【课件】HRBP课程--华为、腾讯、阿里的HRBP实践(35页PPT)
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华为公司的人力资源管理实践ppt课件
6
职位说明书（华为模板）
深圳市华为技术有限公司职位说明书
华为公司的人力资源管理实践
一、构建适应知识经济的人力资源管理模式 二、华为公司人力资源管理理念 三、华为公司人力资源管理体系 四、职位分析与职位评估 五、绩效管理 六、任职资格管理 七、薪酬管理 八、招聘与培训开发 九、华为人力资源信息管理系统
华为公司的人力资源管理实践
一、构建适应知识经济的人力资源管理模式
工作地点：
所属大部门：
所属最小部门：
职位类型：
职位等级：
拟订人签字：
（该职位名称）
同僚职位名称
直接下属职位名称
业务下属职位名称
部门职责：
请描绘该职位所属的最小部门的主要职责
(
摘自任命文件
)
职位目的：
简要地介绍该职位的主要目的，突出该职位组织独一无二的贡献。
职位名称：
二、华为公司人力资源管理理念
奉行效率优先的公平原则 鼓励员工在真诚合作与责任承诺基础上,展开竞争 从根本上否定短视、攀比和平均主义
二、华为公司人力资源管理理念
抑侥幸，明褒贬提高制度执行上的透明度 根本上否定无政府、无组织、无纪律的个人主义行为
二、华为公司人力资源管理理念
人力资源管理体制
四、职位分析与职位评估
四、职位分析与职位评估
1、定义：
职位是组织机构的基本单位，职位存在的目的是因为他们是落实组织使命的具体承担者，并为人与工作之间架设了桥梁。
2、特点：
面向结果的：从外部看－－必须有输出结果 从内部看－－必须有应负责任
动态的：当机构发生变化时，职位也将发生变化。
我国不缺乏科技创新的种子，只缺适宜这些种子生长的沃土和春雨、和绚的阳光..... 人力资源管理就是刨松土地、浇水、施肥，使种子发芽、生根、开花、结果
【课件】华为HRBP与阿里政委体系
从组织、服务、个人三个角度 去解读 区别
传统HR与HRBP 到底有什么差异?
思考
四、HRBP与传统HR的核心区别
组
服
个
三个维 度解读
织
务
人
四、HRBP与传统HR的核心区别
ＨＲ
HRBP
(一）组织维度
1、组织形态：传统HR与业务部门属于分离式的，各自相对 独立，HRBP则属于侵入式，与业务融为一体，不分你我。
人力资源专家中心 COE
腾讯HR三支柱之间的关系
招聘管理系统 培训管理系统 薪酬管理系统 绩效管理系统
外包管理
人力资源平台部 SSC
内部客户
交付服务 需求反馈
人力资源业务合作伙 伴HRBP
制度落地 需求落地 业务支撑 员工沟通
华为HRBP六大角色
变革 推动者
三、华为 HRBP 介绍
核心价值 观传承的 推动者
政委是做什么的？
五、阿里人力政委体系
在阿里巴巴，政委是一个神秘的人力资源岗位：
通俗解读： 政委在阿里叫HRG （HR Generalist） 可译为HR司派驻到各业 务线的人力资源管理者 和价值观管理者，与业 务经理一起做好所在团 队的组织管理、员工发 展、人才培养等工作。
五、阿里人力政委体系
阿里政委工作目标
懂业务
1
不懂业务就无法
与业务经理配合默契。
促人才
3
促进团队人才
增值和成长。
提效能
2
不遗余力地提高 团队人效产出。
推文化 4
推动公司价值 观和文化落地。
五、阿里人力政委体系
阿里政委特色工作
• 知道你的上级现在想什么？知道你上级的上级在想什么？ • 上一个台阶看问题，把问题揪出来，揪上去。 • 多方位多角度考虑问题，有全局观。
HRBP业务伙伴式的人力资源管理ppt课件
– 适合复杂环境和需要快速反应的项目
5. 矩阵式组织
– 适合以项目团队为任务为任务单元的组织
6. 复合型组织
– 按任务要求设计内部子系统
组织类型
31
第一阶段
第二阶段
第三阶段
第四阶段
第五阶段 5 变革危机
4 官僚危机
3 控制危机
2 自主危机
1 领导危机
32
第三章 素质
从HR立场定位分析高绩效素质
33
人职匹配5维度10方向
自我意识 对象关系 关系 终极价值 工具价值 观念
适应力
发展 技能学习 知识学习
团队 共情能力 协作能力
人
事
际
业
力
力
意志力
动力 动动 机机 强方 度向
方向 自成 我就 意定 像义
职业 职业性向 职业资源
绩效 胜任素质 关键能力
领导力
信息收集 决策 判断推理 价值传导 激情唤醒 魅力
– 定义可交付成果
• 定义关键绩效指标 • Key Performance Indicator
• Responsibility过程责任
– 定义输入资源 – 定义转换过程
• 从职位任务和岗位职责 中选择
1. 核心的 2. 可量化的 3. 战略要求的
16
定义高绩效行为
业务代表(50/50)
明星组 普通组 比例
26
直线制
• 各级从上到下实行垂直领导，下属部门只接受一个上级的 指令，各级主管负责人对所属单位的一切问题负责。
• 适合技术单一的小型组织
工厂厂长
车间主任
车间主任
车间主任
班组长
班组长
班组长
5. 矩阵式组织
– 适合以项目团队为任务为任务单元的组织
6. 复合型组织
– 按任务要求设计内部子系统
组织类型
31
第一阶段
第二阶段
第三阶段
第四阶段
第五阶段 5 变革危机
4 官僚危机
3 控制危机
2 自主危机
1 领导危机
32
第三章 素质
从HR立场定位分析高绩效素质
33
人职匹配5维度10方向
自我意识 对象关系 关系 终极价值 工具价值 观念
适应力
发展 技能学习 知识学习
团队 共情能力 协作能力
人
事
际
业
力
力
意志力
动力 动动 机机 强方 度向
方向 自成 我就 意定 像义
职业 职业性向 职业资源
绩效 胜任素质 关键能力
领导力
信息收集 决策 判断推理 价值传导 激情唤醒 魅力
– 定义可交付成果
• 定义关键绩效指标 • Key Performance Indicator
• Responsibility过程责任
– 定义输入资源 – 定义转换过程
• 从职位任务和岗位职责 中选择
1. 核心的 2. 可量化的 3. 战略要求的
16
定义高绩效行为
业务代表(50/50)
明星组 普通组 比例
26
直线制
• 各级从上到下实行垂直领导，下属部门只接受一个上级的 指令，各级主管负责人对所属单位的一切问题负责。
• 适合技术单一的小型组织
工厂厂长
车间主任
车间主任
车间主任
班组长
班组长
班组长
某集团HRBP方案介绍(PPT 36张)
HRBP（经理级）
中等规模业务单元 2-3个业务单元 多元化中等 中等职位级别 2-3种职能集合 支持一个大的业务单元或者 同时负责几个以上小规模的 业务单元，一般不带团队， 也有少部分带助理，多是独 立工作者 有着全部或者某一模块人力 资源专业领域的知识；多从 业务中转型而来
HRBP的素质模型
三、HRBP提升胜任力的五大门槛
1、非HR专业出身的HR胜任力 之人力资源专业知识的提升
2、专业出身的HR胜任力 之商业知识的增强
5、HRBP的角色归属 HR部门还是业务部门？
4、将HR胜任力转化为 管理效能
3、变革管理能力的培养
第五节 如何实施HRBP
明确HRBP做什么
1、集团战略分解执行落地 2、根据业务模块未来发展，进行组织结构设计和定编建议 2、业务人员特质研究并推广应用于直营和加盟公司 3、招聘渠道分析研究，推进外部优秀人才引进项目 4、部门经理管理特质和培养研究，选拔储备管理人才 5、新人快速成长、成才方法研究，并推广应用 6、精准、有效激励手段研究，并推广应用
的解决方案，将人力资源和其自身的价值真正内嵌到各业务
单元的价值模块中，这样才能真正发挥和实现HRBP的重要 作用。
HRBP的提出的导因
传统职能模块下HR的工作
• 考勤
这些工作主要集中在基础的人
事行政方面，那么到底这些工作产 生了多少价值呢？
• 人员招聘
• 薪资发放 • 基础培训
• 社保处理
• 劳动关系 • 绩效考核
当前编制下 用人需求
6 113 3 4 10 1 4 55 9 11 21 21 21 21 1 3 4 8 5 6 2 329
该岗位规划人数（按33个直营公司 来规划）
阿里巴巴HRG体系(阿里的HRBP实践)
阿里巴巴HRG体系全解（阿里人力资源特色HRBP）分享管理知识，与您共成长阿里政委的由来创意来源“政委体系”的创意来源于马云，2005年电视剧《历史的天空》和《亮剑》中红军政委的形象给马云留下了深刻的印象，于是逐步思考向解放军学习管理。
切实落地2011年底，阿里巴巴集团的H R 部门被扁平化，分公司不再有H R 职能部门，只保留H R G （H R g e n e r a l i s t ，H R 多面手），H R 全部深入一线转型为“政委”。
设立初衷设立政委的初衷是保证企业长远发展、避免业务经理基于短期业绩压力采取短期的做法，还要看业务部分一两年以后的潜力以及文化传承和干部培养的问题。
阿里政委与HRBPA 阿里HR有职能型HR和业务型HR，前者负责HR领域的政策制定、工具研发，后者即为政委。
政委是即懂人力资源管理又了解业务需求的HR“通才”B C职能型HR与业务型HR阿里政委其实是公司派驻到各业务线的人力资源管理者和价值观管理者，与业务经理一起做好所在团队的组织管理、员工管理、人才培养等方面的工作。
阿里的政委HRBP从理论到实践均源自于国外，属于三支柱理论体系的概念。
而政委体系土生土长在阿里巴巴。
它们的共性是基于企业发展和业务需求倒逼，突破传统六大模块的人力资源管理创新。
阿里的政委与HRBP阿里政委发展简史1999-20032003-20092009-20132013至今业务：中国供应商团队：中供铁军文化“铁军”文化逐步衍生出“政委”。
政委种子期政委萌牙期政委发展期政委生态期业务：B2B高速成长，淘宝诞生团队：队伍扩大，人才低位高用需要有知识、有阅历、对组织建设有经验的人帮助业务经理建好队伍、管好队伍。
业务：天猫双11、支付、阿里云等团队：业务更加多元，团队更加综合。
为配合不断扩张的业务，政委体系进一步发展。
业务：进入大数据时代，业务生态化。
团队：团队生态化。
“生态政委”：业务生态化、文化生态化、人员生态化；强调链接、强调赋能阿里政委体系架构大区经理+中政委城市经理+小政委部门经理+小政委业务总监+中政委区域层级事业部层级Ø阿里巴巴政委在所有的业务部门都是二把手，被赋予了相当大的权力，在某些文化、团队发展方面的决策上具有否决权。
阿里华为腾讯HRBP模式探索-进阶篇
HR专业能力
人力资源专长
管理能力
项目管理能力
HRBP是什么？
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目前HRBP很火热，很多公司都在进行HRBP模式的探索。但是各HRBP的工作职 责、工作内容都不尽相同。 有的公司HRBP就是HR被下放到业务部门，然后做着初 级人力资源的工作；有些更偏重文化建设的公司，HRBP在各业务部门就是做员工活 动，员工面谈、企业文化传导等；有些公司的HRBP承担起所在业务机构的OD方面 及战略方面的工作；有些大型公司比如阿里巴巴的HRBP更偏向于政委等。那到底 HRBP是什么？工作职责是什么？很多从业小伙伴会有些茫然。现在咱们大家一起随 我来看看阿里华为腾讯三家巨头公司的HRBP吧。
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华为HRBP模式探索
V-CROSS之变革推动者
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人力资源政策理解 和应用
管理能力
团队管理能力 项目管理能力
华为HRBP模式探索 HRBP专业人员能力要求
业务能力
业务战略解读 HR战略思维能力 与连接能力
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人力资源(华为HRBP与阿里政委体系)
01 揪头发
• 认识真实的自己，肯定自己的优点，发现自己的短板。 • 美己之美，美人之美！照镜子要照下属、自己、同事和老板。 • 还要做到及时交流，定期review。
02 照镜子
• 需要及时感知这个团队状况； • 团队士气是否过于低落，需要设法振奋一下； • 团队士气是否高烧不退，需要降一下温。
03 摸温度
派驻代表型
即“政委”是人力资源部派驻到各个业务单元的，其考 核关系、晋升或调动关系隶属于人力资源部，“政委” 在业务上帮助业务经理开展人力资源工作。
某司“政委”组织体系的搭建在当前管理层级较少的时候，选择“业务隶 属”型模式，后期随着管理层级增多将考虑派驻形式。
S
政委是做什么的？
五、阿里人力政委体系
在阿里巴巴，政委是一个神秘的人力资源岗位：
通俗解读： 政委在阿里叫HRG （HR Generalist） 可译为HR多面手， 什么都要管的意思。
ONE
专业解读：
实质是公司派驻到各业 务线的人力资源管理者 和价值观管理者，与业 务经理一起做好所在团 队的组织管理、员工发 展、人才培养等工作。
(一）组织维度
四、HRBP与传统HR的核心区别
ＨＲ
HRBP
2、功能定位：传统HR往往属于成本控制型，少花钱多办事是第一要求， HRBP则强调提升效率，帮助业务解决问题，确保业务持续产出。
四、HRBP与传统HR的核心区别
(一）组织维度
ＨＲ
3、出发点：传统HR工作 出发点，基本是从自己出 发，有多大能力办多大事， 而HRBP从业务需求出发， 根据需求基于问题去为匹什配么需要绩效？(员工~主管) 资源。
腾讯hr三支柱之间的关系人力资源专家中心coe战略参与流程优化制度制定确定标准文化培养内部客户人力资源平台部ssc人力资源业务合作伙伴人力资源业务合作伙伴hrbp交付服务需求反馈文化培养招聘管理系统培训管理系统薪酬管理系统绩效管理系统外包管理制度落地需求落地业务支撑员工沟通人力培训华为hrbp六大角色三华为hrbp介绍核心价值观传承的推动者核心价值观传承的推动者变革推动者变革推动者战略伙伴hrbphr解决方案集成者hr解决方案集成者hr流程运作者hr流程运作者关系管理关系管理人力培训华为hrbp怎么培养
HRBP运作实践
➢ 各产品线干部部设立BUHR管理部，负责管理BUHR，实现BUHR经验与资 源共享，确保人力资源战略与业务战略对齐。
➢ 各产品线应加强BUHR队伍的建设，对于要提拔的优秀LM，安排到干部部 锻炼，担任BUHR。 ——华为PSAT决议【2008】05号——《2008年9月PSAT会议决议》
➢ 部门HR要作为各级行政管理团队成员或执行秘书，参加到行政管理团队 的运作中，推动任用、评议和激励等工作公平公正地开展，规范行政管理 团队运作，保证人员管理的质量。 ——华为PSAT决议【2008】07号——《2008年11月PSAT会议决议》
资源战略
• 通过对组织的诊断，提 供客户化的人力资源解
与
人事行政管理
• 解读并应用HR政策帮助
决方案
贡
达成业务战略
献
• 基础的人事行政服
• 激励员工积极主动完成 业务目标
务
• 承担人力资源的执
行工作
面向HR职能
NOW 面向业务价值
HR三支柱运作是HR成功转型的关键因素
业界认可的 Dave Ulrich 的三支柱模型，已经被许多著名企业应用来做 HR 转型。 处理HR日常事务
华为HRBP的定位—与部门主管的关系
HRBP与部门主管的合作关系： ➢ 部门主管是人力资源管理的第一责任人，主管应该为业务及人员管理的
成功负责 ➢ HRBP为主管提供人力资源管理的有力支撑和协助 ➢ HRBP的绩效与业务部门的绩效强相关，向共同的目标努力，促进业务成
功，促进组织和个人的共同成长
HRBP可以提供的帮助（价值）： ➢ 提供能为部门创造价值的端到端的人力资源管理解决方案 ➢ HRBP作为管理团队的成员，参加管理团队会议，协助核心团队运作 ➢ 为PM/PL提供绩效管理辅导，帮助主管提升绩效管理能力 ➢ 进行周期性组织诊断，发现问题并向管理团队提供咨询和建议 ➢ 作为员工沟通和信息反馈的一个客观渠道
➢ 各产品线应加强BUHR队伍的建设，对于要提拔的优秀LM，安排到干部部 锻炼，担任BUHR。 ——华为PSAT决议【2008】05号——《2008年9月PSAT会议决议》
➢ 部门HR要作为各级行政管理团队成员或执行秘书，参加到行政管理团队 的运作中，推动任用、评议和激励等工作公平公正地开展，规范行政管理 团队运作，保证人员管理的质量。 ——华为PSAT决议【2008】07号——《2008年11月PSAT会议决议》
资源战略
• 通过对组织的诊断，提 供客户化的人力资源解
与
人事行政管理
• 解读并应用HR政策帮助
决方案
贡
达成业务战略
献
• 基础的人事行政服
• 激励员工积极主动完成 业务目标
务
• 承担人力资源的执
行工作
面向HR职能
NOW 面向业务价值
HR三支柱运作是HR成功转型的关键因素
业界认可的 Dave Ulrich 的三支柱模型，已经被许多著名企业应用来做 HR 转型。 处理HR日常事务
华为HRBP的定位—与部门主管的关系
HRBP与部门主管的合作关系： ➢ 部门主管是人力资源管理的第一责任人，主管应该为业务及人员管理的
成功负责 ➢ HRBP为主管提供人力资源管理的有力支撑和协助 ➢ HRBP的绩效与业务部门的绩效强相关，向共同的目标努力，促进业务成
功，促进组织和个人的共同成长
HRBP可以提供的帮助（价值）： ➢ 提供能为部门创造价值的端到端的人力资源管理解决方案 ➢ HRBP作为管理团队的成员，参加管理团队会议，协助核心团队运作 ➢ 为PM/PL提供绩效管理辅导，帮助主管提升绩效管理能力 ➢ 进行周期性组织诊断，发现问题并向管理团队提供咨询和建议 ➢ 作为员工沟通和信息反馈的一个客观渠道
华为三支柱运作之HRBP实践分享ppt课件
3、建立沟通渠道：定期安排各级主管和员工学习公司政 策和讲话，利用全员大会、案例宣传等形式持续传承核心 价值观；对于核心价值观传承中的问题，及时反馈到管理 团队，制定措施改进
4、跨文化传承：尊重和理解文化差异，针对不同的文化 背景，不同层级员工（如新员工、本地高端），制定针对 性的传递方案，以其能够接受和理解的方式进行一致性传 承
• 战略思维能力是高层管理着必备的一种能力 • 高层管理者的领导力培养是通过领导他们的高层团队进行战略问题和机会的洞察与设计以
及项目的执行来实现 • 高层管理者对业务结果负责，因此高管层必须亲自领导战略设计与执行。通过对外部市场
的持续洞察、识别新的机会、开发业务设计、确保这些设计是切实可行的
经营者提供商品或者服务有欺诈行为 的，应 当按照 消费者 的要求 增加赔 偿其受 到的损 失，增 加赔偿 的金额 为消费 者购买 商品的 价款或 接受服 务的费 用
• 华为价值观是我们决策与行动的基本准则
经营者提供商品或者服务有欺诈行为 的，应 当按照 消费者 的要求 增加赔 偿其受 到的损 失，增 加赔偿 的金额 为消费 者购买 商品的 价款或 接受服 务的费 用
战略制定 业绩差距与机会差距 – 我们在哪里？
领导力
市场洞察
战略意图
业务设计
创新焦点
氛围与文化
战略与BLM概述
领导力
价值观 是基础
市场洞察
战略意图
业务设计
氛围与文化
关键任务 依赖关系
正式组织
市场结果
差距
创新焦点
人才
价值观
• 业绩 • 机会
• 价值观：成就客户、艰苦奋斗、自我批评、开放进取、至诚守信、团队合作
• 作为业务和战略首要责任人的总经理，要确保华为价值观反映在公司的战略 上，各级领导者要确保华为价值观是日常执行中的一部分
4、跨文化传承：尊重和理解文化差异，针对不同的文化 背景，不同层级员工（如新员工、本地高端），制定针对 性的传递方案，以其能够接受和理解的方式进行一致性传 承
• 战略思维能力是高层管理着必备的一种能力 • 高层管理者的领导力培养是通过领导他们的高层团队进行战略问题和机会的洞察与设计以
及项目的执行来实现 • 高层管理者对业务结果负责，因此高管层必须亲自领导战略设计与执行。通过对外部市场
的持续洞察、识别新的机会、开发业务设计、确保这些设计是切实可行的
经营者提供商品或者服务有欺诈行为 的，应 当按照 消费者 的要求 增加赔 偿其受 到的损 失，增 加赔偿 的金额 为消费 者购买 商品的 价款或 接受服 务的费 用
• 华为价值观是我们决策与行动的基本准则
经营者提供商品或者服务有欺诈行为 的，应 当按照 消费者 的要求 增加赔 偿其受 到的损 失，增 加赔偿 的金额 为消费 者购买 商品的 价款或 接受服 务的费 用
战略制定 业绩差距与机会差距 – 我们在哪里？
领导力
市场洞察
战略意图
业务设计
创新焦点
氛围与文化
战略与BLM概述
领导力
价值观 是基础
市场洞察
战略意图
业务设计
氛围与文化
关键任务 依赖关系
正式组织
市场结果
差距
创新焦点
人才
价值观
• 业绩 • 机会
• 价值观：成就客户、艰苦奋斗、自我批评、开放进取、至诚守信、团队合作
• 作为业务和战略首要责任人的总经理，要确保华为价值观反映在公司的战略 上，各级领导者要确保华为价值观是日常执行中的一部分
华为三支柱运作之HRBP实践分享26763_图文
领导力
市场洞察
氛围与文化
战略意图
业务设计
关键任务人才
价值观
• 应以对外部的深入理解为基础 • 着眼于更好的利用内部能力和持续改进与变革 • 探索可替代的业务设计
市场结果
差距
• 业绩 • 机会
客户选择 价值主张 价值获取 活动范围 战略控制 风险管理
战略制定
业务设计
谁是你的客户？ 1、选择客户的标准：（价值驱动、竞争驱动兼顾实效性） 2、识别价值客户、潜在客户
创新焦点 进行与市场同步的探索与试验。从广泛的资源中过滤想法，通过试点和深入市场 的实验探索新想法，谨慎地进行投资和处理资源，以应对行业的变化
业务设计 对外部的深入理解，为利用内部能力和持续增加价值探索的业务设计提供了基础 。（业务设计涉及六要素：客户选择、价值主张、价值获取、轰动范围、战略控制和风险管理 ）
战略制定 市场洞察
1、宏观分析 2、行业市场 3、竞争分析 4、客户分析
领导力
市场洞察
氛围与文化
战略意图
业务设计
关键任务 依赖关系
正式组织
创新焦点
人才
价值观
市场结果
差距
• 业绩 • 机会
了解客户需求、竞争者的动向、技术的发展和市场经 济状况以找到机遇和风险
目标是：解释市场上正在发生什么以及这些改变对公 司来说意味着什么
关键业务活动
1、干部身体力行：通过对干部选拔、辅导和管理，让干 部践行核心价值观，并通过干部大会等方式定期回顾和研 讨；各级主管在业务管理和人员管理工作中，持续向员工 传递核心价值观
2、员工理解实践：组织部门员工学习理解核心价值观， 讨论输出结合本职岗位的具体行为表现，并通过绩效管理 、激励分配、树立标杆等强化
HRBP深度解读PPT课件(详细版)
03
HRBP的汇报模式
从HR转型到HRBP
3D共享模块解析
05
从HR转型到HRBP
3D模型就是经过转型后的人力资源管理模式，HR由HRBP（HR Business Partner，人力资源合作伙伴），COE（Center of Expert，领域专家中心），SSC（Shared Service Center，共享服务中心）三部分组成，简称3D模型。其中HRBP扮演的Discovery，即挖掘业务部门需求的角色，其他COE和SSC职能是：Design（设计），Deliver（交付）。
HRBP在企业中的形式
项目
战略HRBP
HRBP（经理级）
事务性HRBP
服务对象规模
大规模业务单元多个业务单元区域范围
中等规模业务单元2-3个业务单元
单一业务单元
人员多元化程度
多元化程度高高职位级别
多元化中等中等职位级别
多元化程度相对较低
服务对象职能
复杂职能集合
2-3种职能集合
单一职能
01
高级（战略）HRBP
HRBP的素质模型
ER
OM
EM
核心能力：领导力
发展策略：发展并解决问题
需要提升的能力：要用数据说话，有商业思维
SP
创新商业敏锐度
核心能力：陈述表达能力
发展策略：领导新的变革
需要提升的能力：提升人才发展水平
核心能力：反应能力
发展策略：提高应对挑战的能力
需要提升的能力：及时获取反馈，并能够正确应对
核心能力：解决纠纷
First Aspect
结论：所以，HRBP就是企业派驻到各个业务单元的人力资源管理者，主要协助各业务单元高层经理在人力资源各个方面的工作，包括人员规划、配置和发展，从人力资源的角度确保组织的高效运行。同时，HRBP的任务还包括在业务单元和整个组织人力资源体系之间进行沟通，帮助业务单元建立一个高效、适用但又不独立于整体人力资源体系的管理模式。
【课件】HRBP课程分享(35页PPT)
阿里政委的含义
在阿里巴巴，政委是一个神秘的人力资源岗位：
通俗解读：
政委在阿里叫HRG （HR Generalist） 可译为HR多面手， 什么都要管的意思。
专业解读：
实质是公司派驻到各业 务线的人力资源管理者 和价值观管理者，与业 务经理一起做好所在团 队的组织管理、员工发 展、人才培养等工作。
ONE
2
华为推行的HRBP模式
华为HRBP六大角色
核心价值 观传承的 推动者
华为 V-CROSS
战略 伙伴
1、战略伙伴（
变革 推动者
Strategic Partner） Solution integrator） Operator）
2、HR解决方案集成者（HR
HRBP
关系 管理
HR解决方 案集成者
3、HR流程运作者（HR Process 4、关系管理者（
业人 能力 力专
• • • •
能把人力资源工作进行专业化整合与表达，实现显性化业务交融； 能将人力资源开发管理业务和所处的环境和业务需求结合起来； 能够把握人员、流程和信息等企业成功的关键因素，并能将其转 化为企业创造价值的能力； 掌握人力资源开发与管理、专业知识，并不断显性化。
察业 能务 力洞
• • • •
可持 续性
可被 信赖
参与 战略
坚持 创新
客户产品 观念意识
腾讯三大支柱模式可借鉴之处
学习心得
•HR产品化
•产品化思维，以客户导向， 围绕用户体验做文章，换 到HR的位置
•传播性
•所有HR产品都要学会包装和 传播；一方面企业的各产品本 身也是需要在员工内部推广， 另一方面，HR产品捆绑进入业
•HR精品化
- 1、下载文档前请自行甄别文档内容的完整性，平台不提供额外的编辑、内容补充、找答案等附加服务。
- 2、"仅部分预览"的文档,不可在线预览部分如存在完整性等问题,可反馈申请退款(可完整预览的文档不适用该条件!)。
- 3、如文档侵犯您的权益，请联系客服反馈,我们会尽快为您处理(人工客服工作时间：9:00-18:30)。
政委体系的优点
• 团队更具“战斗力” • 最大限度的避免决策盲区 • 政委就是一个巨大的“司令”储备库 • 打造最具独特的企业文化
阿里政委的工作目标
懂业务
1
不懂业务就无法
与业务经理配合默契。
促人才
3
促进团队ቤተ መጻሕፍቲ ባይዱ才
增值和成长。
提效能
2
不遗余力地提高 团队人效产出。
推文化 4
推动公司价值 观和文化落地。
阿里巴巴如何打造组织能力？
想到一块儿： 企业文化、价值观、团建/士气营造
员工思维
长到一块儿： 人员招聘和人力增值
组织 能力
员工能力
员工管理
做到一块儿： 绩效管理、薪酬福利
政委体系如何落地？
• 首先明确职权职责定位；
• “政委”实际就是公司派驻到 各个业务部门的人力资源管理 者和价值观管理者；
• 主要协助各个业务单元经理做 好团队管理、员工发展、人才
发现问题
• Shared Service Center • Deliver • 处理人力资源事务
交易操作、薪酬调整 福利问题、员工问题
• 关注：提高效率
SSC 内部客户 HRBP
人力资源共享 服务中心
人力资源 业务伙伴
交付/执行
• HR Business Partner • Discovery • 挖掘业务部门需求 • 针对内部客户需求提供咨询服务 • 关注：客户关系维护与管理
后台 行政 市场运营 产品专家
目标
策略
阿里政委与业务经理的关系
作用力与反作用力： 业务线关注短期目标，
业绩导向，政委关注长期目 标，文化传承和干部培养， 两者之间是一对作用力与反 作用力。
监督与制衡： 阿里政委在用人、组织
文化方面有一票否决权。对 于业务经理，一方面在思想 上、方向上进行指引和帮助， 另一方面，对于业务线的决 策有明显制衡权。
•
导个
能够发现并引导员工开拓性地发挥能力，创造性地完成工作； 能 人 •
要能洞察他人及其兴趣点，说服并影响他人，组织大家齐心协作；力 领 •
同时要主动发现问题，发现机遇和可能，并突破性地解决问题。 •
具有能够胜任多重压力并带领团队走向成功的潜质； 要具有很强的成就动机，追求完美，注重细节； 具有很强的探究动机，有天生的好奇心和想去了解他人和当前事 物的渴望； 敢于勇于说出、做出自己认为正确的事情。
三大案例
1 2 3
阿里巴巴的政委体系 华为推行的HRBP模式 腾讯三支柱模式应用
1
阿里巴巴的政委体系
阿里巴巴的政委体系
阿里政委起源
• 起源时间：2004-2005年间 • 灵感来源：《历史的天空》、《亮剑》 • 价值观传承、更快捷地支持业务及人员培养
阿里政委的含义
在阿里巴巴，政委是一个神秘的人力资源岗位：
阿里政委的工作内容
精通HR各模块 工作经验五年 200人以上的团队管理经验 有销售团队管理经验优先
伙瓣课堂
阿里政委的特色工作
• 知道你的上级现在想什么？知道你上级的上级在想什么？ • 上一个台阶看问题，把问题揪出来，揪上去。 • 多方位多角度考虑问题，有全局观。
01 揪头发
• 认识真实的自己，肯定自己的优点，发现自己的短板。 • 美己之美，美人之美！照镜子要照下属、自己、同事和老板。 • 还要做到及时交流，定期review。
发掘、能力培养等方面的工作。
• “政委”的最首要职责是 把企业的使命、愿景与价 值观要变成员工的信仰、 习惯和行为。
• 推动领导与员工间的信任融合； • 创建基于公司价值观的部门文化； • 充当员工的心理咨询师； • 赋予组织角色，为人力资源提供
02 照镜子
阿里政委 特色工作
• 需要及时感知这个团队状况； • 团队士气是否过于低落，需要设法振奋一下； • 团队士气是否高烧不退，需要降一下温。
03 摸温度
• 每个组织都有自己的气场， • 管理者既要有敏感度和判断力，又要懂得望闻问切。
04 闻味道
• 望：透过现象看本质；闻：感受，闻气味；问：沟通；切：以小见大，切中要害。
华为、腾讯、阿里的HRBP实践
?
什么是
HRBP
^-^
DON’T BE AFFRAID
没想的那么难
HR三大支柱（3D模型）
COE
人力资源 专家中心
• Center of Expertise • Design • 设计政策和流程 • 关注：优化政策及流程
设计方案
• 处理常规问题
转变
人才管理 领导力 组织文化 绩效
阿里政委的核心能力
接战 • 能略 • 力衔 •
•
能重构需求、识别战略性合作机会，实施企业战略性合作项目；
•
能够将HR工作的战略规划和业务规划紧密结合起来；
业人 能力 •
有能力激励和推动组织中的成员接受变革和拥抱变化；
力专 •
有能力在本部门以及与其他部门之间发现关联，并识别
出关键人物、关键环节和关键联系。
不同
HRBP源于外企 政委源于阿里
相同
都是基于业务需求， 提出的HR创新管理 模式
阿里政委的定位
成长
主管
员工
政委
• 上得厅堂：
能进行组织诊断，发现真正问题 具备HR专业能力，提出并实施解决方案
• 下得厨房：
做有温度的HR，陪伴和跟随员工成长 有独立的思考和判断，敢于说真话丑话。
业务partner
两句话
•
能把人力资源工作进行专业化整合与表达，实现显性化业务交融； 能将人力资源开发管理业务和所处的环境和业务需求结合起来； 能够把握人员、流程和信息等企业成功的关键因素，并能将其转 化为企业创造价值的能力； 掌握人力资源开发与管理、专业知识，并不断显性化。
察业 • 能务 • 力洞 •
•
具备对准业务价值链的深刻洞察力；
阿里政委的四大角色
04
文化倡导者
公司文化的倡导者/ 贯彻者/诠释者
01
合作伙伴
关于“人”的问题 的合作伙伴
03
同心结
公司与员工之间的 “同心结”和桥梁
02
开发者
人力资源开发者： 人力资源的增值
政委架构的搭建
纵向线 • 小政委：分布在具体的城市区域，与区域经理搭档 • 大政委：直接与事业部总经理/高级业务经理搭档 横向线 • Function HR：负责事务性、基础性的HR工作 • HRG：负责更多策略性、前瞻性的HR工作
通俗解读： 政委在阿里叫HRG （HR Generalist） 可译为HR多面手， 什么都要管的意思。
ONE
专业解读：
实质是公司派驻到各业 务线的人力资源管理者 和价值观管理者，与业 务经理一起做好所在团 队的组织管理、员工发 展、人才培养等工作。
TWO
阿里政委 VS HRBP
阿里政委不能简单等同于HRBP：
• 团队更具“战斗力” • 最大限度的避免决策盲区 • 政委就是一个巨大的“司令”储备库 • 打造最具独特的企业文化
阿里政委的工作目标
懂业务
1
不懂业务就无法
与业务经理配合默契。
促人才
3
促进团队ቤተ መጻሕፍቲ ባይዱ才
增值和成长。
提效能
2
不遗余力地提高 团队人效产出。
推文化 4
推动公司价值 观和文化落地。
阿里巴巴如何打造组织能力？
想到一块儿： 企业文化、价值观、团建/士气营造
员工思维
长到一块儿： 人员招聘和人力增值
组织 能力
员工能力
员工管理
做到一块儿： 绩效管理、薪酬福利
政委体系如何落地？
• 首先明确职权职责定位；
• “政委”实际就是公司派驻到 各个业务部门的人力资源管理 者和价值观管理者；
• 主要协助各个业务单元经理做 好团队管理、员工发展、人才
发现问题
• Shared Service Center • Deliver • 处理人力资源事务
交易操作、薪酬调整 福利问题、员工问题
• 关注：提高效率
SSC 内部客户 HRBP
人力资源共享 服务中心
人力资源 业务伙伴
交付/执行
• HR Business Partner • Discovery • 挖掘业务部门需求 • 针对内部客户需求提供咨询服务 • 关注：客户关系维护与管理
后台 行政 市场运营 产品专家
目标
策略
阿里政委与业务经理的关系
作用力与反作用力： 业务线关注短期目标，
业绩导向，政委关注长期目 标，文化传承和干部培养， 两者之间是一对作用力与反 作用力。
监督与制衡： 阿里政委在用人、组织
文化方面有一票否决权。对 于业务经理，一方面在思想 上、方向上进行指引和帮助， 另一方面，对于业务线的决 策有明显制衡权。
•
导个
能够发现并引导员工开拓性地发挥能力，创造性地完成工作； 能 人 •
要能洞察他人及其兴趣点，说服并影响他人，组织大家齐心协作；力 领 •
同时要主动发现问题，发现机遇和可能，并突破性地解决问题。 •
具有能够胜任多重压力并带领团队走向成功的潜质； 要具有很强的成就动机，追求完美，注重细节； 具有很强的探究动机，有天生的好奇心和想去了解他人和当前事 物的渴望； 敢于勇于说出、做出自己认为正确的事情。
三大案例
1 2 3
阿里巴巴的政委体系 华为推行的HRBP模式 腾讯三支柱模式应用
1
阿里巴巴的政委体系
阿里巴巴的政委体系
阿里政委起源
• 起源时间：2004-2005年间 • 灵感来源：《历史的天空》、《亮剑》 • 价值观传承、更快捷地支持业务及人员培养
阿里政委的含义
在阿里巴巴，政委是一个神秘的人力资源岗位：
阿里政委的工作内容
精通HR各模块 工作经验五年 200人以上的团队管理经验 有销售团队管理经验优先
伙瓣课堂
阿里政委的特色工作
• 知道你的上级现在想什么？知道你上级的上级在想什么？ • 上一个台阶看问题，把问题揪出来，揪上去。 • 多方位多角度考虑问题，有全局观。
01 揪头发
• 认识真实的自己，肯定自己的优点，发现自己的短板。 • 美己之美，美人之美！照镜子要照下属、自己、同事和老板。 • 还要做到及时交流，定期review。
发掘、能力培养等方面的工作。
• “政委”的最首要职责是 把企业的使命、愿景与价 值观要变成员工的信仰、 习惯和行为。
• 推动领导与员工间的信任融合； • 创建基于公司价值观的部门文化； • 充当员工的心理咨询师； • 赋予组织角色，为人力资源提供
02 照镜子
阿里政委 特色工作
• 需要及时感知这个团队状况； • 团队士气是否过于低落，需要设法振奋一下； • 团队士气是否高烧不退，需要降一下温。
03 摸温度
• 每个组织都有自己的气场， • 管理者既要有敏感度和判断力，又要懂得望闻问切。
04 闻味道
• 望：透过现象看本质；闻：感受，闻气味；问：沟通；切：以小见大，切中要害。
华为、腾讯、阿里的HRBP实践
?
什么是
HRBP
^-^
DON’T BE AFFRAID
没想的那么难
HR三大支柱（3D模型）
COE
人力资源 专家中心
• Center of Expertise • Design • 设计政策和流程 • 关注：优化政策及流程
设计方案
• 处理常规问题
转变
人才管理 领导力 组织文化 绩效
阿里政委的核心能力
接战 • 能略 • 力衔 •
•
能重构需求、识别战略性合作机会，实施企业战略性合作项目；
•
能够将HR工作的战略规划和业务规划紧密结合起来；
业人 能力 •
有能力激励和推动组织中的成员接受变革和拥抱变化；
力专 •
有能力在本部门以及与其他部门之间发现关联，并识别
出关键人物、关键环节和关键联系。
不同
HRBP源于外企 政委源于阿里
相同
都是基于业务需求， 提出的HR创新管理 模式
阿里政委的定位
成长
主管
员工
政委
• 上得厅堂：
能进行组织诊断，发现真正问题 具备HR专业能力，提出并实施解决方案
• 下得厨房：
做有温度的HR，陪伴和跟随员工成长 有独立的思考和判断，敢于说真话丑话。
业务partner
两句话
•
能把人力资源工作进行专业化整合与表达，实现显性化业务交融； 能将人力资源开发管理业务和所处的环境和业务需求结合起来； 能够把握人员、流程和信息等企业成功的关键因素，并能将其转 化为企业创造价值的能力； 掌握人力资源开发与管理、专业知识，并不断显性化。
察业 • 能务 • 力洞 •
•
具备对准业务价值链的深刻洞察力；
阿里政委的四大角色
04
文化倡导者
公司文化的倡导者/ 贯彻者/诠释者
01
合作伙伴
关于“人”的问题 的合作伙伴
03
同心结
公司与员工之间的 “同心结”和桥梁
02
开发者
人力资源开发者： 人力资源的增值
政委架构的搭建
纵向线 • 小政委：分布在具体的城市区域，与区域经理搭档 • 大政委：直接与事业部总经理/高级业务经理搭档 横向线 • Function HR：负责事务性、基础性的HR工作 • HRG：负责更多策略性、前瞻性的HR工作
通俗解读： 政委在阿里叫HRG （HR Generalist） 可译为HR多面手， 什么都要管的意思。
ONE
专业解读：
实质是公司派驻到各业 务线的人力资源管理者 和价值观管理者，与业 务经理一起做好所在团 队的组织管理、员工发 展、人才培养等工作。
TWO
阿里政委 VS HRBP
阿里政委不能简单等同于HRBP：
