组织结构 Organizational Structure

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组织结构定义设计的六要素

组织结构定义设计的六要素

定义组织结构(Organizational Structure)是指,对于工作任务如何进行分工、分组和协调合作。

组织结构(organizational structure)是表明组织各部份罗列顺序、空间位置、聚散状态、联系方式以及各要素之间相互关系的一种模式,是整个管理系统的“框架”。

设计的六要素管理者在进行组织结构设计时,必须正确考虑6 个关键因素:工作专业化、部门化、命令链、控制跨度、集权与分权、正规化。

1、工作专业化20 世纪初,亨利·福特(HenryFord)通过建立汽车生产线而富甲天下,享誉全球。

他的做法是,给公司每一位员工分配特定的、重复性的工作,例如,有的员工只负责装配汽车的右前轮,有的则只负责安装右前门。

通过把工作分化成较小的、标准化的任务,使工人能够反覆地进行同一种操作,福特利用技能相对有限的员工,每10 秒钟就能生产出一辆汽车。

福特的经验表明,让员工从事专门化的工作,他们的生产效率会提高。

今天,我们用工作专门化(work specialization)这个术语或者劳动分工这种词汇来描述组织中把工作任务划分成若干步骤来完成的细化程度。

工作专门化的实质是:一个人不是完成一项工作的全部,解成若干步骤,每一步骤由一个人独立去做。

就其实质来讲,工作活动的一部份,而不是全部活动。

20 世纪40 年代后期,工业化国家大多数生产领域的工作都是通过工作专门化来完成的。

管理人员认为,这是一种最有效地利用员工技能的方式。

在大多数组织中,有些工作需要技能很高的员工来完成,有些则不经过训练就可以做好。

如果所有的员工都参预组织创造过程的每一个步骤,那末,就要求所有的人不仅具备完成最复杂的任务所需要的技能,而且具备完成最简单的任务所需要的技能。

结果,除了从事需要较高的技能或者较复杂的任务以外,员工有部份时间花费在完成低技能的工作上。

由于高技能员工的报酬比低技能的员工高,而工资普通是反映一个人最高的技能水平的,因此,付给高技能员工高薪,却让他们做简单的工作,这无疑是对组织资源的浪费。

组织结构的基本类型(全)

组织结构的基本类型(全)

组织结构的基本类型组织结构(organizational structure)是表明组织各部分排列顺序、空间位置、聚散状态、联系方式以及各要素之间相互关系的一种模式,是整个管理系统的“框架”。

1.直线型组织结构又称单线型组织结构,是最古老、最简单的一种组织结构类型。

其特点是组织系统职权从组织上层“流向”组织基层。

上下级关系是直线关系,即命令与服从的关系。

优点:①结构简单,命令统一;②责权明确;③联系便捷,易于适应环境变化;④管理成本低。

缺点:①有违专业化分工的原则;②权力过分集中,易导致权力的滥用。

2.职能型组织结构又称多线型组织结构。

其特点是采用按职能分工实行专业化的管理办法来代替直线型的全能管理者,各职能部门在分管业务范围内直接指挥下属。

优点:①管理工作分工较细;②由于吸收专家参与管理,可减轻上层管理者的负担。

缺点:①多头领导,不利于组织的集中领导和统一指挥;②各职能机构往往不能很好配合;③过分强调专业化。

3、直线职能制组织结构直线职能制组织形式,是以直线制为基础,在各级行政领导下,设置相应的职能部门。

即在直线制组织统一指挥的原则下,增加了参谋机构。

优点:既保证了集中统一的指挥,又能发挥各种专家业务管理的作用。

缺点:1.各职能单位自成体系,不重视信息的横向沟通,工作易重复,造成效率不高。

2.若授权职能部门权力过大,容易干扰直线指挥命令系统。

3.职能部门缺乏弹性,对环境变化的反应迟钝。

4.可能增加管理费用。

5.注意:直线职能制仍被我国绝大多数企业采用。

直线职能型组织结构图4、事业部制事业部制是欧美、日本大型企业所采用的典型的组织形式。

有时也称之为“联邦分权化”,因为它是一种分权制的组织形式。

事业部制组织结构图利弊:事业部制事在一个企业内对具有独立产品市场、独立责任和利益的部门实行分权管理的一种组织形式。

优点:责权利划分比较明确,能较好地调动经营管理人员地积极性;1)事业部制以利润责任为核心,能够保证公司获得稳定地利润;2)通过事业部门独立生产经营活动,能为公司不断培养出高级管理人才。

现代企业组织结构类型

现代企业组织结构类型

09级工商管理1班第五组作业(郑春丽,张小芸,赵华华,张志波,张瑞虎,赵杰)举例说明现代企业组织结构类型一.组织结构(Organizational Structure)组织结构(organizational structure)是表明组织各部分排列顺序、空间位置、聚散状态、联系方式以及各要素之间相互关系的一种模式,是整个管理系统的“框架”。

组织结构是组织的全体成员为实现组织目标,在管理工作中进行分工协作,在职务范围、责任、权利方面所形成的结构体系。

组织结构是组织在职、责、权方面的动态结构体系,其本质是为实现组织战略目标而采取的一种分工协作体系,组织结构必须随着组织的重大战略调整而调整。

二.组织结构图(Organization Chart),组织结构图是(Organization Chart)最常见的表现雇员、职称和群体关系的一种图表,它形象地反映了组织内各机构、岗位上下左右相互之间的关系。

组织结构图是组织结构的直观反映,也是对该组织功能的一种侧面诠释。

三.常见的组织结构类型和例子由于每个组织的目标﹑所处的环境和拥有的资源不同,因此其组织结构也必然会有所区别。

但是各种组织结构之间有很大的相似性,常见的组织结构类型有:1.“直线制”的组织结构⑴直线制:最简单的集权式组织结构形式,又称军队式结构,其领导关系按垂直系统建立,不设专门的职能机构,自上而下形同直线。

直线制是一种最早也是最简单的组织形式。

它的特点是企业各级行政单位从上到下实行垂直领导,下属部门只接受一个上级的指令,各级主管负责人对所属单位的一切问题负责。

厂部不另设职能机构(可设职能人员协助主管人工作),一切管理职能基本上都由行政主管自己执行。

⑵优点:结构比较简单,责任分明,命令统一。

⑶缺点:它要求行政负责人通晓多种知识和技能,亲自处理各种业务。

这在业务比较复杂、企业规模比较大的情况下,把所有管理职能都集中到最高主管一人身上,显然是难以胜任的。

组织架构

组织架构

组织架构(Organizational Structure)是指,一个组织整体的结构。

金字塔型结构直线制直线制是一种最早也是最简单的组织形式。

它的特点是企业各级行政单位从上到下实行垂直领导,下属部门只接受一个上级的指令,各级主管负责人对所属单位的一切问题负责。

厂部不另设职能机构(可设职能人员协助主管人工作),一切管理职能基本上都由行政主管自己执行。

直线制组织结构的优点是:结构比较简单,责任分明,命令统一。

缺点是:它要求行政负责人通晓多种知识和技能,亲自处理各种业务。

这在业务比较复杂、企业规模比较大的情况下,把所有管理职能都集中到最高主管一人身上,显然是难以胜任的。

因此,直线制只适用于规模较小,生产技术比较简单的企业,对生产技术和经营管理比较复杂的企业并不适宜。

职能结构职能制组织结构,是各级行政单位除主管负责人外,还相应地设立一些职能机构。

如在厂长下面设立职能机构和人员,协助厂长从事职能管理工作。

这种结构要求行政主管把相应的管理职责和权力交给相关的职能机构,各职能机构就有权在自己业务范围内向下级行政单位发号施令。

因此,下级行政负责人除了接受上级行政主管人指挥外,还必须接受上级各职能机构的领导。

职能制的优点是能适应现代化工业企业生产技术比较复杂,管理工作比较精细的特点;能充分发挥职能机构的专业管理作用,减轻直线领导人员的工作负担.但缺点也很明显:它妨碍了必要的集中领导和统一指挥,形成了多头领导;不利于建立和健全各级行政负责人和职能科室的责任制,在中间管理层往往会出现有功大家抢,有过大家推的现象;另外,在上级行政领导和职能机构的指导和命令发生矛盾时,下级就无所适从,影响工作的正常进行,容易造成纪律松弛,生产管理秩序混乱。

由于这种组织结构形式的明显的缺陷,现代企业一般都不采用职能制。

直线-职能制直线-职能制,也叫生产区域制,或直线参谋制。

它是在直线制和职能制的基础上,取长补短,吸取这两种形式的优点而建立起来的。

管理学的组织名词解释

管理学的组织名词解释

管理学的组织名词解释引言:管理学是一门研究组织运作和管理的学科。

在现代社会中,各个组织都扮演着重要的角色,包括企业、政府部门、非盈利组织等。

在管理学中,有许多重要的名词和概念涉及到了组织的各个方面。

本文将解释一些管理学中的组织名词,以期更好地理解和应用这些概念。

一、组织结构(Organizational Structure)组织结构指的是组织中各个部门、层级、职能之间的相互关系和分工。

它可以决定组织的权责、信息流动和决策过程。

一种常见的组织结构是功能性结构,其中各个部门按照职能进行划分,例如市场部、人力资源部等。

另一种常见的组织结构是矩阵结构,其中各个部门根据项目或产品进行划分。

组织结构旨在提高组织的效率和协调。

二、组织文化(Organizational Culture)组织文化是指在组织中形成的共同价值观、信念和行为准则。

它可以影响组织成员的思维方式、决策和行为方式。

组织文化在很大程度上决定了组织的氛围和工作方式。

一些组织倡导积极的文化,例如创新、合作和尊重;而另一些组织则注重结果导向和竞争。

三、组织变革(Organizational Change)组织变革是指组织在适应外部环境变化或内部发展需求时所采取的行动。

组织变革可以包括结构调整、人员变动、工作流程重组等。

在现代的快速变化的环境下,组织需要不断调整和更新自己的结构和策略,以适应新的挑战和机遇。

四、团队建设(Team Building)团队建设是一种通过各种活动和培训来提升团队合作能力和凝聚力的过程。

团队建设可以通过促进成员之间的合作、沟通和信任来增强团队效能。

一些常见的团队建设活动包括户外拓展训练、团队演练和工作坊等。

团队建设有助于提升团队的协作能力和创新能力。

五、决策制定(Decision Making)决策制定是指在组织中做出决策的过程。

决策可以涉及到各种级别和范围,从日常操作决策到战略决策。

在组织中,决策制定需要考虑多个因素,包括信息、风险、利益相关者的期望等。

组织结构基本类型及其优缺点

组织结构基本类型及其优缺点

组织结构的基本类型组织结构(organizationalstructure)是表明组织各部分排列顺序、空间位置、聚散状态、联系方式以及各要素之间相互关系的一种模式,是整个管理系统的“框架”。

1、直线型组织结构又称单线型组织结构,是最古老、最简单的一种组织结构类型。

其特点是组织系统职权从组织上层“流向”组织基层。

上下级关系是直线关系,即命令与服从的关系。

优点:①结构简单,命令统一;②责权明确;③联系便捷,易于适应环境变化;④管理成本低。

缺点:①有违专业化分工的原则;②权力过分集中,易导致权力的滥用。

2、职能型组织结构又称多线型组织结构。

其特点是采用按职能分工实行专业化的管理办法来代替直线型的全能管理者,各职能部门在分管业务范围内直接指挥下属。

优点:①管理工作分工较细;②由于吸收专家参与管理,可减轻上层管理者的负担。

缺点:①多头领导,不利于组织的集中领导和统一指挥;②各职能机构往往不能很好配合;③过分强调专业化。

3、直线职能制组织结构直线职能制组织形式,是以直线制为基础,在各级行政领导下,设置相应的职能部门。

即在直线制组织统一指挥的原则下,增加了参谋机构。

优点:既保证了集中统一的指挥,又能发挥各种专家业务管理的作用。

缺点:1、各职能单位自成体系,不重视信息的横向沟通,工作易重复,造成效率不高。

2、若授权职能部门权力过大,容易干扰直线指挥命令系统。

3、职能部门缺乏弹性,对环境变化的反应迟钝。

4、可能增加管理费用。

5、注意:直线职能制仍被我国绝大多数企业采用。

直线职能型组织结构图4、事业部制事业部制是欧美、日本大型企业所采用的典型的组织形式。

有时也称之为“联邦分权化”,因为它是一种分权制的组织形式。

事业部制组织结构图利弊:事业部制事在一个企业内对具有独立产品市场、独立责任和利益的部门实行分权管理的一种组织形式。

优点:1、责权利划分比较明确,能较好地调动经营管理人员地积极性;2、事业部制以利润责任为核心,能够保证公司获得稳定地利润;3、通过事业部门独立生产经营活动,能为公司不断培养出高级管理人才。

组织结构图类型和含义

组织结构图类型和含义

组织结构图类型和含义对于工作任务如何进行分工、分组和协调合作。

组织结构(organizational structure)是表明组织各部分排列顺序、空间位置、聚散状态、联系方式以及各要素之间相互关系的一种模式,是整个管理系统的“框架”。

组织结构是组织的全体成员为实现组织目标,在管理工作中进行分工协作,在职务范围、责任、权利方面所形成的结构体系。

组织结构是组织在职、责、权方面的动态结构体系,其本质是为实现组织战略目标而采取的一种分工协作体系,组织结构必须随着组织的重大战略调整而调整。

直线线组织结构类型:最简单和最基础的组织形式。

它的特点是企业各级单位从上到下实行垂直领导,呈金字塔结构。

直线型组织结构中下属部门只接受一个上级的指令,各级主管负责人对所属单位的一切问题负责。

其优点是:结构比较简单,责任分明,命令统一。

示例图:优点:1、结构比较简单。

2、责任与职权明白。

缺点:1、在组织规模较大的情况下所有管理职能都集中由一个人承担,是比较困难的。

2、部门协调差。

事业部型组织结构:事业部制是指以某个产品、地区或顾客为依据,将相关的研究开发、采购、生产、销售等部门结合成一个相对独立单位的组织结构形式。

它表现为,在总公司领导下设立多个事业部,各事业部有各自独立的产品或市场,在经营管理上有很强的自主性,实行独立核算,是一种分权式管理结构。

事业部制又称M型组织结构,即多单位企业、分权组织,或部门化结构示例图:优点:1、每个事业部都有自己的产品和市场,能够规划其未来发展,也能灵活自主的适应市场出现的新情况迅速作出反应,所以,这种组织结构既有高度的稳定性,又有良好的适应性。

2、权力下放,有利于最高领导层摆脱日常行政事务和直接管理具体经营工作的繁杂事务,而成为坚强有力的决策机构,同时又能使各事业部发挥经营管理的积极性和创造性,从而提高企业的整体效益。

3、事业部经理虽然只是负责领导一个比所属企业小的多的单位,但是,由于事业部自成系统,独立经营,相当于一个完整的企业,所以,他能经受企业高层管理者面临的各种考验。

国际商务(第五版)第7章——国际企业组织

国际商务(第五版)第7章——国际企业组织
因此,必须通过协调来整合部门的需要。
协调系统
协调有助于实现技术效率和代理效率
协调有助于提高技术效率,是因为协调保证了(水平方向上) 部门之间的活动相互一致,可以更好地实现规模经济和范围经 济效应。
协调还可以降低代理成本,实现代理效率。这是因为协调保证 了(垂直方向上)上级和下级的目标一致,降低了委托人和代 理人之间信息的不对称性。
当企业选择部门划分所依据的维度时,应该考虑到潜在 规模经济和范围经济的实现。
垂直差异化:配置权威
配置权威,也称控制(control),分为集权和分权。
集权 把决策权集中在高层管理者手中叫作集权。
分权
把决策权下放给低层管理者叫作分权。
垂直差异化:配置权威
集权的4条理由
第一,集权有助于协调。 第二,集权能保证决策与组织目标相一致。若把决策权分配给
与采取本土化战略的企业相比,采取跨国战略的企业更需要拥 有一个为各国子公司所共享的企业文化,而那些采取全球标准 化战略和国际战略的企业介于两者之间。
这恰恰与不同全球战略的协调需求差异所对应。
企业的基本结构
U型结构 M型结构 矩阵结构 网络结构 杂合、混合结构
基本结构:U型结构
U型结构,即单一职能结构( unitary functional structure )是 纵向一体化、有多个职能部门、生产单一产品的典型结构。
控制系统:控制机制
管理绩效评价。
除了衡量子公司业绩,多国企业还需要单独评价子公司经理人 员,以避免惩罚或奖励其不可控制的情况。
至于哪些条件是子公司不可控的,在每个多国企业和每个子公 司都不同。
原则上,当由母公司进行决策,且子公司不能采取相应风险管 理措施消除其负面影响时,尤其是为了公司整体业绩而牺牲个 别子公司收益的情况下,应单独评价子公司经理人员。

242组织结构的基本类型

242组织结构的基本类型

又称单线型结构,
院长
它以一个纵向的权利 线从最高领导逐渐到
护理部主任
基层一线管理者,构
内科总护士长 外科总护士长 门诊护士长
成一直线结构,最简
单的组织结构类型, 适用于小型组织。
普外科护 泌尿外科
士长
护士长
心胸外科 护士长
1.直线型结构
优点:组织关系简
院长
明、责任分明、权利 集中。
护理部主任
缺点:组织结构较
组织结构
组织结构的概念 组织结构的基本类型
一、概念
组织结构(organizational structure): 构成组织各要素之间相对稳定的关系模式。 表现为各部分排列顺序、空间位置、聚集 状态、联系方式以及各要素之间相互关联的 一种模式。 是为组织提供实现工作目标的框架,使组 织工作中的人流、物流、信息流正常流通。
二、基本类型
直线型结构(pure Line structure) 职能型结构(functional structure ) 直线-职能型(line and staff structure ) 矩阵型(matrix structure ) 其他:团队(team)委员会(committee)
1.直线型结构
6.委员会
由来自不同部门的专业人员 和相关人员组成,研究各种管 理问题的一种组织结构。 委员会与上述各组织机构结 合发挥功能,主要起到咨询、 合作、协调作用。
6.委员会
优点:可以集思广益;防止 权力过分集中;利于沟通,能 够代表集体利益;有一定的权 威性;促进管理人员成长。 缺点:较费时间;职责分离, 对落实组织不利。
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3.直线-职能参谋型型结构
院长 医务科 护理部 科教科 感染办

第八章OrganizationStructure组织结构

第八章OrganizationStructure组织结构
• Differentiation is high when there are many subunits and many kinds of specialists who think differe
第八章OrganizationStructure组织结 构
第八章OrganizationStructure组织结 构
1.Authority in organizations 组织中的职权
• Authority The legitimate right to make decisions and to tell other people what to do.
• 差异化: 组织的内部环境的一个方面,由工作专业 化和劳动分工而产生。
• Differentiation means that the organization is comprised of many different units that work on different kinds of tasks, using different skills and work methods.差异化意味着企业由许多从事不同 任务的不同单位构成,这些单位分别采用不同的 工作技能和工作方法。
• As organizations differentiate their structures, managers must simultaneously consider issues of integration. All of the specialized tasks in an organization cannot be performed completely independently. Because the different units are part of the larger organization, some degree of communication and cooperation must exist among them. Integration and its related concept, coordination, refer to the procedures that link the various parts of the organization to achieve the organization’s overall mission.当组织结构差异化之后, 管理者必须同时 考虑一体化的问题。组织中所有的专业化工作任务都不可 能独立的完成。因为这些不同的单位都是某个更大组织的 一部分, 它们之间必然存在着某种程度的沟通和合作。一 体化以及与其相关的概念协调, 指的是连接组织中各个部 分以实现企业整体使命的程序和步骤。

组织学名词解释

组织学名词解释

组织学名词解释组织学(Organization Theory)是指对组织进行研究和分析的学科领域。

它主要关注组织的结构、功能和过程,并试图解释组织中的行为和决策。

组织学是管理学的一个分支,它帮助理解组织如何运作、如何应对变化,并提供管理者解决问题和改进绩效的思路和方法。

在组织学中,有一些重要的概念和理论可以用来解释组织的本质和运作方式。

以下是一些常见的组织学名词解释:1. 组织结构(Organizational Structure):指组织在特定环境下明确划分的工作任务、职责和权限的方式。

它包括组织的层次结构、控制机制和决策流程,影响着组织的运作和绩效。

2. 组织文化(Organizational Culture):指在组织中形成的共享价值观、行为规范和信念体系。

它代表了组织成员的思维方式和行为模式,对组织的凝聚力和创新能力有重要影响。

3. 组织行为(Organizational Behavior):指个体和群体在组织中的行为方式和互动模式。

它研究员工的动机、决策、沟通和冲突处理等问题,帮助理解组织中的人际关系和情绪管理。

4. 组织设计(Organizational Design):指组织结构和过程的规划和安排。

它涉及部门划分、工作流程、职权配置和系统设计等方面,旨在提高组织的效率和适应性。

5. 组织变革(Organizational Change):指组织内部或外部环境发生重大变化时,组织所做出的调整和适应。

它包括战略转型、结构改革、文化变迁等,需要管理者引导和员工合作来实现。

6. 组织学习(Organizational Learning):指组织通过获取、共享和应用知识来增强自身能力的过程。

它强调不断学习和适应的重要性,促进组织的创新和竞争优势。

7. 组织绩效(Organizational Performance):指组织实现其目标和使命的效果和成果。

它可以通过多个方面来衡量,如盈利能力、市场份额、员工满意度等。

医学实验室组织结构

医学实验室组织结构

医学实验室组织结构组织(organization)是为实现目标,由职责、权限和相互关系构成自身功能的一个人或一组人。

(GB/T 19000-2016/ISO 9000:2015)组织结构(organizational structure)是组织的全体成员为实现组织目标,在管理工作中进行分工协作,在职责、权利方面所形成的结构体系,是整个管理体系的“框架”。

对于医学实验室而言,组织结构是实验室在职、责、权方面的动态结构体系,其本质是为了实现实验室工作目标而采取的一种分工协作体系。

医学实验室的组织结构没有固定模式,也不会一成不变,因实验室的类型不同而异,并随实验室工作目标的改变而调整。

一、医学实验室的分类国际上通常根据医学实验室规模大小及隶属关系区分为医院所属的实验室、独立实验室以及医师诊所实验室等。

在我国,大多数医学实验室不包括临床病理检验,主要存在形式为医疗机构内部独立设置的检验科、临床科室所属的实验室和独立法人的第三方检验机构——独立医学实验室(医学检验实验室)。

无论是医疗机构内部还是独立的医学实验室,其主要工作就是为临床提供及时、正确的检验结果,帮助临床取得诊断、治疗的辅助(或直接)的有效证据。

(一)医疗机构内医学实验室无论其规模大小,人数多少,都是医疗机构这个组织的一部分,自身也形成一个组织系统。

医疗机构中医学实验室主要指检验科,又称化验室、医学检验科、检验医学中心、实验诊断科(实验诊断中心),通常不是独立法人。

在三级甲等综合性医院到社区卫生所、门诊部中作为最普遍和基本的科室设置,提供的服务概括为临床化学检验、临床血液与体液检验、临床微生物检验、临床免疫检验、临床细胞分子遗传学检验和临床病理检查以及临床输血检验等专业,其提供的诊断信息约占所有辅助诊断信息量的70%以上,在医疗机构中的地位也在不断提高。

医疗机构内的医学实验室应当集中设置、统一管理、资源共享。

(二)独立医学实验室(医学检验实验室)独立医学实验室又称医学检验实验室或医学检测中心,是不依附于医疗机构存在的独立法人单位。

组织结构的名词解释定义是什么

组织结构的名词解释定义是什么

组织结构的名词解释定义是什么组织结构是指对于工作任务如何进行分工、分组和协调合作。

那么大家知道组织结构是怎样解释的吗?下面是店铺为你整理组织结构的解释,供大家阅览!组织结构的意思组织结构(Organizational Structure)是指,对于工作任务如何进行分工、分组和协调合作。

组织结构(organizational structure)是表明组织各部分排列顺序、空间位置、聚散状态、联系方式以及各要素之间相互关系的一种模式,是整个管理系统的“框架”。

管理者在进行组织结构设计时,必须正确考虑6个关键因素:工作专业化、部门化、命令链、控制跨度、集权与分权、正规化。

其本质是为实现组织战略目标而采取的一种分工协作体系,组织结构必须随着组织的重大战略调整而调整。

从管理学的角度来看,主要是为了保证有效的通信和协调。

组织结构的四大结构组织结构一般分为职能结构、层次结构、部门结构、职权结构四个方面。

1、职能结构:是指实现组织目标所需的各项业务工作以及比例和关系。

其考量维度包括职能交叉(重叠)、职能冗余、职能缺失、职能割裂(或衔接不足)、职能分散、职能分工过细、职能错位、职能弱化等方面。

2、层次结构:是指管理层次的构成及管理者所管理的人数(纵向结构)。

其考量维度包括管理人员分管职能的相似性、管理幅度、授权范围、决策复杂性、指导与控制的工作量、下属专业分工的相近性。

3、部门结构:是指各管理部门的构成(横向结构)。

其考量维度主要是一些关键部门是否缺失或优化。

从组织总体型态,各部门一、二级结构进行分析。

4、职权结构:是指各层次、各部门在权力和责任方面的分工及相互关系。

主要考量部门、岗位之间权责关系是否对等。

组织结构的优化方法在对企业进行组织结构优化时,我们通常会分为三大部分进行开展。

通过企业组织结构建设的优化,最终达到企业科学系统化的管理思维模式。

第一,要以组织机构的稳定性过渡或稳定性存在为前提:稳定现时的经营生产管理活动;设置的组织机构具有一定时期的稳定性;能将旧的机构平稳过渡到新的机构;人员的岗位调整能顺利平稳过渡到新的部门和岗位[1] ;不适应的原有岗位人员能平稳的离职,不会因为个别人员的离职而给企业带来负面影响,不会因为个别人的离职带走人员,导致员工对企业产生没有信心的思想变化。

组织结构

组织结构

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组织结构(Organizational Structure)目录[]•••••••••••••[]什么是组织结构组织结构的概念有广义和狭义之分。

狭义的组织结构,是指为了实现组织的目标,在指导下,经过形成的组织内部各个部门、各个层次之间固定的排列方式,即组织内部的构成方式。

广义的组织结构,除了包含狭义的组织结构内容外,还包括组织之间的相互关系类型,如专业化协作、、等。

[]组织结构设计的六要素在进行时,必须考虑6个关键因素:、、、、与、。

工作专门化20世纪初,()通过建立汽车生产线而富甲天下,享誉全球。

他的做法是,给公司每一位员工分配特定的、重复性的工作,例如,有的员工只负责装配汽车的右前轮,有的则只负责安装右前门。

通过把工作分化成较小的、的任务,使工人能够反复地进行同一种操作,福特利用技能相对有限的员工,每10秒钟就能生产出一辆汽车。

福特的经验表明,让员工从事专门化的工作,他们的会提高。

今天,我们用()这个术语或这类词汇来描述组织中把工作任务划分成若干步骤来完成的细化程度。

工作专门化的实质是:一个人不是完成一项工作的全部,解成若干步骤,每一步骤由一个人独立去做。

就其实质来讲,工作活动的一部分,而不是全部活动。

20世纪40年代后期,国家大多数生产领域的工作都是通过工作专门化来完成的。

认为,这是一种最有效地利用的方式。

在大多数组织中,有些工作需要技能很高的员工来完成,有些则不经过训练就可以做好。

如果所有的员工都参与组织制造过程的每一个步骤,那么,就要求所有的人不仅具备完成最复杂的任务所需要的技能,而且具备完成最简单的任务所需要的技能。

结果,除了从事需要较高的技能或较复杂的任务以外,员工有部分时间花费在完成低技能的工作上。

由于高技能员工的报酬比低技能的员工高,而一般是反映一个人最高的技能水平的,因此,付给高技能员工高薪,却让他们做简单的工作,这无疑是对的浪费。

通过实行工作专门化,管理层还寻求提高组织在其他方面的运行效率。

名词解释岗位管理

名词解释岗位管理

名词解释岗位管理
《名词解释岗位管理》
岗位管理(Position Management):指公司或组织根据其工作要求制定岗位职责,使用组织结构、职责分类、岗位管理等方法来管理其职工。

岗位管理是企业人力资源部门的主要工作之一,是企业运用一定的方法管理机构结构中的领导和员工的过程和方法,用以实现组织结构和职责设定的目标和效果。

职责分类(Responsibility Classification):指为了实现企业的经营目标,将涉及的工作细分成许多个职责,给每个职责分配对应的岗位。

每个岗位都有职责,职责可以是工作任务,还可以是特定的行为。

职责分类是一种管理技术,是企业对工作任务和行为的分类,以便对其进行有效的控制。

组织结构(Organizational Structure):指企业经营活动中,将管理责任和权力有序地划分、区分、联系起来的层次性组合形态,以及各个层次分配职责和权力的形式来实现公司的行动标准化及交
流有效性。

组织结构既是企业人力资源中管理的基础,又决定了企业运行的效率。

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组织结构定义设计的六要素

组织结构定义设计的六要素

定义组织结构(Organizational Structure)是指,对于工作任务如何进行分工、分组和协调合作。

组织结构(organizational structure)是表明组织各部分排列顺序、空间位置、聚散状态、联系方式以及各要素之间相互关系的一种模式,是整个管理系统的“框架”。

设计的六要素管理者在进行组织结构设计时,必须正确考虑6个关键因素:工作专业化、部门化、命令链、控制跨度、集权与分权、正规化。

1、工作专业化20世纪初,亨利·福特(HenryFord)通过建立汽车生产线而富甲天下,享誉全球。

他的做法是,给公司每一位员工分配特定的、重复性的工作,例如,有的员工只负责装配汽车的右前轮,有的则只负责安装右前门。

通过把工作分化成较小的、标准化的任务,使工人能够反覆地进行同一种操作,福特利用技能相对有限的员工,每10秒钟就能生产出一辆汽车。

福特的经验表明,让员工从事专门化的工作,他们的生产效率会提高。

今天,我们用工作专门化(work specialization)这个术语或劳动分工这类词汇来描述组织中把工作任务划分成若干步骤来完成的细化程度。

工作专门化的实质是:一个人不是完成一项工作的全部,解成若干步骤,每一步骤由一个人独立去做。

就其实质来讲,工作活动的一部分,而不是全部活动。

20世纪40年代后期,工业化国家大多数生产领域的工作都是通过工作专门化来完成的。

管理人员认为,这是一种最有效地利用员工技能的方式。

在大多数组织中,有些工作需要技能很高的员工来完成,有些则不经过训练就可以做好。

如果所有的员工都参与组织制造过程的每一个步骤,那么,就要求所有的人不仅具备完成最复杂的任务所需要的技能,而且具备完成最简单的任务所需要的技能。

结果,除了从事需要较高的技能或较复杂的任务以外,员工有部分时间花费在完成低技能的工作上。

由于高技能员工的报酬比低技能的员工高,而工资一般是反映一个人最高的技能水平的,因此,付给高技能员工高薪,却让他们做简单的工作,这无疑是对组织资源的浪费。

[实用参考]组织架构分析

[实用参考]组织架构分析

特点:双重机构,双重领导
适用:需要集中各方面专业人员完成的工作项目, 特别适用于以开发与实验为主的 单位,例如科学研究,尤其是应用性研究单位等。
委员会组Байду номын сангаас结构
6. 委员会 Committee
委员会是组织结构中的一种特殊类型,它是 执行某方面管理职能并以集体活动为主要特征的 组织形式。实际中的委员会常与上述组织结构相 结合,可以起决策、咨询、合作和协调作用。 优点:①可以集思广益;②利于集体审议与 判断;③防止权力过分集中;④利于沟通与协调; ⑤能够代表集体利益,容易获得群众信任;⑥促 进管理人员成长等。 缺点:①责任分散,责任不清;②议而不决; ③决策成本高;④少数人专制等。
缺点:项目负责人的责任大于权力,因为参加项目的人员都来自不同部门,隶属
关系仍在原单位,只是为会战而来,所以项目负责人对他们管理困难,没有足够的 激励手段与惩治手段,这种人员上的双重管理是矩阵结构的先天缺陷;由于项目组 成人员来自各个职能部门,当任务完成以后,仍要回原单位,因而容易产生临时观 念,对工作有一定影响。由于项目一般涉及较多的专业,而项目负责人对项目的成 败具有举足轻重的作用,所以要求项目负责人具有较高的协调能力和丰富的经验, 但是优秀的项目负责人比较难找到。
劣势
项目负责人的责任大于权力, 员都来自不同部门只是为会战而来, 双重管理没有足够的激励手段与惩治手段 项目一般涉及较多的专业,要求项目负责人具 有较高的协调能力和丰富的经验,但是优秀的 项目负责人比较难找到。
适用: 政府制度
网络制组织结构
7. 网络制组织结构
“网络组织”特指有一群地位平等的“节点” 依靠共同目标或兴趣自发聚合起来的组织。这里 的网络不仅指“互联网”,也指这种相互关联而 没有中心的[1]特定形态。

组织结构

组织结构

组织结构(Organizational Structure)是指,对于工作任务如何进行分工、分组和协调合作。

组织结构(organizational structure)是表明组织各部分排列顺序、空间位置、聚散状态、联系方式以及各要素之间相互关系的一种模式,是整个管理系统的“框架”。

组织结构是组织的全体成员为实现组织目标,在管理工作中进行分工协作,在职务范围、责任、权利方面所形成的结构体系。

组织结构是组织在职、责、权方面的动态结构体系,其本质是为实现组织战略目标而采取的一种分工协作体系,组织结构必须随着组织的重大战略调整而调整。

四大结构组织结构一般分为职能结构、层次结构、部门结构、职权结构四个方面。

组织结构设计主要考虑以下因素:一、战略在组织结构与战略的相互关系上,一方面,战略的制定必须考虑企业组织结构的现实;另一方面,一旦战略形成,组织结构应作出相应的调整,以适应战略实施的要求。

适应战略要求的组织结构,能够为战略的实施,从而为组织目标的实现,提供必要的前提。

战略选择的不同,在两个层次上影响组织的结构:不同的战略要求开展不同的业务活动,这会影响管理职务的设计;战略重点的改变,会引起组织的工作重点转变,从而各部门与职务在组织中重要程度的改变,因此要求对各管理职务以及部门之间的关系作相应的调整。

二、外部环境外部环境对组织结构的影响可以反映在三个不同的层次上,这就是职务与部门设计层次、各部门关系层次、组织总体特征层次。

这主要是由于组织作为整个社会经济大系统的一个组成部分,它与外部的其他社会经济子系统之间存在着各种各样的联系,所以,外部环境的发展变化必然会对企业组织结构的设计产生重要的影响。

三、技术组织的活动需要利用一定的技术和反映一定技术水平的特殊手段来进行。

技术以及技术设备的水平,不仅影响组织活动的效果和效率,而且会作用于组织活动的内容划分、职务设置,会对工作人员的素质提出要求。

例如,信息处理的计算机化,必将改变组织中的会计、文书、档案等部门的工作形式和性质。

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情景欣赏1Dr. Pauley, could you tell me something about the separations of the company organization in the United States?甲:波利博士,能介绍一下美国公司组织机构划分情况吗?It is,first of all, the division, then the department, and finally the section. That is, a department manager heads each department within the division, and sub-separations within the department are usually called sections.乙:首先是部,然后是处,最后是科。

就是说,每个部下属的各个处都由一位经理领导;各个处下属的分支通常称为科。

Then what is the section head called?甲:那么科里的头儿怎么称呼?Sometimes we just use section head,but we usually prefer section manager. Like many companies in other countries, the allocation of responsibility goes from the section manager to the department manager then to the division manager.乙:有时候我们称科长,但我们通常喜欢称经理。

与其他国家大多数公司一样,责任的分工是从科经理到处经理,再到部经理。

So it,s the general manager at the top supervising everything?甲:那么,总经理是最高层,监管全局了?You can say that.乙:可以这样说。

What is your responsibility then?甲:那么您的职责是什么?As you know, I head the Personnel Department. I act as a spokesperson for the department in all our senior management discussion, as well as in policymaking meetings. Pm also responsible for coordinating the work of the personnel team. So, in brief, representing the Personnel Department and coordinating its activities are my two functions.乙:你知道,我是人事处经理,代表人事处在高层管理部门的讨论和决策中发言。

我也负责协调人事队伍的工作。

简言之,代表人事处并对其活动进行协调是我的两项职能。

Are there any section managers reporting to you?甲:有下级科经理由您负责吗?Yes, four managers. Firstly, there’s our Recruitment and Selection Manager, who is responsible for maintaining contact within the company in order to look for manpower according to our needs. Next we have the Compensation and Benefits Manager. He handles the company’s employee benefits program, primarily health insurance and pension plans. Th en we have the T raining and Developing Manager, who’s in charge of skill training and management development. And finally, there’s our Employee Relations Manager. He deals with the relationship between management and employees and advises us on all aspects ofunion - management relations. Is that clear?乙:是的,有四位经理。

首先,是招聘和选拔科的经理,负责维系公司内部联系,并根据需要物色人力。

接下来,我们有薪酬及福利科经理,负责处理公司雇员的福利计划,主要包括健康保险和养老金计划。

然后,我们有培训及开发科经理,负责技术培训和管理业务的开发。

最后是我们的雇员关系科的经理,负责处理管理部门和雇员之间的关系,并对劳资关的各方面问题提出建议。

全部清楚了吗?Yes,that’s all very clear.甲:是的,非常清楚。

情景欣赏2A :What is your understanding of the organizational structure of a company?您对一家公司的组织结构是如何理解的呢?B :I think the organizational structure describes the company’s formal framework or system of communication and authority. Just as humans have skeletons that define their shapes, companies have structures that define theirs.我认为组织结构指的是公司内部信息交流和行使职权的一个正式框架体系。

就像人体由骨骼确定了体型一样,公司由它的结构决定其形式。

A:As far as organization is concerned, what should managers do?就组织方面而言,管理者应该做些什么呢?B :Managers must design an organization structure that is able to accomplish company goals and objectives effectively and efficiently. Designing an appropriate structure means that managers must decide how to coordinate work activities and efforts both vertically and horizontally.管理者必须设计一个能高效地实现公司组织和目标的组织结构。

设计一个恰当的组织结构,意味着管理者必须决定如何能使工作在纵向和横向两方面都能协调好。

A :Could you explain it more specifically?您能再具体地解释一下吗?B:For example, most companies have three distinguishable levels of management:top or executive, middle, and supervisory or first-line. The more division of labor there is in a company, the more vertical levels in the hierarchy, and the more geographically scattered the company’s units, the more difficult it is to coordinate people and their activities.比如说,公司通常设置三个有区别的管理层次,即高层或决策层、中层、基层管理或一线。

一个公司内劳动分工越细,纵向的等级层次就越多,单位的地理分布越广,人员活动的协调就越困难。

A :Could the organizational structure of a company be easily changed?一家公司的组织结构可以轻易改变吗?B:No, because a company’s organizational structure is made up ofrelatively stable and permanent characteristics,therefore,it is very resistant to change.不能,公司的组织结构是由相对稳定持久的因素组成的,因此它很难变革。

A:Do you think creativity is important?您认为创造力重要吗?B:Very important, that’s for sure. An innovative company is characterized by the ability to turn its creativity into useful outcomes,and a company that stimulates creativity develops new ways to do the work or unique solutions to problems.非常重要,这一点是毋庸置疑的。

一个有创新能力的公司其特色就是将创造力转化为实用的成果。

而且,能激发创造力的公司能以新的方法来完成任务,以独特的方式来解决问题。

A:What is your opinion of the rules and regulations of a company?那么您对一家公司的规章条例又持何看法呢?B:Generally speaking, the more rules and regulations there are in a company, the more formalized the company is一般来说,一家公司的规章条例越多,它的正规化程度就越高。

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