XX公司企业人才盘点报告PPT模板
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2024版年度人才盘点工作报告PPT课件
•报告背景与目的•人才盘点方法与流程•人才结构与特点分析•人才绩效与潜力评估目•人才发展建议与措施•总结与展望录人才盘点定义人才盘点内容人才盘点方法030201人才盘点工作概述报告编制背景及原因企业发展战略需要随着企业规模扩大和业务拓展，对人才的需求越来越迫切，需要进行全面的人才盘点以支撑企业发展战略。
人力资源管理需要通过对人才的盘点，可以发现企业内部人才的优势和不足，为人力资源管理提供决策依据。
提高企业核心竞争力优化人才配置，发掘人才潜力，可以提高企业的核心竞争力和市场竞争力。
报告目的与意义01020304了解人才现状发掘人才潜力优化人才配置提升企业管理水平报告范围及对象报告范围报告对象报告主要面向企业高层管理者、人力资源部门负责人、各部门经理等相关人员。
同时，也可以作为企业内部员工了解企业人才状况的重要参考。
人才盘点方法介绍360度反馈法人才九宫格胜任力模型盘点流程梳理与优化优化流程设计梳理现有流程针对现有流程中存在的问题，进行优化设计，提高流程的效率和准确性。
制定实施计划把控关键环节对人才盘点的关键环节进行严格把控，如数据收集、评估标准制定等。
明确盘点目的在进行人才盘点前，明确盘点的目的和意义，确保各项工作围绕目的展开。
实施盘点工作按照计划实施人才盘点工作，确保各项任务按时完成。
关键环节把控与实施数据采集、整理与校验数据采集01数据整理02数据校验03整体人才结构概述全公司人才总量与结构比例人才队伍发展趋势人才结构与公司战略匹配度各部门人才配置情况各部门人才数量与结构关键部门人才配置分析部门间人才配置差异比较1 2 3关键岗位识别与定义关键岗位人才储备现状关键岗位人才储备计划关键岗位人才储备情况人才队伍特点与优势人才队伍整体特点人才队伍优势分析人才队伍与公司文化契合度绩效评估方法与标准关键绩效指标（KPI）评估01360度反馈评价02目标管理（MBO）评估03潜力评估模型构建胜任力模型基于岗位要求，构建胜任力模型，评估员工在知识、技能、素质等方面的潜力。
某公司人才盘点工作报告经典课件(PPT44页)
不合格
合格 业绩
优秀
人才地图（二）：
高 潜
6个月内新提拔人员 进一步提升绩效
（7）
（8）
力
现在需要提拔的高潜力 人才（9）
中 发挥优势，提升绩效 进一步提升绩效和能 发展其更高级的技能（
潜 力
潜 力
（4）
力（5）
6）
低 降职或辞退
潜 力
（1）
不合格
纠正其行为表现 经验丰富的“专家”（
（2）
3）
合格 业绩
步
提高了效率
4、能够把学到的新知识、新技能用到实 际工作中
4、活用新的知识和技能
5、清楚自己的不足，主动向他人请教
5、开放，能否定自己，愿意向不如自 己的人学习
1、对问题展现出较强的理解能力
1、反应敏捷，快速抓住问题主旨
洞察力 前瞻力
2、注重事实和信息收集，向前看的眼力不够 2、在有限的数据和信息下得出较佳决策 2、在有限的信息下快速准确地决策
5、关注自己的业绩，主动与上级沟通 5、对自己的表现是否出色非常关注
1、重视个人成长，善于从经验中学习
1、个人发展目标明确，对掌握知识、 技能的愿望强烈
2、能够较快地理解和掌握新知识、新技 2、快速在新旧知识、技能间建立联系
能
，掌握速度快
3、经常总结做事情的方法，并取得了进 3、整合或改进工作方法、流程，明显
中潜力人才 在同一层岗位最具有可能胜任更复杂工作的能力
低潜力人才 需要在原岗位上不断学习，持续提升
将盘点对象的发展潜力作如下分类：
低潜力（10%左右）
中潜力
高潜力（≤15%）
人才盘点的方法—潜力级别评价
潜力要素
(精品课件)关键岗位人才盘点PPT演示文档
Q01我知道公司对我的工作要求 Q02我有做好我的工作所需要的材料和设备 Q03在工作中，我每天都有机会做我最擅长做的事 Q04在过去的七天里，我因工作出色受到表扬 Q05我觉得我的主管或同事关心我的个人情况 Q06工作单位有人鼓励我的发展
Q07在工作中，我觉得我的意见受到重视 Q08公司的使命/目标使我觉得我的工作很重要 Q09我的同事们致力与高质量的工作 Q10我在工作单位有一个最要好的朋友 Q11在过去的六个月内工作单位有人和我谈及我的进步 Q12过去一年里，我在工作中有机会学习和成长
.
6
一、为什么要进行人才盘点
.
7
.
8
二、人才盘点的方法、路径
.
9
.
10
.
11
.
12
.
13
.
14
.
15
1）卓越绩效： 持续超越运作、技术和专业方面的绩效标准； 持续超越管理
任务的要求； 显示出卓越的领导力； 通过与包括下属在内的许多利益相关方建立和保持建设性的工作关系来完成任务； 持续积极参与社区活动并且提升企业声誉； 经常接手最棘手的工作，老板会极力 保留此人。
杰出绩效者
可提拔
6个月内新被提 提升绩效
拔人员
8
7
现在需被提拔 9
在原岗位上发 展
发挥优势，提
升绩效 4
发挥优势，提
升绩效 5
发展其更高级
的技能 6
不能被提拔
降职或辞退
发挥优势，提 经验丰富的
1
升绩效
ቤተ መጻሕፍቲ ባይዱ
“老鸟”
2
3
33
.
33
用到的评价工具/表格
评价工具3：综合排序
Q07在工作中，我觉得我的意见受到重视 Q08公司的使命/目标使我觉得我的工作很重要 Q09我的同事们致力与高质量的工作 Q10我在工作单位有一个最要好的朋友 Q11在过去的六个月内工作单位有人和我谈及我的进步 Q12过去一年里，我在工作中有机会学习和成长
.
6
一、为什么要进行人才盘点
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7
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8
二、人才盘点的方法、路径
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9
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1）卓越绩效： 持续超越运作、技术和专业方面的绩效标准； 持续超越管理
任务的要求； 显示出卓越的领导力； 通过与包括下属在内的许多利益相关方建立和保持建设性的工作关系来完成任务； 持续积极参与社区活动并且提升企业声誉； 经常接手最棘手的工作，老板会极力 保留此人。
杰出绩效者
可提拔
6个月内新被提 提升绩效
拔人员
8
7
现在需被提拔 9
在原岗位上发 展
发挥优势，提
升绩效 4
发挥优势，提
升绩效 5
发展其更高级
的技能 6
不能被提拔
降职或辞退
发挥优势，提 经验丰富的
1
升绩效
ቤተ መጻሕፍቲ ባይዱ
“老鸟”
2
3
33
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33
用到的评价工具/表格
评价工具3：综合排序
人才盘点企业关键人才管理体系关键岗位人才盘点 ppt课件
超出管理任务方面的要求； 显示出一定的领导力； 经常通过建立和维系建设性的工作关系 完成任务； 偶尔积极参与社区活动并且推进企业声誉提升； 偶尔被安排从事额外的工作； 被认为是一个好的执行者，但是如果需要的话，也能找到同等能力的人才。 注意：这类型人 员短期内也会做出卓越贡献，但从长期看，他的业绩水平仍然属于优良水平。
成果： 个人测评报告
22
人才盘点
企业关键 人才管理 体系可持关续发键展 岗位人才
盘点
从此进入
发现优势
股票增值
实际利润增长 忠实客户
1. 我知道对我的工作要求 。 2. 我有做好我的工作所需要的材料和设备。 3. 在工作中，我每天都有机会做我最擅长做的事。 4. 在过去的七天里，我因工作出色而受到表扬。 5、 我觉得我的主管或同事关心我的个人情况。 6、 工作单位有人鼓励我的发展。 7. 在工作中，我觉得我的意见受到重视。 8. 公司的使命/目标使我觉得我的工作重要。 9. 我的同事们致力于高质量的工作。 10. 我在工作单位有一个最要好的朋友。 11. 在过去的六个月内，工作单位有人和我谈及我的进步。 12. 过去一年里，我在工作中有机会学习和成长。
评名单
人才 2、实施网上测评 管理 3、制定个人测评报
告
体系 4、完善个人档案 关键 岗位
3周 上级评价
3周 人才盘点
周期为1年
实施人才 培养
1、根据HR提供的 工具表格完成对下 级的评价
2、把下级放入九 格图，并进行综合 排序
3、对下级的职业 发展提供书面建议
1、每位总监与HR专 家、公司领导讨论 自己的业务规划、 人才状况、人才培 养建议
2、由公司领导参加 的对总监的盘点会 议
3、对20%左右的高 潜力人才制定个人 发展计划
成果： 个人测评报告
22
人才盘点
企业关键 人才管理 体系可持关续发键展 岗位人才
盘点
从此进入
发现优势
股票增值
实际利润增长 忠实客户
1. 我知道对我的工作要求 。 2. 我有做好我的工作所需要的材料和设备。 3. 在工作中，我每天都有机会做我最擅长做的事。 4. 在过去的七天里，我因工作出色而受到表扬。 5、 我觉得我的主管或同事关心我的个人情况。 6、 工作单位有人鼓励我的发展。 7. 在工作中，我觉得我的意见受到重视。 8. 公司的使命/目标使我觉得我的工作重要。 9. 我的同事们致力于高质量的工作。 10. 我在工作单位有一个最要好的朋友。 11. 在过去的六个月内，工作单位有人和我谈及我的进步。 12. 过去一年里，我在工作中有机会学习和成长。
评名单
人才 2、实施网上测评 管理 3、制定个人测评报
告
体系 4、完善个人档案 关键 岗位
3周 上级评价
3周 人才盘点
周期为1年
实施人才 培养
1、根据HR提供的 工具表格完成对下 级的评价
2、把下级放入九 格图，并进行综合 排序
3、对下级的职业 发展提供书面建议
1、每位总监与HR专 家、公司领导讨论 自己的业务规划、 人才状况、人才培 养建议
2、由公司领导参加 的对总监的盘点会 议
3、对20%左右的高 潜力人才制定个人 发展计划
人才盘点PPT-公司人才盘点及评价说明
Regina Miracle International Ltd
9
标准评分项-部门评分说明
• 工作经历（本领域工作经验）
工作经历 分值 20年以上 30 15-20年 25 10-15年 20 5-10年 15 3-5年 10 3年以下 5
备注：1.本领域相关工作经验是指：从事当前岗位工作经验年限； 2.工作经历不局限于维珍妮的工作经历。 如：A同事现从事跟办工作， 2008.3-2010.3期间在甲公司从事跟办工作， 2010.4-2012.4期间在维珍妮从事行政工作， 2012.5-2014.5期间在维珍妮从事跟办工作。 其本领域工作经验为4年。2010.4-2012.4期间工作经验不属于本领域工 作经验。
6
人才盘点及评价体系 标准评分项说明 通用能力评分说明 其他项评分填写说明 总分计算方法
1 2 3 4 5
Regina Miracle International Ltd
7
标准评分项-人力资源部评分说明
• 职称评分
职称级别 分值 高级师 30 师级 25 硕士 25 初师级 20 助师级 15 专科 15 记大过 -4 高员级 10 员级 5
职称 最高 奖惩 考核 工作 沟通 团队 学习 组织 评分 级别 学历 记录 记录 经历 表达 合作 创新 协调 范围
1 高级工程师 高级经理级 本科 2 工程师 经理级 主管级 科文级 组长级 职员级 本科 本科 本科 大专 大专
30 25 20 15 10 5
20 20 20 20 15 15
-
工号 姓名 入职日期
职位
职称
1 123 张三 2 124 李四 3 125 王五 4 126 赵六
2002-5- 跟办经 经理 本 工程师 25 20 25 理 级 科 2006-7- 高级跟 初级工 主管 本 20 20 1 办师 程师 级 科 2006-7- 初级跟 助理工 科文 本 15 20 1 办师 程师 级 科 2007-7高级技 组长 本 跟办员 10 10 16 术员 级 科
2024版年度年人才盘点干货分享PPT课件
和高效协作能力的团队。
2024/2/2
7
02
CATALOGUE
人才盘点方法与流程
2024/2/2
8
常用人才盘点方法介绍
360度反馈法
通过上级、下级、同事、 客户等多角度收集对员工 的评价，全面了解员工能 力和表现。
2024/2/2
人才九宫格
将人才分为九个类别，根 据不同类别制定不同的发 展计划和激励措施。
24
选拔标准明确和流程优化
01
明确选拔标准
根据岗位需求和公司文化，制定明 确的选拔标准。
面试技巧提升
培训面试官掌握有效的面试技巧， 提高面试准确性。
03
2024/2/2
02
流程优化
简化招聘流程，提高招聘效率，同 时确保选拔质量。
选拔结果反馈
及时向候选人反馈选拔结果，保持 良好的沟通。
04
25
面试官队伍建设和培训提升
2024/2/2
23
招聘渠道拓展及效果评估
拓展线上招聘平台
利用社交媒体、招聘网站等，提高招聘信息 的覆盖面和触达率。
内部推荐机制
鼓励员工推荐优秀人才，提高招聘效率和质 量。
2024/2/2
校园招聘合作
与高校建立合作关系，吸引优秀毕业生加入。
招聘效果评估
定期分析各渠道招聘效果，优化招聘渠道和 策略。
员工关怀计划
关注员工的工作与生活，提供必要的帮助与支持， 提高员工的归属感和忠诚度。
福利政策设计
制定具有竞争力的薪酬福利政策，吸引和留住优 秀人才，激发员工的工作积极性。
员工培训与发展
为员工提供多样化的培训与发展机会，提升员工 的综合素质和职业技能水平。
2024/2/2
2024/2/2
7
02
CATALOGUE
人才盘点方法与流程
2024/2/2
8
常用人才盘点方法介绍
360度反馈法
通过上级、下级、同事、 客户等多角度收集对员工 的评价，全面了解员工能 力和表现。
2024/2/2
人才九宫格
将人才分为九个类别，根 据不同类别制定不同的发 展计划和激励措施。
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选拔标准明确和流程优化
01
明确选拔标准
根据岗位需求和公司文化，制定明 确的选拔标准。
面试技巧提升
培训面试官掌握有效的面试技巧， 提高面试准确性。
03
2024/2/2
02
流程优化
简化招聘流程，提高招聘效率，同 时确保选拔质量。
选拔结果反馈
及时向候选人反馈选拔结果，保持 良好的沟通。
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面试官队伍建设和培训提升
2024/2/2
23
招聘渠道拓展及效果评估
拓展线上招聘平台
利用社交媒体、招聘网站等，提高招聘信息 的覆盖面和触达率。
内部推荐机制
鼓励员工推荐优秀人才，提高招聘效率和质 量。
2024/2/2
校园招聘合作
与高校建立合作关系，吸引优秀毕业生加入。
招聘效果评估
定期分析各渠道招聘效果，优化招聘渠道和 策略。
员工关怀计划
关注员工的工作与生活，提供必要的帮助与支持， 提高员工的归属感和忠诚度。
福利政策设计
制定具有竞争力的薪酬福利政策，吸引和留住优 秀人才，激发员工的工作积极性。
员工培训与发展
为员工提供多样化的培训与发展机会，提升员工 的综合素质和职业技能水平。
2024/2/2
人才盘点分享(PPT37页).pptx
40%
结构1组 7 0 1 4
5
71% 1
14% 1
14%
结构2组 8 0 1 4
5
63% 2
25% 1
13%
结构3组 7 0 1 4
5
71% 1
14% 1
14%
硬件部（杨铭）结构4组 6 0 1 3
4
67% 1
17% 1
17%
1
散热
701 3
4
57% 2
29% 1
14%
工程支援 4 0 1 2
3
75% 1
√
√
√
√
√
经验地图
结束时间 公司
部门
职位
岗位工作 年限
生产管理
市场营销
物流采购
职能管理
运营管理
项目管理
人员管理
新基地 建立
2015/3 2010/5 2007/5
生产部 生产经理 5
√
项目管理部 项目专员 2
物流部 物流专员 2
√
√
√
√
√
来自员工档案
来自员工档案+上级评价
目前具备 VS 岗位要求
潜在的能力如何评价？如经理层领导力
13% 17% 17% 20%
1 20% 33% 0% 0% 14% 1 26% 14%
硬件部电子部分: 梯队现状：经理/骨干/员工 = 0.87 / 0.87 / 4.6, 缺EE骨干、部件经理、射频经理 建议： 1.EE1组和EE4组:T3级骨干各外招1人，从T2B中各培养1人达 到T3水平；EE3组：应培养1名T2B锻炼至T3水平。 2.电源组:选择1名M3经理转岗为T4或T3骨干； 3.部件组：招1名经理，培养锻炼1名T2B提升能力至T3骨干级 4.射频组：招1名经理，或提拔1名骨干任命为经理，同时从 T2B中培养1名T2B升级至T3
结构1组 7 0 1 4
5
71% 1
14% 1
14%
结构2组 8 0 1 4
5
63% 2
25% 1
13%
结构3组 7 0 1 4
5
71% 1
14% 1
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硬件部（杨铭）结构4组 6 0 1 3
4
67% 1
17% 1
17%
1
散热
701 3
4
57% 2
29% 1
14%
工程支援 4 0 1 2
3
75% 1
√
√
√
√
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经验地图
结束时间 公司
部门
职位
岗位工作 年限
生产管理
市场营销
物流采购
职能管理
运营管理
项目管理
人员管理
新基地 建立
2015/3 2010/5 2007/5
生产部 生产经理 5
√
项目管理部 项目专员 2
物流部 物流专员 2
√
√
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来自员工档案
来自员工档案+上级评价
目前具备 VS 岗位要求
潜在的能力如何评价？如经理层领导力
13% 17% 17% 20%
1 20% 33% 0% 0% 14% 1 26% 14%
硬件部电子部分: 梯队现状：经理/骨干/员工 = 0.87 / 0.87 / 4.6, 缺EE骨干、部件经理、射频经理 建议： 1.EE1组和EE4组:T3级骨干各外招1人，从T2B中各培养1人达 到T3水平；EE3组：应培养1名T2B锻炼至T3水平。 2.电源组:选择1名M3经理转岗为T4或T3骨干； 3.部件组：招1名经理，培养锻炼1名T2B提升能力至T3骨干级 4.射频组：招1名经理，或提拔1名骨干任命为经理，同时从 T2B中培养1名T2B升级至T3
人才盘点模板PPT课件全篇
Xx
xx行业趋势
如何解析和盘点业务战略-环境/趋势分析举例
6
-
市场敏感度
需求转化为技术要求
不断学习视野灵活适应前瞻/远见 积极主动 计划组织 问题解决 决策判断工作质量监督
预算控制善于授权/分配
过程管理(管理效率)沟通聆听
工作协调/资源整合冲突解决 关系建立跨专业理解能力
差距较大领域
尽管已建立一定的理解 客户需求能力，A与B事业部在市场敏感度方 面皆有较大差距，也是建立企划能力的关键所在
A事业部总裁
B事业部总裁
C事业部总裁
营销部技术部
商务部 财务部 管理部
广告部设计部
营销部 生产部 采购部
营销部 技术部 广告部
对上述组织架构图的思考：为什么这么搭建团队，是否有调整的想法等。
8
-
组织盘点- 基于未来业务需求的架构调整
A事业部总裁
B事业部总裁
C事业部总裁
集团总裁集团营销副总裁
技术部
商务部管理部
绩效
高
中
低
D
C
B
A
S
高潜人才规划多元的职业机会实施专门培养计划确保挑战性的工作和有竞争 力的薪酬
绩效突出者给予新的发展机遇和工作平台
重点挽留留任并考虑扩大所担任职位的职责
考虑转岗了解情况并考虑转岗淘汰
需要驱动
了解情况并提供必要的支持从
而克服不足
高潜人才评定模板
人员盘点-人才评定和人才策略
17
-
潜力
人员盘点-个人层面（核心战将IDP）
IDP= Individual-Development-Plan
23
-
发展项目
xx行业趋势
如何解析和盘点业务战略-环境/趋势分析举例
6
-
市场敏感度
需求转化为技术要求
不断学习视野灵活适应前瞻/远见 积极主动 计划组织 问题解决 决策判断工作质量监督
预算控制善于授权/分配
过程管理(管理效率)沟通聆听
工作协调/资源整合冲突解决 关系建立跨专业理解能力
差距较大领域
尽管已建立一定的理解 客户需求能力，A与B事业部在市场敏感度方 面皆有较大差距，也是建立企划能力的关键所在
A事业部总裁
B事业部总裁
C事业部总裁
营销部技术部
商务部 财务部 管理部
广告部设计部
营销部 生产部 采购部
营销部 技术部 广告部
对上述组织架构图的思考：为什么这么搭建团队，是否有调整的想法等。
8
-
组织盘点- 基于未来业务需求的架构调整
A事业部总裁
B事业部总裁
C事业部总裁
集团总裁集团营销副总裁
技术部
商务部管理部
绩效
高
中
低
D
C
B
A
S
高潜人才规划多元的职业机会实施专门培养计划确保挑战性的工作和有竞争 力的薪酬
绩效突出者给予新的发展机遇和工作平台
重点挽留留任并考虑扩大所担任职位的职责
考虑转岗了解情况并考虑转岗淘汰
需要驱动
了解情况并提供必要的支持从
而克服不足
高潜人才评定模板
人员盘点-人才评定和人才策略
17
-
潜力
人员盘点-个人层面（核心战将IDP）
IDP= Individual-Development-Plan
23
-
发展项目
人才盘点PPT(建筑行业)
人才培养与选拔
培训内容方面：加 强 战 略 及 制 度 方 面 的 宣 贯 。202X年度加大对制度的培训及效果把控；202X年在加大制度培训的基础上，加入对XX及XX 战略的培训；202X年加大战略培训的次数。
培训方式方面： ①内部培训：在课程开发方面发力，针对XX发展薄弱点形成课程体系，逐步完善形成学习地图。 202X年度打造XX及XX两大系列课程；202X 年开发XX系列课程；202X年开发XX系列相关课程。 ②外部培训：以培训效果为结果导向，注重培训的全过程管理。 ③“师带徒”及“导师制”：大力推进“师带徒”及“导师制”活动，并定期对成效进行跟踪考核。 人才选拔方面： 目前企业在选拔后备人才时，主要采取的是上级推荐的模式。企业后备人才的选拔很大程度上依赖于上级领导者，如果上级领导者不能公 开、公正、公平的选拔，如此一来就有可能出现“千里马”长期埋没的现象。此归根到底，就是没有形成一种使人才脱颖而出的组织保障机制。 针对以上情形，建议在确定关键岗位后，每年进行一次“素质评价”和“业绩考评”为依据的人员盘点，选拔出“德才兼备德为先”的骨干 人员，纳入后备人才梯队。并制定关键人才发展计划，结合上述人才培养方式，将高潜人员尽快培养成能为工程公司所用的人才。 人才梯队是企业实现组织能力的核心构成，也是持续发展的重要保障。单一的“人才”概念无法转化为组织能力，只有构建起内生的、可以 新陈代谢的人才梯队，企业才能实现自我新陈代谢。
66
41
7
8
2
1
数量
272
47
25周岁及以下23人（均为男性），26-30周岁50人（男40，女10），31-35周岁66人（男51，女15），36-40周岁42
人（男33，女管理9），41-45周岁16人（男12，女管理4），46-50周岁43人（男34，女管理9），51-55周岁49人
培训内容方面：加 强 战 略 及 制 度 方 面 的 宣 贯 。202X年度加大对制度的培训及效果把控；202X年在加大制度培训的基础上，加入对XX及XX 战略的培训；202X年加大战略培训的次数。
培训方式方面： ①内部培训：在课程开发方面发力，针对XX发展薄弱点形成课程体系，逐步完善形成学习地图。 202X年度打造XX及XX两大系列课程；202X 年开发XX系列课程；202X年开发XX系列相关课程。 ②外部培训：以培训效果为结果导向，注重培训的全过程管理。 ③“师带徒”及“导师制”：大力推进“师带徒”及“导师制”活动，并定期对成效进行跟踪考核。 人才选拔方面： 目前企业在选拔后备人才时，主要采取的是上级推荐的模式。企业后备人才的选拔很大程度上依赖于上级领导者，如果上级领导者不能公 开、公正、公平的选拔，如此一来就有可能出现“千里马”长期埋没的现象。此归根到底，就是没有形成一种使人才脱颖而出的组织保障机制。 针对以上情形，建议在确定关键岗位后，每年进行一次“素质评价”和“业绩考评”为依据的人员盘点，选拔出“德才兼备德为先”的骨干 人员，纳入后备人才梯队。并制定关键人才发展计划，结合上述人才培养方式，将高潜人员尽快培养成能为工程公司所用的人才。 人才梯队是企业实现组织能力的核心构成，也是持续发展的重要保障。单一的“人才”概念无法转化为组织能力，只有构建起内生的、可以 新陈代谢的人才梯队，企业才能实现自我新陈代谢。
66
41
7
8
2
1
数量
272
47
25周岁及以下23人（均为男性），26-30周岁50人（男40，女10），31-35周岁66人（男51，女15），36-40周岁42
人（男33，女管理9），41-45周岁16人（男12，女管理4），46-50周岁43人（男34，女管理9），51-55周岁49人
人才盘点分享(PPT3)
结果运用策略建议
制定针对性的人才发展计划
01
根据盘点结果，针对不同类型的人才制定个性化的发展计划，
如培训计划、晋升计划等。
优化人才结构
02
通过招聘、内部推荐等方式引进优秀人才，改善人才结构，提
高企业整体竞争力。
激励与保留优秀人才
03
对表现优秀的人才给予适当的奖励和激励，提高他们的工作积
极性和忠诚度。
目的
通过人才盘点，组织可以更加清晰地了解自身的人才储 备情况，发现潜在的人才缺口和风险，优化人才配置， 提高人才使用效率，为组织的长期发展提供有力的人才 保障。
人才盘点原则与方法
01
战略导向
人才盘点现提供支持。
02
全面覆盖
人才盘点应覆盖组织内部各个层级、各个岗位的 人才，确保数据的全面性和准确性。
竞争对手人才状况分析
主要竞争对手在人工智能、大数 据等领域拥有大量高素质人才，
具备技术优势。
部分竞争对手通过高薪、股权激 励等方式吸引和留住人才，形成
人才壁垒。
一些竞争对手注重人才培养和内 部晋升，员工忠诚度和凝聚力较
高。
招聘市场现状及挑战
招聘市场竞争激烈，高素质人 才供不应求，企业招聘难度加 大。
针对人才盘点结果的优化措
05
施
组织架构调整优化方案
扁平化管理
减少管理层级，提高决策 效率，增强团队灵活性。
岗位优化
根据业务需求调整岗位设 置，明确岗位职责，提高 工作效率。
跨部门协作
打破部门壁垒，促进内部 沟通与合作，实现资源共 享。
培训体系完善建议
01
02
03
个性化培训
针对不同岗位和员工需求 ，制定个性化培训计划， 提高培训效果。
2024年人才盘点模板PPT课件
企业组织架构的优化和升 级需要不同层次、不同专 业的人才支持。
14
未来人才需求趋势预测
专业技能人才
随着企业业务和技术的发展，对具有 专业技能的人才需求将不断增加。
复合型人才
高端管理人才
具有战略眼光、领导力和创新能力的 高端管理人才将成为企业竞相争夺的 对象。
具备多种技能和跨领域知识的人才将 更受企业欢迎。
01
02
03
关键岗位定义
明确企业关键岗位的范围 和定义。
2024/2/29
关键岗位人才数量
统计关键岗位上的员工数 量，包括现有数量和计划 招聘数量。
关键岗位人才质量
评估关键岗位员工的综合 素质和业务能力，包括专 业技能、工作经验、项目 成果等。
9
人才队伍优势与不足
2024/2/29
专业技能水平高
企业人才具备较高的专业技能和 知识水平。
企业优秀人才流失率较高，影响企业稳定 发展。
2024/2/29
12
03
人才需求预测与规划
2024/2/29
13
企业发展战略对人才需求影响
业务扩张与收缩
企业业务规模的变化将直 接影响所需人才的数量和 类型。
2024/2/29
技术创新与升级
新技术、新工艺的应用需 要企业引进或培养相应的 人才。
组织架构调整
跟踪评估与调整
定期对培养计划和激励措施的实施效果进行跟踪评估，及 时发现问题并进行调整优化，确保措施的有效性和可持续 性。
25
06
持续改进与优化建议
2024/2/29
26
完善人才盘点制度及流程
2024/2/29
建立健全人才盘点制度
明确盘点的目的、原则、周期、参与人员等，确保盘点工作的规 范化和制度化。
14
未来人才需求趋势预测
专业技能人才
随着企业业务和技术的发展，对具有 专业技能的人才需求将不断增加。
复合型人才
高端管理人才
具有战略眼光、领导力和创新能力的 高端管理人才将成为企业竞相争夺的 对象。
具备多种技能和跨领域知识的人才将 更受企业欢迎。
01
02
03
关键岗位定义
明确企业关键岗位的范围 和定义。
2024/2/29
关键岗位人才数量
统计关键岗位上的员工数 量，包括现有数量和计划 招聘数量。
关键岗位人才质量
评估关键岗位员工的综合 素质和业务能力，包括专 业技能、工作经验、项目 成果等。
9
人才队伍优势与不足
2024/2/29
专业技能水平高
企业人才具备较高的专业技能和 知识水平。
企业优秀人才流失率较高，影响企业稳定 发展。
2024/2/29
12
03
人才需求预测与规划
2024/2/29
13
企业发展战略对人才需求影响
业务扩张与收缩
企业业务规模的变化将直 接影响所需人才的数量和 类型。
2024/2/29
技术创新与升级
新技术、新工艺的应用需 要企业引进或培养相应的 人才。
组织架构调整
跟踪评估与调整
定期对培养计划和激励措施的实施效果进行跟踪评估，及 时发现问题并进行调整优化，确保措施的有效性和可持续 性。
25
06
持续改进与优化建议
2024/2/29
26
完善人才盘点制度及流程
2024/2/29
建立健全人才盘点制度
明确盘点的目的、原则、周期、参与人员等，确保盘点工作的规 范化和制度化。
人才盘点(工具箱)资料-PPT
大家好
人才盘点结果的应用示例
二、团队盘点结果及应用 以A企业的141位分公司部门经理为例，介绍下团队盘点结果及导出的行动计 划： 1、人才地图 常用的人才地图包括“业绩-能力”九宫格和“绩效-潜力”九宫格。在“业绩-能力” 九宫格中，“优秀”的员工将获得更多的年终奖激励，而“不合格”的员工将进入 绩效改进名单，需制定相应的绩效改进计划，严重者将面临调岗的选择。
除了整体的人才地图之外，企业还可获得对人力资源部门来说很关键的名单：高潜 人才名单、绩效改进名单、关键岗位后备名单、重点保留员工名单等。
为获得更多团队层面的人才差距，需对当前的团队结果进行更多更深入的分析，甚 至还要应用行业对标数据，如高潜人才的比例、关键岗位的板凳强度、关键员工的保留 风险（离职概率、离职影响分析）等，从而导出相应的行动计划。
人才盘点（工具箱）
-HR如何“上位”
大家好
前言
人力资源管理的价值如何有效呈现？这种价值又如何逐步获得提升？只 有弄清这些问题，HR才能在企业发展中真正赢得战略地位和价值。
作为人才管理的引擎，人才盘点能够较好地体现并持续提升人力资源管 理的价值。人才盘点有着承上启下的作用——往上承接企业战略目标的人 才需求，往下决定了人才管理行动计划的必要性和价值。行动计划的应用 几乎涉及传统人力资源管理的全部业务模块，如招聘、培训、薪酬、员工 关系等。这也正是现代人才管理远胜于传统人力资源管理的价值所在。HR 不再是从事相互割裂的事务性工作模块，而是从一体化的角度来解决企业 发展的人力资本问题，从而支撑企业战略目标的达成。
人才盘点除了对人力资源部的量化管理、人才的分类管理起到重要的引擎作用，更重 要的意义在于这是将“业务管理者”转变为“人才经理”的过程。
大家好
结束
人才盘点结果的应用示例
二、团队盘点结果及应用 以A企业的141位分公司部门经理为例，介绍下团队盘点结果及导出的行动计 划： 1、人才地图 常用的人才地图包括“业绩-能力”九宫格和“绩效-潜力”九宫格。在“业绩-能力” 九宫格中，“优秀”的员工将获得更多的年终奖激励，而“不合格”的员工将进入 绩效改进名单，需制定相应的绩效改进计划，严重者将面临调岗的选择。
除了整体的人才地图之外，企业还可获得对人力资源部门来说很关键的名单：高潜 人才名单、绩效改进名单、关键岗位后备名单、重点保留员工名单等。
为获得更多团队层面的人才差距，需对当前的团队结果进行更多更深入的分析，甚 至还要应用行业对标数据，如高潜人才的比例、关键岗位的板凳强度、关键员工的保留 风险（离职概率、离职影响分析）等，从而导出相应的行动计划。
人才盘点（工具箱）
-HR如何“上位”
大家好
前言
人力资源管理的价值如何有效呈现？这种价值又如何逐步获得提升？只 有弄清这些问题，HR才能在企业发展中真正赢得战略地位和价值。
作为人才管理的引擎，人才盘点能够较好地体现并持续提升人力资源管 理的价值。人才盘点有着承上启下的作用——往上承接企业战略目标的人 才需求，往下决定了人才管理行动计划的必要性和价值。行动计划的应用 几乎涉及传统人力资源管理的全部业务模块，如招聘、培训、薪酬、员工 关系等。这也正是现代人才管理远胜于传统人力资源管理的价值所在。HR 不再是从事相互割裂的事务性工作模块，而是从一体化的角度来解决企业 发展的人力资本问题，从而支撑企业战略目标的达成。
人才盘点除了对人力资源部的量化管理、人才的分类管理起到重要的引擎作用，更重 要的意义在于这是将“业务管理者”转变为“人才经理”的过程。
大家好
结束
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定义
从事生产技术创新与管理、现场生产管理、品质管控，以及设备维修等相关工作经历 从事新产品、新工艺的开发与管理等相关工作经历 从事市场研究、产品定价与推广，以及销售渠道建设与维护等相关工作经历 从事物流规划与采购等相关工作经历 专注于从事某项职能（如财务、人力资源、行政管理等）的工作经历 独立对某项业务的损益负责，即全面管理某个利润单元的工作经历 领导某个厂址选择、建厂、生产、市场开拓和市场销售等全面工作的经历 领导某个跨业务、跨部门、跨职能联合项目组的工作
盘点对象
主管级（含）以上人员 由总公司统一推进
主管级以下人员 由分公司人力资源负责人推进
确定各岗位的胜任力模型
人才盘点推进的步骤
建立人才发展档案
业绩、潜力双维度盘点
绘制人才地图
识别高潜力人才
结果跟进、动态管理
高潜力人才发展
建立继任计划
梳理关键岗位清单
人才盘点的主要内容
① 人才盘点需要解决的关键问题 ② 发现高潜力人才 ③ 关键岗位继任计划 ④ 关键人才发展计划
1、对问题反应较慢 2、注重事实和信息收集，向前看的眼力不够 3、相信传统做法，很少表现出革新意识
1、对问题展现出较强的理解能力 2、在有限的数据和信息下得出较佳决策 3、能够跳出常规模式，并提出更好的方法
1、注重问题的解决，对问题的根源关注不够 2、只关注个人业务范围，限制了看问题的高度 3、认为公司战略离自己太远
当前任职者 目前可以接替者 需13个月培养者 需18-36个月培养者
关键岗位清单
岗位名称
岗位名称
岗位名称
问题四
高潜力人才的发展计划
建立高潜力人才发展档案 （经验地图、职业发展规划）
高潜力人才评估 （明确优劣势、职业发展潜力）
形成高潜力 人才发展计划
经验类型
生产管理 技术研发 市场营销 物流管理 职能管理 运营管理 新基地建立 项目管理
1、反应敏捷，快速抓住问题主旨 2、在有限的信息下快速准确地决策 3、挑战原有的思维模式，迅速产生新想法
1、预测发展趋势，敏锐把握机会 2、站在更高的层次上考虑个人或部门行为 3、时刻关注公司战略，保持业务与战略的一致性
人才地图九宫格
潜力
高
有多少人？ 都是谁？
有多少人？ 都是谁？
有多少人？ 都是谁？
1、经常会预测到问题的发生 2、能够跳出画面看画 3、考虑问题有大局观
高潜力
1、为自己设定并努力实现挑战性的目标 2、阶段性对自己的进步情况做总结 3、果断正确决策，勇于承担风险 4、表现出把工作做好的强烈愿望 5、对自己的表现是否出色非常关注
1、个人发展目标明确，对掌握知识、技能的愿望强烈 2、快速在新旧知识、技能间建立联系，掌握速度快 3、整合或改进工作方法、流程，明显提高了效率 4、活用新的知识和技能 5、开放，能否定自己，愿意向不如自己的人学习
人才盘点需要解决的关键问题
组织与业务战略的匹配问题
计划
03
关键人才的发展计划
04
问题一
组织与业务战略的匹配问题
明确公司经营战略、 业务战略
分析与战略方向匹配的 组织类型
初步明确需要的人才模型 （各个关键岗位）
问题二
发现高潜力人才
制定标准 针对同一群体 采用相同标准和评价尺度
企业人才盘点报告
DIRECTORY
目录
01
02
03
人才盘点的目的
本次盘点计划
人才盘点的主要内容
人才盘点的目的
① 人才盘点的目的 ② 人才盘点的益处
人才盘点的目的
人才盘点的益处
发现人才
关注人才
培养人才
对管理者
是强有力的管理手段
对公司
是战略性的经营工具
对员工
是职业生涯发展的关键方法
本次盘点计划
① 盘点对象 ② 人才盘点推进的步骤
经验丰富的 “专家”
不合格
合格
优秀
业绩
NO.02
潜力
1、沟通明确下
一步，有计划的 1、制订下一
高
1、分析原 因、警告
晋升、 轮岗，进行业绩 辅导 2、合理激励
步发展计划 （后备人员） 2、重点激励
2、严格要
求业绩提升
1、明确能力
3、调岗
发展重点，有
中
针对性的培训
或辅导
现岗位上 2、合理激励
发展，
严格要求
中
有多少人？ 都是谁？
有多少人？ 都是谁？
有多少人？ 都是谁？
低
人多吗？ 都是谁？
有多少人？ 都是谁？
有多少人？ 都是谁？
不合格
合格
优秀
业绩
NO.01
潜力
高
6个月内 新提拔人员
进一步 提升绩效
现在需要提 拔的高潜力
中
发挥优势， 进一步提升
提升绩效
绩效和能力
发展其更高 级的技能
低
降职 或辞退
纠正其 行为表现
需提升（10%左右）
符合要求
杰出（≤15%）
潜力分类 高潜力人才 中潜力人才 低潜力人才
潜力标准划分
定义 未达到预期的要求 持续的满足业绩要求，有时候超越预期目标 持续的高业绩创造者，超越要求并远胜目标
低潜力（10%左右）
将盘点对象的发展潜力做如下分类
中潜力
高潜力（≤15%）
潜力分类
成就动机
学习能力 洞察力 前瞻力
业绩和潜力双维度 业绩是以往的工作结果 潜力是未来的发展空间
绘制人才地图 九宫格
业绩分类 不合格（需提升） 合格（符合要求）
优秀（杰出）
业绩标准划分
定义 未达到预期的要求 持续的满足业绩要求，有时候超越预期目标 持续的高业绩创造者，超越要求并远胜目标
备注 10%
≤15%
基于盘点人员过去1年的工作绩效按照以下分类
1、主动给自己设定目标 2、主动为自己订立衡量进步的客观标准 3、经过周密盘算后，敢于冒风险 4、表现出把工作做好的愿望 5、关注自己的业绩，主动与上级沟通
1、重视个人成长，善于从经验中学习 2、能够较快地理解和掌握新知识、新技能 3、经常总结做事情的方法，并取得了进步 4、能够把学到的新知识、新技能用到实际工作中 5、清楚自己的不足，主动向他人请教
低潜力
中潜力
1、一般由上级设定目标，自己不做调整 2、很少为自己订立衡量进步的客观标准 3、做事情保守求稳 4、想把工作做好的愿望不强烈 5、针对自己的表现，很少向上级反馈
1、提高能力、丰富经验的愿望不强烈 2、接受和掌握新知识、新技能的速度慢 3、接受组织规范和标准，坚持使用传统方法 4、对新知识、新技能掌握较死，可迁移性低 5、胸襟不够开阔，很少跟别人分享交流
提升能力
低
淘汰、转岗
不合格
合格
优秀
业绩
NO.03
问题三
关键岗位的继任计划
确定关键岗位的识别因素 （评价标准）
形成关键岗位清单
形成关键岗位继任计划
关键岗位识别因素
业务影响 （关系到企业的核心竞争力）
难培养 任职者内部培养周期长
难获取 任职者在人力资源市场的稀缺性
关键指标贡献 （影响企业的经营成绩）