流程型组织培训课件PPT(共 65张)
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流程管理基础知识培训PPT教育课件
Ⅰ
故乡的田 野，要 数清晨 时分最 美。漫 步在田 间小路 上，脚 下踩着 松软舒 服的泥 土，看 着小草 身上晶 莹剔透 的露珠 ，说不 上名的 可爱小 花羞答 答的脸 ，仿佛 置身于 仙境之 中。绿 油油的 庄稼之 中，有 着农人 忙碌的 身影
流程管理的基本概念
Ⅱ 流程管理的体系建设
故乡的田 野，要 数清晨 时分最 美。漫 步在田 间小路 上，脚 下踩着 松软舒 服的泥 土，看 着小草 身上晶 莹剔透 的露珠 ，说不 上名的 可爱小 花羞答 答的脸 ，仿佛 置身于 仙境之 中。绿 油油的 庄稼之 中，有 着农人 忙碌的 身影 故乡的田 野，要 数清晨 时分最 美。漫 步在田 间小路 上，脚 下踩着 松软舒 服的泥 土，看 着小草 身上晶 莹剔透 的露珠 ，说不 上名的 可爱小 花羞答 答的脸 ，仿佛 置身于 仙境之 中。绿 油油的 庄稼之 中，有 着农人 忙碌的 身影
故乡的田 野，要 数清晨 时分最 美。漫 步在田 间小路 上，脚 下踩着 松软舒 服的泥 土，看 着小草 身上晶 莹剔透 的露珠 ，说不 上名的 可爱小 花羞答 答的脸 ，仿佛 置身于 仙境之 中。绿 油油的 庄稼之 中，有 着农人 忙碌的 身影
出的活动。
故乡的田 野，要 数清晨 时分最 美。漫 步在田 间小路 上，脚 下踩着 松软舒 服的泥 土，看 着小草 身上晶 莹剔透 的露珠 ，说不 上名的 可爱小 花羞答 答的脸 ，仿佛 置身于 仙境之 中。绿 油油的 庄稼之 中，有 着农人 忙碌的 身影
202X
故乡的田 野，要 数清晨 时分最 美。漫 步在田 间小路 上，脚 下踩着 松软舒 服的泥 土，看 着小草 身上晶 莹剔透 的露珠 ，说不 上名的 可爱小 花羞答 答的脸 ，仿佛 置身于 仙境之 中。绿 油油的 庄稼之 中，有 着农人 忙碌的 身影
2023流程管理标准培训优质教案图文ppt
流程执行与监控
流程执行：按照流程步骤和要求，明确责任人和时间节点，确保流程的顺利执行 流程监控：对流程执行过程进行监督和检查，及时发现和解决问题，确保流程的顺畅和效率 流程优化：根据流程执行过程中的反馈和数据分析，对流程进行持续优化和改进 流程培训：提高员工对流程的认知和执行力，确保流程的顺利执行和企业的运营效率
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流程管理培训课件
汇报人：
汇报时间：20XX/01/01
目录
01.
添.
流程管理的 基本要素
04.
流程管理的 核心内容
05.
流程管理与 其他管理体 系的融合
06.
流程管理的 实施步骤与 注意事项
单击添加章节标题内容
01
流程管理概述
02
流程管理的定义
流程改进与持续优化
流程改进的目标：提高效率、 降低成本、提升质量
识别瓶颈和问题：找出流程中 的瓶颈和问题，分析原因
制定改进措施：针对问题制定 改进措施，实施改进
持续优化：不断优化流程，提 高效率和竞争力
流程管理与其他管理体系的融合
05
与ISO管理体系的融合
流程管理与ISO管理体系的相 似之处
流程管理与ISO管理体系的差 异
流程表单
定义：流程表单 是流程管理中的 重要工具，用于 记录和跟踪流程 中的关键信息
作用：确保流程 的顺畅进行，提 高工作效率，减 少错误和延误
类型：包括流程 图、流程表格、 流程卡等
设计原则：简洁 明了、易于理解 和操作，能够反 映流程中的关键 环节和信息
流程图与流程说明的对应关系
流程图是流程说明的图形化表示 流程图中的节点代表流程中的步骤或活动 流程说明是对流程图中每个节点的文字描述 流程图与流程说明应相互补充，确保流程的完整性和可理解性
流程管理基础知识培训PPT模板
一组将输入转化为输出的相互关联或相互作用的活动。
01 通俗的定义
process management fundamentals
若素素材
若素素材
若素素材
什么是流程？
固化的工作行为步骤---工作怎么干?
流程的意义
若素素材
若素素材
流程的特点
若素素材
若素素材
➢ 各部门：协调有序——不扯皮
➢ 跨岗位、跨部门、跨企业、跨行业
流程输出的接收者， 包括外部客户和内 部客户。
活 动 2 活 动 3 若素素材 若素素材
输出
资源
内部客户
流程输出的接收者， 包括外部客户和内 部客户。
价值
客户
02 流程管理的概念及必要性
process management fundamentals
若素素材
若素素材
若素素材
流程管理
是通过一些技术手段，对企业的业务流程进行系统化的梳理，分析，改善和监控，并通过对业务流程的不断优化， 从而规范业务活动，有效降低业务处理成本，提高业务处理效率，并快速反应市场与客户需求，进而提升企业决策 反应能力。
客或者服务对象创造价值；
02
企事业单位的成功来 自于优异的流程运营；
03
优异的流程运营需要 有优异的流程管理
04
01
02 流程管理的目的
若素素材
若素素材
客户
满足和超越 客户的期望
若素素材
若素素材
企业策略
确保业务运 作和企业策 略的一致性
process management fundamentals
成本
从数量上来衡量 流程运行的成果;
若素素材
若素素材
01 通俗的定义
process management fundamentals
若素素材
若素素材
若素素材
什么是流程？
固化的工作行为步骤---工作怎么干?
流程的意义
若素素材
若素素材
流程的特点
若素素材
若素素材
➢ 各部门：协调有序——不扯皮
➢ 跨岗位、跨部门、跨企业、跨行业
流程输出的接收者， 包括外部客户和内 部客户。
活 动 2 活 动 3 若素素材 若素素材
输出
资源
内部客户
流程输出的接收者， 包括外部客户和内 部客户。
价值
客户
02 流程管理的概念及必要性
process management fundamentals
若素素材
若素素材
若素素材
流程管理
是通过一些技术手段，对企业的业务流程进行系统化的梳理，分析，改善和监控，并通过对业务流程的不断优化， 从而规范业务活动，有效降低业务处理成本，提高业务处理效率，并快速反应市场与客户需求，进而提升企业决策 反应能力。
客或者服务对象创造价值；
02
企事业单位的成功来 自于优异的流程运营；
03
优异的流程运营需要 有优异的流程管理
04
01
02 流程管理的目的
若素素材
若素素材
客户
满足和超越 客户的期望
若素素材
若素素材
企业策略
确保业务运 作和企业策 略的一致性
process management fundamentals
成本
从数量上来衡量 流程运行的成果;
若素素材
若素素材
流程管理培训教材PPT课件
两个关键词：
流程的顾客是谁 顾客的订单是什么
9
March 20, 2020
流程是企业价值创造的机制
什么是流程（process）？（Hammer） 流程就是一组共同给客户创造价值的相互关联的活动进程。
客户需求 输入
活动1
流程
活动2
活动3
产品/服务 输出
10
March 20, 2020
组织和文化的演变-小企业里的灵活和激情
29
March 20, 2020
设计原则的重要来源是客户需求
客户研究/调查/反馈
客户的需求 客户的认知和期望 需要的流程能力 (要什么) 流程设计原则(怎么做)
30
March 20, 2020
根据公司的业务价值链定位，设计端到端的流程体系框架
主业务流程 主业务流程是直接增值的流程，例如：
产品开发 产品/服务的制造 销售产品/服务 客户服务 这是企业产生利润和收益的核心作业
四、流程优化项目管理
五、流程变革与软件包实施的关系
六、流程变革成功的基础－组织变革管理
七、如何管理业务流程的持续改善
3
March 20, 2020
流程模拟演练
•分组进行，每组人数为3-8人 •各流程主管负责安排人员数量及组员在流程中承担的角色 •游戏进行 •计算和公布各小组业绩
游戏第一轮：各小组根据给定的规则优化、测试和实施流程 游戏第二轮：各小组根据给定的规则优化、测试和实施流程
2
March 20, 2020
内容提要
一、关注流程、关注顾客
二、业务流程设计技术
业务流程框架定义
业务流程详细设计
Visio2000在流程绘制中的应用
2020年公司流程管理培训科学组织生产ppt
流程基本知识
And I've waited longer for you than I've waited for any woman.
流程/过程的作用
1. 好的过程能把赌博变成投资 2. 坏的过程能把投资变成赌博
哦额预热诶热沃哦尔额特预热诶热沃尔特 陪冉请派人去哦陪额冉我请派人去哦额我
流程基本知识
3
流程/过程的定义
正信嘉华：流程是一组企业在 完成使命中所必需的、逻辑性 相关的活动，通过有序地执行 能够产生增值，达到特定的结 果，它具有起点和终点，能够 定义输入和输出。
哦额预热诶热沃哦尔额特预热诶热沃尔特 陪冉请派人去哦陪额冉我请派人去哦额我
流程基本知识
And I've waited longer for you than I've waited for any woman.
流程框架
反映业务运作特点 突出企业战略及核心竞争力 体现企业各业务领域的定位和 相互间的逻辑关系
哦额预热诶热沃哦尔额特预热诶热沃尔特 陪冉请派人去哦陪额冉我请派人去哦额我
04
PART FOUR
流程改善和再造
And I've waited longer for you than I've waited for any woman.
流程图绘制
And I've waited longer for you than I've waited for any woman.
供应商（supplier）
供应商提供的东西
输入（Input）
向流程提供关键信 息、材料或其他资 源的人或群体
SIPOC图
流程（Process）
And I've waited longer for you than I've waited for any woman.
流程/过程的作用
1. 好的过程能把赌博变成投资 2. 坏的过程能把投资变成赌博
哦额预热诶热沃哦尔额特预热诶热沃尔特 陪冉请派人去哦陪额冉我请派人去哦额我
流程基本知识
3
流程/过程的定义
正信嘉华：流程是一组企业在 完成使命中所必需的、逻辑性 相关的活动，通过有序地执行 能够产生增值，达到特定的结 果，它具有起点和终点，能够 定义输入和输出。
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流程基本知识
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流程框架
反映业务运作特点 突出企业战略及核心竞争力 体现企业各业务领域的定位和 相互间的逻辑关系
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04
PART FOUR
流程改善和再造
And I've waited longer for you than I've waited for any woman.
流程图绘制
And I've waited longer for you than I've waited for any woman.
供应商（supplier）
供应商提供的东西
输入（Input）
向流程提供关键信 息、材料或其他资 源的人或群体
SIPOC图
流程（Process）
企业流程管理PPT培训课件
• 最短的时间内做更多的事情，资产增值率
• 强化团队
• 弱化个人英雄主义 • 强调部门之间、岗位之间的配合
• 提升管理
• 企业风险预警系统
让流程增值，彻底的思考很重要！
▪ 每个人应思考自己在做什么？ ▪ 思考自己为什么要做这项工作？/增值性 ▪ 做任何工作都有一个流程？ ▪ 当前工作流程存不存在问题？/效率性 ▪ 我们应该怎么做最有效率？ ▪ 我们的做法是否达到目标整体最优？ ▪ 如何清除不增值、冗余、无效率的环节？
技术开发 人力资源 基础设施
迈克尔·波特 企业价值链（主业务流程）
第二部分 流程管理概述
四、流程的构成要素
流程的六要素：输入的资源，活动，活动的相互作用 输出的结果，顾客，价值
若干活动
我满意，因为流程 为我创造了价值……
输入资源
输出结果
流程管理目录
第一部分为什么要进行流程管理
客户抱怨案例 某客户查询货款余额
客户服务部：抱歉，您打 错部门了，我帮你转到会 计部。 会计部：对不起，我帮你 转到仓管部。
-仓管部：抱歉，我帮不上 忙，找人事部看看。
对不起…
第一部分 为什么要进行流程管理 时代发展特征——3C时代
Customers———顾客
产品导向转变为客户导向，快速、正确、便宜
Competition——竞争
竞争越来越激烈，差异化、成本、技术领先
Change————变化
唯一不变得是变化
第一部分 为什么要进行流程管理 企业发展的需要
➢“部门墙”变厚，关注各自孤立的活动，只关注上司的感觉，只关注自己局 部的效率 ➢就事论事，导致问题重复发生和不断忙于救火 ➢管理者每天疲于应付各种突发事件，出现“一放就乱，一抓就死”的现象 ➢每天忙忙碌碌，但效率却不高 ………………
• 强化团队
• 弱化个人英雄主义 • 强调部门之间、岗位之间的配合
• 提升管理
• 企业风险预警系统
让流程增值，彻底的思考很重要！
▪ 每个人应思考自己在做什么？ ▪ 思考自己为什么要做这项工作？/增值性 ▪ 做任何工作都有一个流程？ ▪ 当前工作流程存不存在问题？/效率性 ▪ 我们应该怎么做最有效率？ ▪ 我们的做法是否达到目标整体最优？ ▪ 如何清除不增值、冗余、无效率的环节？
技术开发 人力资源 基础设施
迈克尔·波特 企业价值链（主业务流程）
第二部分 流程管理概述
四、流程的构成要素
流程的六要素：输入的资源，活动，活动的相互作用 输出的结果，顾客，价值
若干活动
我满意，因为流程 为我创造了价值……
输入资源
输出结果
流程管理目录
第一部分为什么要进行流程管理
客户抱怨案例 某客户查询货款余额
客户服务部：抱歉，您打 错部门了，我帮你转到会 计部。 会计部：对不起，我帮你 转到仓管部。
-仓管部：抱歉，我帮不上 忙，找人事部看看。
对不起…
第一部分 为什么要进行流程管理 时代发展特征——3C时代
Customers———顾客
产品导向转变为客户导向，快速、正确、便宜
Competition——竞争
竞争越来越激烈，差异化、成本、技术领先
Change————变化
唯一不变得是变化
第一部分 为什么要进行流程管理 企业发展的需要
➢“部门墙”变厚，关注各自孤立的活动，只关注上司的感觉，只关注自己局 部的效率 ➢就事论事，导致问题重复发生和不断忙于救火 ➢管理者每天疲于应付各种突发事件，出现“一放就乱，一抓就死”的现象 ➢每天忙忙碌碌，但效率却不高 ………………
最新2020年流程管理培训PPT
牛津英语大字典：一个或一系 列有规律的行动，这些行动以 确定的方式发生或执行，导致 特定结果的出现——一个或一 系列连续的操作
2
流程/过程的定义
迈克尔 ·哈默：把一个或多个 输入转化为对顾客有价值的输 出的活动。
3
流程/过程的定义
正信嘉华：流程是一组企业在 完成使命中所必需的、逻辑性 相关的活动，通过有序地执行 能够产生增值，达到特定的结 果，它具有起点和终点，能够 定义输入和输出。
流程的特点
目标性 有明确的输出
1
内在性 存在于任何事物或行为中
2
整体性
3
流程追求整体的优化，非局部优化
6
动态性 按照时序从一个活动到另一
个活动，不是静态的
5
结构性 流程的结构表现可以串联、
4
层次性
并联、反馈
流程分层分级，组成流程的的活动
本身也是个流程
业务流程 即核心价值流，这类流程是增值流程，能为组织 直接带来价值。如银行的资产业务、负债业务、 中间业务等
市场扩展目标
通过绘制流程图，描述流程的关联性， 了解流程现状，梳理可能存在的问题， 为业务流程优化与设计找切入点，并为 进行风险点排查打下基础。
SIPOC图
供应商（supplier）
供应商提供的东西
输入（Input）
向流程提供关键信 息、材料或其他资 源的人或群体
流程（Process）
使输入物发生改变 的一组步骤，理论 上，这个过程将增 加输入物的价值
信息分析
产生哪些记录和表单？
信息分析
信息分析
信息如何沟通和传递？
信息分析
记录的保管要求是什么？
一个推动
目标清晰可量化 落实到组织中：架构、岗位、
2
流程/过程的定义
迈克尔 ·哈默：把一个或多个 输入转化为对顾客有价值的输 出的活动。
3
流程/过程的定义
正信嘉华：流程是一组企业在 完成使命中所必需的、逻辑性 相关的活动，通过有序地执行 能够产生增值，达到特定的结 果，它具有起点和终点，能够 定义输入和输出。
流程的特点
目标性 有明确的输出
1
内在性 存在于任何事物或行为中
2
整体性
3
流程追求整体的优化，非局部优化
6
动态性 按照时序从一个活动到另一
个活动，不是静态的
5
结构性 流程的结构表现可以串联、
4
层次性
并联、反馈
流程分层分级，组成流程的的活动
本身也是个流程
业务流程 即核心价值流，这类流程是增值流程，能为组织 直接带来价值。如银行的资产业务、负债业务、 中间业务等
市场扩展目标
通过绘制流程图，描述流程的关联性， 了解流程现状，梳理可能存在的问题， 为业务流程优化与设计找切入点，并为 进行风险点排查打下基础。
SIPOC图
供应商（supplier）
供应商提供的东西
输入（Input）
向流程提供关键信 息、材料或其他资 源的人或群体
流程（Process）
使输入物发生改变 的一组步骤，理论 上，这个过程将增 加输入物的价值
信息分析
产生哪些记录和表单？
信息分析
信息分析
信息如何沟通和传递？
信息分析
记录的保管要求是什么？
一个推动
目标清晰可量化 落实到组织中：架构、岗位、
《企业流程管理培训》PPT课件
跨部门沟通机制建立
定期会议、信息共享平台、跨部门协 作小组。
跨部门协同问题解决
问题反馈机制建立，及时响应并解决 问题，避免工作延误。
工作流程优化
流程简化、标准化、自动化，减少重 复性工作，提高工作效率。
关键节点控制与监控机制建立
关键节点识别
识别流程中的关键节点， 如采购申请审批、生产计 划确认、销售合同签订等 。
Hale Waihona Puke 制定变革计划根据分析结果，制定 详细的变革计划，包 括改进措施、资源投 入、时间安排等。
实施变革
按照计划逐步推进变 革，确保各项措施得 到有效执行。
监控与评估
对变革过程进行实时 监控，评估实施效果 ，及时调整策略。
员工心理调适和团队士气提升方法
沟通与交流
加强与员工的沟通和交 流，让员工了解变革的 必要性和意义，减少抵
02
明确改进措施的实施步骤、时间计划、资源需求和预期成果，
形成完整的实施方案。
风险评估与应对
03
对实施方案进行风险评估，识别潜在风险，并制定相应的应对
措施。
持续改进文化建设和激励机制设计
1 2 3
持续改进文化培育
通过宣传、培训、实践等多种方式，培育企业持 续改进的文化氛围，提高员工对改进的认识和参 与度。
流程优化原则及策略
要点一
流程优化原则
在进行流程优化时，需要遵循以下原则：以客户为中心、 以价值为导向、持续改进和创新、全员参与和团队合作。 这些原则确保了流程优化的方向正确、方法有效。
要点二
流程优化策略
针对不同类型的流程，可以采取不同的优化策略。例如， 对于业务流程，可以通过简化流程、提高自动化水平、优 化资源配置等方式进行优化；对于管理流程，可以通过完 善管理制度、提高决策效率、加强风险管理等方式进行优 化；对于支持流程，可以通过提升服务质量、加强技术支 持、优化财务管理等方式进行优化。
流程管理培训课件PPT模板
Title text
需要哪些资源支持？人力资源设施设备系统财务等
Title text
流程图绘制
Once when I was six years old I saw a magnificent picture in a book, called True Stories from Nature
单击此处添加段落文字内容单击此处添加段落文字内容单击此处添加段落文字内容单击此处添加段落文字内容单击此处添加段落文字内容单击此处添加段落文字内容
单击添加文字单击此处添加文字单击此处添加文字
单击添加文字单击此处添加文字单击此处添加文字
单击添加文字单击此处添加文字单击此处添加文字
单击添加文字单击此处添加文字
二
此处添加文本内容此处添加文本内容此处添加文本内容此处添加文本内容此处添加文本内容此处添加文本内容此处添加文本内容此处添加文本内容此处添加文本内容此处添加文本内容此处添加文本内容此处添加文本内容
三
此处添加文本内容此处添加文本内容此处添加文本内容此处添加文本内容此处添加文本内容此处添加文本内容此处添加文本内容此处添加文本内容此处添加文本内容此处添加文本内容此处添加文本内容此处添加文本内容
请在此处输入您的文本或者复制您的文本粘贴到此处，请在此处输入您的文本或者复制您的文本粘贴到此处。请在此处输入您的文本或者复制您的文本粘贴到此处，请在此处输入您的文本或者复制您的文本粘贴到此处。
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APQC流程框架
流程改善和再造
Once when I was six years old I saw a magnificent picture in a book, called True Stories from Nature
需要哪些资源支持？人力资源设施设备系统财务等
Title text
流程图绘制
Once when I was six years old I saw a magnificent picture in a book, called True Stories from Nature
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单击添加文字单击此处添加文字单击此处添加文字
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二
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三
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APQC流程框架
流程改善和再造
Once when I was six years old I saw a magnificent picture in a book, called True Stories from Nature
流程管理概述培训讲座PPT模板(图文)
依据。
2. 流程管理的核心
流程管理核心是从流程角度出发，关注流程是否增值,籍此建立一套构造卓越的业 务流程。
2. 流程管理的范围
核
心 流
研发管理
采购管理
库存管理
生产过程管理
程
品质管理
管 理
预算管理
与
财务管理
支
持
固定资产管理
流
程
人力资源管理
行政事务管理
营销管理
2. 流程管理的要素
战略导向
• 点击此处输入文本内容，点击 此处输入文本内容，
与其他流程有清晰 的链接
4. 流程设计应遵循的原则
1）以顾客为中心。顾客的青 睐是企业的财富。只有最大限 度地满足顾客，才能赢得市场。
2）以价值为导向。流程 再造的最终目的是提高经 济运行效率。
3）以人为本。流程再造过程不 是某个人的个人行为，而是整个 团队共同努力进行整合的结果， 所以要坚持以人为本的团队式管 理。
流程管理概述
流程管理概述培训讲座PPT模板
本模板有完整的逻辑框架，内容详实，稍作修改可直接使用
授课人:XXX
时间:201X年X月
1
目录
ONTE NTS
01
流程介绍
Lorem ipsum dolor sit amet, consectetuer adipiscing elit.
02
流程管理概述
Lorem ipsum dolor sit amet,
PART 05
业务运作
建立顺畅的业 务流程； 提高运作效率
流程控制的价值体现
• 满足公司治理的要求； • 降低操作风险，减少潜在地损失； • 优化流程设计，提高工作效率； • 及时发现流程中的控制弱点； • 确保公司策略得以有效地执行； • 确保建立和完善职责分离的机制； • 改进信息系统的安全性和可靠性； • 管理层得以有效的监督和控制企业运作； • 及时收集有价值的信息，为管理层决策提供
2. 流程管理的核心
流程管理核心是从流程角度出发，关注流程是否增值,籍此建立一套构造卓越的业 务流程。
2. 流程管理的范围
核
心 流
研发管理
采购管理
库存管理
生产过程管理
程
品质管理
管 理
预算管理
与
财务管理
支
持
固定资产管理
流
程
人力资源管理
行政事务管理
营销管理
2. 流程管理的要素
战略导向
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4. 流程设计应遵循的原则
1）以顾客为中心。顾客的青 睐是企业的财富。只有最大限 度地满足顾客，才能赢得市场。
2）以价值为导向。流程 再造的最终目的是提高经 济运行效率。
3）以人为本。流程再造过程不 是某个人的个人行为，而是整个 团队共同努力进行整合的结果， 所以要坚持以人为本的团队式管 理。
流程管理概述
流程管理概述培训讲座PPT模板
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授课人:XXX
时间:201X年X月
1
目录
ONTE NTS
01
流程介绍
Lorem ipsum dolor sit amet, consectetuer adipiscing elit.
02
流程管理概述
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PART 05
业务运作
建立顺畅的业 务流程； 提高运作效率
流程控制的价值体现
• 满足公司治理的要求； • 降低操作风险，减少潜在地损失； • 优化流程设计，提高工作效率； • 及时发现流程中的控制弱点； • 确保公司策略得以有效地执行； • 确保建立和完善职责分离的机制； • 改进信息系统的安全性和可靠性； • 管理层得以有效的监督和控制企业运作； • 及时收集有价值的信息，为管理层决策提供
流程管理知识ppt课件
提升管理的有效性
促进业绩的提高
18
目 录
01 认识流程 02 认识流程管理 03 流程管理的现状 04 流程管理体系建设推进步骤
19
三、流程管理的现状
1、流程的存在形式
流程没有完整的浮现出来，缺乏系统性，较为零散。 仅有一小部分流程存在规范，其文件形式为制度（或在制度中对流程有所体现）。
问题是：
1、对于流程的体现或描述较为粗放，各岗位间工作逻辑关系、各活动间接口不清晰。 2、纯文字形式的流程描述，篇幅大，实际内容却很少
20
2、流程管理欠缺引发的问题
责任主体不明，时效性要求不明，导致决策/反馈效率低下， 重过程、轻结果，不利于基层具体工作的高效率实施。
流程缺乏明确的规则与过程控制，过多依赖人与经验，人员 变动时流程效率随之变化。
看着顺序很清晰，但是他往往都会迟到，比如： 某天早上奶奶去做早餐了，没有照顾他穿衣服 某天妈妈为了监督他洗漱，没顾得上正在锅里的早饭， 结果饭菜糊了
只能重做 某天他看电视看得太入迷，吃饭吃的慢了，又耽搁了 不少时间 爸爸上班路线不固定，有时没法送他，只能坐公交车
3
显而易见，这是一个流程，而且是一个有问题的流程。
因为这个流程的最终目标“准点到学校”很难保证！
职责未固化
奶奶去帮妈 妈做早餐了， 没有照顾他 穿衣服
分工不当
妈妈为了监 督他洗漱， 没顾得上锅 里的早饭
负值环节
他看电视太 入迷，吃饭 慢了，耽搁 了不少时间
协同不足
爸爸上班路 线不固定， 没法送他时 要坐公交车
4
下面的问题你遇到过吗？
1
这个问题2个月前我们就反映过了，XX部和XX部 的不知道在干什么，问题现在还摆着没解决
从传统结构型组织向流程型组织的演变概述(PPT 65张)
1 8 64 512 4096
1 16 256 4096
高耸式结构与扁平式结构
（两种组织模式优缺点的对比参见教材 A: p127-129） Tall structure Flat structure
高耸式
vs.
扁平式
组织的扁平化趋势
推行领导单职制的意义
管理层次 厂长 副厂长 副厂长 组织层次 总厂
顾 客 /地 区
不同组织层次上的部门划分依据 及对应关系示意图
管理权限的合理配置
1. 管理权力的集中与分散
集权 分权 纵向分权
横向分权 2. 决策权配置的基本原则和方法
决策分析：确定决策权在不同管理层次和部门的具体配置
决策的重要性 决策的时效性 决策的影响面
（参见教材 B: p184-188）
分合一传统的组织设计方式与内容组织结构确定实现组织目标所必须的活动目标资源环境对活动进行分组形成职位体系部门结构层次结构设置纵横向联系手段和基本制度规范配备人员划分职责权限组织设计组织运作组织变革传统组织设计的基本过程组织设计工作的主要内容?确定组织设计的基本方针和原则?进行功能分析和职能设计?设计组织结构的框架架构?职责权限的分配和联系方式的设计?业务流程和管理规范的设计?任职人员的配备和训练?各类运行制度的建立?负馈和修正组织的再设计再组织变革组织图职责权限表业务流程图职务说明书组织图树形图圆形图垂直图最常用横式图总经理部门经理基层主管基层主管基层主管部门经理部门经理部门经理部门经理某跨国机械制造公司的组织结构组织设计中要注意的主要问题和原则?活动的内部化与外部化调整?活动的组合
横向的 水平型 组织
按传统分工原则设置的结构型组织：流程整合的困难
• 传统组织中的破碎流程
组织内部沟通概述(ppt65张)
尊重上司的权威
尊重权威，维护尊严 注意场合，选择时机 了解内心，适度赞美 坦诚相待，主动沟通
如何与上司沟通
与上司沟通的原则 上司管理风格类型分析 与上司沟通的技巧
与上司沟通的原则
• 积极的态度；
• 严格认真的工作作风，做好准备；
• 主动沟通，不要以为上司知道一切；
• 开放的思想和团队精神，争事不争名；
人际沟通
本能的 经验型的 个性为基础的
组织沟通
1、科学性（组织架 构、组织目标、组织 风格、组织文化） 2、有效性（效率、 效果） 3、理性的（追求）
一、组织内部沟通概述
组织沟通的含义
• 组织沟通就是在一定的组织结构环境中， 组织成员的知识、信息以及情感的交流过 程，它既涉及到战略方面的控制也涉及到 如何在创造力和约束力之间获取或达到一 种平衡。 • 组织沟通是人力资源管理中最为基础和核 心的环节，它关系到组织目标的实现和组 织文化的塑造。
章组织内部沟通
组织内部沟通概述 组织内部上下司沟通的基本策略 组织内部横向沟通艺术
第四章 组织内部沟通
• 案例导读：跨国公司的沟通制度P92 • 1、你对HP的弹性工作和流动办公的看法？ • 2、GE公司总裁的非正式沟通方式好处？
分享——彼得· 德鲁克：
沟通
是人类与 生俱来的 本能，和 衣食住行 一样是基 本需求
3、有效的化解冲突！(冲突与处理)
• 回避：
• 既不合作，也不武断。
•
•
双方意识到冲突存在，但试图忽视，希望 回避；
不发生正面冲突，怕破坏关系，甚至带出 更严重的问题。
3、有效的化解冲突！(冲突与处理)
• 妥协：
• • • 高度合作，不武断； 双方彼此同意，但并不彼此信任； 以付出牺牲自己利益或目标为代价，使对 方达到利益或目标。
流程管理培训 70页PPT文档
涉及对外采购和应付核对、反馈控制、对帐等过程 涉及对内员工、对外供应商的预付款审批、确认和核销管理等流称 涉及费用审批、复核、控制等流程
涉及对外销售和财务核算的核对、反馈、对帐等过程 涉及资金计划、付款和收款控制等过程 涉及项目立项、预算、过程控制和核算等流程
本流程描述了固定资产增加、报废、转移等核算及管理的过程。 本流程主要涉及产品价格的制定、维护等过程 涉及成本维护、控制、调整和反馈等过程。 涉及全公司的各层面的预测过程 包括薪酬制定、调整、变更权限等 包括投诉、索赔、退货管理
果近似评估也很困难时，可以暂时忽略。
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二 .业务流程优化与再造的分析方法与工具
寻找改进的环节——流程增值评估
流程增值评估图
作业
对形成产出是必须的吗？
否
是
对
业务功能有贡献
吗？
否
是
对
满足顾客需求有贡
否
献吗？
是
非增值作业
复查和审批 返工 储存 移送
业务增值作业
记录收到的数据 订单表格 更新销售记录 准备对帐报告
周期时间＝等待时间＋工作处理时间。等待时间一般是不增值的，许 多流程的真正处理时间只占整个流程的10％左右,在处理时间中有增 值时间和非增值时间，增值时间的比例是测评的重点。 资金投入：人员数量和级别、场地、办公设备数量和价值、过程性材 料的价值、质量问题导致的返工、延误、积压和失去业务的损失、办 公费用、管理费用等等。这些因素都应设法换算成现金单位计量。 要防止流程投入的此消彼长，比如压缩了流程时间，却增加了大量人 力和设备，或减少了人力和设备，却造成大量的延误和返工。
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二 .业务流程优化与再造的分析方法与工具
业务流程的测评
涉及对外销售和财务核算的核对、反馈、对帐等过程 涉及资金计划、付款和收款控制等过程 涉及项目立项、预算、过程控制和核算等流程
本流程描述了固定资产增加、报废、转移等核算及管理的过程。 本流程主要涉及产品价格的制定、维护等过程 涉及成本维护、控制、调整和反馈等过程。 涉及全公司的各层面的预测过程 包括薪酬制定、调整、变更权限等 包括投诉、索赔、退货管理
果近似评估也很困难时，可以暂时忽略。
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二 .业务流程优化与再造的分析方法与工具
寻找改进的环节——流程增值评估
流程增值评估图
作业
对形成产出是必须的吗？
否
是
对
业务功能有贡献
吗？
否
是
对
满足顾客需求有贡
否
献吗？
是
非增值作业
复查和审批 返工 储存 移送
业务增值作业
记录收到的数据 订单表格 更新销售记录 准备对帐报告
周期时间＝等待时间＋工作处理时间。等待时间一般是不增值的，许 多流程的真正处理时间只占整个流程的10％左右,在处理时间中有增 值时间和非增值时间，增值时间的比例是测评的重点。 资金投入：人员数量和级别、场地、办公设备数量和价值、过程性材 料的价值、质量问题导致的返工、延误、积压和失去业务的损失、办 公费用、管理费用等等。这些因素都应设法换算成现金单位计量。 要防止流程投入的此消彼长，比如压缩了流程时间，却增加了大量人 力和设备，或减少了人力和设备，却造成大量的延误和返工。
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二 .业务流程优化与再造的分析方法与工具
业务流程的测评
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財務經理 財務經理
財務經理 財務經理
人資副總 研發副總
人資經理 研發經理
人資經理 研發經理
人資經理 研發經理
人資經理 研發經理
传统组织設計的目的
1. 传统组织是为了要执行垂直报告系统： a. 让上层知道下层在做什么事情! b. 让下层的人知道事情要向谁报告! c. 下层的权力及视野有限, 要由上层来決定! d. 让下层的人做上层规定的事情!
Charles Darwin
American Standard Inc. 的流程改造(前)
订单部门
审核部门
生产部门
售后服务部门
财务部门
配送部门
American Standard Inc. 的流程改造(后)
传统组织设计先分工, 再合作
一、营销功能:
1. 新产品开发上市流程 3. 产品定价流程
二、生产功能: 1. 物料采购流程 3. 生产设备维护流程
• 由內部顾客需求, 来检查工作的价值: a. 谁是内部顾客? 他們有什么需求?(管理服务) b. 需求是否需要企业人数规模越大, 流程重要性越高 2. 重要性的工作, 通常都是跨部门 3. 跨部门工作通常都是最无效率 4. 提升整体流程的绩效, 影响力远胜于提升单一活
2. 收款流程 4. 产品售后服务流程
2. 付款流程 4. 资本支出流程
传统组织1: 阶层式组织(Hierarchical Structure)-功能导向
董事長
總經理
行銷副總
財務副總
生產副總
行銷經理 業務經理 財務經理 會計經理 生產經理 品管經理
行銷副理 業務副理 財務副理 會計副理 生產副理 品管副理
美洲區總經理 行銷經理 生產經理 財務經理
人資經理
人資經理
研發經理
研發經理
传统组织4: 矩阵组织结构(Matrix Structure)
總公司
總部 行銷副總 生產副總 財務副總
台灣區CEO 日本區CEO 中國區CEO 歐洲區CEO
行銷經理 行銷經理
行銷經理 行銷經理
生產經理 生產經理
生產經理 生產經理
三、人力资源功能: 1. 招收报到流程 3. 教育训练流程 5. 考核流程 7. 离职流程
四、销售功能: 1. 业务接单流程 3. 客戶抱怨处理流程
五、财务功能 1. 零用金支付流程 3. 帐务流程
2. 旧产品淘汰流程 4. 促销活动流程
2. 组装加工流程 4. 品质检验流程
2. 核薪流程 4. 請假流程 6. 调薪流程 8. 加班流程
动的绩效。
组织变革的三不同
一. 过去的成功，未来的问题。 Today’s solution Tomorrow’s Problem
二. 企业必须有: 1. 不同的工作方式 2. 不同的能力、知识与观念 3. 不同的人才
传统组织形态向流程型组织的转化
设计 制造 营销 财务
职能导向运作
设计 制造 营销 财务
2. 传统的报告系统出了问题: a. 断流: b. 减流: c. 慢流:
3. 传统组织的跨部门合作和本位主义: a. 各部门绩效好像都很好, 但是公司整体绩效却不好。 b. 各部门绩效不好的原因, 都是其他部门引起的！
传统组织设计的盲点(1)
先有组织结构
(垂直专业分工)
再谈工作流程 (水平跨功能合作)
企业通常受制于组织结构, 造成: 1. 整体竞争优势难以构建 2. 绩效只能小幅与局部的提升 3. 员工都先设立屏障, 再来解決这些屏障!
采购部 研发部
生产部
业务部
财务部
人事部
传统组织设计的盲点(2)—內部观点
先有组织结构部门任务员工个人工作说明书: 1. 每个员工(单位)都很忙, 可是整体绩效却不好 2. 有些工作沒有人作, 有些重复作 3. 跨部门工作衔接困难 4. 造成客戶不便 5. 不知道工作的重要性及影响程度 6. 同部门间各自为政 7. 工作责任不易划分 8. 时间经常花在等待上游工作
传统组织设计的盲点(3)—外部观点
致命点: 沒有以客戶角度来看企业的工作流程!
• 由外部客戶需求, 来检查工作的价值: a. 企业作了很多工作, 有哪些是真正吸引客戶购买的关键? b. 若不能满足客戶需求的工作, 是否还要投入那么多资源? c. 我們真的了解外部客戶需求嗎? d. 我們是否察觉客戶需求正在改变嗎? e. 現在的流程, 速度够快嗎? 品质够好吗? 成本可以更低 吗?
北區行銷主任 南區行銷主任
生產主任
行銷課長 行銷課長
生產課長
行銷專員 行銷專員
生產組長
行銷助理 行銷助理
生產班長
作業員 作業員
传统组织2: 事业部制(Product-Line Structure)
總公司
洗髮精事業群 洗面乳事業群 美容品事業群 保養品事業群
行銷部
行銷部
行銷部
行銷部
生產部
生產部
生產部
生產部
財務部
財務部
財務部
財務部
人資部
人資部
人資部
人資部
研發部
研發部
研發部
研發部
資訊部
資訊部
資訊部
資訊部
传统组织3: 地区组织(Area Structure)
總公司
台灣區總經理 行銷經理 生產經理 財務經理 人資經理 研發經理
日本區總經理 行銷經理 生產經理 財務經理 人資經理 研發經理
大陸區總經理 行銷經理 生產經理 財務經理
对流程有反应
开发产品 传递服务 客户关系
流程主宰
开发产品 传递服务 客户关系
流程引导服务运作
流程型组织
流程型组织：即以组织的各种流程为 基础来设置部门，决定人员的分工，在此 基础上建立和完善组织的各项功能。
流程型组织的建立
1. 界定核心流程 2. 优化流程 3. 设置流程团队 4. 完善考评体系
第二章 流程型组织
组织变革—演化
达尔文进化论(The Origin of The Species): “It is not the strongest of the species that survives, not the most intelligent, but the most responsive to change.”
流程型组织的建立
1. 界定核心流程 2. 优化流程 3. 设置流程团队 4. 完善考评体系
界定核心流程 确定核心流程的依据是什么？
如何界定核心流程
1. 经营策略 2. 业务特征 3. 顾客对流程的看重程度 4. 改造的可行性
如何界定核心流程
1. 经营策略 2. 业务特征 3. 顾客对流程的看重程度 4. 改造的可行性