从一个实例来看流程型组织和职能型组织的区别

第三章组织结构类型新

第三章组织结构类型新
n 高度的流动性和灵活性 n 不同组织出于共同目标组成虚拟组织，
一旦合作目的达到，就可能解散。是一个“市场机会驱动型”组织，从组成到解散完全取决于市场机会的存在和消失。
第三章组织结构类型新
n 并行作业
n 在虚拟组织中，各成员按既定程序工作，相互进行协作而不是有顺序地工作。这种并行作业的工作模式，不仅解决了时间和成本，而且还促进了各参与组织发挥各自的核心竞争力，有效地配置自己的资源，使虚拟组织整体资源得到充分利用。
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•甘肃某民营企业组织结构图
第三章组织结构类型新
四、事业部制
n 于上世纪20年代由通用汽车公司斯隆创立，又称斯隆模型。是在大型企业中，实行分权式的多分支单位的组织结构形式，简称M型结构。
第三章组织结构类型新
n 适用：这种组织形式保持了直线制集中统一指挥的优点，又具有职能分工专业化的长处。是一种普遍适用的组织形式，我国大多数企业和一些非营利组织经常采用这种组织形式。
第三章组织结构类型新
•董事长 •总经理
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印部印材材二三部
自身利益，忽视整个企业的利益；（2）公司与各事业部的职能机构重叠，用人较
多，费用较大。 n 适用：企业规模较大，产品种类较多，各种产

流程治理体系中的流程型组织设计

流程治理体系中的流程型组织设计熊韧流程治理体系中的一项重大困惑流程治理体系是紧随企业流程管理建设过程的一项机制，该机制的目的是确保流程管理的方法和成果能够被企业从管理者到执行者的各级人员吸收，使得流程管理能够在企业长期有效的推行。

从概念来说，流程治理用于定义一个组织如何借助业务流程进行运作的规则，它包括一系列组织面对流程目标是可用于协同和沟通的指引和资源口］。

通俗地说，流程治理就是“管理'流程管理’的办法”。

大多数企业开始出台“流程管理”相关制度，其本质就是在推行流程治理工作。

在流程治理体系中，一项重要的任务就是促使企业人员遵照流程做事情，借助流程平衡传统的管辖权力，但这项任务往往完成的不尽人意。

流程图画好了，流程却做不好；流程中组织边界清楚了，但执行中部门推诿仍然存在；价值链打通了，但客户还是感受不到价值。

为什么？因为缺乏“有效”的辅助流程管理的组织设计，流程对企业人员流程思想和日常行为的改变有限。

事实上大部分企业也建立了流程管理部门，也要求各部门认领流程承担“流程主人”，对全员也进行了多次多轮的培训I,也有人专门进行监督检查，这些都是流程管理的组织建设。

应该说，这些是有用的措施，但如果缺乏对传统职能型组织架构的改造，这些措施无法发挥大的作用。

职能型组织的流程管理效果不佳现代企业的组织架构多数遵照“职能型组织”的设计方法运作，即按照专业分工将企业按照职能切分承担不同职能的人。

一般来说，一个良好的职能型组织设计可以实现组织职能和职能之间有明显的可衔接的边界且不互相包含，也就是“不交叉、不空白”。

实践了流程管理的企业，正式试图使用流程管理的方法，将分散的职能衔接成一条链条，为客户提供增值。

在实践中发现，如果流程治理体系不能对企业的“职能型组织”的生产方式进行有效的改造，其流程管理的效果就是短暂，无法“保存”。

在《超越再造》中，也提出流程主人(ProCeSSOwner)等一系列管理方式，很多企业争相效仿，但总体来说总是发现效果不佳。

流程型与职能型组织设计思想的本质区别研究

流程型与职能型组织设计思想的本质区别研究作者：秘新建秘新梅黄少盈来源：《中小企业管理与科技·下旬刊》2015年第02期摘要：本文通过对流程型和职能型组织内涵的深度剖析，总结出这两种组织设计思想在理论依据、设计维度、设计视角和组织设计的效率重心四个方面的本质区别，为企业的组织设计实践提供现实指导意义。

关键词：流程型组织职能型组织二维观设计视角1 职能型组织的内涵分析1.1 能型组织的运作思路分析现行的组织结构大部分是职能型组织结构模式，这种组织模式是基于专业化分工思想和官僚控制思想下从纵向维度上切割处理企业业务流程，通过专业化分工提高组织中个体的单位效率，进而提高组织整体效率的组织设计模式。

其理论指导可以追溯到亚当·斯密在《国富论》中提出的劳动分工理论和韦伯的行政组织管理理论。

通过劳动者“专一化”来提高处理单一问题的单位效率是专业化分工思想的核心精髓。

行政管理理论的精髓就是官僚控制体制，它是一种形同机器一样的严密社会组织，具有熟练的专业活动、明确的权责划分、严格执行的规章制度以及金字塔式的等级服从关系等特征，从而使其成为一种组织管理技术体系。

这两种理论思想的结合，就成为职能型组织设计的主导理论依据。

1.2 职能型组织的优劣分析在大规模生产模式下，职能型组织结构体现出诸多优点：①按职能划分任务和明确职责；②按职能形式可以对资源充分地利用；③提高了个体工作效率；④组织具有较高的稳定性；⑤管理权力高度集中，便于最高领导层对整个企业实施严格的控制。

但职能型组织也存在明显的缺点：①狭隘的职能观念，横向协调差；②外部环境适应性差；③企业领导负担重；④不利于培养素质全面的管理人才等。

因此，职能型组织结构适合内、外部环境简单静态的企业。

2 流程型组织的内涵分析2.1 流程型组织的运作思路流程再造理论是在计算机技术迅猛发展和大规模企业的运营效率持续下降的背景下提出的。

其要旨是借助信息技术的支撑，以重整业务流程为突破口，将原先被分割得支离破碎的业务流程再合理地“组装”回去。

流程型组织

总经理全面负责公司的生产经营管理工作，组织实施执行董事会决议。
流程管理委员会是基于流程组织的关键部门。起着承接总经理与下属事业部的作用，是将企业的发展战略转化为具体战术的专、业技术部门，是推动企业流程的执行部门。流程管理委员会以其专业的视角审视企业各个事业部的生产运作流程，对事业部原有的流程进行重新梳理与优化，根据战略发展委员会的发展战略设计流程推广到企业的生产线。流程管理委员会采用专业的技术分析流程，建立模型，优化流程，并且监督各个事业部的流程执行情况，对流程的运行效率进行评价，对流程的绩效进行考核。可以说流程管理委员会是流程管理技术的最有力的体现者，其角色正是要通过流程管理技术，提升企业流程的运行绩效。
诞生
经济一体化浪潮加剧了企业之间的竞争。企业领导者意识到：在今天的市场上，“参战者”都在追求卓越，只是达到及格的边缘，显然已经不够。“假使企业无法和世界上最优秀的竞争者并肩而立，迟早有一天，它会连立足的地方都没有。”
面对挑战，各种管理理论和实践都在寻找更有效的组织模式，以适应时代的要求。
过去20年来，从目标管理、分散投资、Z理论、追求“卓越”、一分钟经理、走动管理、价值链分析、质量环，到矩阵管理，各类学说百家争鸣，但却没有一种理论足以极大地提高
(5)流程型组织是以流程为中心的组织，以区别于传统的职能组织。这种定义是从职能型组织对立而提出的。
(6)从业务流程需要出发，从根本上来重新组织企业活动，并最终围绕流程重新设计其组织的结构，产生新型的以流程为中心的组织，即基于流程的组织。这一定义着重强调流程的重要性。
(7)基于流程的组织是以业务流程为主，以职能服务中心为辅助的一种扁平化的组织。
企业的竞争力。另外，众多企业虽然应用了信息技术(IT)，但只是作为提高工作效率和自动化程度的手段，而对作业过程则不作任何适应性改变，限制了提高企业整体绩效的空间。

物流组织与流程分析图表

组织构造旳基本形式1.直线――职能型组织构造（1）直线制，直线制构造(line structure) 是最为简朴也是最早出现旳集权式组织构造形式，又称军队式构造。

其基本特点是组织中旳多种职位按垂直系统直线排列，不设专门旳职能机构。

图1 直线制这种构造旳长处是：机构简朴，信息传递快，决策迅速，费用省，效率高。

但规定领导者通晓多种业务。

因此，这种组织形式只合用于规模较小、生产技术比较单一旳企业。

（2）职能制构造(functional structure)，亦称“U”型组织。

该模式是在直线制形式旳基础上，为各职能领导者设置对应旳职能机构和人员。

在职能制模式下，下级行政负责人除接受上级行政主管指令外，还需接受上级职能机构部门旳领导和监督。

该模式带有分权制管理旳特点。

图2 职能制职能制是在直线制形式旳基础上，为各职能领导者设置对应旳职能机构和人员。

其长处是将企业管理工作按职能分工，适应了现代企业生产技术比较复杂，管理工作分工较细旳特点，提高了管理旳专业化程度。

不过，轻易形成多头领导，阻碍生产行政旳统一指挥，不利于建立健全责任制。

因此，这种组织形式在现代企业中很少采用。

（3）直线职能制构造(functional structure)又称直线参谋制或生产区域制构造。

该模式综合上述两种模式旳长处，首先保持了直线制领导、统一指挥旳长处，另首先又吸取了职能管理专业化旳长处，实行厂长统一指挥与职能部门参谋、指导相结合旳组织构造形式。

图3 直线职能制但这种组织形式也存在明显旳局限性之处：权力集中在最高管理层，职能部门缺乏必要旳自主权；各职能部门之间旳横向协调性差；企业信息传递路线过长，轻易导致信息丢失或失真，适应环境能力差。

2.事业部型组织构造事业部制构造(divisional structure)亦称M型构造，是按照“集中决策、分散经营”旳原则，将企业划分为若干事业群，每一种事业群建立自己旳经营管理机构与队伍，独立核算，自负盈亏。

如何有效建立“流程型”组织

如何有效建⽴“流程型”组织流程型组织 2008-4-3　作者：孙智勇流程型组织的定义,流程型组织的优点,关于流程的基本说明有:,建⽴流程型组织应注意的问题, 流程型组织的定义所谓流程型组织,就是以组织的各种流程为基础规划部门职责、设置部门,决定⼈员的分⼯,在此基础上建⽴和完善组织的各项机能.流程型组织强调以企业各级、各类流程为基础,以核⼼流程为中⼼动态梳理企业各种流程及其关系,围绕如何快速响应市场需求为⽬标优化、重组企业流程和调整组织架构.因此,流程型组织是⼀种极富弹性的柔性化组织,能适应信息社会的⾼效率和快节奏.(供应链管理也即跨企业间流程设计、优化或重组管理,其⽬标是通过供应链上企业群间有效互动,为终端客户提供增值产品和服务.因此,流程型组织群的运作是以供应链管理理论为基础的) 流程型组织的优点相较于传统型组织,流程型组织具有以下4个优点： 1.揭⽰了组织内部⼯作流的⾛向,使研究者对组织的了解从“⿊箱”状态转⼊到内部剖析.流程浮现⼀改组织“⿊箱”运作状态,使研究者和企业内部成员清楚⼯作流的⾛向,使内部剖析流程合理性、有效性成为可能. 2.为组织确定⾃⼰的核⼼能⼒和核⼼流程提供了依据.流程型组织以核⼼流程为中⼼动态梳理企业各种流程及其关系,因此组织很容易确定⾃⼰的核⼼能⼒和核⼼流程. 3.为组织成员领会公司的经营⽅针提供了指南.由于流程中明确规定了各环节时限和⼯作规范,调整流程中执⾏⼈或环节时限与⼯作规范则意味着公司经营⽅针、政策的改变. 4.为主要流程的规范和再造提供了基础.由于流程浮现,管理者能够根据市场环境变化和企业战略需要,动态分析流程中的合理部分或者有待改进之处流程型组织设计的基本出发点是:流程决定组织,⽽不是组织决定流程！流程是产⽣某⼀个结果的⼀系列作业或操作,特别是指连续的操作或处理.它指的是事情的始末,事情发展变化的经过. 和流程意义容易混淆的概念是职能,职能往往描述的是这个部门或机构是⼲什么的,是个静态的概念.⽽流程强调的是为了完成⽬标任务,这个部门或机构是如何进⾏活动的,是个动态的概念. 因此,我们可以说,企业流程是指为完成企业某⼀个⽬标或任务⽽进⾏的⼀系列逻辑相关的跨越时间和空间的作业的有序集合. 从流程的观点来看,企业的组成元素是流程,⽽企业流程的组成元素是作业.作业与作业之间的相互作⽤和相互联系构成了企业流程系统.作业是⼀种变换或操作,它往往接受某⼀种输⼊,在某种规则控制作⽤下,利⽤某种资源,经过变换或操作转化为输出.不同的作业,它接受的输⼊、处理规则、利⽤的资源不同,输出也不同.因此,决定⼀个作业有四个⽅⾯的因素,即作业=｛输⼊,处理规则,资源,输出｝关于流程的基本说明有: 1.每个流程都有输⼊和输出输⼊和输出可以分为有形的物质和⽆形的信息两⼤类.例如:某公司的售后服务流程,输⼊的是客户设备的故障信息、产品升级信息以及设备和客户的各种技术⽂档,输出的是客户设备的良好运⾏状态以及客户的满意度等. 2.每个企业流程都有客户流程要输出结果,这个结果的接受者或使⽤者就是流程的客户.客户可以是企业外部的,也可以是企业内部的.例如,销售订单完成流程的客户是订货的外部⽤户,采购完成流程的客户是企业内部的使⽤该物料的⽣产部门. 3.每⼀个企业流程都有⼀个核⼼的处理对象⼀个⼤的企业流程往往是实现⼀个对象的⽣命周期,核⼼的处理对象和该流程要实现的企业⽬标或任务有关.例如,销售合同完成流程的核⼼处理对象是销售合同,整个流程完成⼀个销售合同：从获取,到执⾏⽤户验收、付款,实现公司销售收⼊为⽌的全⽣命周期.售后服务流程处理的核⼼对象是⽤户反馈的报修信息或投诉信息,该流程完成的是从受理客户信息到解决客户的问题,令客户满意为⽌的整个周期. 4.企业流程往往是跨职能部门的⼤多数企业流程跨越了职能部门甚⾄企业之间的边界,并不受限于常规的组织结构.某公司销售合同完成流程跨越了公司市场部、采购部、⽣产部、财务部等职能部门,并与⽤户相连接.再如,基于JIT思想组织的物料采购与供应流程跨越了供应链上的各个企业组织. 5.企业流程包括业务流程和管理流程对流程的定义,还需要明晰流程的分类.流程⼀般分为业务流程和管理流程.流程优化的基本要务,就是把企业的业务流程和管理流程的进⾏完美集成.业务流程就是为客户创造价值,实现价值的作业和信息流程；管理流程是使业务流程得以运⾏的作业和信息流程.当然,这些流程因具体产业具体企业的不同⽽有所不同. 建⽴流程型组织应注意的问题流程型组织能够有效地帮助组织树⽴协作精神,持续改进流程,提⾼顾客满意度.但是流程型组织也有局限,建⽴流程型组织的充要条件是企业内部的流程明确,环节清晰,才有可能有必要重组企业的业务流程,建⽴以顾客为中⼼的流程型组织. 1.遵循循序渐进的原则建⽴⼀个良好的信息⼯作平台.利⽤IT⼿段建⽴信息共享平台,实现信息从以往的纵向传播转向纵横向的结(续致信⽹上⼀页内容)合传播,信息为动⼒实现企业资源的整合. 要实现企业管理思想的转变.必须树⽴具有个性的管理思想,打破以条块分割的职能管理思想,实现整体流程的再造和管理. 具备系统的观点,把握整体流程的最优化原则.企业在流程再造的过程中,必须追求企业整体流程最优化,不是要求每个环节都是最优的. 充分发挥个⼈在群体中的主观能动性的原则.企业应该充分调动员⼯的积极性⽀持企业的变⾰. 2.吸纳全体组织成员的参与企业往往会聘请外部的咨询⼈员,利⽤其丰富的专业知识和客观公正的⽴场来设计和推动⽅案实施.但是最好的办法是吸纳全体组织成员参与变⾰,以获得⼤多数⼈的⽀持,减少抵制,使员⼯⾃觉地改变⼯作⽅式、⾏为规范和价值观. 3.权变选择转型⽅案在组织⽐较保守的情况下,组织的变⾰往往是因为外界环境发⽣了巨⼤变化,迫使组织不得不采取相应的措施来进⾏改进,此时的变⾰⽅式往往是被动应变式、强制式、⾃上⽽下.反之,⼀个忧患意识很强的组织,其变⾰⽅式往往是主动思变式,民主式等.企业应该根据组织的战略和所处的组织发展阶段等实际情况,选择最适宜⾃⼰的组织转型⽅案. 第⼗四节流程型组织⼀、流程型组织的概念万变不离其宗。

图解矩阵型组织结构的使命——传统企业转型(杨少杰)

图解矩阵型组织结构的使命——传统企业转型文∣杨少杰矩阵型组织结构是如此的独特，必然承担独特的使命，传统企业转型必然要采取矩阵型组织结构才能实现。

在企业进化历程中，也许要经历不止一次的转型，但是对于这次互联网转型，矩阵型组织结构将发挥举足轻重的作用。

理解矩阵型组织结构的使命，要从组织结构演变规律谈起。

组织结构的演变规律企业组织结构演变其实有规可循，进入工业时代，依次出现了三种典型的组织结构形式：直线型、职能型与流程型。

直线型是一种比较简单的组织结构形式，完全采取了一种垂直型管理模式，故名“直线型”。

企业内部尚未形成“分工”与“协作”，职能单元与职位层级都未出现，管理者要对所辖工作负全责，因此管理者具有绝对的权威，这种组织结构容易塑造“能人”。

企业发展初期多采取这种组织结构形式，管理简单，行之有效。

直线型组织结构虽然便于“能人”管理，但也受制于“能人”的管理能力，不利于企业规模扩张，而且“能人”决策风险较大，一旦决策失误企业即面临灭顶之灾，至于可持续发展只能依赖于“能人辈出”。

直线型组织结构“能人”并非万能，总有“无能为力”的那一天，“能人”位置将被经理人团队所取代，直线型组织结构演变为职能型组织结构。

职能型组织结构又分为两种：直线职能型与事业部型，这两种职能型组织结构共同特点是在垂直型管理模式中，出现“分工”与“协作”，形成了不同的职能单元与职位层级，故名“职能型”。

一般而言，集团企业则多采取事业部型组织结构，事业部或子公司等分支机构承担某种特定的职能，属于集团企业内部的职能单元。

人们常说的“金字塔”型即指直线型与职能型这两种，尤其以职能型最为典型，目前中国多数企业采取的是职能型组织结构形式。

职能型组织结构所谓“船大难掉头”，企业并非越大越强，“能大能小”才是真的强，职能型组织结构将演变为流程型组织结构，这种组织结构已经出现在西方企业中。

流程型组织结构消灭了职能单元，也消灭了职位层级，实现一种集成化、系统化的流程管理，导致企业也从“金字塔”型变成了一种“链”型，成为一种扁平化、无边界组织，故名“流程型”。

原创：组织的进化：流程型组织

原创：组织的进化：流程型组织随着社会的进步和时代的发展，企业的组织形态在发生着变化。

我们将这种变化大致分为古典、现代、后现代三个阶段来进行讨论。

古典阶段古典的组织结构通常是直线制、职能制和直线职能制，在此我们讨论最典型的直线制和直线职能制。

直线制：最古老的组织结构形式，指令从高层向下，以直接命令的方式逐级传递到最低层。

直线制的优点是：1.命令统一；2.职责明确；3.组织稳定；4.管理费用低。

缺点是：1.缺乏横向联系；2.对领导要求高；3. 人才专业性不足。

直线职能制：以直线制为基础，在各级行政领导下设立相应的职能部门，职能部门负责专业的工作，对下的管理权限通过主管部门实现。

直线职能制的优点：1.专业化管理；2.命令统一；3.组织稳定；4.主管人员能够集中精力。

缺点：1.职责不容易明确划分；2.部门之间容易冲突；3.不易调动职能部门积极性；4.分工细，管理成本高。

现代阶段现代阶段组织结构的变化呈现出新的形态，包括矩阵制、事业部制、立体多维制。

矩阵制：纵向组织是职能部门领导下的各职能科室，横向组织是以产品、工程或服务为对象的项目组，形成职能和项目双重领导的形式。

矩阵制的优点：1.发挥各自优势；2.加强信息交流与合作；3.促进资源共享；4.提高职能部门积极性。

缺点：1.双重领导；2.员工素质要求高；3.组织不稳定；4.各方面的权利难平衡。

事业部制：把企业的生产经营活动按产品或地域的不同建立事业部，每一个事业部成为一个利润中心，在总公司的领导下独立核算、自负盈亏。

还有一些企业将这种事业部制的进行扩展，企业的各个业务单元都实现虚拟的独立核算，他们称之为阿米巴模式。

事业部制的优点：1.有利于规避风险；2.加强内部竞争；3.有利于专业管理；4.有利于锻炼人才。

缺点：1.管理成本增加；2.内部沟通效率降低；3.总部与各事业单位职能机构重叠；4.不利于资源综合利用。

立体多维制：是职能制、矩阵制和事业部制组织结构的综合发展，具有三类以上的管理机构：1）按产品或服务项目划分的事业部；2）按职能划分的参谋机构；3）按地区划分的管理机构。

直线式、职能式、直线职能式、事业部式、矩阵式组织结构

根据组织结‎构中权责关‎系的不同，‎人们将组织‎结构划分为‎直线式、职‎能式、直线‎职能式、事‎业部式、矩‎阵式等类型‎。

‎1、直线式‎结构‎直线式组‎织结构是最‎早被采用，‎也是最为简‎单的一种组‎织结构形式‎。

其主要特‎点是：各级‎组织依层次‎由上级垂直‎领导与管辖‎，指挥和命‎令是从组织‎最高层到最‎低层按垂直‎方向自上而‎下的传达和‎贯彻；最高‎首长集指挥‎权与管理职‎能于一身，‎对下属负有‎全权，政出‎一门；每一‎层级的平行‎单位各自分‎立，各自负‎责，无横向‎联系，纵向‎联系也只对‎上司负责，‎这种组织结‎构以权限清‎楚，职责明‎确，活动范‎围稳定、没‎有中间环节‎，关系简明‎、机构精简‎、节约高效‎见长。

其缺‎点是：在任‎务分配和人‎事安排上缺‎乏分工与协‎作，因而难‎以胜任复杂‎的职能；组‎织结构刻板‎，缺乏弹性‎，不利于调‎动下级的积‎极性；权限‎高度集中，‎易于造成家‎长式管理作‎风，形成独‎断专行，长‎官意志；使‎组织成员产‎生自主危机‎，在心理上‎形成疏远感‎。

这种组织‎结构的适用‎范围是有限‎的，它只适‎应于小规模‎组织，或者‎是组织规模‎较大但活动‎内容比较单‎纯、简单的‎情况。

在古‎代，这种组‎织结构是主‎要的组织结‎构形式，随‎着社会的发‎展，它逐渐‎居于次要的‎地位。

‎2、职‎能式结构‎职能‎式组织结构‎是在直线式‎结构的基础‎上发展起来‎的。

由于管‎理事务的日‎益复杂，用‎直线式结构‎进行管理，‎便会出现管‎理者负荷太‎重，力不从‎心的问题。

‎于是，在管‎理者和执行‎者中间，便‎产生了一些‎职能机构，‎承担研究、‎设计、开发‎以及管理活‎动。

在职能‎式结构中，‎按专业分工‎设置管理职‎能部门，各‎部门在其业‎务范围内有‎权向下级发‎布命令与指‎示，下级既‎要服从上级‎主管的指挥‎，又要听从‎上级职能部‎门的指挥。

‎职‎能式结构具‎有分职、专‎责的特点。

‎其优点在于‎有利于发挥‎管理人员的‎特长，提高‎他们的专业‎能力；有利‎于将复杂工‎作简单化，‎提高工作效‎能；有利于‎强化专业管‎理，提高管‎理工作的计‎划性和预见‎性。

企业组织结构实验报告(3篇)

第1篇一、实验目的本次实验旨在通过模拟不同企业组织结构模式，探讨其对企业管理效率、团队协作、创新能力和市场响应速度等方面的影响，从而为企业实际组织结构优化提供理论依据和实践参考。

二、实验内容本次实验共设计了四种企业组织结构模式：职能型、事业部制、矩阵式和流程型。

每种模式均采用相同的企业背景和业务范围，以便于比较不同组织结构模式的优势和不足。

1. 职能型组织结构- 背景：某电子产品制造企业，业务范围包括研发、生产、销售、售后服务等。

- 结构：按照职能划分部门，如研发部、生产部、销售部、售后服务部等。

- 特点：各部门间相对独立，有利于专业化分工，提高工作效率。

2. 事业部制组织结构- 背景：某汽车制造企业，业务范围包括整车制造、零部件生产、销售、售后服务等。

- 结构：按照产品、地区或市场划分事业部，如轿车事业部、SUV事业部、海外事业部等。

- 特点：事业部拥有独立的管理权和财务权，有利于快速响应市场变化。

3. 矩阵式组织结构- 背景：某互联网企业，业务范围包括产品研发、市场营销、客户服务等。

- 结构：在职能型基础上，为特定项目成立项目组，如新产品研发项目组、市场营销项目组等。

- 特点：横向项目组织与纵向职能组织交叉，有利于资源整合和协同创新。

4. 流程型组织结构- 背景：某快消品企业，业务范围包括生产、销售、物流、售后服务等。

- 结构：以业务流程为中心，如订单处理流程、生产流程、物流配送流程等。

- 特点：强调流程优化和效率提升，有利于提高客户满意度。

三、实验方法本次实验采用以下方法：1. 文献研究：查阅相关书籍、论文，了解不同组织结构模式的理论基础和实践案例。

2. 模拟实验：采用企业沙盘模拟软件，模拟不同组织结构模式下的企业运营。

3. 数据分析：对实验数据进行统计分析，比较不同组织结构模式的优势和不足。

四、实验结果与分析1. 职能型组织结构- 优点：专业化分工，提高工作效率。

- 缺点：部门间沟通协调困难，难以适应市场变化。

职能驱动型组织与流程驱动型组织差异分析及驱动型组织如何设计

职能驱动型组织与流程驱动型组织差异分析及驱动型组织如何设计趋势企业的运行依托于组织，组织存在的意义是为了提高企业运转效率，更有效的为企业创造价值。

关于组织，二百多年前的亚当·斯密的分工理论为基础的组织理论深入人心，由此形成的传统的职能驱动型组织结构模式，长期指导着企业的运行和发展，在管理领域产生了深远的影响。

但随着信息化时代的到来，传统的职能驱动型组织结构模式在新的生存环境下显露出了种种弊端，很难满足组织在适应性与灵活性方面的发展要求。

如今传统的职能型驱动组织已经逐渐无法适应市场需求，在一切围绕客户的企业经营思维下，要实现以客户为中心，企业就要去思考如何让企业管理的一切内部工作连接向客户。

如果无法连接面向客户，不能真正带来最终的客户价值。

所以要去寻找，企业管理中，哪一个要素是连接客户的？答案就是流程。

因为流程是端到端的，创造客户价值的活动连接。

它通过连续的活动连接，把公司内部的管理指向了客户，把内部的员...一、趋势企业的运行依托于组织，组织存在的意义是为了提高企业运转效率，更有效的为企业创造价值。

关于组织，二百多年前的亚当·斯密的分工理论为基础的组织理论深入人心，由此形成的传统的职能驱动型组织结构模式，长期指导着企业的运行和发展，在管理领域产生了深远的影响。

但随着信息化时代的到来，传统的职能驱动型组织结构模式在新的生存环境下显露出了种种弊端，很难满足组织在适应性与灵活性方面的发展要求。

如今传统的职能型驱动组织已经逐渐无法适应市场需求，在一切围绕客户的企业经营思维下，要实现以客户为中心，企业就要去思考如何让企业管理的一切内部工作连接向客户。

如果无法连接面向客户，不能真正带来最终的客户价值。

所以要去寻找，企业管理中，哪一个要素是连接客户的？答案就是流程。

因为流程是端到端的，创造客户价值的活动连接。

它通过连续的活动连接，把公司内部的管理指向了客户，把内部的员工连接到了客户。

因此流程驱动型组织孕育而生，流程驱动型组织是一种以顾客为导向，强调流程的管理与运行，强调流程的运行效率，强调跨职能合作的全新组织形式。

职能型组织结构和事业部制组织结构

职能型组织结构与事业部制组织结构组织结构就是组织内部各单位间关系、界限、职权与责任得沟通框架,就是组织内部分工协作得基本形式.组织结构分为直线制、职能制、直线职能结构、模拟分权结构、矩阵结构、事业部组织结构、委员会结构、控股型结构、网络型结构。

职能型组织结构就是按职能来组织部门分工，即从企业高层到基层，均把承担相同职能得管理业务及其人员组合在一起,设置相应得管理部门与管理职务。

它具有:各级管理机构与人员实行高度得专业化分工,各自履行一定得管理职能,实行直线－参谋制,企业管理权力高度集中得特点。

职能型组织结构有优点也有弊端，它得优点就是：１、使用人员灵活性较大,只要为一个项目所选择得上级就是一个适当得职能部门，这个项目就能够从这个部门获得其所需得专业技术人员――一方面，为了实施项目，就可以把这些人员临时借调过来，等她们完成自己得任务之后,就可以回到她们原来得日常工作中去；另一方面,职能部门得技术专家得专业基础通常都比较广泛,这使得她们能够穿梭于不同得项目之间来进行工作，在职能型组织结构得安排下,同样得技术专家就能够同时为不同得项目所使用2、由于专业人员属于同一部门，有利于知识与经验得交流这样，一个项目就能从该部门所存在得一切知识与技术中获得支持,这极为有助于项目得技术问题获得创造性得解决３、专业人员可以从本职部门获得一条顺畅得晋升途径，参加者要在专业上获得发展与进步，仅依靠于从成功得项目中获得荣誉就是不够得，还需要依托一个相对稳定得职能部门，这样才能有基础4、有利于项目技术连续性得保持,在一个项目以至一个公司中，人员得流动性就是不可避免得,在这种情况下，要保持项目技术得连续性，职能部门就就是最为可靠得基础。

它得弊端就是:1、职能部门所导致得工作方式，往往就是面对本部门得，要完成一个复杂得项目，通常要求多各职能部门来共同合作，而各个部门所更为注重得,往往就是本领域，整个项目得目标则被忽略了。

2、在这种组织结构之下,活动及其所关心得焦点不就是客户,从整个部门上来瞧,由于职能部门各有其日常工作，所以她们所优先考虑得往往不就是项目与客户得利益，而就是项目中那些与职能部门利益直接相关得问题。

组织架构与职能划分

组织架构与职能划分在当今复杂多变的商业环境中，一个企业要想高效运转、实现战略目标，合理的组织架构和清晰的职能划分至关重要。

这就如同人体的骨骼和神经系统，支撑着整个身体的运作，协调着各个器官的功能。

组织架构是企业的框架，它决定了企业内部的层级关系、部门设置以及沟通和决策的流程。

一个好的组织架构应该具备灵活性、适应性和高效性，能够随着企业的发展和市场的变化进行调整和优化。

从常见的组织架构类型来看，直线职能制是较为传统的一种。

在这种架构下，各级主管直接指挥下属，职能部门则为各级主管提供参谋和支持。

这种架构的优点是权力集中、指挥统一、职责明确，但也存在着部门之间沟通不畅、协调难度大的问题。

事业部制则是将企业按照产品、地区或客户等维度划分为多个事业部。

每个事业部都拥有相对独立的生产、销售和研发等职能，能够更加灵活地应对市场变化。

然而，这种架构可能导致资源重复配置和管理成本增加。

矩阵制则是将职能部门和项目小组结合起来，项目成员既接受职能部门的领导，又接受项目负责人的指挥。

这种架构有利于跨部门协作和资源共享，但也容易出现多头领导和责任不清的情况。

不同的企业应根据自身的规模、业务特点、发展阶段等因素选择合适的组织架构。

例如，初创企业通常规模较小，业务相对简单，可能更适合采用直线职能制，以便快速决策和高效执行。

而对于多元化经营的大型企业，事业部制或矩阵制可能更能满足其复杂的管理需求。

职能划分则是在组织架构的基础上，对各个部门和岗位的职责、权力和工作内容进行明确的界定。

清晰的职能划分能够避免职责不清、推诿扯皮等问题，提高工作效率和质量。

以一个制造企业为例，生产部门的主要职能是负责产品的生产制造，包括制定生产计划、组织生产流程、控制生产质量和成本等。

销售部门则负责市场开拓、客户关系维护和产品销售，需要了解市场需求、制定销售策略、完成销售任务。

财务部门要进行财务管理、预算编制、成本核算和财务分析，为企业的决策提供财务支持。

生产运作管理案例--海尔的“人单合一”双赢模式

海尔的“人单合一”双赢模式自从(Hammer and Champy)提出流程再造与流程型组织的概念，企业界就开始了流程再造的探索。

海尔公司90年代的“市场链再造”和目前的“人单合一”双赢模式可以称为流程再造的有益探索。

1、海尔的“市场链”再造海尔流程再造始于1998年，但基于1991年创建的OEC管理模式。

OEC是英文OVERALL EVERY CONTRAL AND CLEAR的缩写，意思是全方位地对每天每个人所做的每一件事进行控制和清理——每天的工作、每天工作的完成情况，每天出现的问题要查明原因和责任后立即处理和改善。

这是海尔在学习泰勒科学管理理论及日本TQC管理等基础上独创的管理模式。

1998年海尔进行了以“市场链”为纽带的业务流程再造，具体做法是把原来各事业部的财务、采购、销售业务全部分离出来，整合成商流推进本部、物流推进本部、资金流推进本部，实行全集团统一营销、采购、结算，这是海尔市场链的主流程；把集团原来的职能管理资源进行整合，形成创新定单支持流程3R （R&Ｄ—研发、HR—人力资源开发、CR—客户管理），和保证定单实施完成的基础支持流程3T（TCM—全面预算、TPM—全面设备管理、TQM—全面质量管理），3R和3T支持流程是以集团的职能中心为主体，注册成立独立经营的服务公司。

这是海尔市场链的支持流程。

海尔的市场链有两个非常重要的基础，就是“海尔文化”和“OEC”管理法。

SBU也是市场链再造的得以成功的重要保障。

SBU是一种由企业提供资源平台（现状水平、先进信息、问题解决渠道、支持流程），员工根据下道工序用户需求，提出创新性的解决问题方案，创造市场业绩，并从中获取报酬的一种激励制度。

其目的是让员工成为创新主体，经营自我，体现自己价值。

把企业3张表（资产负债表、损益表、现金流量表）变成每个人的SBU“经营效果兑现表”，并按照SBU的“经营收入=劳动力价格-损失+增值提成”的公式来核定员工报酬。

8种企业组织结构图及优缺点分析（PPT版），值得收藏学习

8种企业组织结构图及优缺点分析（PPT版），值得收藏学习组织结构概述：根据企业所处的发展周期、规模大小不同，企业在一般情况下可以采取职能式、动态网络式、横向式、蜂窝式、矩阵式、事业部式、区域式、混合式等八种形式。

01 职能式组织结构简介及优缺点分析职能型组织结构亦称U型组织，是按职能来组织部门分工，即从企业高层到基层，均把承担相同职能的管理业务及其人员组合在一起，设置相应的管理部门和管理职务。

02 动态网络式组织结构简介及优缺点分析动态网络式组织结构，是指只限于从事自身擅长的活动，其余活动内容通过外包的形式运行，其中外包包括对内、对外的分包。

03 横向式组织结构简介及优缺点分析横向式组织结构即扁平化组织结构，围绕工作流程或过程而不是部门职能来建立结构，纵向层级组织扁平化、管理委托到更低的层次。

04 蜂窝式组织结构简介、优点及要求分析蜂窝式组织结构是由单独的战略经营单位通过自主协作来完成战略目标的内部网络化组织结构，也被称为“多晶硅式组织结构”，组织的发展靠经营单位的发展及相互外接来完成。

05 矩阵式组织结构简介及优缺点分析矩阵式组织结构形式是在直线职能式的基础上，增加横向的领导系统，由职能部门系列和完成某一临时任务而组建的项目小组系列组成，从而同时实现了事业部式与职能式组织结构特征的组织结构形式。

06 事业部式组织结构简介及优缺点分析事业部式组织结构就是按照企业所经营的事业，包括按产品、按地区、按顾客（市场）等来划分部门，设立若干事业部。

07 区域式组织结构简介及优缺点分析区域式组织结构是根据组织的用户所在的不同地区来对组织的结构进行整合，在结构中，每个地理单位包括所有的职能，以便在该地区生产和销售产品。

跨国公司常在世界不同的国家或地区设立自主经营的分部。

区域式组织结构举例区域式组织结构中，苹果公司以基于地理分布的区域式组织结构来代替原来的职能式结构，以便于生产和销售一系列的计算机给世界范围内的广大客户，其组织结构一直广受欢迎。

职能型组织结构

职能式的另一种形式就是对于一些中小项目，在人力资源、专业等方面要求不宽的情况下，根据项目专业特点，直接将项目安排在公司某一职能部门内部进行，在这种情况下项目团队成员主要由该职能部门人员组成，这种形式目前在国内各咨询公司中经常见到。
02
职能型组织结构
03
职能型的组织形式
职能型组织结构
总经理
营销部
没有客户问题处理中心
对于需要跨部门协作的项目，组织协调工作很重要，如果项目的技术趋向复杂，这种协调将变得十分困难。职能型组织中虽然也有人做协调工作（见图），但作用有限。做协调工作的人，其身份通常是项目联络员或项目协调员。项目联络员的作用是作为项目成员之间的沟通联络员。项目协调员则有一定的决策权，但也仅限于可以定期组织项目调度会议之类的工作。
ห้องสมุดไป่ตู้
职能型组织结构的优点
02
加速职员的成长
专业人员可以从本职部门获得一条顺畅的晋升途径，参加者要在专业上获得发展和进步，仅依靠于从成功的项目中获得荣誉是不够的，还需要依托一个相对稳定的职能部门，这样才能有基础。
有利于项目技术连续性的保持。
在一个项目以至一个公司中，人员的流动性是不可避免的，在这种情况下，要保持项目技术的连续性，职能部门就是最为可靠的基础。
团队中的成员普遍会将项目的工作视为额外工作，对项目工作没有更多的热情。这对项目的质量与进度都会产生较大的影响。
职能型组织结构的缺点
因为不存在客户问题处理中心，因此所有的沟通都必须经过上一管理层。上一管理层充当了客户关系中心，并把复杂问题通过垂直指挥链分配到各个职能部门的管理者。解决问题的方案要获得各有关部门的一致同意很费时间，因而对问题的解决反应迟钝。由于信息必须经过多个管理层的传递，所以也容易失真。

流程管理与职能管理的对比

流程管理与职能管理的对比作者：贺雨晴来源：《青年时代》2017年第01期摘要：流程管理与职能管理是现今社会发展阶段中，我国企业相关人员普遍愿意运用的两种管理方式。

流程管理与职能管理在管理内容和方式上，既相互统一、又有一定的差异。

怎样才能在正确对比两种管理方式的基础上，促进流程管理与职能管理的协调运用，最终实现流程管理与职能管理的有机结合，并实现管理方式在企业的管理中发挥突出作用，已经成为相关部门工作人员的重点研究内容。

关键词：流程管理;职能管理;对比流程管理最早出现于上个世纪九十年代末期，是在传统职能管理方式的基础上，积极顺应时代变化和发展的潮流而产生的一种新型的管理方式。

相比传统的职能管理方式，流程管理无论是在理論内容还是在管理模式上都有更加显著的管理优势。

为了更好的实现流程管理与职能管理的有机结合，对流程管理与职能管理进行了详细的对比和研究工作，就成为了备受关注的重点内容。

一、流程管理与职能管理的概念与起源（一）流程管理的概念与起源所谓流程管理指的是一种以卓越的业务流程管理方式作为发展中心的操作管理手段。

有关流程管理概念的起源，最早可以追溯到上个世纪九十年代初期。

美国的Michael Hammer和James Champy共同提出的流程管理再造理念，就是流程管理模式的理论雏形。

战略管理流程、经营流程再造以及辅助性操作流程维护是早期流程管理模式的三大主要类型。

三种类型的流程管理模式，在最终管理理念上都统一坚持以卓越业务管理流程为最终操作中心的核心内容。

在新型流程管理模式的操作运行过程中，管理对象的数量和复杂程度不会受到流程管理核心组织规模大小的限制。

在传统职能管理上提出的流程管理理念，无论是在管理信息的交流、组织领导方式的革新，还是在管理资源的有效利用上都做出了一定程度的革新和突破。

（二）职能管理的概念与起源我们这里说的职能管理，指的就是职责与效能的管理。

职能管理相比管理流程，更加注重问题的疏导管理。

从一个实例来看流程型组织和职能型组织的区别

从一个实例来看流程型组织和职能型组织的区别
这个周末，公司综合管理部要给全国52个分公司的综合管理部经理培训两天。

52个人集中到总部，请外人培训，预算15万元。

在设计和准备这项活动过程中，负责人始终认为：此次培训，对公司做了贡献；对部门，也自然做了一件有意义的事情——体现部门存在的价值，年底总结的时候有材料可写。

可是自始至终没有考虑过对公司目标的贡献，而且在这种职能分工的组织模式下也不易考虑。

到底分公司综合管理部经理的能力是不是公司发展的瓶颈呢，可以基本肯定——不是。

导致实现公司目标的瓶颈工作做了吗？答案是不知道，或者说不清楚哪些是瓶颈问题或者说不知道哪些工作对实现公司目标效果较大。

公司的现状就是这样产生的：每个部门都在忙于自己所承担的分工职责，一方面每部门根据部门职责衍生出众多的工作，不考虑或者不易考虑对公司整体投入产出比的影响；另一方面，各部门各自为政，发达程度主要依靠于部门领导和内部员工的能力和资源，造成了部门之间的不协调，就好比胳膊比大腿还粗了，但是依然在抢取营养继续生长，胳膊和腿之间的矛盾很容易产生。

但是如果是在流程型组织中，这样的事情就较少发生。

大部分工作都是在端到端的流程中，对公司目标的贡献显而易见，而且哪一项是瓶颈工作也比较容易测量。