华为第一任人力资源总监解密华为的人力资源管理
华为任正非是如何打造人力资源管理体系的？
华为任正非是如何打造人力资源管理体系的？展开全文任正非：用这十八张图，打造强大的华为人力资源绩效管理体系什么是人才，我看最典型的华为人都不是人才，钱给多了，不是人才也变成了人才。
要敢于涨工资，这样人力资源改革的胆子就大一些，底气就足一些。
所有细胞都被激活，这个人就不会衰落。
拿什么激活？血液就是薪酬制度。
——华为.任正非华为是中国最早将人才作为战略性资源的企业，其人力资源管理体系更是华为26年来持续发展的动力和关键。
华为总裁任正非用'狼狈组织''少将连长'等词汇诠释华为在员工激励、组织建设、干部管理等方面的管理智慧，道出了华为人力资源管理的核心。
这十八张图，让你彻底的看清华为的人力资源管理体系1、激活员工的另类方式2、员工提升不马虎3、打赢人才掠夺战4、以价值创造为基础的人力资源管理理念5、从客户的角度来思考组织结构设计6、用股份让员工真正当家做主人7、牢固的中央指挥大脑8、令人艳羡的人效创造9、烧不死的鸟——凤凰文化10、走自己的路，坚持到底11、严格残酷的考核制度体系12、胜则举杯相庆，败则拼死相救的团队精神13、以目标为导向的工作风格14、营销队伍的长期体系建设15、销售人员自身的高素质能力16、完善的绩效考核制度的激励鞭策【福利】对于企业老板，如何能够给管理者一套科学的薪酬绩效激励方案！实现既能给员工加薪，又不增加企业成本呢？推荐：KSF薪酬全绩效方法为什么经济环境不好，而员工的工资还要继续上涨？因为当下的中国已经不再是人口红利时代而是人效红利时代。
而人效红利时代，更属于一个加薪的时代！哪个老板能帮员工主动、持续加薪，却又不因此增加企业成本负担，就是经营企业的成功者！为员工加薪：第一、老板与员工一点要明白，企业经营为的是什么？企业的一切经营活动最终都是为了绩效，而绩效管理则等于利润管理。
绩效管理的本质是将影响利润的各种因素，效果最大化！很多企业做薪酬绩效管理失败的最大因素在于：企业的思维不等于员工思维；员工的利益不等于企业利益；所以很多薪酬绩效方案难以持续运营，往往只能半途夭折。
人力资源管理华为的人力资源管理
（人力资源管理）华为的人力资源管理创造传说：华为的人力资源管理编者按：华为公司作为壹家知名企业，能够于短短十几年内迅速成长壮大，固然有许多成功之处，成为华为创造的壹个又壹个为世人所言的传说，而人力资源管理的则为这其中的壹朵奇葩。
本期杂志就以华为的人力资源管理为例，从华为人力资源的组织基础角度来深入探讨组织设置和管理之于人力资源成功的意义所于。
有那样壹个中国企业，当它1988年成立的时候，是个只有俩万元注册资本、20个员工的默默无名的小公司，面对的却是高技术高风险的电信行业，市场被国际大派厂商把持，资源被国有单位占据。
它壹无所有，唯壹的资源是人的头脑。
有那样壹个中国企业，于20世纪末，向旋风壹样席卷了国内市场，向狼群壹样扑向竞争对手。
它的名字让对手胆寒，它的《基本法》被电信业的领导争相学习。
研发投入和回报间的漫长周期带来了巨大的风险，它壹次次拼上自己的生命，于生死存亡的边缘顽强战斗，又壹次次活下来，壹次次变得更加强大。
有那样壹个中国企业，从来均保持着低调，但于行业的冬天来临之际，他发出了警告。
这个讯息迅速传遍了全国，人们警惕起来。
然而，自己却没有来得及刹住，冬天的风雪扑面涌来，对这位领军者造成了巨大的伤害，成长迅速骤减。
它喘息着，但没有倒下去，再次昂起头，以押上命运的决心，把上亿资金、上前人员投入了新的项目。
2002年，它拥有员工22000多人，2003年销售额达到317亿元。
到今天，它是行业内的领军者，于国内市场占领了巨大的份额，且已经展开国际化发展的征程；这个时候，世界第壹的思科，已经紧张地盯着，把它作为主要的竞争对手。
您大概早已能够脱口而出这个企业的名字——华为。
且不论苦苦坚持了3年的3G能否再次让华为活下来，华为的历程，已经成为中国企业发展的壹个传说，壹段史诗。
当人们谈到华为时，往往立刻想到华为人恐怖的市场开拓能力、不可思议的高薪、对企业执著的热爱。
然而，且不是所有人均理解于背后所引导着这些的华为文化，以及激励着华为人前进的人力资源管理体系。
华为人力资源管理分析1
如何把人力资源转换成人力资本—华为人力资源管理分析—工管5班江向晨100520523华为技术有限公司是一家总部位于深圳的生产销售电信设备的员工持股的高科技民营公司,于1987年由任正非创建于中国深圳，是全球最大的电信网络解决方案提供商，全球第二大电信基站设备供应商。
2007年合同销售额160亿美元，其中海外销售额115亿美元，并且是当年中国国内电子行业盈利和纳税第一。
截止2007年底，华为在国际市场上覆盖100多个国家和地区,全球排名前50的电信运营商中有45家使用华为的产品和服务。
华为在创业之初就非常重视人才配置，它的直接生产人员不足200人，而研究开发人员则有500人。
目前华为有员工22000余人，85%以上的人员是本科毕业，主要来自各专业院校和全国重点院校。
从岗位上看，R＆D人员占总数的40％以上，营销人员占35％，生产人员占10％，管理人员占12％;从年龄上看，员工的平均年龄仅为27岁，员工间的年龄跨度很小,年龄结构上呈扁平密集分布。
从人才结构上可以看出，华为把研究开发与市场营销作为企业的工作重点，因为这两方面的竞争力是企业间竞争的主要内容和最直接体现.作为现代企业的战略性资源，人才是企业发展中最为至关重要的生产要素之一.从创业初期，华为总裁任正非就有很强的人才资源意识。
著名管理学家彭剑锋教授认为,华为公司是深圳企业中最早将人才作为战略性资源的企业，很早就提出了人才是第一资源、是企业最重要的资本的观念，这在当时具有很强的超前意识。
很多企业当时乃至现在还停留在人力成本控制的概念上，而任正非在很早就提出了人力资本优先于财务资本增长的观点。
所以华为的成功之道,就在于其在实践中探索出了一条积聚高科技人才的一套行之有效的激励机制，吸引和留住高素质人才，激发他们的潜能，建立大规模的研究开发团队，通过技术创新,获得自主研发能力，造就了技术华为。
华为的人才激励机制，主要有以下几个方面：1、建立以自由雇佣为基础的人力资源管理体系，不搞终身雇佣制。
从人力资源管理角度分析华为是如何走向成功的
从人力资源管理角度分析华为是如何走向成功的从人力资源管理角度分析华为是如何走向成功的导语：没有任正非就没有华为，或者说没有任正非就没有今天的华为。
“力出一空”与“利出一空”的分配原则你们知道是什么吗？一起来看看吧。
华为的成功，一直是媒体津津乐道的话题，无论是专家教授还是媒体人士，大家或整体或局部，或战略或战术，或管理或文化，从不同的的角度，来诠释华为成功的秘密。
今天，木子斫从一名职场人的角度，透过华为几个简单的事例，来看看华为是如何走向成功的。
其一：“力出一孔”与“利出一孔”的分配原则华为刚创立的时候，只有两万的资金，三五条枪，加上租赁的几间房子，就这样开始了华为的起步。
这在当年盛行倒买倒卖的深圳，类似的企业多如牛毛。
但是，现在，这样的一些企业，这样的一些老板，早已经消逝的无影无踪。
任正非到底有什么高招，让华为不仅不倒，还取得快速成长，成为现在的世界电讯行业巨头?很简单，任正非不贪财，他把企业的股份几乎全部分给了员工，任正非仅把1.4%留给了自己。
华为的员工持股的普惠制，让员工个个成为“奋斗者”，从而成就了华为的伟业。
而这些紧紧跟随任正非的“奋斗者”，在华为得到了多大的收益?不说高管的年薪多少，也不说研发人员、市场人员的年薪多少，反正在若干年前，华为的人均个税缴纳是全国企业第一位的。
“力出一空”与“利出一空”的分配原则，利益共享机制的建立，反映了任正非对员工利益的基本态度，体现了任正非对员工的真正尊重，因为人的最基本诉求首先是利益获取的问题。
其二：与竞争对手也要手拉手的市场观念世上没有永远的敌人，也没有永远的朋友，只有永远的利益。
这句话，不仅适用于政界，更适用于商界。
对企业而言，这个利益的把握，除对内部的员工外，还反映在企业、客户之间的利益分配。
在世纪更替之际，任正非就提出了“友商”的理念，他讲“竞争对手也要手拉手，也要走向合作”，从此开始了华为与国际电讯巨头的既竞争、又合作新局面，在竞争中合作，在合作中壮大，为华为的国际化奠定了基础。
张建国讲华为人力资源管理
Ⅳ 发挥专业特 长但不能当 干部
责任结果
2005中国大学生最佳雇主颁奖典礼
人力资源规划体系的主要问题
1、企业不同发展时期人力资源管理的策略问题？ 企业不同发展时期人力资源管理的策略问题？ 2、企业文化在人力资源管理中的地位和作用问题？ 企业文化在人力资源管理中的地位和作用问题？ 3、人力资源管理的责任体系和执行体系问题？ 人力资源管理的责任体系和执行体系问题？ 4、人力资源管理的软系统和硬系统结合问题？ 人力资源管理的软系统和硬系统结合问题？ 5、人力资源管理各模块（薪酬、绩效等）的有机结合问题？ 人力资源管理各模块（薪酬、绩效等）的有机结合问题？ 6、人力资源部经理的角色定位和作用问题？ 人力资源部经理的角色定位和作用问题？
第一，要跟公司绩效有关联，能够实现公司的绩效目标； 第一，要跟公司绩效有关联，能够实现公司的绩效目标； 第二，要跟个人的成长发展有关系。 第二，要跟个人的成长发展有关系。
2005中国大学生最佳雇主颁奖典礼
微软的绩效管理体系 2、绩效“承诺”而非绩效“目标” 绩效“承诺”而非绩效“目标” 3、选对人是产生高绩效的基础
华为人力资源规划体系 2、人力资源委员会的重大决策机构和 执行体系。 执行体系。 3、靠5％的落后分子推动整个公司的前 通过无依赖的市场压力传递， 进。通过无依赖的市场压力传递，使内 部机制永远处于激活状态。 部机制永远处于激活状态。
2005中国大学生最佳雇主颁奖典礼
华为人力资源规划体系
业业业业
双 向
培 训 开 发 (育)
沟
绩 效 业 业
通
报 酬 认 可 (留)
6、华为人 、 力资源管理 大厦
招 聘 调 配 (选)
(用)
职职职文职职职职 文文文文文文 远远文远远远远 2005中国大学生最佳雇主颁奖典礼
任正非：拆掉人力资源部门!不懂驾驭人性,你不配做HR!
任正非：拆掉人力资源部门！不懂驾驭人性，你不配做HR！之前，华为任正非拆分了人力资源部，“总干部部”完全独立，提出了人力资源管理人员必须要来自业务一线，要让懂业务（HR专业管理能力+主航道业务洞察水平等）、有能力的人员上位担责，不懂的要赶快补课。
看得出来，任正非对华为HR与干部部门的管理人员要求“懂业务”，强调“战略洞察”。
当然，这很重要。
除了华为，其他很多公司均有类似的观点，总之要求HR部门要“懂业务”，且怎么强调也不为过。
除此之外，我认为还有一项本领需要熟练掌握，甚至比“懂业务”更重要，而任正非本人更是高手中的高手，那就是“对人性的驾驭”。
下面结合华为在“驾驭人性”上面的突出做法，学习一下如何驾驭人性，解决人才管理课题。
01人性里的显要特点就是“趋利避害”任正非把握这个“趋利避害”人性上，突出表现在新员工入职长达180天的培养计划，体现了华为对人才的重视程度。
因为一个新人进入完全陌生的环境往往都充满了不安全感，特别是当收到外部环境负面反馈时，更容易导致脆弱的小心态完全崩溃，基于自身安全起见倾向于选择离开，即所谓的“入职几天即离职”；或者，消极看待自己的新环境，这对极度重视人才甄选的华为来说是不可接受的。
因此便有了这个6个月的培养周期安排，具体如下：第1阶段：新人入职，让他知道来干什么的（3-7天）。
在这里通过各种细节化的手段消融新人的陌生感，让其在7天内快速融入企业。
第2阶段：新人过渡，让他知道如何能做好（8-30天）。
在这里管理者帮助新人找到角色感觉，多加肯定和赞扬，在做中学，在学中不断提升。
第3阶段：让新人接受挑战性任务（31-60天）。
在这里要加压了，在适当的时候给予适当的压力，扬长提短，多机会锻炼，确认其未来潜力和培养价值。
第4阶段：表扬与鼓励，建立信任关系（61-90天）。
这里管理者要不吝赞美的话语，并且表扬新人讲求及时性、多样性和开放性，助其提升信心和士气。
第5阶段：让新人融入团队，主动完成任务（91-120天）。
浅析华为的人力资源管理
浅析华为的人力资源管理作者：魏先倩梁露露来源：《今日财富》2020年第19期在当今时代背景下，企业竞争不断加剧，人力资源作为最具发展潜力、最活跃的资源，发挥着举足轻重的作用，因此对人才的竞争日益加剧，而人力资源管理在企业中显得尤为重要。
华为公司是一个创造奇迹的企业，剖析华为人力资源管理的成功之处，对当今企业发展具有深远的影响和意义。
一、人才招聘--起薪点高在华为公司中，人力资源是第一资源，其次才是技术资源和客户资源。
华为公司总裁任正非认为，什么都可以缺少，唯独人才不可缺，什么都可以不争，唯独人才不得不争，一切产品都来自于人的智慧。
在当今这个“人才大战”的背景下，世界各企业对人才的竞争全面展开，尤其是最稀缺的高层次人才，而华为则可称之为“鼻祖”。
华为主要通过校园招聘获取人才，因为大学生如同一张白纸，具有很强的可塑性，容易接受公司的价值观和创新模式与理念，潜力很大。
另外，华为与全国范围内知名高校建立合作关系，对人才进行定向培训，学生毕业后即可到华为工作，其中所在院校负责培训专业知识和相关技能，华为负责培训企业文化，同时为学习提供经济支撑。
华为通过这种先入为主和潜移默化的方式，使学生在校期间便认同华为的企业文化，产生归属感，能够获取大批为华为服务的长期人员。
而华为在校园招聘时，能够屡屡得手，绝大部分取决于它具有丰厚的薪酬待遇，大大提高了华为的竞争力，从而在人才竞争市场中取得成功，使得企业生生不息。
二、人才培训--多样化华为认为培训是企业维持发展的必要手段，企业发展必须建立完善的培训体系，因此，华为对新入职的员工，进行长达5个月的封闭式岗前培训。
不仅仅局限于对企业文化的培训，还包括军事训练、车间实习、技术培训和市场演戏等，利用课堂教学、案例教学、上机操作、工程维护和网络教学等多种培训形式，使学员得到系统化、个性化的培训。
华为的培训集中一流的教师队伍、一流的技术、一流的设备、一流的环境，拥有专职和兼职优秀教师上千名。
任正非都服他！前华为人力总监告诉你：人才管理，其实只需这么做
任正非都服他！前华为人力总监告诉你：人才管理，其实只需这么做华为，一家年收入5200亿元的中国最大的民营企业和世界500强企业，在2017年创立三十周年之际却不搞任何庆典。
难到是差钱吗？肯定不是！究其原因是源自华为创始人、总裁任正非的底调和归零的心态。
华为从不提什么“全球第一”、“世界500强”，低调、谦卑的任正非认为：“华为没有成功，只是在成长。
”除了低调的心态，华为能发展得迅猛，还与华为与众不同的人才战略息息相关。
一位教授曾经问华为任正非：“人才是不是华为的核心竞争力？任正非的回答出人意料：“人才不是华为的核心竞争力，对人才进行管理的能力才是企业的核心竞争力”。
华为不仅仅是一家经营通信业务的公司，更是一家经营人才的公司，再由人才的不断增值来支撑业务的长期健康发展。
从本质上来说，华为是一家人才运营型企业。
华为人才运营的成功离不开任正非的用人态度和用人策略，离不开其下的管理层对于员工的管理，吴建国便是其中之一。
大家好，我是吴建国，我曾任华为总裁助理、人力资源副总监、产品策略总监。
今天，我将带大家了解下华为的人才管理理念和管理模式，让更多人能了解华为这家公司。
经营人才，是华为的核心。
那么，华为是如何来持续提高人力资本的ROI（投资回报率）呢？我认为，从人才生命周期管理的角度来看，以下三个举措尤其关键。
第一、试用期员工的底部管理。
试用期淘汰或者调岗的人员比例不能低于20%。
如果不坚持这个基本比例，企业人力资本的投资回报率一定会降低，因为一定会有一些不良资产流入企业。
第二、入司1-3年员工的顶部管理。
入司第1年到第3年的员工要强制的选出顶部的30%，给予差别化的待遇和差别化的成长机会。
第三、员工退出机制的常态化。
中国企业人才管理上的三个老大难问题就是：进来容易出去难，上去容易下去难，岗位有序轮换也很难。
这样就造成了人才“板结”或称“流动性缺失”。
我要送给企业经营管理者一句话：人才的流动性比资本的流动性更重要，因为人力资本比财务资本更有价值，只有让人才流动起来，才能实现人才的动态最优配置，从而发挥出人力资本的最大效能。
任正非的人力资源管理理念
任正非的人力资源管理理念
（原创版）
目录
1.人力资源管理的核心理念
2.人才选拔与培养
3.员工激励与绩效管理
4.企业文化与价值观传承
5.总结
正文
一、人力资源管理的核心理念
任正非，华为公司的创始人，他的人力资源管理理念以人才为核心，注重员工的选拔、培养、激励和绩效管理。
他认为，企业的竞争归根结底是人才的竞争，企业要发展，必须拥有一流的人才。
二、人才选拔与培养
任正非强调，企业要选拔一流的人才，要重视人才的潜力和成长性，而不仅仅是看中的现成的能力和经验。
他主张从学校招聘优秀的毕业生，通过培训和实践，培养成企业需要的人才。
三、员工激励与绩效管理
任正非主张，员工的绩效应该与企业的绩效挂钩，让员工分享企业的成果。
他提倡“以奋斗者为本”的文化，通过设立奖金、股票激励等方式，激发员工的积极性和创造力。
四、企业文化与价值观传承
任正非认为，企业文化是企业的灵魂，是企业持续发展的动力。
他强调，企业要建立自己的价值观，通过培训、实践等方式，传承和弘扬企业
文化。
五、总结
总的来说，任正非的人力资源管理理念是以人才为核心，通过选拔、培养、激励和绩效管理等方式，激发员工的积极性和创造力，以实现企业的发展目标。
浅析华为公司的人力资源管理模式
浅析华为公司的人力资源管理模式摘要：随着“知识经济”的到来，完整的人力资源管理系统成为各公司不得不重视的部分，各公司越来越看重人力资源部门的发展，因此文章以人力资源管理的“5P”模式为基础，以华为公司为例，分析其人力资源管理模式。
关键词：人力资源，中国，华为，5P人力资源管理是指在经济学与人本思想指导下，通过招聘、甄选、培训、报酬等管理形式对组织内外相关人力资源进行有效运用，满足组织当前及未来发展的需要，保证组织目标实现与成员发展的最大化的一系列活动的总称。
“识人、选人、用人、育人、留人”的“5P”模式，为企业建立一整套科学有效的人力资源管理体系提供了借鉴意义。
一、以识人为基础“素质测评与岗位分析系统”识人（Perception）是指以科学的人才观念为指导，借助科学的人才测评技术和手段，识别符合企业需求的真正的人才。
华为公司的人力资源管理委员会会议每季度一次，根据员工任职资格分布制订人力资源规划，公司的总体业务发展、战略等对公司岗位进行工作分析，明确各个岗位的职能，制定所需的人才和数量。
出现职位空缺或需要进行岗位调配时，优先从已达到职位要求的任职员工中选拔，这一方式能够调动公司员工的积极性，然后再进行对外招聘。
二、以选人为先导“招聘与选拔系统”选人（Pick）是“先导”，选人必须在“识人”的基础上进行，围绕岗位胜任力模型，设计科学的选拔方案，同时借助科学的选拔工具和手段提高选拔的信度和效度。
华为公司每年高薪招聘应届毕业生，并海量淘汰，留下最优秀的，看重潜力，主动抢占人才资源。
通过各种方式进行测评、选拔。
所有的招聘岗位需经过招聘调配部的复核及人力资源部总裁的审批，再依照招聘计划定期、不定期为人力资源系统充实新生力量，保持活力。
华为公司不考虑公司名单外院校的学生，将一些有才华有想法的人隔绝在外，但在面试的过程中大量淘汰择优录用，留下的是强中强，保证了新血液的能力。
三、以用人为核心“配置与使用系统”用人(Placement)是“核心”，企业的人力资源管理的出发点和落脚点在于用人，通过对人力资源的合理配置和使用，达到人尽其才、才尽其用，同时达成组织既定的目标。
解密任正非的领导力
解密任正非的领导力--明阳天下拓展培训在企业内部管理上，任正非的领导风格是强硬的、务实的、低调的。
本文从明确的发展纲领、规范的HR机制、严密的运行机制和朴实无华的宣教四个方面对任正非的领导力进行了解读，并以通俗易懂的方式对其领导力进行了概括，以期对企业管理者领导力的提升有所帮助。
任正非是一个非常低调的人。
他不愿接受记者采访，也很少参加令许多商界精英趋之若鹜的媒体盛事。
尽管如此，其杰出的领导力依然能够“引无数英雄竞折腰”。
有案例为证印尼M8项目是华为在海外的第一个融合计费项目，也是通信业界屈指可数的真正的融合计费项目之一。
出于对华为的信任，客户把全网搬迁原有计费系统的项目交给了华为，但也提出了在6个月内交付商用的要求，这几乎只有常规期限的一半。
任务如此艰巨，使无论是一线工作人员还是总部支持团队，都在工作上和心理上承受着巨大压力。
华为前后派四五批研发专家团到现场与客户交流，其中有两次是大规模的，每次都有20多人的专家队伍到场。
其根本目的，就是要弄清楚客户的真正需求，诸如：哪些是最重要的需求，哪些是最紧急的需求，哪些是不必要的功能，等等。
只有不厌其烦地把这些搞清楚，才能实现最终的优质交付，才能体现出华为一贯坚持的“实现客户梦想”的基本原则。
双方五六个团队封闭在酒店里，白天开会，当夜就要输出会议纪要，并进行相互确认。
在此过程中，华为的本地员工发挥了很大作用，他们既是一线工作人员，又担任了翻译和沟通的角色。
研发部门也非常卖力，对客户所提出的问题，他们都尽可能地给予现场解答。
对于客户提出的要求，他们也会仔细地分类整理：可以做的、必须做的、没必要做的、无法做到的，然后坦诚地与客户进行沟通，直到最终达成一致。
由于准确把握了客户的需求，并突出了重点，确保了进度，该项目最终成功地按期交付客户使用，并受到印尼合作方极高的评价。
关于领导，美国前国务卿基辛格博士有一个非常著名的说法：领导就是要让跟随他的人们，从他们现在的地方，努力走向他们去还没有去过的地方。
华为的人力资源管理：搅活沉淀层锻炼优秀者.
华为的人力资源管理：搅活沉淀层锻炼优秀者员工持股计划知本主义华位很早便实施员工内部持股计划。
一个刚刚毕业，一无所有的大学生，在华为工作一两年后就能获得股权。
员工收入中，除工资和奖金之外，股票分红的收入占了相当大的比重。
股票如何发，是综合员工的职位、季度绩效和任职资格状况多种因素综合决定的。
在华为看来，只是能产生巨大的增殖价值，让员工通过只是获取资本，可以极大地激励和凝聚员工，这就是“知本主义”的涵义。
2001年前华为处在高速上升期，华为原薪酬结构中股票发挥了极其有效的激励作用，这段时间的华为有种1+1+1的说法，即员工的收入中，工资、奖金、股票分红的收入是相当的。
其中股票是当员工进入公司一年以后，依据员工的职位、季度绩效、任职资格状况等因素按一元每股的价格派发，一般是用员工的年度奖金购买。
如果新员工的年度奖金还不够派发的股票额，公司会贷款给员工，而员工也很乐意于这种贷款。
员工凭什么能获得这些？凭借的是他的知识和能力，在华为，“知本”能够转化为“资本”。
绩效考核优劣分明，持续改进高薪和股权使华为的薪酬对外具有极大优势，但要保证内部的公平性，考核不可或缺，它是重要的报酬决定因素之一。
在薪酬考核部，绩效考核和报酬管理二位一体，他们的一个信念是：“决不让雷锋吃亏”。
华为对学雷锋的文化假设是：雷锋精神的核心本质就是奉献，做好本职工作就是奉献，踏踏实实地做好了本职工作的精神，就是雷锋精神。
而绩效考核与报酬分配系统要保证使这种奉献得到合理的回报。
另一个信念则是：“通过5%的落后分子促进全体员工努力前进”。
跑得慢的会被吃掉。
华为人并不是生来就是一条条狼。
原华为副总裁兼人力资源总监张建国说：“要把一群食草动物转变成一个狼性组织，必须有狼的出现。
也就是必须有被狼“吃掉”的个体！”在华为公司，考评体系的建立依据以下假设：○华为绝大多数员工是愿意负责和愿意合作的，是高度自尊和有强烈成就欲望的。
○金无足赤，人无完人；优点突出的人往往缺点也很明显。
解读华为的体制、管理、用人、出路系列
华为下的蛋——解读华为的体制、管理、用人、出路系列之所以关注华为下的蛋，是因为它已经成为中国通信行业的一个现象。
华为下的蛋几乎都被深深打上了华为的烙印。
那些“出走”的员工无论出于何种原因，当他们选择产品、市场、模式还有文化时，无一例外都承袭了华为的风格。
“华为系”概念成了很多创业者贩卖的本钱和招牌，当然也不乏勇于挑战者。
他们和老东家抢生意，尽管实力悬殊。
虽然钱钟书先生说过，假如你吃了一只鸡蛋不错，又何必非要认识那只下蛋的母鸡？但是，不管华为下的蛋味道如何，人们更急于了解华为这只母鸡的真风采。
在对华为和华为系千丝万缕的关系条分缕析时，华为的股权结构、人才流动以及神秘低调的总裁任正非再一次勾起人们的好奇心。
我们并非有意将华为神化或者妖魔化，只是想借此勾勒出这家中国最大通信制造商的发展轨迹，触摸到中国民族通讯产业的历史脉搏。
）公司概况华为技术有限公司成立于 1988年，是由员工持股的高科技民营企业。
华为从事通信网络技术与产品的研究、开发、生产与销售，专门为电信运营商提供光网络、固定网、移动网和增值业务领域的网络解决方案，是中国电信市场的主要供应商之一，并已成功进入全球电信市场。
2003年，华为的销售额为317亿元人民币，目前有员工22000多人。
华为在全球建立了30多个分支机构，在美国达拉斯、印度班加罗尔、瑞典斯德尔摩、俄罗斯莫斯科以及中国北京、上海等地建立了研究所。
华为产品已经进入德国、西班牙、法国、英国、日本、巴西、俄罗斯、埃及、泰国、新加坡、韩国等40多个国家和地区。
华为每年将不少于销售额的10%投入研发。
华为在坚持在自主开发的基础上进行开放合作，现在已经与TI、摩托罗拉、英特尔、AT&T、ALTERA、SUN、微软等世界一流企业广泛开展技术与市场方面的合作。
从 1997 年起，华为开始系统地引入世界级管理咨询公司，建立与国际接轨的基于 IT 的管理体系。
在集成产品开发（ IPD ）、集成供应链（ ISC ）、人力资源管理、财务管理、质量控制等诸多方面，华为与 Hay Group 、 PWC 、 FhG 等公司展开了深入合作。
华为人力资源管理发展史
华为人力资源管理发展史华为作为一家全球知名的科技公司，其人力资源管理发展史可以说是与公司的发展密不可分。
下面将从华为人力资源管理的起源、发展和创新等方面，介绍华为人力资源管理的发展史。
一、起源阶段华为成立于1987年，创始人任正非注重人力资源管理的重要性，将其作为公司发展的重要支撑。
在起源阶段，华为人力资源管理主要体现在人才招聘、培养和选拔方面。
任正非提出的“三个担心”理论，即担心人才不够、担心人才不专业、担心人才不忠诚，成为华为人才选拔的重要准则。
二、发展阶段随着华为的迅速发展，其人力资源管理也进入了发展阶段。
在这个阶段，华为注重员工的发展和激励机制的建立。
华为实行的先进的薪酬体系，以及员工培训和发展计划的实施，为员工提供了广阔的发展空间。
此外，华为还注重员工激励机制的建立，通过股权激励、绩效考核等方式，激励员工积极工作，提升工作效率。
三、创新阶段随着时代的发展和华为自身的变革，华为人力资源管理进入了创新阶段。
在这个阶段，华为注重员工的自主发展和创新能力的培养。
华为提出的“自主创新者”理念，鼓励员工主动创新，培养员工的创新能力。
此外，华为还推行了“大众创业、万众创新”的战略，鼓励员工参与创业项目，激发员工的创业激情和创新能力。
四、国际化阶段随着华为的国际化进程，其人力资源管理也迈向了国际化阶段。
在这个阶段，华为注重员工的全球化素质培养和多元化文化融合。
华为提出的“全球一盘棋”战略，旨在将全球各地的员工资源整合起来，实现全球化的人力资源管理。
此外，华为还为员工提供了丰富多样的培训和发展机会，帮助员工适应国际化的工作环境。
华为人力资源管理的发展史充分展示了华为作为一家科技巨头在人力资源管理方面的创新和发展。
华为注重人才的选拔和培养，在员工的发展和激励方面也有着先进的制度和机制。
此外，华为还注重员工的创新能力培养和全球化素质提升，为员工提供了广阔的发展空间。
可以说，华为人力资源管理的发展史是与公司的发展密不可分的，也是华为成功的重要原因之一。
解密华为人力资源管理
1级：追求更好 努力将工作做得更好，或 达到某个优秀的标准。
2级：挑战目标 为自己设立富有挑战性 的目标，并为达到这些
目标而付诸行动。
3级：敢冒经过评估的风 险
在仔细权衡代价和利 益、利与弊的基础上 作出某种决策，为了 获得更大的成功，敢
于冒险。
人力资源招聘导向：五项基本素质
韧性
坚韧性是指能够在艰苦或不利情况下，克服外部和自身的困难，坚持完成所从事的任务。具有强坚 韧性的人能够在受到挫折的情况下控制自己的不良情绪，使自己不会采取消极的行动；面对他人的 敌意时保持冷静和稳定的情绪状况；能够忍受艰苦的工作条件和较大的压力，使其工作业绩不受外 界压力、挫折和个人消极情绪的干扰。
整体分析和处理。 将所学到的复杂概念 及方法加以修改并灵活
运用以适应具体情况。
3级：深入浅出 将复杂的情况或观 点简单化，通俗化， 能够清晰有效地解释。 能把各种想法，问 题及观察的结果“拼 装”成清晰好用的说
明。
人力资源招聘导向：五项基本素质
影响力
施加影响是一种试图去说服、劝服、影响或给他人（个人或组织）留下印象来让他们赞同或支持说 话者的观点的行为特征。主观上必须具有让他人接受自己的想法的愿望，客观上个人并没有权利将 自己的意愿强加给别人。
解密华为人力资源管理
HR大讲堂
引言
“华为的成功，很大意义上讲就是人力资源的成功” ——任正非
华为发展的四个阶段
目录
1、华为公司人力资源管理的核心理念 2、以客户为中心、以奋斗者为本的人力资源管理 ➢ 找对优秀的人 ➢ 建立科学的绩效评价体系 ➢ 如何让听得见炮火的人指挥战斗 ➢ 选好干部 ➢ 分好钱
全面汇报：有效激励各价值创造要素
华为可分配的价值，主要为组织权力和经济利益；其分配形式是：机会、职权、工资、奖金、安全 退休金、医疗保障、股权、红利，以及其他人事待遇。
华为的人力资源管理揭秘
华为的人力资源管理揭秘到实处。
另外一个原因是，各系统的考核指标是不同的，由本系统的干部部来定，也能更有针对性。
懂业务的 HR 什么样的人能做人力资源管理工作？首先，人力资源总监应该是本系统的二把手，也就是“一把干部”。
其次，人力资源管理者必须懂业务，必须“沉”到战略决策过程中去，才能成为企业的战略伙伴。
事实上，目前流行全国在前些年彭剑峰教授为华为做咨询时就已经提出了。
业务关系分离的基础上，简单地说就四个字：选育用留。
没有顿号？确实没有紧密联系的，渗透到人力资源各个部门中。
他们纠缠的如此紧密，以至于难以单独把每个功能抓出来谈。
比如一个“选”字，就贯职资格标准、绩效考核；而一个“留”字，则从新员工培训，到职业生涯设计、薪酬、荣誉激励，实施上还要算上“掠夺毕业生”的人力资源管理体系，又岂是四个字了得！不过，只要您真正了解了华为人力资源部的各个机构，这四个字就很容易理解了。
当各成为战略伙伴之后，各个机构变开始发挥自己的功能。
公司层面的人力资源部包括招聘配置部、薪酬考核部、任职资格管理部、员此外还有荣誉部和人事处等。
每一个部门都有自己的故事。
它们因解决华为成长过程中的问题而声，为华为企业文化的落地发挥着公平与效率之源考核薪酬处和其他很多快速成长的企业一样，最先挑战华为的人力资源管理问题，是薪酬和考如何分配销售人员奖金 1994 年时的华为进入了一个快速增长的时期，但到年底碰到了一个奖金分配的难题。
业务员分别被派往上海和乌鲁木齐对一种电信设备进行销售。
在乌鲁木齐销售得很成功，而在上海销售量只有几台。
若按照以前销配政策，被派往乌鲁木齐的销售员可以获得 20 多万元的奖金，而去伤害的销售员只会获得几千元奖金。
公平吗？显然不，因为两力截然不同。
这种现象将严重打击销售人员的工作积极性。
华为认识到，销售业绩只是对销售人员考核的一个方面，而市场开拓难人员努力程度、渠道建设等应该都是考核的重要标准。
因此，在 1995 年，公司邀请外部咨询公司做了绩效考核的解决方案，建立导向的考核机制，将业绩考核纳入到日常管理工作中。
从任正非拆解华为人力资源部说起
从任正非拆解华为人力资源部说起近期一封华为总裁办的电子邮件在人力资源行业内被转了起来，并引起广泛议论。
这封由任正非签发的《关于人力资源组织运作优化的讲话》其实是任正非与华为总干部部及人力资源部相关主管在今年4月的一个沟通谈话纪要。
华为决定成立总干部部，独立于原人力资源部，并承担原人力资源部的管人的职权。
显然，华为高层认为原人力资源部在管人这件事做得不够好，当然，人力资源部除了管人这件事，还有一些重要的事要做。
华为的这项举措，算得上是对现代人力资源管理体系与架构的一次冲击，也许会引发行业的激荡和改革，从而促进人力资源管理体系的更新换代，也许就是起于华为，限于华为，止于华为，最后未必能达到大家预期的效果。
不管结果最后如何，这项变革总会给太久未有新鲜变化的人力资源行业带来一些刺激，并给我们提供一些有益的启发。
毕竟，不管初衷如何，结果怎样，至少有单位、有人在做了这些靠谱的尝试。
在华为的这项改革上，其中至少有一点，相信是对同行有所触动的。
这些年来，作为人力资源管理部门，不管是企业，还是事业单位，或是机关部门，确实在一边制定着管人的规则，一边又在履行着管人的具体事务，既是规矩起草者、制定者，又是规矩执行者、落实者。
随便找个单位的人力资源部门加以剖析，就会发现，不管是世界五百强，还是只有几十人的小企业，都是这幅令人堪忧的状况。
这无疑是有问题的，只是我们一直有感受到，却未正式重视过、提出来、解决掉。
在很多单位，人力资源部负责单位人力资源政策、制度、规矩、方案、办法、细则的酝酿、调研、起草、修订、出台，用不辞辛劳、艰苦卓绝来形容都不为过。
制定人力资源政策确实不是一件容易的事，但是这件事确实是由人力资源部做了。
在很多单位，人力资源部还承担着上述政策、制度、规矩、方案、办法、细则的执行与落实，同时负责解释与宣传，并且还要负责监督与检查，以及效果的考核与评价。
这样来看，也就能够理解为什么人力资源部做的工作总是不能令干部职工满意，同时人力资源部的同志却又一年到头忙得半死、累得半死，难成成效且不被理解。
从《华为基本法》看其人力资源管理
•
（考评方式） 第六十六条 建立客观公正的价值评价体系是华为人力资源管 理的长期任务。 员工和干部的考评，是按明确的目标和要求，对每个员工和 干部的工作绩效、工作态度与工作能力的一种例行性的考核与评 价。工作绩效的考评侧重在绩效的改进上，宜细不宜粗；工作态 度和工作能力的考评侧重在长期表现上，宜粗不宜细。考评结果 要建立记录，考评要素随公司不同时期的成长要求应有所侧重。 在各层上下级主管之间要建立定期述职制度。各级主管与下 属之间都必须实现良好的,沟通，以加强相互的理解和信任。沟 通将列入对各级主管的考评。 员工和干部的考评实行纵横交互的全方位考评。同时，被考 评者有申诉的权利。
•
（报酬与待遇） 第六十九条 我们在报酬与待遇上，坚定不移向优秀员工倾斜。 工资分配实行基于能力主义的职能工资制；奖金的分配与部门 和个人的绩效改进挂钩；安全退休金等福利的分配，依据工作态 度的考评结果；华为保险按贡献大小，对高级管理和资深专业人 员与一般员工实行差别待遇，高级管理和资深专业人员除享受医 疗保险外，还享受医疗保健等健康待遇。 我们不会牺牲公司的长期利益去满足员工短期利益分配的最大 化，但是公司保证在经济景气时期与事业发展良好阶段，员工的 人均年收入高于区域行业相应的最高水平。
的沃土和春雨、和绚的阳光.....
人力资源管理就是刨松土地、浇水、施肥，使种子发 芽、生根、开花、结果
附：来自H公司基本法中的基本人力资源政策
• (基本准则） 第五十六条 华为全体员工无论职位高低，在人格上都是平 等的。人力资源管理的基本准则是公正、公平和公开。 • （公正） 第五十七条 共同的价值观是我们对员工作出公平评价的准 则；对每个员工提出明确的挑战性目标与任务，是我们对员工 的绩效改进作出公正评价的依据；员工在完成本职工作中表现 出的能力和潜力，是比学历更重要的评价能力的公正标准。
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华为第一任人力资源总监解密华为的人力资源管理我1990年来到华为，当时公司有20多人，我先是做技术做了一年，后来又去管生产，就是(把)从香港进来的散件进行组装。
一年后，任老板号召上“前线”，派我到福建，说我就是“省长”，这个省的市场都是我负责，但是“省长”下面有谁呢?就我自己。
我在福建做了三年销售，三年后，(公司)把我调回来，做市场部考评办公室主任，这也是华为人力资源管理的起点。
华为的人力资源管理工作其实就是从市场部考评办公室开始的，第一件事情就是分奖金，当时没经验，奖金就按业绩来计算。
那一年奖金制度出来以后，年底出现一个很大的问题：有两个销售人员，一个在上海，华为当时还没有真正打入上海市场，但那是一个战略市场;另外一个销售人员被派到乌鲁木齐，业绩很好，奖金算出来以后，在乌鲁木齐办事处的人的奖金是20多万，上海这个人的奖金算下来不到1万块钱。
最后给上海办事处的人发了大概3万来块钱奖金，给乌鲁木齐的人发了大概是10来万，他是最高的，但是没那么多。
一、人力资源管理体系三大模块这样打造这件事情出来以后，我们就觉得奖金发放不是容易的事情。
后来通过其它的关系联系到彭(剑锋)老师，请他过来给华为做管理咨询。
当时华为的第一个咨询项目就是彭老师他们做的，内容是市场部人员的考核制度，当时彭老师是组长，吴春波、包政具体写。
考核制度里面分了5个等级，最高是S，然后A、B、C、D，每个月考核一次。
我们之后又把5个等级改为4个等级，考核周期从一个月变成一个季度考核一次，这样慢慢的转变了，管理人员也觉得这个东西是可以用的。
当时公司也面临一些问题，1996年公司已有1000多人，每个月每个部门都在申报要给员工调薪，到底发还是不发?当时公司就搞了一个工资改革领导小组，搞了一次工资调整。
后来我当了公司人力资源部总监，任正非说，你不要每次都抱一大堆资料说这个人很好，要给加薪，你能不能有一套评价方法。
于是我到香港考察了10个公司，找来合益、CRG帮我们做，合益在华为总部做，CRG在华为旗下的莫贝克公司做，这才知道什么叫人力资源架构体系，(知道了)工资体系是怎么设计的，开始建立了华为的薪酬管理体系，现在这个框架体系仍然存在。
薪酬体系如果有问题的话，无外乎两种情况：一个，某些人工资拿高了，另外一个就是某些人工资拿低了。
工资低了可以往上提，把工资拿高的人往下降就很难。
华为这个体系现在还在运行，证明这套体系确实是有效的。
薪酬体系建立起来以后，我们又设计了一套秘书任职资格体系。
华为的秘书不属于某个领导，是属于部门的，十几个人以上的部门都配一个秘书，负责部门之间的业务沟通、信息管理，当时华为的秘书大概有五六十人了。
我们的任职资格体系是从秘书开始做起的，当时给华为的秘书分了5个级别，你如果到4级、5级，就可以到其它部门做管理人员。
这样做了半年多以后，觉得秘书的能力提高了很多，这套办法非常管用。
从那以后，才做了销售人员的任职资格体系、研发人员的任职资格体系。
二、任正非，“第三类”企业家下面讲讲华为的成长背景。
中国通信行业的“巨大中华”这四家公司是非常典型的，“巨”是巨龙集团，他们在中国最早开发出程控交换机，当时的老板是军职，非常藐视华为。
但是他的管理理念完全是一套学校的理念，另外售后服务跟不上，所以巨龙是第一个倒下的。
“大”是大唐，在西安、成都、北京设了4个公司，集团公司是国有企业机制，下面的4个公司是市场化运作的，内部体系不能很好的从上至下贯彻下来，所以第二个倒下的是大唐。
“中”是中兴，它的运作是比较市场化的，但是这几年中兴和华为拉开距离了，尤其是在海外市场。
为什么?我觉得主要是两个原因，一个是他们的内部机制相对来说比较固化，他们是上市公司，不像华为这样可以不断给一些优秀的人才配发高的期权，所以他们内部的活力在降低;还有一个是对战略市场的前期铺垫做得比较少。
从这些企业的变化过程(看)，关键的还是股权激励机制，这是最根本的。
很多人都认为华为技术很厉害，但是在这个行业里，华为的竞争对手都是贝尔实验室、阿尔卡特这样的企业，跟国外公司还是有差距的。
华为的销售是不是很厉害?确实是很厉害的，在1995年左右，甚至机器还没有完全调试完，我已经把它卖出去了，机器的调试是在电信局那里去调试的，有问题再改进，客户凭什么用你的设备?你的设备都没调试好，我凭什么用你的?因为销售是很厉害的，把我们的产品讲清楚了。
这些人为什么厉害?当时任老板在内部经常会讲循环：华为能发展，首先是这个行业了我们机会，我们抓住了这个机会以后，又引进了很多的人才，我们把这些人才用好，把他激励起来以后，又获得了产品的开发，生产出产品，最后获得更大的机会，是这么一个循环的过程。
互联网公司的成长是爆发式的，它是剖腹产的，一刀就把小孩取出来了，华为的成长是一个自然的分娩过程，它必须经历这个痛苦的过程才行。
我把企业家分成三类，一类是技术型的，公司的寿命取决于产品的寿命;第二类是销售型的，公司能做多大，取决于老板能掌握多少客户资源;第三类企业家是既没有技术，也没有特殊的客户关系，但是他会把人用好。
任正非既不懂技术，也没有客户关系，但是他在用人方面确实是非常独到的。
他有一个理念，就是敢于分钱，比如说内部期权，很早就在运作了，这是一般人做不到的。
三、“考”出来的管理华为在支部建造连队这方面是非常有特色的，华为有一个人力资源委员会，它是通过这个体系来贯彻的，它一共有5级委员会，一级委员会在公司总部，有任老板和各大系统的头头，大概是20来人组成。
然后是研发体系，这是二级委员会，再下面是项目部，或者是分产品，这是三级委员会，在销售领域有市场部是二级委员会，然后办事处是三级、四级委员会，通过这些来落实。
很多公司很难落实，主要是没有组织体系，华为的组织体系是人力资源委员会，它是这样一级一级下去的，比如说销售部门的市场部委员会，人力资源部是二级委员会，它由主要这个模块的几个部门负责人组成，大概有七八个人，他们干什么呢?首先是分配权，奖金制度分配、股权分配、工资的评定，由这个委员会来讨论决定，不是某个领导说了算，这样形成很好的氛围，员工要拍哪个领导的马屁是没用的，因为领导一个人说了不算。
这这是一种文化。
制度是有限的，文化是无限的。
当然这个文化的形成是个痛苦的过程，是经过多少人前赴后继、流血牺牲以后得出来的经验。
选择职业经理人，第一点是价值观要一致，这比能力、经验更重要，当价值观不一致的时候，他的破坏力会比一般的员工大得多。
第二，根据不同的行业，情况有所不同，是不是需要行业经验。
另外还有很重要的一点就是要有创业精神，有激情。
除非是你这个公司已经比较平稳了，他只用规范一下就可以了，如果你还想创业，他有激情是非常重要的。
所以为什么很多国外的大的公司中高层的管理人员到了我们的企业去都不行呢，因为他在国外大的公司里面，他的决策范围是非常窄的，另外他们讲得很清楚，干的不一定清楚，怎么干还是总部规定下来的，自己创意的点比较少。
所以让他们创造一个新的东西是非常困难的一件事。
下面我讲讲绩效考核是怎么做的。
华为最早做绩效考核就从市场部人员的奖金分配开始做起的，后来觉得光是算奖金还是不够的，还得有一个KPI指标的考核。
后来华为的奖金不是完全根据销售额的比例去计算，华为分了一个奖金包，比如说各个省的办事处根据业绩获得一个奖金包，个人的奖金在奖金包里面去分，然后根据你的工分去分配，工分是根据你日常的KPI考核指标算出来的。
华为的考核是分层分类的，高层主要考核四个方面，第一是组织文化建设，第二是培养干部，第三是怎么制定有效的方针策略，第四是工作态度。
管理是考出来的，很多公司的管理体系、管理思想都在讲，但是做的时候总是做不出效果来，或者说半途而废，为什么?因为执行力不够。
执行力并不是靠培训能够做出来的，请个老师给公司员工专门讲执行力这个课，前几年很流行讲这个课，但是讲完以后还是没有执行力。
考核就是最好的执行力，就是持续不断地考，每个月或者每个季度考核一次，把目标定下来，看你有没有改进，如果没有改就继续改，这样的执行力一定能提升。
这三点，构成华为核心价值观!最后我想给大家讲讲华为的核心价值观。
我觉得以下几点对我们所有的企业都是适用的：第一是以客户为中心。
如果你以竞争对手为中心，你就永远跟在别人后面，只能模仿别人，很难超越别人，而且你也解决不了根本问题。
以客户为中心，你知道客户的需求是什么。
华为这一点做得非常好，比如说最早的时候，一个邮电局的小科长到深圳考察，任正非亲自炒菜给他吃。
其实旁边就有大排挡，请他吃饭也花不了多少钱，但是自己炒菜的感觉是不一样的，这就是注重客户的感受。
华为只有一辆车的时候，如果任正非要出去，同时来了一个客人，那毫无疑问要去接客户的。
这是非常重要的，也是华为非常根本的，他们做到了别人做不到的，包括他们内部员工培训，一些企业文化的东西都很感人。
在汶川地震的时候，华为第一时间响应，移动、联通以后有这种应急响应的时候，他们会第一时间想到华为。
这是以客户为中心。
第二个是以奋斗者为本。
在我们的考核体系、评价体系、分配体系里边，怎么样让奋斗的人得到更多的钱，而且他想象的还多。
他要一万块，我给他两万块，他不就很满意吗。
华为的压力这么大，为什么大家还愿意受呢?在一定程度上来说，华为给他的钱比别人给的多得多，所以他愿意承受，这也是有关系的。
第三个是长期坚持艰苦奋斗，敢自我批判。
这是一件很难的事情，尤其是中高层管理人员，有了钱以后，他不愿意艰苦奋斗了，怎么样让他艰苦奋斗，干部能上能下机制有没有?华为有一个市场部集体大辞职，这不是说所有人都走了，是华为从游击队变成正规军的过程中，有相当一部分干部，包括市场部的总裁已经不适应这种模式了，但是他是以前的功臣，怎么能让这些主任下来，就搞了一个市场部大辞职的仪式。
当时有个主题叫烧不死的鸟是凤凰，虽然我被烧了，但是我的羽毛发出的光照亮了后面的人的道路，也是很光荣，很悲壮的。
然后坚持不断的自我批判，但是不死搬硬套。
当年任正非带领的是一批一无所有的人，受了很多的社会主义教育，学雷锋、焦裕禄，所以特别能承受，而且从小也没有很好的生活环境，都愿意吃苦。
我当时只要是有口饭吃，我都愿意跟他干，根本没什么理想，只是在跟着干的过程中慢慢有了理想，不是一开始就有的。
但是现在80后、90后还要按照这样的方式要求他们，这是很难做到的，包括对他们沟通的方式、方法也不一样了。
当时的时代，华为能做的，在我们今天这个时代的企业里边不一定是完全能做，但是核心的东西一定是有价值的，我们的方式方法可能要发生改变才能有效。
四、企业文化如何炼成任正非特别注重这个问题，在公司只有20多人的时候，他经常是从外面回来以后，把我们叫在一起，上班时间给我们讲故事。
讲朝鲜战争是怎么打的，38军怎么勇敢等等。
他讲完以后，我们都热血沸腾，就想干活。