流程型与职能型组织设计思想的本质区别研究
工作流程和岗位职责的区别
工作流程和岗位职责的区别工作流程和岗位职责是组织中两个重要的概念，它们在管理和运营中起着不同的作用。
本文将深入探讨工作流程和岗位职责之间的区别，并解释它们在组织中的意义。
一、工作流程的定义和特点工作流程是指在组织内部完成特定任务的一系列活动和步骤。
它通常包括项目启动、任务分配、资源调配、执行、监控和完成等阶段。
工作流程的目的是确保工作的顺利进行，提高工作效率和质量。
工作流程具有以下特点：1. 有序性：工作流程按照一定的顺序和步骤进行，确保每个环节的顺利进行。
2. 规范性：工作流程是根据组织的规章制度和标准化操作程序来设计和执行的，以确保工作的一致性和效果。
3. 可视性：工作流程通常以流程图或标准操作手册等形式呈现，使参与者清晰了解任务和责任。
二、岗位职责的定义和要素岗位职责是指每个员工或职位在组织中承担的具体任务和义务。
它是根据组织的组织结构和职能划分而来的，确保每个岗位的职责明确。
岗位职责包括以下要素：1. 任务和目标：每个岗位都有特定的任务和目标，明确员工应完成的工作内容和达成的目标。
2. 职权和权限：岗位职责界定了员工在工作中所拥有的职权和权限，包括决策、授权和资源调配等。
3. 责任和义务：岗位职责明确了员工在工作中的责任和义务，包括工作质量、工作效率和遵纪守法等方面。
三、尽管工作流程和岗位职责都是组织中重要的管理工具，但它们在以下方面存在显著的区别：1. 定义层次：工作流程是组织层面的，它是针对特定任务的整体流程安排。
而岗位职责是个体层面的，它是针对每个岗位的具体工作要求。
2. 范围和广度：工作流程涵盖了一个任务的全过程，包括多个岗位之间的协调与配合。
而岗位职责专注于每个具体岗位的工作要求和职责范围。
3. 强制性与约束性：工作流程通常是组织规定的标准和流程，员工必须按照规定的流程进行工作。
而岗位职责更多是对个人的工作职责和义务的约定。
4. 目的和意义：工作流程的主要目的是提高工作效率和质量，确保任务的顺利完成。
管理制度化制度流程化流程岗位化的区别是什么
管理制度化，制度流程化，流程岗位化的区别是什么在企业和组织中，管理制度化，制度流程化以及流程岗位化是关键的运营概念。
虽然它们可能在概念和执行过程中有所重叠，但它们各自代表了不同的方面和重点。
下面将详细介绍这三个概念的区别和特点：管理制度化管理制度化着重于建立规范和标准，以确保组织的运作符合预期的方式。
这意味着制定明确的管理政策、流程和程序，以便组织内部和外部的活动能够有序进行。
管理制度化通常包括制定组织的愿景、使命和价值观，并将其转化为具体的管理措施和规定。
通过管理制度化，组织能够明确指导员工的行为，保持一致性和效率。
制度流程化制度流程化强调的是将管理制度化的框架转化为实际的操作流程和程序。
这包括详细描述各项工作如何完成，以及各工作流程之间的关联和依赖关系。
制度流程化通常包括制定工作流程图、操作手册和标准操作程序，以确保工作按照规定的步骤和标准进行。
通过制度流程化，组织能够将管理制度具体化，并帮助员工清晰了解工作流程及各自的责任。
流程岗位化流程岗位化则关注于将各项工作和职责分配给具体的岗位和人员。
这意味着明确划分每个岗位的职责和权限，确保各个岗位之间的配合和协调。
流程岗位化还包括为每个岗位制定详细的工作描述和绩效考核标准，以便评估和激励员工的表现。
通过流程岗位化，组织能够有效地管理人力资源，实现工作的分工与协作。
总结管理制度化、制度流程化和流程岗位化虽然在一定程度上相互关联，但它们着重点和侧重点各不相同。
管理制度化强调规范和标准的建立，制度流程化关注于操作程序和工作流程的具体化，而流程岗位化则关注于将工作和职责分配给具体的岗位和人员。
这三者相互配合，可以帮助组织更好地实现规范化管理和高效运营。
流程型组织构建的逻辑起点及要素探析
企 业制 定 战 略 的 出发 点 和 归宿 ． 为 “ 有 顾 客 才是 关键 认 只
流 程 型组 织 是 以 系统 、 合 理 论 为指 导 ． 整 为提 高 对 顾 的一 个较 低层 次 的体 现
Hale Waihona Puke 的因素 ” ．主张 改变 传 统 的波特 价 值 链 而 以斯 莱沃 茨基 的 基 于流程 的价 值链 来构 建组
一
方式 ， 然后 再 安排 资源 、 规划 组 织加 以执 行 。除此 之 外 ， 流 和 可能 的条 件 和情 况 下 ． 施 资 源和 能力 的合 理 匹配 和组 实
程管理 还更 加注 重把 企业 内部 条件 与外 部环 境结 合 起来 ．
对 企业 外部 可用 资源也 进行 有 效 的利 用 （ 图 ２ 。 见 ） 客 需求 的反应 速度 与 效率 ． 降低 对 顾 客 的产 品 或服 务供 应 成本 ， 立 的 以业 务流 程为 ｔ 建 的组织 。具 有 以下 特点 ：
■２ １ ０ ０年第 ５期
■现 代管理 科 学
一名家 观察
流程型 组 织构 建 的逻辑起 点及 要 素探析
●岳 澎 任 浩
摘要： 流程型组织是适应环境 变化 的新型组织形式。文章从职能型组织与流程型组织构建的逻辑起点不同着手， 解 析 了流程型组织的 内涵和特点， 同时基于 系统理论提 出了流程型组 织构建的五 大要素—— 目 、 标 流程 、 结构、 制度和文 化， 并分析了各要素之间的相互关 系。为新形势下组织变革提供借鉴与参考 关键词： 流程管理； 流程型组织； 变革； 组织要素
３ ．组织 结构 的 扁平 化 。 现代 信 息技 术 的发展 ， 为组 织 扁平 化 提供 了重 要 的功 能 支持 使 企 业 中层 管 理 人员 上
流程治理体系中的流程型组织设计
流程治理体系中的流程型组织设计熊韧流程治理体系中的一项重大困惑流程治理体系是紧随企业流程管理建设过程的一项机制，该机制的目的是确保流程管理的方法和成果能够被企业从管理者到执行者的各级人员吸收，使得流程管理能够在企业长期有效的推行。
从概念来说，流程治理用于定义一个组织如何借助业务流程进行运作的规则，它包括一系列组织面对流程目标是可用于协同和沟通的指引和资源口］。
通俗地说，流程治理就是“管理'流程管理’的办法”。
大多数企业开始出台“流程管理”相关制度，其本质就是在推行流程治理工作。
在流程治理体系中，一项重要的任务就是促使企业人员遵照流程做事情，借助流程平衡传统的管辖权力，但这项任务往往完成的不尽人意。
流程图画好了，流程却做不好；流程中组织边界清楚了，但执行中部门推诿仍然存在；价值链打通了，但客户还是感受不到价值。
为什么？因为缺乏“有效”的辅助流程管理的组织设计，流程对企业人员流程思想和日常行为的改变有限。
事实上大部分企业也建立了流程管理部门，也要求各部门认领流程承担“流程主人”，对全员也进行了多次多轮的培训I,也有人专门进行监督检查，这些都是流程管理的组织建设。
应该说，这些是有用的措施，但如果缺乏对传统职能型组织架构的改造，这些措施无法发挥大的作用。
职能型组织的流程管理效果不佳现代企业的组织架构多数遵照“职能型组织”的设计方法运作，即按照专业分工将企业按照职能切分承担不同职能的人。
一般来说，一个良好的职能型组织设计可以实现组织职能和职能之间有明显的可衔接的边界且不互相包含，也就是“不交叉、不空白”。
实践了流程管理的企业，正式试图使用流程管理的方法，将分散的职能衔接成一条链条，为客户提供增值。
在实践中发现，如果流程治理体系不能对企业的“职能型组织”的生产方式进行有效的改造，其流程管理的效果就是短暂，无法“保存”。
在《超越再造》中，也提出流程主人(ProCeSSOwner)等一系列管理方式，很多企业争相效仿，但总体来说总是发现效果不佳。
流程型与职能型组织设计思想的本质区别研究
秘新 建 秘新 梅 黄 少盈。 （ １ ． 北 京网 赢 科 技 有 限 公司 ； ２ ． 天 津 天 缆 集 团 有 限 公 司 ； ３ ． 北 京 工 商 大 学 商 学 院 ）
摘要 ： 本 文 通过 对流 程 型 和 职 能 型 组 织 内 涵 的 深度 剖 析 ， 总结 出 这 两 种 组 织 设计 思 想 在 理 论 依 据 、 设计维度、 设 计 视 角和 组织 设计 的 效 率 重 心 四 个 方面 的本 质 区 别 ，为 企 业 的组 织 设计 实 践 提供 现 实指
为突 破 口，将原 先被 分割得 支离破 碎 的业务 流程 再合理 地 １职 能 型组 织的 内涵分 析 组 装” 回去。 流 程型组织 是强调 管理 面 向流 程 ， 根据流 程管 １ ． １ 能型 组织 的运作 思 路 分析 现 行 的组 织结 构 大部 “ 理和 协调 的要 求设 立部 门，通 过在 流程 中建立控 制程序 来 分 是职 能型 组 织结构 模 式 ， 这种 组织模 式 是基 于专 业化 分 工 思 想和 官僚 控 制思 想 下从 纵 向维 度 上 切 割 处理 企 业 业 压缩 管理层 次 ，最大 限度 的发挥每 个人 的工作 能动性 与责 流程之 间则强调人 与人 之间的合作精神 。 流程型组 织 务 流程 ，通 过 专业 化 分工提 高组 织 中个体 的单位 效率 ， 进 任 心 ， 而 提高组 织 整体效 率 的组织 设计模 式。其理 论指 导可 以追 设计 思想不是 否认 了专业化 分工理 论 ，而是在横 向维度 上 溯到亚当・ 斯密在《 国富论》 中提 出的劳动分工理论和韦伯 对业 务流程 内部专业 化分工与 团队合作理 念 的权衡 运用 。 ２ Ｉ ２ 流程 型组 织 的优 劣 分析 在 设计 维 度 上 以面 向客 的行 政组织 管理理 论 。 通过 劳动 者 “ 专 一化 ” 来提 高 处理 单 户 的业 务流 程 为核 心 的流 程 型组 织 ，在企 业 经 营成本 、 质 问题 的单 位效 率是 专业化 分工 思想 的核 心精髓 。 行 政管 服 务和 速度 方面 得到 了根 本 改善 ， 表现 出了许 多优 点 ： 理 理 论 的精 髓 就是 官 僚控制 体 制 ， 它是一 种 形 同机 器 一样 量、 １ ） 外 部 环境 适 应性 强 ； ② 强调 组织 整体 效 率 最 优 性 ； ⑧ 组 的严 密社会 组 织 ， 具 有 熟练 的专 业活 动、 明确 的权 责划 分 、 （ （ 企 业 领 导 负担 减 轻 ， 可 以 专注 于 企 严 格 执 行 的规 章 制度 以及 金 字塔 式 的 等级 服从 关 系 等特 织结 构 的稳 定 性 高 ；
从一个实例来看流程型组织和职能型组织的区别
从一个实例来看流程型组织和职能型组织的区别
这个周末，公司综合管理部要给全国52个分公司的综合管理部经理培训两天。
52个人集中到总部，请外人培训，预算15万元。
在设计和准备这项活动过程中，负责人始终认为：此次培训，对公司做了贡献；对部门，也自然做了一件有意义的事情——体现部门存在的价值，年底总结的时候有材料可写。
可是自始至终没有考虑过对公司目标的贡献，而且在这种职能分工的组织模式下也不易考虑。
到底分公司综合管理部经理的能力是不是公司发展的瓶颈呢，可以基本肯定——不是。
导致实现公司目标的瓶颈工作做了吗？答案是不知道，或者说不清楚哪些是瓶颈问题或者说不知道哪些工作对实现公司目标效果较大。
公司的现状就是这样产生的：每个部门都在忙于自己所承担的分工职责，一方面每部门根据部门职责衍生出众多的工作，不考虑或者不易考虑对公司整体投入产出比的影响；另一方面，各部门各自为政，发达程度主要依靠于部门领导和内部员工的能力和资源，造成了部门之间的不协调，就好比胳膊比大腿还粗了，但是依然在抢取营养继续生长，胳膊和腿之间的矛盾很容易产生。
但是如果是在流程型组织中，这样的事情就较少发生。
大部分工作都是在端到端的流程中，对公司目标的贡献显而易见，而且哪一项是瓶颈工作也比较容易测量。
职能驱动型组织与流程驱动型组织差异分析及驱动型组织如何设计
职能驱动型组织与流程驱动型组织差异分析及驱动型组织如何设计趋势企业的运行依托于组织，组织存在的意义是为了提高企业运转效率，更有效的为企业创造价值。
关于组织，二百多年前的亚当·斯密的分工理论为基础的组织理论深入人心，由此形成的传统的职能驱动型组织结构模式，长期指导着企业的运行和发展，在管理领域产生了深远的影响。
但随着信息化时代的到来，传统的职能驱动型组织结构模式在新的生存环境下显露出了种种弊端，很难满足组织在适应性与灵活性方面的发展要求。
如今传统的职能型驱动组织已经逐渐无法适应市场需求，在一切围绕客户的企业经营思维下，要实现以客户为中心，企业就要去思考如何让企业管理的一切内部工作连接向客户。
如果无法连接面向客户，不能真正带来最终的客户价值。
所以要去寻找，企业管理中，哪一个要素是连接客户的？答案就是流程。
因为流程是端到端的，创造客户价值的活动连接。
它通过连续的活动连接，把公司内部的管理指向了客户，把内部的员...一、趋势企业的运行依托于组织，组织存在的意义是为了提高企业运转效率，更有效的为企业创造价值。
关于组织，二百多年前的亚当·斯密的分工理论为基础的组织理论深入人心，由此形成的传统的职能驱动型组织结构模式，长期指导着企业的运行和发展，在管理领域产生了深远的影响。
但随着信息化时代的到来，传统的职能驱动型组织结构模式在新的生存环境下显露出了种种弊端，很难满足组织在适应性与灵活性方面的发展要求。
如今传统的职能型驱动组织已经逐渐无法适应市场需求，在一切围绕客户的企业经营思维下，要实现以客户为中心，企业就要去思考如何让企业管理的一切内部工作连接向客户。
如果无法连接面向客户，不能真正带来最终的客户价值。
所以要去寻找，企业管理中，哪一个要素是连接客户的？答案就是流程。
因为流程是端到端的，创造客户价值的活动连接。
它通过连续的活动连接，把公司内部的管理指向了客户，把内部的员工连接到了客户。
因此流程驱动型组织孕育而生，流程驱动型组织是一种以顾客为导向，强调流程的管理与运行，强调流程的运行效率，强调跨职能合作的全新组织形式。
流程规程的组织架构与职能划分
流程规程的组织架构与职能划分1.引言流程规程的组织架构与职能划分是一个企业或组织内部管理的重要方面。
合理的组织架构和职能划分可以提升工作效率，优化资源配置，实现协同合作。
本文将探讨流程规程的组织架构与职能划分的重要性以及几种常见的组织架构模式。
2.流程规程的组织架构的重要性流程规程的组织架构是指将一个企业或组织的各个职能部门进行合理划分和组织，形成一个高效的工作体系。
合理的组织架构可以带来以下几方面的益处：2.1 提升工作效率通过合理的组织架构，可以将工作任务和职责明确地划分给相关部门和岗位，避免重叠和混乱。
各个部门可以专注于自己的工作领域，提高工作效率，减少沟通和协调的成本。
2.2 优化资源配置合理的组织架构可以使企业或组织的资源得到充分利用。
通过将相似的职能归类组织，可以集中资源，实现资源共享和互相支持。
同时，通过合理的流程规程，可以避免资源的浪费和不必要的重复工作。
2.3 实现协同合作良好的组织架构可以促进部门间的协同合作和信息共享。
通过明确职能划分和流程规程，不同部门之间可以有更好的沟通和协调，提高决策效率和工作协作水平。
3.常见的流程规程组织架构模式根据企业或组织的特点和需求，可以选择不同的组织架构模式。
下面介绍几种常见的流程规程组织架构模式：3.1 功能型组织架构功能型组织架构是按照企业或组织的各项功能来划分不同部门和岗位。
例如，一个销售型企业可以按照市场、销售、客服等功能来划分部门。
这种组织架构可以使各个部门的职责和工作内容更加清晰明确。
3.2 产品型组织架构产品型组织架构是按照企业或组织的产品线来划分不同部门和岗位。
例如，一个制造业企业可以按照产品的种类或系列来划分生产部门。
这种组织架构可以使企业更加关注产品的技术研发和生产流程的优化。
3.3 过程型组织架构过程型组织架构是按照企业或组织的业务流程来划分不同部门和岗位。
例如，一个服务型企业可以按照业务的流程来划分部门，例如接单、安排、执行和结算等。
经典解惑流程与制度及职能之间的关系你懂吗
经典解惑流程与制度及职能之间的关系你懂吗流程、制度和职能是组织运作中的重要概念，它们之间存在着紧密的关系。
本文将从理论和实践的角度，对流程、制度和职能之间的关系进行解析。
首先，流程是指组织内部的工作过程，是一系列相互关联的活动所构成的。
流程的目的是为了实现组织的战略目标，并提供高效的服务和产品。
流程是组织内部实现目标的路径，是组织活动的核心。
流程的设计和优化是组织管理的重要内容之一、通过建立清晰的流程，可以提高工作效率，减少资源浪费，增加组织的竞争力。
制度是指一系列的规则、制度和程序，用来规范组织内部的行为和决策。
制度的作用是保证组织的稳定和正常运作，确保员工按照规定的方式进行工作，防止不当行为和错误决策的发生。
制度是组织行为的基本依据和规范，可以提供可靠的参考和判断框架。
一个有效的制度体系可以增加组织的透明度和公平性，减少组织内部的冲突和纠纷。
职能是指组织内部的各个部门和角色所负责的具体工作内容和职责。
职能是流程实施和制度执行的主体，是组织各项任务和活动的执行者。
每个职能都有自己的专业能力和职责范围，负责实施和执行相关的工作。
职能之间存在着相互依赖和协作的关系，通过合理的划分和配合，可以实现组织整体目标的达成。
流程、制度和职能之间存在着相互作用和相互促进的关系。
首先，流程和制度是相互关联的。
流程的设计和执行需要参照制度的规定，制度则通过流程的执行来实施和落实。
制度可以指导流程的实施，并提供流程设计的参考和依据。
其次，职能是流程和制度的具体执行者，负责根据制度的指导执行相应的工作。
职能的有效运作和协调是流程和制度顺利执行的前提和保障。
当然，流程的设计和制度的制定需要考虑到职能的特点和需求，以确保其可行性和可操作性。
在实践中，流程、制度和职能之间的关系需要综合考虑和管理。
首先，组织应该建立完善的流程管理机制，通过对流程的识别、建模、分析和优化，确保流程的高效和协同。
其次，组织应该建立健全的制度体系，包括规章制度、政策和流程手册等，以规范和指导组织内部的工作。
经典解惑：流程与制度及职能之间的关系，你懂吗？
经典解惑：流程与制度及职能之间的关系，你懂吗？1、流程与制度之间关系制度是人们的行为准则，在企业中有很多管理办法、操作规程，从标题我们就很容易理解，这些就是制度。
制度规定人们可以做什么不可以做什么，是行为准则。
那么问题就来了，很多人不理解，一个企业有了制度，还一定要有流程吗？依据制度完全可以很规范地去运作和管理，把制度做细致不是一样的吗？面对这样的问题，我们就需要从它们的基本概念和属性来分析，流程是不是可以代替制度，或者制度是不是可以代替流程？我曾经辅导过的一个企业，他们在搞流程管理，是怎么操作的呢？制度是基本的规则，流程也是需要重视的，于是他们出台了一个规定：凡是做任何制度，都必须附加流程。
在操作的时候问题出现了。
他们制定了一个制度——员工的守则，其中有一条，员工要热爱企业。
坏了，他们不知道后面要附加什么流程，用什么流程能够表达呢？还有，员工上班要衣着整洁，穿职业装，也找不到一个流程可以表达这件事情。
这就是没有搞清楚流程和制度根本区别的结果。
我们知道流程是表达运营过程中的动作组合，而制度是在表达对其中的一些要求。
从它们的表达方式我们就可以看出其中的区别。
流程表达起来是由方块和箭头组成的，是线性的连贯的；制度表达起来是分章、节、目、条、款，它是文本化的方式而不是线性化的。
它们的功能和应用范围是不同的。
比如，我们规定一段流程，有5个动作组成，这5个动作是有顺序而且连贯的。
当我们用制度来表达的时候，就会发现，制度本身是缺乏连贯性的。
换句话说，我绘制流程的时候，这一段必须要绘制5个动作连贯起来，少一个不行，多一个也不可以。
而如果我们把它表达成为制度，没有人会规定到底要写5条、10条还是20条，没有这样的规定，也没有办法去规定，以为它本身就是不连贯的。
正是由于它们的属性不同，所有在企业中的应用也不同。
在一个企业里，如果我们去定义人们做事情的路径，就要用流程来定义；定义人们做事情的要求和行为的规则，就要用制度来定义。
职能组织结构和流程组织结构不同的结论
职能组织结构和流程组织结构不同的结论下载提示：该文档是本店铺精心编制而成的，希望大家下载后，能够帮助大家解决实际问题。
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职能化和流程化
1、目标不同。
在职能化管理中，科层制的管理体系使得每个部门、每个员工都以取悦自己的上级为目标，因为上司掌握着员工的职级、薪酬。
这样，各个部门的目标、利益往往不一致，有时甚至发生冲突，导致整个企业的目标和利益也难以统一。
在流程化管理中，强调以共同的最终输出为目标，每个环节都不是彼此孤立的，都是为这一目标服务的。
一套规范的完成工作的程序并不意味着就是流程，真正的流程管理应该是每个环节都以流程最终输出结果为目标。
相关人员都要对流程输出负责，要优化自己的工作，并及时发现和解决异常情况。
2、视角不同。
职能化管理以各部门/专业工作为视角，强调个别部门/个别专业的绩效，通常以内部专业管理为中心。
而流程化管理则把全局性、整体性作为视角，它把整个业务、管理活动看作一个流程系统，注重过程的连续性，将流程中涉及的下一个部门看作内部顾客，每项活动都面向内部顾客需求，最终使得整个流程系统相互衔接，环环相扣，共同满足客户的需求。
如果把企业的效率、效益看作木桶，那么根据木桶原理，其容量由最短的木板，也就是最弱的专业决定。
职能化管理关注的是各个木板的长度，各专业部门都要努力加强本专业的技术、管理水平，但各专业之间的匹配、联系却被忽略了。
流程化管理则在关注各专业能力的基础上，关注专业对整个流程输出的贡献以及专业能力之间的协调性，通过不断寻找、优化企业的“短板”，达到提高企业整体绩效的目的。
3、工作模式不同。
在职能化管理中，职能部门以专业划分，在企业中形成一个个的利益中心，部门之间的边界极为明显，工作流程往往在部门内完成，一旦涉及其他部门，则要通过上级领导甚至公司老总来协调。
在流程化管理中，则采取打破组织界限，组建跨部门虚拟团队的工作模式。
正如摩托罗拉公司的首席执行官George Fisher所说，“组织不是用来服务客户的，它是维持内部秩序的。
对客户而言，公司内部的结构不仅是无意义的，甚至还造成了服务上的障碍。
组织图是垂直的而服务客户则是水平的”。
职能驱动型组织与流程驱动型组织差异分析及驱动型组织如何设计
职能驱动型组织与流程驱动型组织差异分析及驱动型组织如何设计趋势企业的运行依托于组织，组织存在的意义是为了提高企业运转效率，更有效的为企业创造价值。
关于组织，二百多年前的亚当·斯密的分工理论为基础的组织理论深入人心，由此形成的传统的职能驱动型组织结构模式，长期指导着企业的运行和发展，在管理领域产生了深远的影响。
但随着信息化时代的到来，传统的职能驱动型组织结构模式在新的生存环境下显露出了种种弊端，很难满足组织在适应性与灵活性方面的发展要求。
如今传统的职能型驱动组织已经逐渐无法适应市场需求，在一切围绕客户的企业经营思维下，要实现以客户为中心，企业就要去思考如何让企业管理的一切内部工作连接向客户。
如果无法连接面向客户，不能真正带来最终的客户价值。
所以要去寻找，企业管理中，哪一个要素是连接客户的？答案就是流程。
因为流程是端到端的，创造客户价值的活动连接。
它通过连续的活动连接，把公司内部的管理指向了客户，把内部的员...一、趋势企业的运行依托于组织，组织存在的意义是为了提高企业运转效率，更有效的为企业创造价值。
关于组织，二百多年前的亚当·斯密的分工理论为基础的组织理论深入人心，由此形成的传统的职能驱动型组织结构模式，长期指导着企业的运行和发展，在管理领域产生了深远的影响。
但随着信息化时代的到来，传统的职能驱动型组织结构模式在新的生存环境下显露出了种种弊端，很难满足组织在适应性与灵活性方面的发展要求。
如今传统的职能型驱动组织已经逐渐无法适应市场需求，在一切围绕客户的企业经营思维下，要实现以客户为中心，企业就要去思考如何让企业管理的一切内部工作连接向客户。
如果无法连接面向客户，不能真正带来最终的客户价值。
所以要去寻找，企业管理中，哪一个要素是连接客户的？答案就是流程。
因为流程是端到端的，创造客户价值的活动连接。
它通过连续的活动连接，把公司内部的管理指向了客户，把内部的员工连接到了客户。
因此流程驱动型组织孕育而生，流程驱动型组织是一种以顾客为导向，强调流程的管理与运行，强调流程的运行效率，强调跨职能合作的全新组织形式。
流程和战略、职能、制度等管理概念的关系
流程和战略、职能、制度等管理概念的关系这是一个区域的地图，一个乡镇由多个村庄构成，像经脉一样分布着河道，相互贯通的河道灌溉着这片区域的土地，土地生产庄稼供应人们的生活。
我们将这片土地设想成一个企业，河道是企业的流程。
在这个基础上我们来思考流程和几个管理概念的关系，包括战略、职能、制度、绩效、工作任务、风险内控、信息化。
流程和战略战略是让这片土地生产庄稼供应人们的生活。
庄稼是需要灌溉的，当一片土地很小的时候，可能它并不需要河道，用喷洒的方式就可以浇灌。
而当这片土地足够大的时候（比如由很多乡村构成），就需要河道来确保各个部分都能够被灌溉。
流程是战略得以实现的途径，企业越大流程就越重要。
河道应该如何设置，取决于如何能够让这片土地灌溉的结果更好，这就是最佳实践。
这种最佳实践应该是整体性的，是确保整个区域灌溉的整体效果。
因此流程优化应该以整体最优为目标而不是局部。
流程和职能这片土地中划分的各个村庄就相当于企业的职能部门，它们是企业的组成单元，这些部门也分割了这些流程，流程在各个部门内部以及部门之间流转。
那么问题是，河道会不会随着这些行政区域（村庄）的划分而改变？视角不同应该有不同的结论。
如果从一个整体的视角上来看，不管行政区划如何改变，这些河道都不应该改变，应该保持一个相对最好的有利于整体灌溉的形态。
还原到企业中，就是流程不应该随着组织结构的变化而改变，流程应该具有相对的独立性，它应该成为企业运营的最佳实践。
现实常常不是这样，职能部门分割了流程之后，它们很可能从自己的视角出发去改变这些流程。
在职能型组织中，部门出于本能都倾向于去争夺企业的资源，都希望自己的土地灌溉结果好一点。
而作为整个企业来说资源总是有限的，企业存在的意义就是在有限资源状态下解决问题。
资源应该如何配置需要从整个企业的整体去考虑的，部门之间互相争利是有害的。
流程局部的优化对整体来说可能是有益的，也可能是有害的，这需要系统性的思考。
流程和制度前面的文章中我们阐述过流程和制度的差异和关系，这里只作简单描述。
流程导向型组织设计研究
流程导向型组织设计研究随着外部环境和顾客需求的迅速变化,传统的职能导向型组织在新环境下显露出了种种弊端,已无法满足组织提高灵活性和适应性的发展要求,流程导向型组织的出现适时地解决了这一困境。
本研究在阐述了流程型组织取代职能型组织的必然性后,借助于多层次绩效系统模型对组织理论的各发展阶段进行评述,阐述了各种组织理论所着眼的绩效系统中的层次及因素,指出BPR和BPI理论的提出使组织设计实现了由职能视角向流程视角的转变,继而对流程以及业务流程的分类进行了严格的界定,在此基础上明确了“流程导向型组织”中“流程”所指的对象,为流程导向型组织的模型架构和变革指明了所涉及的流程对象。
然后根据任务的规范化程度和可分析性程度、流程型组织基本架构单元存续的时间长短这两个维度,本研究将流程型组织的基本架构单元分为长期流程团队、临时流程团队、长期流程专员和临时流程专员四种类型,继而根据资源组合的动态程度将长期流程团队进一步划分为长期动态流程团队和长期静态流程团队两种分类型,并基于组织所从事不同性质任务的各种可能组合,指出组织以职能为导向向以流程为导向的转化是一个连续的非离散的过程,从而决定了组织有可能呈现出流程导向与职能导向的混合特征,然后以基于长期流程团队的流程导向性程度较高的流程型组织作为纯粹意义上的流程导向型组织,在明确该类流程型组织适用条件的基础上,分别架构起基于长期静态流程团队和基于长期动态流程团队的组织结构模型,对基于流程团队的这两种组织进行了比较,并进一步比较了采取流程团队机制的这两种组织类型与基于流程专员机制的组织类型以及传统的各种职能导向型组织各自的流程导向性程度,指出组织中流程导向性程度的发展是一个连续性的非离散的过程。
继而文章对职能型组织和流程型组织的绩效管理体系进行了比较,分析了流程型组织各类绩效测评指标的划分,并根据绩效测评指标的类别与平衡记分卡中各类测评因素的相似性,研究了平衡记分卡模式在流程团队绩效测评中的应用。
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流程型与职能型组织设计思想的本质区别研究
作者：秘新建秘新梅黄少盈
来源：《中小企业管理与科技·下旬刊》2015年第02期
摘要：本文通过对流程型和职能型组织内涵的深度剖析，总结出这两种组织设计思想在理论依据、设计维度、设计视角和组织设计的效率重心四个方面的本质区别，为企业的组织设计实践提供现实指导意义。
关键词：流程型组织职能型组织二维观设计视角
1 职能型组织的内涵分析
1.1 能型组织的运作思路分析现行的组织结构大部分是职能型组织结构模式，这种组织模式是基于专业化分工思想和官僚控制思想下从纵向维度上切割处理企业业务流程，通过专业化分工提高组织中个体的单位效率，进而提高组织整体效率的组织设计模式。
其理论指导可以追溯到亚当·斯密在《国富论》中提出的劳动分工理论和韦伯的行政组织管理理论。
通过劳动者“专一化”来提高处理单一问题的单位效率是专业化分工思想的核心精髓。
行政管理理论的精髓就是官僚控制体制，它是一种形同机器一样的严密社会组织，具有熟练的专业活动、明确的权责划分、严格执行的规章制度以及金字塔式的等级服从关系等特征，从而使其成为一种组织管理技术体系。
这两种理论思想的结合，就成为职能型组织设计的主导理论依据。
1.2 职能型组织的优劣分析在大规模生产模式下，职能型组织结构体现出诸多优点：①按职能划分任务和明确职责；②按职能形式可以对资源充分地利用；③提高了个体工作效率；④组织具有较高的稳定性；⑤管理权力高度集中，便于最高领导层对整个企业实施严格的控制。
但职能型组织也存在明显的缺点：①狭隘的职能观念，横向协调差；②外部环境适应性差；③企业领导负担重；④不利于培养素质全面的管理人才等。
因此，职能型组织结构适合内、外部环境简单静态的企业。
2 流程型组织的内涵分析
2.1 流程型组织的运作思路流程再造理论是在计算机技术迅猛发展和大规模企业的运营效率持续下降的背景下提出的。
其要旨是借助信息技术的支撑，以重整业务流程为突破口，将原先被分割得支离破碎的业务流程再合理地“组装”回去。
流程型组织是强调管理面向流程，根据流程管理和协调的要求设立部门，通过在流程中建立控制程序来压缩管理层次，最大限度的发挥每个人的工作能动性与责任心，流程之间则强调人与人之间的合作精神。
流程型组织设计思想不是否认了专业化分工理论，而是在横向维度上对业务流程内部专业化分工与团队合作理念的权衡运用。
2.2 流程型组织的优劣分析在设计维度上以面向客户的业务流程为核心的流程型组织，在企业经营成本、质量、服务和速度方面得到了根本改善，表现出了许多优点：①外部环境适应性强；②强调组织整体效率最优性；③组织结构的稳定性高；④企业领导负担减轻，可以专注于企业发展战略的制定；⑤有利于培养全面素质人员。
另外，流程型组织设计也存在自身缺陷。
它最主要的缺陷是对人员素质的依赖性。
其依赖性表现在两个方面：一是流程型组织要求结构扁平化，因而提高了对管理人员素质的要求；二是流程型组织在流程团队内部降低了专业化分工，增加了团队合作意识，团队成员不仅是对本岗位的职能负责，而且还要对整个流程目标负责，进而提高了对团队成员的个人素质要求。
3 两种类型组织设计思想的本质区别
通过以上对两种类型组织的本质内涵的剖析，提炼出两种类型组织设计思想上存在理论依据、设计维度、设计视角和组织效率设计重心四方面的本质区别，以下对其逐一阐述：
3.1 理论依据的不同理论是指导社会实践的工具，不同理论产生不同的社会实践效果。
组织设计工作也不例外，也需要相应的理论依据作为指导。
组织设计的主要理论可以概述为：一是亚当·斯密的劳动分工理论；二是韦伯的行政组织管理理论；三是哈默与詹姆斯·钱皮提出了流程再造理论。
这三种理论在指导组织结构设计中各有优点，但也存在各自理论缺陷。
职能型组织设计的主要理论依据是分工理论和行政组织管理理论。
流程型组织设计的理论依据是以流程再造理论为主，同时兼顾分工理论和组织控制理论的优点。
目前，这三种理论在组织结构设计实践中出现了相互融合的趋势。
那么，当前的职能型和流程型组织设计除各自的主导理论依据不同之外，在实践中，更应该注意的是在组织设计类型选择中应考虑组织所处的发展阶段、员工素质水平和外部行业环境等因素综合权衡，来决定选择何种理论依据作为组织设计的主导思想。
3.2 组织设计维度的不同组织设计维度是指组织设计中的二维空间性，可以分为纵向维度和横向维度，也可称为组织设计的二维观。
职能型组织和流程型组织因其发展的历史渊源不同，在组织设计思维中，职能型组织遵循的是专业分工条件下的自下而上的汇报链和自上而下的控制链循环统一的纵向维度观，是一种静态性组织的设计思维；而流程型组织遵循的是面向客户的价值创造链和依据客户需求反馈相机调整价值创造过程的客户需求反馈链有机结合的横向维度观，是一种动态组织的设计思维，纵向维度观和横向维度观合称为组织设计二维观。
①纵向维度观。
纵向维度的组织结构设计思维（简称纵向维度观）是按照职能部门的专业化模式，从“金字塔”型的组织结构的顶端按照专业化分工理论的指导，从纵向上将企业价值创造的核心业务流程自上而下逐层分割成更小的工作单位，通过工作专门化，提高组织个体工作效率，以实现提高组织效率为终极目的的组织结构设计思维模式。
另外，这种结构设计是通过
组织结构纵向上的命令链和汇报链实现对组织进行管控的组织控制体制。
这种组织结构设计的本质就是注重组织内部视角的纵向维度的协调一致的组织设计思维。
②横向维度观。
横向维度的组织结构设计思维（简称横向维度观）是以客户为导向，按照组织价值创造的核心业务流程为设计重心，对流程活动组合、流程活动之间逻辑关系设计、流程活动间交接规则制定等进行优化，以提高业务流程整体效率为设计理念，进行组织资源配置的组织设计思维模式，其本质是注重组织外部视角的横向维度的组织设计思维。
3.3 组织设计视角的不同组织设计的视角是指在组织设计时，设计者关注的视角范围是组织内部统一性还是组织与外部市场的协调统一性。
按照两种视角范围的不同可以分为内视性组织设计视角和外视性组织设计视角。
职能型组织设计的视角是从组织内部的角度审视组织的个体工作效率和整体的控制性的设计思维，注重专业化分工和职能体系整体控制，组织设计中很少关注客户的需求和反应，缺少与客户的互动的柔性设计，属于内视性组织设计视角。
流程型组织设计的视角是以客户为导向，围绕满足客户需求为目的，以提高价值创造的核心业务流程满足客户需求的效率为手段，进行组织资源优化配置，属于外视性组织设计视角。
以上两种视角下设计的组织结构适应于不同的企业发展阶段和外部市场竞争环境。
当企业处于初创和发展阶段，组织规模较小，外部市场环境中行业变化较慢、行业竞争程度较低时，适合采用内视性组织设计视角；当企业进入成熟期，组织规模较大，外部市场环境中行业变化较快、行业竞争程度较高时，适宜采取外视性组织设计视角。
不同的组织设计视角下设计的组织结构，对同一个企业产生不同的组织资源配置方式，产生不同的运营效率，最终产生不同的经营业绩。
3.4 组织设计的效率重心不同组织设计的效率重心是指在组织设计过程中，以何种效率理念进行组织资源配置、搭建组织结构和设计组织控制策略。
目前在组织架构设计实践中，主要有两种组织设计的重心：一是以个体工作效率提升为重心；二是以流程效率提升为重心。
以上述两种效率提升为重心的组织设计类型可以分为职能型和流程型两种。
职能型组织设计的效率重心是在专业分工思想的指导下，提升个体工作效率为重心，以期获得组织整体效率最优设计思路。
在这种效率重心的指导下设计的组织结构，在一定程度上能够达到个人工作效率的提升进而带动组织效率的提升，但是，当专业化分工的负面效果大于其带来的个体工作效率提升总量时，组织总效率开始下降。
流程型组织设计的效率重心是以客户需求为核心业务流程的“龙头”，以优化核心业务流程整体效率为重心，进行的组织资源配置和结构设计。
以核心业务流程效率为重心的组织结构设计，在当今时代表现出了诸多优点，但是也受到人力资源整体素质水平的约束，存在局限性。
4 结束语
总之，组织设计中所选择何种理论依据、设计维度和设计视角，终都是以组织效率最优为目标的。
要达到组织效率最优目标，任何特定条件下的组织设计的效率重心有三种策略选择：一是以个体效率为重心；二是以核心业务的流程效率为重心；三是个体效率与流程效率的均衡为重心。
但是，选择任何一种的组织效率重心策略，都必须有相应的理论依据、设计维度和设计视角的组合与之相匹配，否则组织结构设计工作将成为“无源之水，无本之木”。
参考文献：
[1]栗军雄，何爱华.基于流程的组织结构设计[J].山东行政学院山东省经济管理干部学院学报，2008，06.
[2]李玉坤.流程导向型的组织结构分析[J].管理与财富，2010，10.
[3]袁安照，余光胜.现代企业组织创新[M].山西经济出版社，1998.
作者简介：秘新建（1978-），男，河北灵寿县人，首席管理咨询师，工作方向：人力资源管理。