阿里人才盘点模板
人才盘点信息表模板
人才盘点信息表模板（最新版）目录1.人才盘点信息表模板概述2.模板的内容和结构3.如何使用人才盘点信息表模板4.模板的优点和局限性正文【人才盘点信息表模板概述】人才盘点信息表模板是一种用于记录、整理和分析企业或组织中的人才信息的工具。
通过对员工的个人信息、工作经历、能力特长、绩效表现等各个方面进行系统性的收集和整理，企业可以更加全面、准确地了解其人力资源状况，从而为制定人力资源战略和决策提供数据支持。
【模板的内容和结构】人才盘点信息表模板主要包括以下几个部分：1.基本信息：包括员工姓名、工号、部门、职位、入职时间等基本信息。
2.教育背景：记录员工的学历、专业、毕业学校等教育背景信息。
3.工作经历：详细记录员工在企业内外的工作经历，包括工作时间、职位、工作内容等。
4.能力特长：分析员工的专业技能、管理能力、沟通协调能力等各方面的能力特长。
5.绩效表现：对员工在过去一段时间内的工作绩效进行评估和记录，可以包括绩效评分、绩效排名等。
6.培训与发展：记录员工参加过的培训课程、取得的证书等信息，以及未来的培训和发展计划。
7.个人发展意愿：了解员工的职业规划、发展方向等个人意愿，有助于企业制定更加符合员工需求的人才培养计划。
【如何使用人才盘点信息表模板】1.企业应首先明确人才盘点的目标和需求，制定相应的人才盘点计划。
2.采用人才盘点信息表模板，收集和整理员工的相关信息。
3.对收集到的信息进行分析，找出企业人力资源的优劣势、潜在风险等问题。
4.基于分析结果，制定相应的人力资源战略和决策，如人才培养、人员调整、激励机制等。
5.持续跟踪和更新人才盘点信息，确保企业对人力资源的了解和把握始终保持准确和及时。
【模板的优点和局限性】优点：1.有助于企业全面了解人力资源状况，提高人力资源管理水平。
2.帮助企业发现人才储备、培养和管理方面的问题，及时采取措施解决。
3.为企业制定个性化的人才培养和发展计划提供数据支持。
局限性：1.人才盘点信息表模板的制定和应用需要投入较多的人力、物力和时间。
人才盘点评价表
【计划执行】□ 1 Fra bibliotek 2 □ 3□ 4 □ 5 □ 6
管理他人
【有效沟通】
□ 1 □ 2 □ 3
□ 4 □ 5 □ 6
管理团队
【自适应力】
□ 1 □ 2 □ 3
□ 4 □ 5 □ 6
【绩效表现】
□ 1 □ 2 □ 3
□ 4 □ 5 □ 6
【专业能力】
□ 1 □ 2 □ 3
□ 4 □ 5 □ 6
【被评估人的优点】
【被评估人的不足】
【综合均分】
评价人签名：日期：
人才盘点评价表
基本信息
分数
分类
描述（频率）
被评估人姓名
1
差
没有表现此项行为能力，还时不时与没描述行为相悖（<15 ％）
所属区域/部门
2
较差
偶尔表现该项行为；理解该行为的能力，知道如何运用但未经常表现（15–35%）
被评估人职位
3
一般
在通常情况下，能经常表现此行为能力（35-65%）
评估人姓名
4
较好
在通常情况下，能持续表现此行为能力（65-85%）
评估人职位
5
出色
在很复杂特殊的情况下，也能表现出此项行为能力（85-95%）
评估日期
6
卓越
在行业内表现卓越，成为大家的楷模（>95%）
胜任力
评价意见
评价结论
管理自我
【乐观皮实】
□ 1 □ 2 □ 3
□ 4 □ 5 □ 6
【敬业投入】
□ 1 □ 2 □ 3
□ 4 □ 5 □ 6
管理业务
【客户服务】
□ 1 □ 2 □ 3
阿里人才盘点模板 -回复
阿里人才盘点模板-回复[阿里人才盘点模板]，以中括号内的内容为主题，写一篇1500-2000字文章，一步一步回答阿里巴巴是全球领先的互联网公司之一，以其创新性和发展速度闻名于世。
阿里巴巴的成功离不开它的人才队伍，他们是公司核心的驱动力。
本文将使用阿里人才盘点模板，一步一步回答，来探讨阿里巴巴的人才梯队。
一、阿里巴巴的核心人才是谁？阿里巴巴的核心人才是那些在公司发展中起到关键作用的员工。
他们通常具有以下特征：1. 拥有深厚的领导力和创新精神。
2. 在各自领域内具有丰富的经验和专业知识。
3. 具备较强的问题解决能力和决策能力。
4. 能够适应公司快速变化的发展要求。
二、阿里巴巴的人才梯队构成是怎样的？阿里巴巴的人才梯队是指公司内部具备升职和发展潜力的员工。
阿里巴巴根据员工的表现和潜力进行评估和挖掘，形成了以下几个层次的人才梯队：1. 高潜力梯队成员：他们是公司未来的领导者，具备出色的领导能力和多领域的专业知识。
2. 骨干员工梯队：他们是公司的中坚力量，具备丰富的经验和专业知识，在各自领域内有突出的表现。
3. 新晋员工梯队：他们是年轻的员工，具有创新精神和积极主动的工作态度，有着很大的潜力。
三、阿里巴巴的人才培养是怎样的？阿里巴巴非常重视人才的培养和发展，他们采用了多种方式来提升员工的能力和技能：1. 内部培训：阿里巴巴注重内部员工的培训和发展，提供各种培训课程和讲座，涵盖了领导力、管理、技术等多个方面。
2. 外部培训：阿里巴巴也鼓励员工参加外部培训课程和学习项目，以拓宽视野和增强个人能力。
3. 导师制度：阿里巴巴鼓励高层领导担任员工的导师，提供个人指导和支持，帮助员工发展和成长。
4. 跨部门轮岗：阿里巴巴鼓励员工在不同的部门之间轮岗，以提高员工的全面能力。
5. 项目经验：阿里巴巴注重让员工参与重要项目，通过实践经验来提升员工的能力。
四、阿里巴巴如何吸引和留住人才？阿里巴巴在吸引和留住人才方面付出了很多努力，主要包括以下方面：1. 具有竞争力的薪酬和福利：阿里巴巴向人才提供具有竞争力的薪酬和福利制度，以吸引优秀人才的加入。
人才盘点报告模板
报告期内，公司识别出一批具有高潜力的年轻人才，他们将 有望成为公司的中坚力量。
关键岗位识别
针对公司战略目标和业务发展需要，识别出一批关键岗位， 对于这些岗位的人才需要重点关注和培养。源自05人才发展与保留策略
制定针对性培训计划
确定培训需求
根据人才的特点和公司发展需 求，确定针对性的培训内容和
06
下一步计划与展望
持续优化人才结构与能力
1
依据公司战略目标和市场变化，调整人才结构 和能力要求，以满足公司发展需求。
2
针对关键岗位和人才，建立明确的胜任力模型 和职业发展路径，为人才提供成长空间和机会 。
3
实施定期人才评估和选拔机制，及时发现和培 养具有潜力的优秀人才，为公司的持续发展提 供保障。
信息应用
利用数据分析工具对人才数据进行深入分析，得出有关员工队伍、人才趋势和人 才效能的洞见，为管理层提供决策依据。
04
人才盘点结果
整体人才状况分析
人才总量
报告期内公司总员工数量稳定，核心岗位人员数 量充足。
人才结构
公司人才结构基本合理，但高潜力人才和高级别 专业人才相对匮乏。
人才流动性
公司人才流动性较低，员工稳定性较高，但也需 要关注如何提高员工满意度和留任率。
促进企业战略落地：人 才盘点将企业战略与人 才结合起来，通过对人 才的评估和规划，实现 人才的合理配置和战略 落地。这对于企业的长 期发展具有重要的意义 。
02
公司现状与人才需求分析
公司战略与目标分析
战略目标
分析公司的战略目标，明确公司的长期发展方向和短期重点工作，为人才盘点提 供基础依据。
目标分解
人才盘点的重要性
03
阿里人才盘点实践
明星 数量|比例|典型人物
(特征)|变化情况
监督者、 人才盘点第一负责
总部人力资源
制度解释者、 人才盘点的专业支持
各事业部中层干部
积极配合者、 人才盘点的最大受益者
各事业部人力资源
人才盘点的实施执行方
分工合作
人才盘点访谈
了解CEO的想法/盘点支持程度/ 对人才盘点期望
围绕企业战略
组织未来挑战
盘点范围
时间规划
年度战略目标 基于目标的三大挑战
目前的组织架构 未来是否调整/理由
阿里巴巴中层领导力模型
快速反应
协作共赢
迭代创新
把握关键
群策群力
维度 动机能量 思维决策 情感成熟度 人际互动 任务执行
子维度 成功愿望 权利动机 亲和动机
活力 创新意识
决断的 洞察力 理性的 乐观的 抗压性 情绪稳定性 适应性 社交自信 影响的 同理心 支持性 责任感 审慎的 条理性 意志力
潜力评估
骨干人才(占比/特点) 流失(原因)
……
基础信息整合
01 个人基本信息：员工人力资源基础档案表，类似简历(任职经历、奖惩、绩效等) 02 员工能力情况：员工能力情况，评价(本人、上级、同事等) 03 个人发展规划：个人发展规划 04 重要职业经历：上一个阶段的业绩表现、工作经验、经验地图 05 业绩、能力和潜力评估：其中潜力评估主要看这个人才有没有可能在两年内上升两个层级， 如果有机会的话，会说他是一个高潜力的人 06 未来培养计划：比如说要发展人才的管理能方,那可以要增加决策权,参加领导力发展计划， 增加管理培训等等,管理者从中选择不超过三项的培养计划
3、人才现状：
潜力绩效的九宫格
个人层面
【案例】阿里巴巴人才盘点表格(实战表格)
一、基本信息
姓名/花名
年龄
入职时间
层级
目前岗位
在现岗位时间
二、重要职位经历
阿里前
时间
公司
时间
公司
阿里里
时间
公司
时间
公司
时间
公司
未来发展方向
未来发展方向
教学相长、文化总结与分享
三、业绩、能力及潜力评估
时间段
绩效分数
2010年度
2011年度
2012上半年
强项
1、钻研精神
2、学习能力
3、对文化的理解力
工作成就与总体评价
人才盘点表
趋势：
1
1进步 2原地踏步 3退步
待发展项 1、XXX 2、XXX 3、XXX
晋升潜力：
A.半年内有能力晋升 D.在原层级发展
四、未来6-12个月的培养计划 发展项目
增加决策权 领导力发展计划 团队管理技能培训 专业技能培训 通用技能培训 同级辅导 教练/导师 在新的职能领域工作 在其它子公司工作 负责新业务 增加下属人数 提升下属能力 其它
B.一年内有能力晋升 C.两年内有能力晋升 E.需终止合同，休长假 F.新入职或换岗，暂不评估
下一理想岗位
部门/职位 部门/职位
部门/职位 部门/职位 部门/职位
趋势：
1
1进步 2原地踏步 3退步
待发展项 1、XXX 2、XXX 3、XXX
内有能力晋升 C.两年内有能力晋升 止合同，休长假 F.新入职或换岗，暂不评估
行动计划
责任人
【工具】人才盘点报告模板
主要业绩贡献
优劣势综述： （客观描述）
优势（1~3项）： 劣势（1~3项）： 离职风险: 1、积极主动 1、专业知识和技能不足 低 离职影响: 低 内部可替代性: 高 外部可替代性: 中 2、严格认真 3、学习意愿强
继任计划：（下拉菜单选择）
离职原因:（客观描述） 比较稳定 继任者数量： 发展方向1： 发展方向2：
360评分-价值观 姓名/维度 客户为先 黄晓明 同级平均 诚信 团队 4.56 4.34 创新 4.33 4.11 激情 4.33 4.22 平均分 4.51 4.01
现在可继任：
0人
1年后可继任：
1人
2-3年可继任：
2人
职业发展建议： （尽可能描述详细，便于后期匹配发展计划）
现岗位学习发展，导师辅导，企业交流 招商采购经理 专业知识、技能。。。。。。 管理能力。。。。。。
201x年主要工作业绩回顾
主
要
1、
业
绩
2、
3、
Байду номын сангаас
（不超过三条，简明扼要）
2018/11/22 1
201x年业务规划（核心目标&重点举措）
核心 目标
XXXX
重 点 举 措
1、
2、
3、
2018/11/22
2
人才盘点：个人盘点报告（XXX）
序 号 1 主 要 工 作 经 历 人才九宫格位置 员工编码 00000357 起始时间 197*/*/* 1、 2、 3、 经验与能力特点总结 员工姓名 黄晓明 截止时间 出生年月 1975/6/4 学历 硕士 单位/部门 毕业学校 入职日期 2013/3/14 职位名称 职位名称 **总监 现任职级 M4-1 现职位日期 2014/11/12 2014 2015 2015 盘点位置 初始位置 初调位置 5 6 8 近两次绩效 Q1 A Q2 A
人才盘点模板
3.3 协 作 性
3.4 纪 律 性
100%
综合 评估
无详尽指示、无人监督下的工 作能力
是否能自发工作，能否主动承 担责任
与他人在工作上的协作程度， 包括本职工作内及本职工作外 的合作态度与精神
25% 25% 25%
只能照章行事，需不 断督促
敷衍，经常推委，哪 怕琐事也需要事事指 示时时监督，让人对 其工作不能放心，经 常为工作失误找理由 或推卸责任。
根据对问题或状况的正确认
是，做出完全不符合
识，能够总结出符合现实之结
要求的结果。
2.5 表达能力
对自己所要表达的意思和想法能 够有逻辑地、简洁具体地表达， 并具有说服力。
15%
辞不达意，不知所云 。
2.6 学习能力
接受新知识的速度，良好的学习 方法及学习积极性
20%
不愿学习，对学习有 畏难情绪。
3.1 主 动 性
常争取他人合作或协 助别人开展工作，偶 尔会与他人发生争 执，但人际关系还可 以。
善于争取他人的支 持，积极协助或帮助 别人，人际关系处理 的不错。
严格要求下能够遵守 纪律和规章，但经常 是会因私事影响工作 。
基本能够遵守纪律和 规章，偶尔会因私事 影响工作。
能严格要求自己、自 觉遵守纪律与规章。
能严格自己、自觉遵 守纪律与规章，以实 际行动为其他人做表 率。
有责任心，尽可能完 成份内工作，偶尔需 要过程的监督指点， 能认识并接受工作失 误及其带来的责任。
责任心强，能很细致 的完成工作，，交待 的任务一般不需要监 督，自我要求严格， 主动承担责任。
应他人要求或必要时 才与其合作。有时会 与他人进行争执，人 际关系的处理有待提 高。
HRBP如何真正助力业务发展-以阿里巴巴人才盘点为例
阿里巴巴人才盘点实践马云的人才观假设一场大火烧了我们的办公楼，或是一个小偷偷了我们的设备，我们可以在一个星期就重建阿里巴巴。
---2002年阿里巴巴每年有两个最重要的会：一个是人才盘点会议，第二个就是战略会议。
人才盘点是排在战略会议之前，先有人，再有事。
目录1 2 3 4人力资源三支柱模型概述HRBP如何了解业务伙伴HRBP的角色定位与价值HRBP的关键胜任力素质5案例：基于HRBP视角的阿里巴巴人才盘点实践解析高绩效HR⏹什么是人力资源三支柱模型？⏹三支柱模型的意义人力资源三支柱模型-关系针对客户 人才管理 领导力 组织文化绩效•Center of Expertise•设计政策和流程，为HRSSC/HRBP 提供专业方面的支持•关注：优化政策及流程COE 人力资源专家中心HRBP 人力资源业务伙伴SSC 人力资源 共享服务 中心•Shared Service Center •处理人力资源事务性工作 薪酬发放、福利问题 员工问题、手续办理•关注：提高效率•HR Business Partener •挖掘业务部门需求•针对客户需求提供咨询服务•关注：业务结果达成运行核心目标使人力资源工作重心回归战略导向• 推动人力资源跳出原有繁琐的具体事务操作层面，从而集中精力聚焦到依据企业的战略确定人力资源战略规划层面。
•通过人力资源的专业工具和技术来支撑业务发展，最终实现企业战略的落地。
三支柱模型的意义高绩效HR⏹阿里政委的工作内容⏹阿里政委的四大角色⏹阿里政委的四项基本职能⏹HRBP的角色定位阿里HRBP的岗位说明书：一、工作描述1、组织诊断、了解需求2、确定策略、执行计划3、建立渠道、传承文化4、推动变革、解决问题二、任职条件1、精通HR各模块2、工作五年以上3、有团队管理经验优先公司文化的倡导者、贯彻者、诠释者公司与员工之间的“同心结”和桥梁人力资源开发者人力资源的增值关于“人”的问题的合作伙伴文化倡导者开发者阿里政委的工作目标—四项基本职能懂业务01提效能03促人才02推文化04HRBP的角色定位问：在和业务配合的过程中，HR是否可以帮忙做决策？专业的中立的客观的增值的高绩效HR12HRB usiness HRBPP artnerHR☐HR的专业知识和技能，要对各个HR专业模块有一定的理解，这样才能提供到位的人力资源解决方案。
阿里、腾讯、华为人才盘点与实操指南（干货）
阿里、腾讯、华为人才盘点与实操指南（干货）年末了，人才盘点该做准备了。
今天给大家分享一些人才盘点干货：阿里、腾讯、华为的人才盘点实例以及人才盘点的4个实操指南。
大厂案例，常看常新，相信一些思路和方法对大家有帮助。
大厂人才盘点案例1、阿里：我们是这样打人才盘点这副牌的人才盘点这个词是通用电气（GE）发明的，阿里巴巴大概是在2008年开始做，是通过人去做事情，通过事情来判断人；要一手抓事，一手抓人。
人不对，事怎么对？所以要定期进行人员梳理。
人才盘点背后是一套系统在提供支持。
马云手里面大概是200-300张牌。
1）人才盘点盘哪些人？我们需要管大约一副牌，52张，人才盘点要盘三种人：第一种人是你的直接下属，5-10个人。
你如果管不好自己最重要的5-10个人，请你先不要管别人。
马云说过，如果你的下属和老婆闹离婚了你都不知道，那你就是失职了。
所以你的直接下属你要了解得很清楚。
第二种人是你下级的下级里面的“2”和“1”（最优秀的20%和最差的10%），大概有10-20人。
这就像一个学校的校长要管好学校的班主任，5-10个班主任是必须要管的，然后每个班级里面的两头也要管住，英文叫“dean’s list”（校长名单）；就是请每个班主任跟自己讲清楚，你们班最优秀的三好学生是谁，每个班最差的10%学生是谁。
第三种人是公司里的明星，也是10-20人。
公司里除了管理岗位，还有同样重要的技术岗位。
在这些技术岗位上有我们最重要的销售，最重要的设计师，最重要的技术专家，等等。
人才盘点针对的就是这三种人，加起来差不多正好是一副扑克牌。
你应该有自己的一副牌，知道谁是你的A，谁是你的K，谁是你的Q，谁是你的J。
当然随着你管的人越来越多，手里面牌的数量也会增加。
2）分享三点做人才盘点的经验戴珊在分享到阿里是怎么做人才盘点时，提到了三点最重要的经验：•视人为人：看人性，看人的本质，带有温度的。
•问题导向：谨慎去判断，是人的能力问题，还是业务发展的问题？很多时候业务会变化，我们的业务已经往那个方向走了，可是人还站在这里。
271人才盘点
271人才盘点关键词：人才、盘点、271、绩效这是一个人有多大才，就有多大产的时代，如乔布斯、扎克伯格、马斯克、马云、马化腾、雷军、任正非等。
一个组织，最宝贵的资产就是人才。
人和事不可分割，好人办好事，坏人办坏事。
乔布斯曾说，一个优秀的人才抵得上50个普通员工，我可不希望笨蛋大聚集；网飞CEO里德·哈斯廷斯也说，宁愿用招10名员工的薪水去聘用1名顶尖人才。
他们认为，高手和高手在一起工作，有种“谈恋爱”的感觉，实现如此唯有提高人才密度。
CEO管什么，实际上什么都不用管，选好人、用好人、分好利就行了。
每一位管理者心中都应该有一笔账---人才账。
谁是20%明星员工，谁是10%的野狗或小白兔员工，哪些属于70%辛勤的老黄牛员工，这个不清楚，后面什么都做不好。
阿里巴巴的“271”人才区分法，要求团队领导或人力资源主管必须随时做到心中有数，区分开来，区别对待，尤其2和1。
为了下文书写方便，注明，2=20%=明星员工；1=10%=野狗或小白兔员工；7=70%=老黄牛员工。
作为一家之主，CEO不能只顾一心奔波在外，合同、订单是重要，但后方执行不力，再多订单都是白搭。
必须建立一支精英管理团队，套用一句古话，攘外必先安内。
28原则，企业中，20%的产品贡献了80%的利润；80%的收入来源于 20%的客户。
世界上，20%的人掌握了全球80%的财富。
股市中，只有20%的投资者在赚钱......企业必须主要抓好20％的骨干力量的管理，再以20％的少数带动 80％的多数员工，以提高企业效率。
中国的企业一般都是科层制，按照职能划分，中小企业一般配置3-5名高层管理者，8-10名中层管理者，50-500名基层员工，根据企业人员数量上下浮动，组织架构大致是这么个情形。
不同的层次有不同271，生产部门的271，营销部门的271，研发部门的271，服务部门忙的271，供应链部门的271；人力部门的271...新员工中的271；管理条线上的271，技术条线上的271；企业所有员工的271等等。
人才盘点模板PPT课件
▪ A与B事业部共同反映了研发人员当前
的管理效率问题，效率低下可能造成研 发中心雇佣过多的人员
7
组织盘点-在旧业务模式下的组织架构
集团总裁
A事业部总裁
B事业部总裁
C事业部总裁
营销部 技术部
商务部 财务部 管理部
营销部 生产部 采购部
广告部 设计部
深入具体分析 • 关键员工的九宫格的分布 • 关键员工的九宫格的比例变化 • 一年内入职员工（结构分布、九宫格分布） • 五年以上员工（结构分布、九宫格分布） • 校招新人成长（层级分布、潜力分布） • 五年未晋升人群情况 • 双高、双底人群比例
-
15
人员盘点-人员现ห้องสมุดไป่ตู้分析维度清单
分析维度举例：总体数据分析
10008990
10006196 10074206
10003145 10262733 10001777
10004631
10007422
绩效突出者
中
10003992
10009329
考虑转岗
10001778 10013803
10589375
1002199910018086
重点挽留
10009613
低
1005646130284115
产品总监
淘宝 天猫
-
最高学历 最近一次晋升时间 下一理想岗位
本科 2015年 产品总监
部门/职务 部门/职务
部门/职务 部门/职务
运营专员 产品经理
13
人员盘点-人员现状分析
三、业绩、能力及潜力评估
时间段 2014年度 2015年度 2016年度
13 阿里人才盘点3P理论
人才盘点表单
三、业绩、能力及潜力评 估
时间段 2010年度 2011年度 2012上半年
强项
1、钻研精神
2、学习能力
3、对文化的理解力
工作成就与总体评价 晋升潜力:
xx
xxxxxxxxxxx A. 半年内有能力晋升 D. 在原层级发展
绩效分数
趋势： 1 进步
1、xxx 2、xxx 3、xxx
1 2 原地踏步
时间
在阿里
在时间阿里 时时间间 时时间间
时未来间发展方向
未来发展方向
公公司司
公司
公司
Xxx-xxx
2005年1月Xxx--2x0xx06年12月 2006年12X月xx--2xx0x08年12月
2009年1月-2011年6月
公司
公公司司 公公司司
公司
教学相长、文化总结与分享
人人才才盘点点表表
XxXx XxXx 1x年x
• 个人层面 • Performance • Potential • personality
人才盘点流程
操作人：各级主管+HRBP 产出：盘点表、结构图
人才盘点
人才分析
操作人：OD+HRL 产出：人才盘点报告
• 招聘、轮岗、培养
人才发展
人才策略
操作人：Leader/HRL/OD 产出：年度人才策略
• 招聘 • 招聘标准 • 流程分析 • 人才需求
• 轮岗 • 组织部层面 • 团队层面
• 培训 • 管理培训 • 职能培训
人才策略-公司层面
人才策略-个体层面
• 管理期望值 • 培养接班人
绩效（高）
• 更大空间、更多责任 • 更多机会、更多回报
【报告】人才盘点报告模板
XXXX 公司2024年上半年人才盘点报告一、公司人才基本情况盘点报告1.组织结构分析公司当前的组织架构为传统的职能型组织架构，部门设置是按职能和业务模块进行划分。
1、一级职能组织：【三大事业群、五大中心】，设副总经理岗、事业部总/中心总监岗；2、二级职能组织：【各事业群各中心下设的各部门】，设部长、副部长岗；3、三级职能组织：【各部门下设的各组别】，设经理助理、主管、专员岗；4、管理幅度：分析：当前公司管理人员与普通员工人数之比为1:1.4，主要是由于公司业务快速发展期，各部门业务工作多元化，分工较为精细化，设置了较多基层管理职位以分担中层管理压力，但相对于当前公司规模及管理层级来看，管理幅度偏窄，管理人员占比偏高，中层管理人员所承担的管理职董事会董事长总经理食品事业群内陆业务部港口业务部矿产品事业群新能源事业群运营管理中心业务支持部运营管理部创新业务中心新业务发展部仓储物流部风控合规中心风控部合规部财务管理中心核算部资金部综合管理中心行政企管部企划宣传部公共关系部人力资源部责较弱，且主要偏向业务工作层面，建议随着公司业务发展、规模的扩大以及管理人员管理技能的提升，应将管理人员占比控制在1:3至1:5之间是比较合理的状态。
2. 岗位层级及分工设置分析：目前公司各部门由下至上的岗位层级设置均为专员、主管、经理助理、副部长、部长、总经理助理（中心总监）、副总经理，根据目前实际情况分析，此类设置中，经理助理与主管岗的职责分工及权限区分度不够明确，副部长与部长的权限也需要进一步的确定，在现阶段人员规模比较小的情况下，建议1）纵向管理层简化，削减基层管理者，管理幅度增大，指挥链条缩短；2）引导现阶段专业能力较强的人员往专业通道发展，匹配与管理通道同等的层级待遇，避免在没有做好管理准备的情况下盲目接任管理岗位，而现阶段缺失的各管理岗位，如需求紧急，建议优先外部引进。
3.学历结构公司整体学历构成情况本科以上人员占比63%，大专及以下学历占比37%，整体人员学历素514324251015专员级主管级经理助理级副部长级部长级总监级副总经理级现阶段公司各岗位层级分布质水平还有待提升。
【案例】阿里巴巴人才盘点
1阿里为什么要盘点？第一次提到人才盘点还昰马老师提得,他说,我们公司越来越大了 ,资产昰桌子、椅子,每天盘一遍。
为什么我们不对人盘一遍？人也只昰集团得资产,所以每年要盘一下,就昰要看一看,到底人有没有增值？第二个,树挪死人挪活,要把人挪一挪,从集团得角度、从发展他们得角度,怎么把他们挪活？我觉得,正昰从這些理念得开始了阿里巴巴得人才盘点。
如果回忆起来可能让很多人震惊得应该昰2012年、 2013年那次变化,25个组织部得人在瞬间被挪位,而且25个昰跨所有集团得,昰有组织部得、有M4這一层,我们不往下走,组织部占了大多数。
我们得人才盘点完以后花了一天得時间讨论盘出来得明星、看好得人该怎么挪？对于集团来讲,哪些资源应该怎么挪,对于他来说昰增值得？然后我们就开始讨论,花了一天得時间就把25个人拿出来,盘到哪些位置都弄好,然后就把他们叫到办公室,马老师和彭蕾就跟他们开会说:我现在通知你们,你们在今天下午六点以后就被调动,调动得通知就昰比如说“谁谁谁去哪里”,没有任何讨论。
阿里为什么做盘点？1、从人才角度:看人才本身昰否增殖。
2、从组织角度:树挪死人挪活,通过人才来激活组织发展。
2阿里人才盘点得价值昰什么？我觉得,人才盘点有几个价值。
第一个,对于像互联网或者昰移动互联网行业得,它得变化非常快,所以人才盘点,其实从战略到结果之间很重要得昰组织保障,所以,人才盘点昰衔接了战略和结果之间得一个很重要得连接。
那么,人才盘点不仅仅只盘人,在整个内容里面有从战略层面,先谈战略,再谈遇到得挑战昰什么,然后才昰人得战略。
那么人得战略,我们有现有得人得盘点,也有一个未来为了提高人才升级准备做得动做,所以它昰一个组合拳。
在阿里,基本上在战略、预算和去年一年得总结全部结束之后明确了未来明年要做什么得時候开始做人才盘点,过去一般昰在开春,阿里巴巴如果没有上市,没有财年之前,基本上昰四月份,就昰第二个季度开始做,那么现在一般在六月份开始做。
人才盘点表(参考模板)
1
核心技术或关键业务能力描述
个人发展意愿/期望：
亮点
部门评价
潜力
业务力： 强 原则性： 强 执行力： 强 事业心： 强 大局观： 强 创新力： 强
较强 较强 较强 较强 较强 较强
一般 一般 一般 一般 一般 一般
较差 较差 较差 较差 较差 较差
很差 很差 很差 很差 很差 很差
现在的工作匹配度：高 一般 低 目前工作量：过大 正常 不饱和 计划性：强 一般 弱 情绪控制：强 一般 弱 负能量：高 一般 低 性格：热情开朗 羞涩内向 很有距离感
人才盘点信息收集表
姓名
岗位
基本信息 部门
填表日期： 入职时间
毕业院校
学历
专业 教育培训经历
毕业院校/培训机构
学历 所学专业/获取证书
最高学历
培训经历 开始时间 结束时间
是否有上市公司/500 强企业/外资企业工作履历
单位名称
职务/工作内容
亮点 潜力
业务力
自我评价（请勾选你具备的优点或不足） 专业性强； 敏感性高； 权威性强；
执行力 意图理解力强； 精心策划能力强； 工作效率高；
创新力 开发心态强； 冒险精神强； 危机意识强；
原则性 制度落实力度强； 自我管理能力强； 公平正义感强；
事业心 爱岗敬业强； 责任心强； 进取心强；
大局观 认同感强； 全局意识强； 奉献精神强；
匹配度 现在的工作： 非常适合；比较适合；不太适合；不适合；
工作量 频繁加班； 偶尔加班； 不加班； 不太饱和； 很空闲；
时间管理 今日事今日毕； 偶尔推迟完成； 工作多，无法按计划完成；
情绪表达 情绪控制力强； 偶尔发火； 脾气不好，经常发火；脾气非常差；
人才盘点信息表模板
人才盘点信息表模板【原创版】目录1.人才盘点信息表模板概述2.人才盘点信息表模板的内容3.如何使用人才盘点信息表模板4.人才盘点信息表模板的重要性正文【人才盘点信息表模板概述】人才盘点信息表模板是一种用于记录、整理和分析企业或组织中的人才信息的工具。
通过对员工的个人信息、工作经历、能力特长、绩效表现等各个方面进行系统性的收集和整理，以便于企业对其人力资源进行科学的评估和合理的配置。
【人才盘点信息表模板的内容】人才盘点信息表模板主要包括以下几个部分：1.基本信息：包括员工姓名、工号、性别、年龄、入职时间等基本个人信息。
2.教育背景：记录员工的学历、专业、毕业院校等信息。
3.工作经历：详细记录员工在企业内外的工作经历，包括岗位、职务、工作时间等。
4.能力特长：分析员工的技能、专业知识、领导力、沟通能力等各方面的能力特长。
5.绩效表现：对员工在过去一段时间内的工作绩效进行评估，包括绩效评分、业绩完成情况等。
6.培训与发展：记录员工参加过的培训课程、取得的专业认证等信息，以评估其成长潜力。
【如何使用人才盘点信息表模板】1.企业应首先确定需要盘点的人才类型，例如管理人员、技术人员、销售人员等。
2.根据不同人才类型的特点，设计适用于该类型的人才盘点信息表模板。
3.收集员工的相关信息，并按照模板的要求进行填写。
4.对收集到的信息进行整理和分析，以便于企业对人才进行评估和配置。
5.根据人才盘点的结果，制定相应的人才战略和培训计划，以提高企业的整体竞争力。
【人才盘点信息表模板的重要性】1.有助于企业了解自身的人才状况，为人才选拔、培养和激励提供依据。
2.有助于企业制定科学的人才战略，提高人力资源的利用效率。
3.有助于企业发掘和培养内部人才，降低招聘成本和培养成本。
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人才盘点模板从业务策略出发制定人力资源战略了解业务策略组织结构是否能支撑战略实施，如果不能支撑，需要做哪些调整组织结构盘点保证公司的关键岗位都有短期和中长期的继任人选，对继任者有针对性的培养计划。
继任者计划现有的组织、人才是否能够满足业务策略的需求？是否满足需求现有的人才是怎样的？是否能够支撑业务发展？还需要增加哪些新的技能？还需要增加哪些新的岗位？人才和能力是自己培养还是外部招聘？或资源整合？人力资源盘点根据盘点的结果对组织进行调整制定人员的发展计划组织和人才策略123456人才盘点如何助力业务发展对公司/组织的价值对人力资源工作本身的价值对员工的价值•确认个人能力与组织的匹配度•找到未来改进和努力的方向.•更紧密的和业务产生链接•发掘下一阶段的工作重点.•为战略落地提供支持•保障组织的健康发展现在的业务—现在的组织—现在的人未来的业务—未来的组织—未来的人基于当前业务态势与战役思考当前组织架构设计与人才匹配度基于业务趋势思考未来组织架构调整的规划与人才梯队情况现在的业务未来的业务现在的组织未来的组织现在的人未来的人挑战问题差距AB战略生成•我们去向何方？•我们如何到达？•我们言出必践如何解析和盘点业务战略环境/趋势分析•社会趋势•行业趋势•竞争对手业务现状盘点•原有业务梳理•新业务规划社会趋势行业趋势公司内部竞争对手•某东：xx •某当：xx •某书：xx •导购型：xx•人口趋势：•消费趋势：•产业趋势：•人群覆盖：xx •运营能力：xx •销售模式：xx•Xx•xx如何解析和盘点业务战略-环境/趋势分析举例理解客户需求市场敏感度需求转化为技术要求不断学习视野灵活适应前瞻/远见积极主动计划组织问题解决决策判断工作质量监督预算控制善于授权/分配过程管理(管理效率)沟通聆听工作协调/资源整合冲突解决关系建立跨专业理解能力B事业部A事业部差距较大领域C▪尽管已建立一定的理解客户需求能力，A与B事业部在市场敏感度方面皆有较大差距，也是建立企划能力的关键所在现存差距明显领域▪由于当前的财务管理原因，预算控制是在众多项目管理所需能力中最容易被忽略也是最薄弱的环节▪A与B事业部共同反映了研发人员当前的管理效率问题，效率低下可能造成研发中心雇佣过多的人员组织盘点-组织能力的GAP组织盘点-在旧业务模式下的组织架构集团总裁A事业部总裁B事业部总裁C事业部总裁营销部商务部技术部财务部管理部营销部广告部生产部设计部采购部营销部技术部广告部对上述组织架构图的思考：为什么这么搭建团队，是否有调整的想法等。
组织盘点-基于未来业务需求的架构调整集团总裁A事业部总裁B事业部总裁C事业部总裁集团营销副总裁技术部商务部管理部生产部广告部采购部设计部技术部广告部针对未来业务模式的组织架构图和组织策略，思考线从业务到组织架构再到排兵布阵。
K R适岗（完全符合岗位要求）有待观察（基本胜任）不适岗（和要求有明显差距）颜色表达空缺岗（尚且寻觅中）XX总裁20/15XXX 部门A 总监(M5) 7/4XXX 部门B 总监(M5) 12/10XXX 部门C (XX) 12/12接班人：无/有：XXX接班人：无/有：XXX接班人：无/有：XXX接班人：无/有：XXXxxx 部a1(XX) 4/2接班人：无/有：XXXxxx 部a2 (XX) 3/2接班人：无/有：XXXKKRKKKxxx 部a2 (XX) 12/10接班人：无/有：XXXKxxx 部a2 (XX) 6/6接班人：无/有：XXXKxxx 部a2 (XX) 6/6接班人：无/有：XXXK留任风险高：存在近12个月内离开公司的风险。
关键岗位：这些岗位对业务至关重要，不易填补和培养。
通过岗位匹配度矩阵，可以明确各岗位满足度、匹配度、留任风险和接班人情况等核心信息，有效支撑组织人才管理的选用预留退。
组织盘点-岗位匹配度矩阵组织盘点-岗位的人才“热图”热图举例确定关键岗位与胜任度关键岗位：▪重大业务影响▪总体战略影响–特殊市场机会–监管或技术知识–市场高度稀缺▪对组织影响重大–岗位本身对部门而言不可或缺，不是为继任者设置的虚职胜任度：▪绩效优秀▪能力强：–领导力–特殊技能/能力–拥有组织中亟待提升的能力岗位胜任度/继任者胜任且继任者充足不重要胜任但没有继任者重要不胜任高度重要空缺/无继任者事业部总裁HR总监财务总监财务副总监渠道副总商务副总销售总监虽然出现了部分不胜任的高管，但整体情况较好，未出现高度重要岗位的高管人才稀缺需警惕情况：岗位重要但不胜任或缺乏继任者被接班人接班人接班时间1-2接班时间3年或以上核心岗位现在战将接班人成长时间1-2接班时间3年或以上组织盘点-接班人计划总裁/总经理/BU head/BU Head D的接班人核心岗位的接班人(关键战役战将)王xx人才盘点表一、基本信息姓名/花名王刚/小呆年龄28最高学历本科入职时间2010/3/3层级P7最近一次晋升时间2015年目前岗位产品经理在现岗位时长2年下一理想岗位产品总监二、重要职业经历入职阿里前时间公司部门/职务时间公司部门/职务阿里期间时间2010年3月-2015年5月公司淘宝部门/职务运营专员时间2015年5月至今公司天猫部门/职务产品经理未来发展方向产品总监三、业绩、能力及潜力评估时间段绩效分数绩效趋势2014年度3.751 进步2 原地踏步3 退步2015年度 3.52016年度3.25优势劣势/待发展1、工作态度良好：吃苦耐劳、认真负责1、学习能力：对新事物的学习和领会较慢2、团队精神：愿意帮助同事，乐于分享2、沟通能力：沟通风格单一，容易引起同事误解3、对文化的坚守：有很强的文化认同感3、影响力：在团队中和在对外的沟通中影响力偏弱工作业绩评价在上半年的XX 项目中，始终冲在第一线，在完成个人工作的同时，积极帮助同事解决问题，确保了项目的按时上线。
晋升潜力:A. 半年内有能力晋升B. 1-2年内有能力晋升C.在原层级继续发展D. 降级或需重点关注E.终止合同F. 新入职或换岗，暂不评估整体数据分析•全员数据（层级分布、职务和司龄分布、年龄分布、性别分布、学历分布、区域分布）•入职情况（入职清单、按部门、按职类、按渠道、按目标公司等）•离职情况（离职清单、按部门、按职类、按服务年限、可惜离职率-高绩效或者高潜或最近一次获得期权、闪离率）深入具体分析•关键员工的九宫格的分布•关键员工的九宫格的比例变化•一年内入职员工（结构分布、九宫格分布）•五年以上员工（结构分布、九宫格分布）•校招新人成长（层级分布、潜力分布）•五年未晋升人群情况•双高、双底人群比例分析维度举例：总体数据分析•老人偏多多，如何突破原有视角不断创新？•平均年龄xx ，……•80后为主力军，85后也逐步雄起20406080100<11-33-55-10司龄情况5010015070后75后80后85后年龄分布潜力绩效高中低D CB A S高潜人才▪规划多元的职业机会▪实施专门培养计划▪确保挑战性的工作和有竞争力的薪酬绩效突出者▪给予新的发展机遇和工作平台▪留任并考虑扩大所担任职位的职责重点挽留考虑转岗▪了解情况并考虑转岗▪淘汰需要驱动▪了解情况并提供必要的支持从而克服不足高潜人才评定模板人员盘点-人才评定和人才策略潜力绩效高中低D C B A S高潜人才绩效突出者重点挽留考虑转岗需要驱动100742061000247010009329100046311000961310011938100089901028411510022249102627331000177810007422100138031002199910018086100031451000399210006196105893751007141110015938100096511000318810001777102911701005646310015030人员盘点-某BU 人才现状盘点人员盘点-潜力评估高潜力变革敏锐力结果敏锐力思维敏锐力人际敏锐力潜力=学习力在陌生或变化的环境中有效应对的学习能力人员盘点-学习力（潜力）评价表学习力思维心智人际情商变革创新结果导向能力在相关领域有较强的专业能力和视野对于人际关系有较高敏感度不满足现状，持续改善有较强自我驱动力和能动性得分能力具有解决问题的有效方法能够通过交流有力的影响他人愿意迎接挑战，不轻易放弃难点愿意付出足够的努力，能吃苦耐劳得分能力从容面对复杂模糊的环境能够倾听和接纳不同意见和负面反馈善于引入新的观点和方式具有较高的绩效标准，并激励团队达成得分能力向他人清晰解读思考内容能够自我察觉内容在情绪和弱点并开始自我进化热衷于收集好尝试新的方案和创意鼓励自己的他人发挥潜力得分能力善于发现错误并将此视为改进机会善于组织和协调各方资源能够拥抱并推动变革以结果导向，不拘泥于方式方法得分总得分人员盘点-核心战将名单序号姓名层级司龄部门绩效潜力盘点1xx xx2016/12/16xx 3.75A高MM 总监个人特质：大嗓门爱管事，思维快说话快，号称灭火女超人；优势：专业能力和通用性强，执行力、沟通能力及项目管理能力强，个性开朗、积极正向；团队管理的能力也很强，员工口碑很好；待提升点：逻辑能力和数据分析能力，总结提炼能力，有点小话唠；发展投资：保持原岗位，提升格局和看全业务链条的能力，提名晋升；GG 经理个人特质：闷骚，爱装，超强的语言组织能力和沟通能力；优势：对自身和目前的工作都有非常清晰的认知，学习能力和适应能力强，有的放矢；待提升点：还没有全力以赴，对团队的关注较少，管理能力需要提高；发展投资：扩大业务范围，从而提升业务的综合视角；同时帮助其推动内部协同资源，提升内部影响力；人员盘点-人才画像姓名角色战役/战斗的挑战/个人要突破的点通过战役/战斗期待长成的是什么特别培养方式XX XX战役主将 1.从承接业务需求到主动融入业务2.从做项目到带兵打仗的转变1.带兵打仗的能力2.建立该团队服务口碑（不是你去找业务要项目，而是业务来找你要资源）1.导师2.走出去XXXX人员盘点-个人层面（核心战将IDP）IDP=Individual-Development-Plan发展项目行动计划责任人增加决策权领导力发展计划团队管理技能培训专业技能培训通用技能培训同级辅导教练/导师在新的职能领域工作在其他子公司工作负责新业务增加下属人数提升下属能力其它人员盘点-行动计划说明：从下列12个发展项目中，选择对该员工最重要的不超过3项的发展项目，并制定具体的行动计划；人才策略人才策略买能力能力嫁接能力引爆买能力-招聘招聘标准流程分析人才需求能力引爆-培训项目实验田市场调研、走访团队内部PK能力嫁接-巩固业务知识梳理沉淀师傅带徒弟紧急岗位目标参与国际展会安排高管参与品牌类课程终端营销体验组织研发人员参与营销条线的市场调研活动去营销条线轮岗博士/专家内部论坛易执行参与技术攻关项目参与行业标准制定、技术文献编写宣贯项目经理的商业意识重要性轮岗实习工程硕士班（联合办学）精益设计PMP 国际项目管理认证新国大全方位管理课程班培养商业意识的课程财务系统的培训MTP 管理能力提升从技术走向管理成功的项目经理课程竞品分析国际游学成本低制定落地工作计划1聚焦核心问题2不超过三项策略和重点3聚焦最短的短板和最大业务部门4做深做透是关键THANKS。