一个丽嘉酒店服务员最基本的东西。
其实在此之前，我就已经知道和我一起培训的其余一些新员工都是经过“过五关、斩六将”才进到这个门槛的。
在应聘过程中，除去对他们性格、天赋、观察客户能力、价值观等常规的考察，很特别的是设置一些问题来考察应聘者是否“真的有服务人、帮助人”的愿望和天赋。
用上海波特曼丽嘉酒店副总裁及区域总经理狄高志先生的话说：“要想成为最好的公司，就需要挑选最好的员工，挑选符合丽嘉价值观的员工是丽嘉成功的最关键因素。
”培训开始了，我们每人都得到了培训经理Kevin发的一个折叠式的小卡片，上面密密麻麻地编录着丽嘉的“黄金标准”，包括服务三步曲、信条、座右铭、20条基本守则、员工承诺。
Kevin 要求我们穿制服时像必须挂胸卡一样，随身携带黄金标准。
并且要求我们在以后的工作中将黄金原则卡上的内容付诸实施。
接下来狄高志先生亲自为我们上了第一堂“绅士淑女”课。
他告诉我们：“如果你真正热爱服务工作并提供真诚的服务，客人们一定能够看出来并铭记在心。
反过来，如果你强装笑脸，他们也定能察觉。
”狄高志先生对我们说，你们是专业服务人员，不要把在丽嘉为客户提供的服务仅仅当作是一份工作，希望和我们建立一种长期合作的关系，在丽嘉是一种绅士淑女的体验。
就这样，狄高志通过一上午讲故事、做示范让我开始忘记了自己“新雇员”的身份，开始体会什么是“绅士淑女”的态度。
即是要培养自我感觉变得良好，从而学会善待他人，其中也包括同事。
例如在与客户以及同事沟通时注意措辞得体，应该说“请接受我的道歉”而非“对不起”；“愿意为您效劳”而非“可以”。
第二天：见习服务生培养预知客人需求的能力虽然我远未完成规定的培训计划，在和丽嘉反复沟通并保证只做旁观绝不打扰客人后，丽嘉终于同意我上午到客房部做一个见习服务生。
波特曼丽嘉酒店案例分析
公司的金字塔管理模式激励员工
以人为本 的理念
财务目标
以顾客为中心
顾 客
员
工
• 公司为员工提供最好的工作环境 • 收集并满足员工的真正需求 • 为员工建立一种专业服务的体面人士形象
四.公司是如何对员工授 权的，授权的目的是什 么？
1.关于处理客户问题的自主权
以最快、最有效的方式解决顾客 需求为主，规则只是其次的考虑； 使员工感觉到工作的灵活性和服 务的艺术性，利用公司提供的平台 展示和提高自己。
波特曼丽嘉酒店案例讨论
一.为什么把服务员培养 成绅士淑女？
对顾客而言：
1.公司的员工“绅士淑女”形象，将服务无形性 进行有形的表达，能够让顾客感觉出具体形状； 2.一种尊贵身份的体现； 3.公司的一种理念。
对员工而言：
1.将提供优质服务作为一种价值观，让员工在服务 的同时，享受着快乐； 2.由内向外凸显服务理念，让员工和公司在战略目 标和个人目标上达到统一，以便更好的实现服务 目标； 3.“绅士淑女”使得员工有一种职业自豪感，使其 更加专业的进行服务； 4.专用的“黄金标准”使得员工拥有更合理的行为 规范和服务导向。
社会影响 力的提高、 公共形象 的突出 公司的更高 服务水平
谢谢大家
对公司而言:
• 利用服务员的自身主动性来提升员工服务 水平； • 公司的形象的提升； • 凸显公司的服务价值的定位。
二.公司是如何感知顾客 的需求？
1.通过服务过程中，服务人员 对顾客一些规律性的行为或现 象总结，同时记录和存档。如 下： 服务基本守则第21条规定：向客户提供亲身服务，每
位员工应当负责了解和记录客人的喜好。 意味着，员工需要更高的素质能力和感知能力，通过 一线员工来感知顾客需求。
案例：波特曼丽嘉：亚洲最佳雇主的成功之道
波特曼丽嘉：亚洲最佳雇主的成功之道在其他商业组织一样，上海波特曼丽嘉酒店并不讳言其经营的最终目标是不断赢利，然而波特曼丽嘉深信，公司不断赢利的基础来自于高的顾客满意度，而顾客满意度又建立在员工满意度的基础之上。
因此，在酒店对员工承诺的第一条写着：“在丽嘉，我们的绅士和淑女是对客服务中最重要的资源。
”这也是波特曼丽嘉处理一切员工事务的精髓之所在。
正是在这种理念的指引下，这家五星级酒店的员工满意度多年保持在95%之上，并且多次蝉联“亚洲最佳雇主”的称号。
QSP测试：人尽其才的必经程序波特曼丽嘉在保持高员工满意度的同时，其员工流失率在业内也是最低的。
在波特曼丽嘉看来，留住员工、让员工满意的工作实际上从招聘就开始了。
在酒店行业里，丽嘉的招聘条件是出了名的严谨。
它选用的员工既要拥有从事不同岗位所需的特殊天赋，其个性与价值观也必须与丽嘉文化相符合。
只有同时具备了这两方面，员工才会真正找到归属感。
为了达到招聘的这一目标，每一位进入波特曼丽嘉的员工在经过最初的一轮面试之后都必须做QSP(Quality Select Process 质量选拔程序)测试，衡量这些应聘者的价值观和态度与公司是否契合，然后才有资格会见部门总监，进入下一轮的专业面试。
QSP测试目前已经被运用到波特曼丽嘉员工评估的各个方面。
波特曼丽嘉的QSP按级别分有一般员工、管理级(主管、领班)、经理级、总监级(行政人员)。
因为酒店的销售人员非常关键，针对销售，他们还有另外一套QSP.每套QSP有50～60个题目，涉及10～11个不同方面，分别测试应聘者的学习能力、是否有服务意识和能力、处理突发事件的能力、沟通能力、工作安排能力和与别人建立关系的能力等。
每一套QSP会根据部门、级别的不同而有各自的内容和侧重点。
例如，销售经理就需要有良好的沟通和表达能力;但如果是后台领班的话，考察的重点就是组织能力和帮助员工发展的能力。
设计题目的时候，丽嘉集团统计了当时全球丽嘉酒店的所有员工，对他们进行调查测试。
c2丽嘉酒店：以员工学习再造企业
丽嘉酒店：以员工学习再造企业2007年11月22日现在该是停止走老路的时候了！相隔16年，迈克尔。
哈默（Michael Hammer）和丽嘉酒店集团（The Ritz-Carlton Hotel Company， L.L.C）发出了同样的“再造”宣言。
不过，后者的再造工程早已超越哈默最初的定义。
这位《再造企业》的作者，也是麻省理工学院的计算机教授，于1990年开创性的提出：为了取得经营业绩的戏剧性提高，企业应该再造经营——运用现代信息技术的力量急剧地重新设计每项业务的核心流程。
技术及其对流程的再造，从此成为不少企业的“法宝”，也成为大裁员的一个借口。
真正的大师在于自我“再造”。
哈默很快认识到自己对“人”考虑太少，并在随后的著作中加以修正。
从技术向人的重心转移，也集中反映于丽嘉由2006年7月起步的再造之路：流程再造来自技术，技术刷新始自每一位员工。
培训与学习，或者说“再造员工”正是一切改变之源。
培训点线面难以适应新流程、新文化？或许这不仅不是员工的错，反而证明了此前培训的好效果。
现在的问题是，如何利用培训“再造”新惯性。
首先是“面”：找准新方向是再造企业的第一步，也是再造员工的基础。
方向既定，所有员工需接受统一培训。
作为传统高端酒店的代表，丽嘉酒店自称的“企业文化的一点儿改变”可能吓跑客人，更可能难住多年谨守“黄金标准”的一线员工。
但集团副总裁Diana Oreck仍坚定地表示，“我们不再明确的告诉你怎样让客人满意”，而是让员工以更个性化的方式服务于更个性化的顾客。
为此，上海的波特曼丽嘉酒店费时半年才分批完成700多名员工的培训。
如哈默在2001年时所说：“生意兴隆的将是这些企业——他们以面向顾客、服务顾客和方便顾客为宗旨来再造企业。
”为树立全新意识，这种全员培训无异于入职培训。
其次是“线”：从高层开始再造员工，将顾客导向层层分解到各级员工的日程表。
作为个性化战略的一部分，丽嘉不再千店一面。
每家酒店都被要求根据所在地环境，确定并布置一个独特的“主题”。
上海波特曼丽嘉酒店案例
上海波特曼丽嘉酒店案例
一、酒店背景
二、酒店特色
1.品质服务
2.设施设备
酒店拥有豪华客房、行政客房、套房等多种类型的客房供客人选择。
除此之外，酒店还拥有高档餐厅、酒吧、健身房、游泳池等一系列设施设备，为客人提供一个舒适、便利的居住环境。
3.艺术设计
三、酒店管理
1.精细化管理
为了提供更高质量的服务，上海波特曼丽嘉酒店实行了精细化管理。
酒店制定了严格的工作流程和操作规范，确保每一个细节都得到精心的处理。
酒店管理团队通过定期培训和评估员工的表现，进一步提高员工的服务水平。
2.客户关系管理
3.物资管理
四、酒店服务
1.住宿服务
酒店提供舒适、豪华的客房，客房内配备了高品质的床品及设施，为客人提供一个安静、舒适的休息环境。
酒店还设有24小时客房服务，为客人提供全天候的服务。
2.餐饮服务
3.会议及婚庆服务
酒店拥有多个宴会厅和会议室，提供完善的会议及婚庆服务。
酒店的专业团队为客户量身定制各种活动，包括会议、宴会、婚礼等，为客人提供一流的会务和宴会体验。
综上所述，上海波特曼丽嘉酒店作为一家五星级豪华酒店，以其品质服务、奢华设施和细致入微的管理获得了客人的高度赞誉。
通过持续不断地提供高品质服务和不断创新，酒店将继续成为客人在上海的首选之地。
授权员工以获得成功:波特曼里兹酒店如何从他的员工处获得最佳业绩
授权员工以获得成功：波特曼里兹酒店如何从他的员工处获得
最佳业绩
佚名
【期刊名称】《经济与管理研究》
【年(卷),期】2006(000)007
【摘要】这篇文章（Setting people up for success： How the Portman Ritz—— Carlton hotel gets the best from its people）刊登在《人力资源管理》杂志2006年夏季版上（ Human Resource Management, Summer2006, Vol. 45 Issue 2），作者是美国密歇根大学商学院的Arthur Yeung教授。
作者在概述文章主要内容时这样写道：
【总页数】1页(P95)
【正文语种】中文
【中图分类】F240
【相关文献】
1.员工授权在酒店服务补救中的应用研究 [J], 袁文平;
2.以绅士和淑女的姿态赢得最佳--访"亚洲最佳雇主"上海波特曼丽嘉酒店 [J], 明
丽
3.企业员工英语培训班获得成功的关键要素 [J], 王伟
4.启明星辰公司获得“2004年度授权培训机构最佳业绩奖” [J], 无
5.心理资本对酒店员工留职意愿的影响
——以心理授权为中介变量 [J], 陆敏;刘玉倩
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最新资料，word文档，可以自由编辑！！精品文档下载【本页是封面，下载后可以删除!】上海波特曼丽嘉酒店：员工都是绅士和淑女---丽嘉酒店人力资源管理战略分析我相信丽嘉的哲学、文化和自尊与互相尊重。
我们想让员工首先明白自己本身就是绅士和淑女，而不是佣人，这样他们就会互相尊重，互相支持，以对待客人的方式相互对待。
----上海波特曼丽嘉酒店总经理狄高志如果你是一位老板，你会不会像“讨好”你的客户那样去“讨好”你的员工？如果你是一位高层管理人员，你会不会认为你的下属本身就是绅士和淑女？对于我的问题，我想你会很惊讶：“怎么还有人问这样的问题？”---这绝不可能！员工显然不如客户重要，工作中对待下属怎么能讲究绅士淑女般的“客气”？可是，偏偏有企业就这样做了，并且取得了巨大的成功。
这家企业就是上海波特曼丽嘉酒店。
在由翰威特管理咨询公司、《亚洲华尔街日报》和《远东经济评论》联合组织的、涉及10个国家和地区和9.2万名员工的2001-2002年度“亚洲最佳雇主”的调查中，上海波特曼丽嘉酒店以无可争议的优势荣获第一名。
（在“亚洲最佳雇主前二十名”的排行榜中，同属丽嘉公司的获奖者还有另外两名—新加坡和香港的丽嘉酒店，它们分列第三及第八位。
）这项调查共分三块：第一部分，公司首席执行官问卷，发掘亚洲地区所面临的主要商务和人力问题；第二部分，雇员观点调查，雇员对工作的参与程度和应尽义务的观点和看法；第三部分，翰威特咨询公司设计的人力资源库查审，用来挑选参与活动的雇主在人力资源方面实践的问卷，例如员工招聘，新员工培训，培训计划，工作环境和条件，福利待遇等。
最终由独立评论团评选得出结果。
可以说，这项调查覆盖了企业人力资源管理的方方面面，“名不见经传”的上海波特曼丽嘉酒店凭什么击败众多著名跨国公司，从26个行业的355家公司中脱颖而出？其实，原因很简单：上海波特曼丽嘉酒店笃信，员工本身就是绅士和淑女，企业需要像对待绅士和淑女客户一样去对待员工，员工才是公司最宝贵的客户。
这个理念，贯穿了上海波特曼丽嘉酒店人力资源管理工作的所有环节，也把企业推向了成功。
此后，2003年和2005年再次获得第二届和第三届“亚洲最佳雇主”第一名2007年成为“白金五星饭店”。
“白金五星饭店”全国只有三家：北京中国大饭店、上海波特曼丽嘉酒店、广州花园酒店。
1信奉“Y理论”的人力资源管理哲学人的行为总是部分地建立在他们个人所做的一些基本假设基础上，企业也是一样。
怎样看待员工，其实背后隐藏着企业怎样看待人性----关于人性的基本假设，用管理学语言描述，就是“企业的人力资源管理哲学”。
上个世纪，著名管理学家道格拉斯·麦格雷戈（Douglas McGregor）对关于人的假设做12003、2005和2007年的数据，为本案例集编者所加。
了两类区分，即他的X理论（Theory X）和Y理论（Theory Y）。
X理论的假设是：1．一般的人从本质上说都不喜欢工作，并且一旦有可能就逃避工作。
2．由于人具有不喜欢工作这一特点，所以对大多数人都必须进行强迫、控制以及指挥，甚至要以惩罚相威胁，才能使他们尽到自己的努力。
3．一般的人都愿意被人指挥并且希望逃避责任。
Y理论的假设则是与X理论相对立的另一个极端，它包括：1．一般的人在本质上并不厌恶工作。
2．外部控制和惩罚威胁并不是能够使人们为组织目标而奋斗的惟一手段。
3．激励人们的最好办法是满足他们的成就感、自尊感和自我实现感等的高层次需求。
4．在适当的条件下，一般的人不仅愿意承担责任而且会主动地去寻求责任感。
5．较高的想像力、理解力、在解决组织问题的过程中所运用的创造力等各种能力，是非常广泛地体现在每一个人身上的，而不是仅仅集中在少数人的身上。
毫无疑问，上海波特曼丽嘉酒店是坚定的“Y理论”的信奉者和实践者，公司不遗余力地倡导对员工的“尊重”-----尊重他人与自我尊重。
为此，公司必须给员工以自信，让他们感觉到自己的工作很重要，而且被无微不至地关怀着。
在上海丽嘉，员工不是仆人。
“我相信，丽嘉的哲学和文化是自尊与互相尊重。
”总经理狄高志说，“我们想让员工首先明白，自己本身就是绅士和淑女，而不是佣人，这样他们就会互相尊重，互相支持，以对待客人的方式相互对待。
”有时，这种“尊重”是“不计成本”的。
比如，酒店的司机曾经向人力资源部抱怨，他们自己清洗汽车，弄得满身臭汗，出车时客人们都侧目掩鼻。
司机们要求酒店把清洗车辆的工作外包，以维护他们的形象。
人力资源部和总经理研究后觉得，尽管将清洗任务外包会给酒店增加额外的开支，但要求显然是合理的，并且维护了酒店的服务品质，司机们的请求很快得到了满足。
员工不再是“员工”，成了“客户”，经理也就不再是“经理”，变成了“服务员”。
专门为客户服务的客户满意度系统也被用在了服务员工上。
客户满意度系统是丽嘉酒店集团的“招牌”服务。
它的功能是：在客人的入住过程中收集他们的喜好，并输入全球联网的酒店系统。
下一次，当客人再次入住任何一家丽嘉酒店之前，当地的酒店会根据他的喜好布置客房。
比如，某个酒店收集到信息，说某位客人的腰不好，需要两床被子，当他下次再入住丽嘉酒店时，他的房间里就总会多一床被子。
再比如某位客人喜欢吃香蕉，那么他房间的水果篮里将会以香蕉为主。
由于每个人都有不同的生活习惯，这种做法让客人感觉特别受尊重，从而提高了他们的满意度。
员工既然也是酒店的“客人”，他们的喜好理应也在收集之列。
平时，部门经理会注意收集自己员工的爱好，比如有人喜欢吃辣的，有人喜欢吃巧克力，在奖励或者他过生日的时候，经理们就会投其所好，奖励他喜欢的东西。
比如有些员工做得好，当他回房间时就会突然看见一瓶香槟，还有一张卡片，上面写着“谢谢你！你的工作做得很好！”成为这样的员工，感觉自然不一样。
对于员工的满意度，上海波特曼丽嘉酒店有一个完整的调查评价体系。
一方面，酒店经理每个月要就员工的满意度进行讨论，另一方面，公司每年还要请第三方公司做一到两次调查，要求每个部门的员工进行不记名投票，就自己工作的各方面是不是愉快进行评定，并由此产生一个分数。
通过这个调查，员工满意和不满意的地方便一目了然，而总分低的部门则成为“众矢之的”，这极大地督促了管理层为员工解决实际问题。
一般情况下，当每个部门的分数出来后，经理们都会就当中存在的问题，在开会时留出专门时间讨论，然后把解决方案统一交到人事部。
一些能够立刻解决的问题就会马上得到解决，而耗资比较大的，要高级经理们开会决定，但酒店会给员工一个限时的答复和解决方案。
上海波特曼丽嘉酒店的员工是幸福的，在经理们的服务下，波特曼丽嘉员工的满意度达到了96%，这个成绩即便在集团下属的全部36家酒店中也是最高的。
上海波特曼丽嘉酒店的员工也是忠诚的：在酒店业雇员平均流动率为150%，其中豪华酒店业为50%的情况下，丽嘉保持在了21.8%。
不要小看这一点，因为吸引和保留优秀雇员是人力资源管理者面临的头等挑战。
据有关调查，全球200家成长最快的公司中，56%的经理人员和64%的普通员工每年有12次考虑离职，38%的经理人员和47%的普通员工不满意他们的工作。
对任何一个管理者来说，一支稳定的员工队伍，意味着员工对公司各方面的高认同感，没有这种认同感，所谓的敬业、奉献根本无从谈起，一切精心设计的管理措施也就没有了发挥作用的地方。
员工队伍的稳定性对企业利润的影响也是巨大的。
据美国管理学会（AMA）的报告，替换一名雇员的成本（即招聘广告费用、招聘工作费用和新员工培训费用）至少相当于其全年薪酬的30%，对于技能紧缺的岗位，此成本相当于雇员全年薪酬的1.5倍甚至更高。
而员工流动所导致的企业成本增加，不仅包括替换成本，离职成本（有关客户、供应商因雇员离职而中断，或维持和恢复成本，以及离职的经济补偿成本等）等有形成本，同时还包括由于该员工的离开而带来的隐性成本----员工离职对在职员工的工作效率总是有影响的。
一支稳定的员工队伍可以使企业在这方面的支出大大减少。
“市场领导型”的招聘和薪酬管理对于员工招聘和薪酬管理，不管人们是否有清晰的概念，实际上任何一个企业都有自己的战略取向和定位。
上海波特曼丽嘉酒店实行的是“市场领导型”策略，他们的信条是：“一流的公司要用一流的员工，支付一流的薪水”。
“市场领导型”策略首先体现在员工招聘方面。
上海波特曼丽嘉酒店认为，要成为酒店的一流员工，他必须要有服务的“天赋”，如热情，乐意与人交往等。
因此，对于人力资源部门来说，这一战略的最大挑战在于要在市场中找出一流的员工。
为了找到这些有天赋的员工，酒店在招聘时前前后后共有5道工序，其中包括由专门的心理学家设计的心理测试，从总经理到普通员工无一例外。
上海波特曼丽嘉酒店“市场领导型”策略同样体现在企业的薪酬管理上。
一般说来，一个合理的薪酬系统必须要对内有公平性、对外有竞争力。
就对外的竞争力而言，上海波特曼丽嘉酒店员工的薪酬是可以引以为傲的：90%以上的岗位薪酬都是市场首位，经理层更是远高于同行。
企业认为高薪是理所当然的：市场上真正有服务天赋，又有培养潜力的员工实在很少，所以他们有资格拿市场的最高价。
并且，为了保持薪酬的对外竞争力，公司还有一条不成文的规定。
一旦某位员工能力和绩效达到新的高度，公司就给予升职、加薪，而不是等到年终的大规模绩效评估。
公司人力资源管理总监韩淑媛说：“如果等到员工忍无可忍再向你提出，就已经太晚了。
”至于对内公平性，主要有两点：确定员工合理的级别和按绩效付酬。
前者与企业管理的很多方面有关，比如，企业作职位评估时，一般要考虑10个方面因素，包括知识、经验、活动范围、决策责任、工作失误后果、内部联系、对外联系、督导责任、所督导的人数、研究分析能力等。
传统企业的级别较多，有的多达几十级。
级别太多，容易导致组织僵化、效率降低。
此外，也会导致员工过分的内部竞争----每个人都指望自己每年能升一级。
所以，现在企业有一种“减级增距（Broad-banding）”的趋势，即企业内的职位等级正逐渐减少，而工资差距却变得更大。
确定了企业的员工级别和相应的工资之后，绩效评估就成为重中之重。
根据世界经理人网站（）的网上调查，80%以上的经理人认为企业薪酬管理的关键在于建立并运行奖惩分明的薪酬体系，由此可见绩效评估以及按绩效付酬的原则在企业中的重要性。
对于这两个方面，上海波特曼丽嘉酒店都制定了一系列针对性的规定。
而且，酒店提出了明确的绩效导向----奖励“为顾客（包括内部和外部的）服务优异的员工”。
此外，公司还把对内公平性延伸到了招聘工作中：每当出现空缺职位，酒店管理层总是首先考虑内部。
“我们总是先看看内部是否有合适人选可以兼顾这个职责，”总经理狄高志说，“如果一个人能担任多种职责，酒店就可以提高效率，降低成本，而员工也会很高兴，因为他的新职责可以让他学更多的东西，而薪水也会提高。