多元化战略与专业化战略有什么不同.pdf

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专业化与多元化的关系(1)

专业化与多元化的关系（1）一、经济学视角下的多元化与专业化（一）多元化与专业化只是经营模式的差别，没有优劣之分多元化通常被认为可以化解风险，把握机遇，而专业化可以培养核心能力，取得高市场地位；多元化四面出击，每一方面的力量都很薄弱，而专业化可能造成路径依赖，丧失发展机会。

这两种模式需要的能力随着环境的变化也在变化，如信息技术的发展，提高了沟通的效率，对于多元化经营是一个有利的支撑。

所以，如果从多元化与专业化所需要的能力上来分析这两种经营模式可以提供给我们一些新的启示。

在西方经济学中，单一要素对效用、产量等的影响并不遵循线性规律，而是到达某一个数值后，边际影响作用递减。

那么这种思想推而广之，任何一种管理维度的极端化都会导致效用递减，管理者获得最大回报的最好方法就是适度平衡，当然平衡并不是平均。

那么这个度如何掌握，这才是衡量管理者能力高低的一个重要尺度。

如果把专业化能力与多元化能力视为两种达到企业绩效的两种途径的话，借鉴经济学的方法，实际上可以假定存在一组绩效无差异曲线，而专业化能力与多元化能力是两种资源，构成等成本线。

等成本线与绩效无差异曲线存在均衡，那么这个均衡位置就是最佳位置。

（二）多元化与专业化要求的能力不同，至少是侧重点不同多元化能力要求的重点在整合能力、协同能力，而专业化则侧重于研发能力、合作能力等。

如果我们把获得多元化能力的价格设为Pm，获得专业化能力的价格设为Ps，多元化能力设为M，专业化能力设为S，则我们可以构造一条能力成本线：C=M •Pm+S•Ps，C为企业构造其能力付出的成本。

一定的成本对应一条能力成本线，在这条线上的点代表确定成本下，企业所能获得的能力组合。

无论是多元化还是专业化，都是获得高绩效的途径，也就是说是达到同一目的的不同路径选择。

或者也可以这样理解，之所以探讨多元化的问题，并不是说多元化能否达到我们的绩效要求，而是寻求达到一个确定绩效要求下，企业的能力如何与之匹配的问题。

浅析企业多元化与专业化发展战略选择

浅析企业多元化与专业化发展战略选择Document number：NOCG-YUNOO-BUYTT-UU986-1986UT浅析企业多元化与专业化发展战略选择xxx[内容摘要]在经济飞速发展的今天，许多企业都面临发展战略的选择问题，企业选择专业化发展战略还是多元化发展战略，对企业日后的发展具有举足轻重的作用。

本文探讨应对企业在发展战略选择中所存在的问题，分析比较了企业多元化发展战略与专业化发展战略的利弊，提出了企业在选择发展战略时应采取的具体解决方案，提出当前我国企业应以专业化发展略为指导，从企业实际情况出发，在核心技术占绝对竞争优势的条件下发展多元化。

[关键字]发展战略多元化专业化一、多元化发展战略分析（一）多元化发展战略定义多元化是美国经济学家海格﹒安索夫在1957年提出的，是指一个企业同时从事两个或多个行业的生产经营活动，又称为多角化经营﹑多种经营﹑跨行业经营等，其内容包括产品的多元化﹑市场的多元化﹑投资区域的多元化和资本的多元化。

是在企业规模较大，资金雄厚，风险分散能力强，市场开拓能力强，生产管理体制健全，适应能力强的基础上提出来的。

纵观全球，许多大型跨国企业几乎都采取了多元化的发展战略，而我国企业自1980年起，也掀起了多元化经营的狂潮，许多企业在选择多元化发展战略方面，存在很多误区，其主营业务没有在所从事的领域内占一定的市场份额之前，抵挡不住低成本，造成大新企业集团甚至跨国公司的诱惑，纷纷投入多元化，造成多元化的盲目性。

（二）多元化发展战略优点1、企业可向几个不同的市场提供产品或服务，能够有效的分散企业的经营风险随着社会生产力的发展，人们的消费范围不断扩大，消费欲望也不断增强，需求的变化有明显的不确定性，这种不确定性将造成企业生产、销售上的不确定性。

在这种情况下，企业采用单一产品经营会加大经营风险。

而实施多元化经营可以把企业的经营风险分散于多个产品中，企业在某一方面的经营损失可以由其它方面的收益来弥补，从而以赢补亏，平衡收益，降低风险。

简述公司发展战略的三种类型

简述公司发展战略的三种类型
公司发展战略的三种类型包括：多元化战略、专业化战略和国际化战略。

1. 多元化战略：多元化战略是指公司扩展其产品线、进入新的市场或产业的战略。

多元化战略的目标是通过增加业务的多样性来降低风险，并通过利用现有资源和能力来实现进一步增长。

多元化战略的几种常见类型包括垂直整合、水平整合和集团多元化。

2. 专业化战略：专业化战略是指公司专注于某一特定领域或细分市场的战略。

通过专注于特定领域，公司可以建立竞争优势并提供个性化的产品或服务。

专业化战略的几种常见类型包括专业领域专注、创新与差异化专注和成本领导专注。

3. 国际化战略：国际化战略是指公司扩展其业务至国际市场的战略。

通过进入国际市场，公司可以获得更大的销售机会和增长潜力。

国际化战略的几种常见类型包括出口、直接投资、合资和收购等。

这三种策略类型并非互斥，公司在发展战略时可以采用不同类型的组合。

例如，通过多元化战略扩展产品线，然后通过专业化战略在某一特定领域建立竞争优势，最后采用国际化战略进军国际市场。

专业化与多元化的关系(2)

专业化与多元化的关系（2）二、城投类企业专业化与多元化战略选择问题在企业发展战略调整中，特别要处理好多元化经营与专业化经营的关系。

特别是针对市场转型期的地方政府城投类企业，要适应政策环境和转型发展的要求，都会面临多元化或专业化的战略选择。

（一）企业专业化经营和多元化经营的含义一般来说，所谓企业专业化经营与多元化经营是指在一定时间内该企业的经营状态。

如果企业在一定时间里只是从事一种行业或一类产品的生产经营或服务，或只生产这些产品的部分，或只完成这些活动的个别环节，就称为专业化经营；而当企业同时从事两个或两个以上产品或行业的生产经营和服务活动时；就称为多元化经营，也可称为多种经营、多角化经营或跨行业经营。

从企业发展的动态角度看，企业的专业化或多元化则是指企业采取专业化经营战略或多元化经营战略。

企业管理大师彭罗斯（E.T,Penrose）认为，多元化是“企业在基本保留老产品生产线的情况下扩张其生产活动,开展若干新产品的生产”。

“多元化包括了各种最终产品的增加，垂直一体化程度的增加，以及企业运营的生产领域数目的增加”。

另一位企业管理大师迈克尔·戈特（M.GOrt）对企业多元化的定义是：“多元化可定义为单个企业所活动的异质市场数目的增加”，“是一个企业所活动的行业数目的增力口”。

（二）城投类企业多元化经营有它存在的价值人们常说：“挣不完的钱，干不完的活。

”本意是劝人不要过于操劳，要注意节制。

其中也包含了专业化的哲理。

因为钱是挣不完的，所以每个企业、每个人只应该挣最合适自己的那份钱；因为活是干不完的，所以每个企业、每个人只应该做最适合自己的那份工作。

确实，一个人甚至一个企业所拥有的时间和资源是有限的，所以不可能在任何领域甚至任何几个领域都做到出类拔萃。

要想在有效的时间和资源条件下，有所发展，有所成就，初期的专业化经营战略是必然的选择，也就是说必须把有限的资源，能力集中使用在某一点上。

相对专业化经营战略，多元化经营战略属于开拓发展型战略，是企业发展多品种或多种经营的长期谋划，以充分发挥企业特长，充分利用企业的各种资源，提高经营效益，保证企业的长期生存与发展。

专业化、多元化与核心竞争战略

专业化、多元化与核心竞争战略引言在当今竞争激烈的市场环境下，企业面临着巨大的压力来实现持续的增长和盈利能力。

为了在竞争中脱颖而出，企业需要制定明智的战略，其中包括专业化、多元化和核心竞争战略。

本文将探讨这些战略的概念、特点以及它们之间的关系。

专业化战略专业化战略是企业将资源和精力集中在特定领域的一种战略选择。

通过专注于特定产品、服务、市场或技术领域，企业可以建立起自身的专业实力，提供高品质的产品或服务，并在市场中获得竞争优势。

专业化战略的特点包括：•突出企业在特定领域的专业实力和专业声誉；•集中资源于核心业务，提高效率和质量；•通过专业化，为客户提供个性化和高附加值的产品或服务；•通过专业化，培养企业内部的专业人才和专业文化。

专业化战略的一个成功案例是谷歌公司。

谷歌始终专注于搜索引擎技术和广告服务领域，并通过在这一领域的创新和持续投资取得了巨大成功。

谷歌的专业实力和技术优势使其成为全球最知名和最受欢迎的搜索引擎之一。

多元化战略多元化战略是企业选择进入多个不同的产品、服务、市场或技术领域的战略。

通过多元化，企业可以降低对单一市场或产品的依赖，分散风险，并获得更多的增长机会。

多元化战略的特点包括：•进入多个不同领域，扩大产品或服务的范围；•利用现有的资源和能力，寻求新的增长机会；•在多个市场中建立强大的品牌和市场地位；•分散风险，降低企业的依赖度。

多元化战略的一个成功案例是阿里巴巴集团。

阿里巴巴最初是一个电子商务平台，通过其核心业务的成功，它开始在多个领域扩展，包括物流、金融、云计算等。

这种多元化战略使得阿里巴巴成为全球领先的科技企业之一。

核心竞争战略核心竞争战略是企业为实现长期竞争优势而制定的一系列战略选择。

核心竞争战略强调企业在特定领域中的优势，并通过这些优势来满足客户需求、抵制竞争和实现增长。

核心竞争战略的特点包括：•基于企业在特定领域的核心能力和资源优势；•着重于满足客户需求，提供独特的价值和体验；•与竞争对手区分开来，保护企业的市场地位；•支持企业的增长和持续的盈利能力。

多元化经营战略与专业化经营战略的比较及选择

多元化经营战略与专业化经营战略的比较及选择企业多元化经营和专业化经营是企业制定战略很重要的决策点，往往许多企业盲目的进行战略选择，只看到一时的利益，而没有考虑企业长远的发展规划。

文章通过对企业专业化经营与多元化经营的利弊分析，以及对万科集团发展三部曲：多元化、专业化、规模化的分析，探讨企业如何根据环境分析以及自身定位进行战略选择。

标签：企业经营战略多元化经营专业化经营万科集团战略选择一、两者运作机理的比较1.企业多元化经营的运作机理多元化经营也称多样化经营、多角化经营，最初是由产品—市场专家安索夫在20世纪50年代提出的。

一般而言，多元化经营战略是指一个企业同时在两个或者两个以上的行业中进行经营，想不通的行业市场提供产品和服务。

而随着经济发展和企业组织结构变迁及企业集团化、跨国化发展，企业多元化经营被赋予更多新的理念：首先，它不仅是经营方式的选择，而且透视出企业成长行为。

多元化经营强调的是，企业生产经营异质产品进入异质市场，或者拓展新业务到新产业。

多元化经营的优势：①多元化经营可以建立内部资本市场。

Stulz（1990）指出，由于多元化经营企业创造了一个更大的内部投资市场，使多元化经营企业比单一经营企业更多利用净现值为正的投资机会，从而提高企业的价值。

②风险分散效应。

根据马克维茨（Markowitz）的投资组合理论，企业参与经营各种行业时，会使企业面临的风险分散化。

所以，多元化战略并不一定能够提高企业利润率，减少企业利润率的波动。

③能够凭借自身的很好发展势头，抓住更多投资机会，迅速扩大企业的资产规模。

④能够更有效地使用企业资源而产生相当明显的协同效应，以更低的成本创造出新的价值。

例如，相同的原材料而最终呈现的产品形态不同，就会产生原材料使用上的协同效应；如两项业务可以使用相同的销售网络，总销售成本就能降低，这就是销售组合的协同效应。

⑤在多元化迅速发展的同时取得市场地位，增强企业与下游的谈判筹码。

公司多元化与专业化战略选择

2.1国内外相关学者研究国内研究
20 世纪 90 年代，清华大学管理学院博士后尹义省在《企业多角化成长战略与管理》系列讲座中对多元化和产品系列化加以区分，认为多元化并不只是一种经营方式，而是企业的一种成长行为，涉及业务范围的拓展和产业方向的选择。他通过国内企业经营实践指出，现实的相关多元化实务多为市场多元化、技术多元化、生产多元化的有机组合，共用商标和共用融资渠道也更有利于保证企业业务拓展的顺利进行。
• 市场的多元化，是指企业的产品在多个市场，包括国内市场和国际区域市场，甚至是全球市场；
• 投资区域的多元化，是指企业的投资不仅集中在一个区域，而且分散在多个区域甚至世界各国；
• 资本的多元化，是指企业资本来源及构成的多种形式，包括有形资本和无形资本诸如证券、股票、知识产权、商标和企业声誉等。
1、分散经营风险。相对于专业化而言多元化相当于一组投资组合，可以避免将鸡蛋全都放在一个篮子里所带来的风险。 2、用企业代替市场,降低交易费用。根据科斯理论用企业来代替市场即企业内部的一个契约来代替市场上一系列外部交易契约，当企业内部的管理等费用小于外部市场交易时的成本时可以节省外部交易成本。 3、有利于企业内的协作提高效率。多元化经营的企业可以将原来的由多个专业化经营企业的经营活动组合在一个企业内进行，或者是将多个产业、产品放在一个企业或者企业集团内进行，可以充分地对人、财、物、信息等资源进行协作整合，合理配置资源提高资源的利用效率。 4、树立良好的企业形象使自己在经营中处于优势地位。世界前五百强可以说绝大多数都是多元化经营，有很大的规模影响力很大，在与其他企业交易、合作时无疑增加了自己讨价还价的能力。 5、保证自己的供给以及供给质量等问题。
2.1国内外相关学者研究国外研究

专业化战略、一体化战略、多元化战略的核心思想和内容

专业化战略、一体化战略、多元化战略的核心思想和内容一：专业化战略是指集中公司所有资源和能力于自己所擅长的核心业务，通过专注于某一点带动公司的成长。

核心业务是指在公司从事的所有经营领域中占据主导地位的业务，核心业务构成了公司的基本骨架。

我们这里所说的专业化包括两方面的意思：一是行业专业化，即公司专注于某一个行业内经营；二是业务专业化，即公司专注于行业价值链中某一环节的业务。

专注于核心业务求发展，是公司成长最基本的战略，也是公司成长的必由之路。

与通过扩大业务范围来获得公司增长的方式相比，专注于核心业务的做法更值得鼓励，这种成长方式更助于增强公司的核心竞争力，建立稳固的竞争优势，因而它所趋动的增长也会更加健康，更加稳定，更加长久。

管理大师彼德•德鲁克（PeterDrucker）对此指出：系统地把注意力集中在生产率上的公司，几乎肯定可以取得竞争优势，并且会很快获取市场优势。

信息技术的发展以及技术、业务标准的逐步开放使公司间的信息交换效率大提高，交易成本大大降低，不同公司间的资源共享性与业务、技术兼容性大大增强。

在这种情况下，公司“通吃”价值链各个环节的经营模式已经不能再适应现代的公司经营环境。

现代公司更多地讲求协作，一批“专吃”的公司通过协作完全可以形成高效的价值链，获得比“通吃”公司更高的资源利用效率和运作效率。

与现代的公司经营环境相适应，一家公司应该只做自己最擅长、最赚钱、公司最有价值的核心业务，而把那些谁都能做、低附加值、非核心的业务委托给外部的协作公司去做。

作为公司领导者，你应该明白有些业务别人做会你自己做更好的道理，应该审慎地分析业务环境和自己的专业能力，主动放弃覆盖整个产业链的一体化运作模式。

二：一体化战略是由若干关联单位组合在一起形成的经营联合体，主要包括垂直一体化（生产企业同供应商、销售商串联）、前向一体化（生产企业同销售商联合）、后向一体化（生产商同原料供应商联合）、横向一体化（同行业企业之间的联合）。

专业化与多元化

专业化与多元化定义专业化与多元化是企业在经营战略上的两种不同选择。

专业化是指企业将所有的资源与能力集中于单一业务，以求增长发展；多元化又称多角化、多样化，多种经营，是指企业增加新的产品或事业部，向更广泛的业务领域拓展。

就定义来讲专业化与多元化似乎是两个相对独立或相互对立的经营战略。

但事实上专业化和多元化都是相对而言的，企业既可以从专业化走向多元化，也可以从多元化走向专业化。

专业化经营与多元化经营的利弊分析专业化经营和多元化经营都是企业面对竞争日益激烈的市场寻求生存发展的手段，只有正确了解专业化经营及多元化经营的特点，才能促使企业正确地选择其发展道路。

（一）专业化经营的优势与弊端1.专业化经营的优势。

（1）规模经济的实现。

专业化经营的核心要求就是将企业的资源优势集中投放到某一产业或产品领域，这样有助于降低成本，实现规模经济，满足顾客需求。

（2）核心竞争力优势。

核心竞争力是企业的生存之本，任何企业要想发展壮大都必须具有一定的核心竞争力。

因此，形成、强化和持续发展其核心竞争力是每个企业都孜孜以求的。

专业化经营的企业集中有限的资源，专攻一点，不断创新，永远走在其所在领域的前列，并且提高该领域的进入门槛，有效阻挡竞争对手的进入。

例如英特尔就通过对奔腾系列产品不断更新，从而实现对CPU市场的独占；而微软则通过Windows视窗平台的不断研发和更新，从而实现对操作系统市场的垄断。

（3）目标市场优势。

专业化经营是一种在目标市场上风险较小的经营战略。

虽然单一市场上既定产品的需求数量有限，但由于企业对该行业熟悉，又拥有较成熟的资源和已经形成核心竞争力，这些都会保证企业稳定的规模经济收益，降低风险。

另外，企业完全可以通过对本行业产品的技术创新，促进巾场消费，扩大企业的生存发展空间。

2.专业化经营的弊端。

（1）抵抗风险能力较弱。

专业化企业生产产品的类型单一，资源过于集中在某一产业，因此，容易形成对某—产业市场的高度依赖，一旦该行业出现动荡或企业自身产品的竞争力减弱，企业将会面临巨大的经营风险。

试论银行专业化与多元化经营战略分析

试论银行专业化与多元化经营战略分析试论银行专业化与多元化经营战略分析一、前言银行是现代经济运行的重要组成部分，作为金融中介机构，银行的核心职能是实现资源配置和风险管理。

银行业务涉及范围广泛，包括存款、贷款、投资、储蓄、支付、清算等多个领域。

而随着金融市场的日益复杂和竞争的不断加剧，银行的经营模式也在不断变革和优化。

专业化和多元化经营两种不同的方向是银行正在探索和实践的两种策略，本论文旨在对银行专业化和多元化经营进行深入的分析和对比探讨。

二、专业化和多元化经营的概念1. 专业化经营专业化经营是指银行在特定领域进行深度发展，专注于某一个业务领域，以提高经营效率和盈利能力。

银行通过专业化经营可以获得更高的市场份额和更多的利润，并且专业化能够带来更高的专业化水平和技术水平，从而提高银行的核心竞争力。

2. 多元化经营多元化经营是指银行在不同的领域或业务范围内进行大规模的扩张和多样化的经营，以分散风险和实现收益的多元化。

多元化经营可以带来更多的收益来源和稳定的收益来源，同时也可以分散业务风险，降低了银行的风险性和亏损的可能性。

三、专业化和多元化经营策略分析1. 方向选择专业化和多元化经营策略的方向选择是最基本的问题。

银行的专业化经营主要包括零售银行、公司银行、资产管理等领域，而多元化经营则涉及领域更为广泛的保险、信托、基金、证券等业务。

银行在制定专业化和多元化战略时需要根据自身的实际情况和业务优势进行选择，不能盲目扩张或投资，否则将面临经营风险和收益下降。

2. 经营效率专业化经营相对于多元化经营来说的优势主要在于深耕细作，所以会更具有经营效率。

专业化经营可以提高效率和降低成本，增加盈利能力。

而多元化经营由于要涉及众多领域和业务，效率过低甚至会带来亏损，因此需要银行在多元化经营中注重经营效率的提高，否则将会难以实现预期效益。

3. 风险管理专业化经营较少涉及到大规模的风险管理，风险可控性高。

而多元化经营涉及到的领域较广泛，因此银行需要在多元化经营中加强风险管理，做好风险预警和应急措施。

专业化与多元化经营战略运作机理的比较

一
娟
秀的中央空调，创造出其特有的竞争优势。
３．充分利用专业化分工，实现规模经济。通过专业化经营，企业集中生产和提供一种产品或服务，可以扩大企业的经营规
模，实现规模经济。所谓规模经济，是指随着企业经营规模的扩
、
专业化经营战略的运作机理
大幅下降价格一次。比如，当其规模达到１５２万台时，就把出厂
价定在规模为８万台的企业成本价以下，当规模达到３ｏ００万台时，又把出厂价调到规模为２ｏ台的企业成本线以下。０万其结果
使得那些规模低且技术无明显差异的企业陷入亏本泥潭，逐渐
被挤出市场。
５２
维普资讯
主要策略。多元化经营战略的优势有：１．分散经营风险，保持稳定收益。现代市场经济复杂多变，
的培养，形成并巩固企业的市场地位，从而抵御市场风险。Ｏ２世
大，企业为消费者及用户提供的单位商品以及服务的成本下降现象。因此，经济有利于降低产品或服务的平均成本，规模低成本策略是规模经营首选。格兰仕是以专业生产微波炉，并善打
“ 价格战” 而闻名的。它的价格策略就是规模每上一个台阶，就
当然，专业化经营战略在实施过程中也有艰难的一面：１．与进入产业的兴衰密切相关，存在行业风险。若所在的行
业、所进入的产业盈利空间大，产业发展的可持续性强，那么在
纪８ｇ代，电视机曾名噪一时。１８年，ｏ环宇９５环宇黑白电视机就被国家经贸委列为全国十大名牌。１８年，制定并实施了９８环宇

专业化VS多元化

1.1.2专业经营战略的缺点:
1.于业务集中于某一领域，可能失去其他一些市场机会;
2.由于市场竞争日趋激烈，许多企业难以找到或创造出一个能长期运用专业化经营战略的核心产品; 3. 专业化易形成较高的退出壁垒，当发生经营危机时企业难以退出，陷入过度专业化危机; 4.于经营领域集中专一，企业的某些技术或资源优势不能得到充分发挥，并且易使企业陷入固步自封，钝化其对市场变化的反应，在经营领域出现衰退或危机时，难以迅速实施行业转移。
1.2.1多元化发展的动因
一是企业凭借其扩张战略无法达成预定目标; 二是目标能达成前提下，如果公司盈余太多，远超过扩张需要时，可能尝试多元化; 三是公司遇到比扩张战略有更大获利性的新市场机会，也可能采取多元化; 四是特定情况下，扩张与多元化前景都不明朗时，也可能多元化。
1.2.3多元化战略的优势
专业化和多元化战略的选择
? 1、专业化和多元化战略的优劣势
1.1 专业化经营战略的优劣势 1.2 多元化经营战略的优劣势
? 2、专业化和多元化战略运用实践及启示
2.1 专业化战略成功的启示 2.2 多元化战略成功的启示
? 3、如何选择专业化和多元化 3.1国际上的情况和趋势 3.2业界观点 3.2 经营战略选择
1.可使企业获得更多的市场机会，培育新兴业务;
2.充分运用企业各种资源实现多种业务整合，获得协同效应和范围经济,充实产品结构或丰富产品组合结构;
3.经营比较灵活，能迅速从不业务中退出，从而有效地规避、分散或减少?? 过度专业风险; 4.可充分利用和发挥企业品牌效应、员工潜能、营销渠道以及管理经验和物质资源，为市场提供多样化的产品和服务。总之，多元化经营战略在增强企业实力,分散经营风险，发挥资源潜力，树立企业形象等方面具有十分重要的作用。

多元化战略,专一化战略,差异化战略各有什么优点和缺点

多元化战略,专一化战略,差异化战略各有什么优点和缺点一。

与非相关多元化相比，相关多元化战略有以下优势：1、可以将专有技能，生产能力或者技术由一种经营转到另一种经营中去；2、能将不同的经营业务的相关活动合并在一起，降低成本；3、可以在新的经营业务中借用公司品牌的信誉；4、以能够创建有价值的竞争能力的协作方式实施相关的价值链活动。

二。

多元化经营面临5个方面的风险。

1．来自原有经营产业的风险。

企业资源总是有限的，多元化经营的技人往往意味着原有经营的产业要受到削弱。

这种削弱不仅是资金方面的，管理层注意力的分散也是一个方面，它所带来的后果往往是严重的。

然而，原有产业却是多元化经营的基础，新产业在初期需要原产业的支持，若原产业受到迅速的削弱，公司的多元化经营将面临危机。

2．市场整体风险。

支持多元化经营的一个流行的说法是，多元化经营通过“把鸡蛋放在不同的篮子里”去化解经营风险——正所谓“东方不亮西方亮”。

然而，市场经济中的广泛相互关联性决定了多元化经营的各产业仍面临共同的风险。

也就是说，“鸡蛋”仍放在一个篮子里，只不过是篮子稍微大了一些罢了。

在宏观力量的冲击之下，企业多元化经营的资源分散反而加大了风险。

一家产品出口公司可通过多元化经营扩大业务规模，然而在面临金融危机冲击的条件下，这家公司却难以在各个经营业务中与最强硬的对手展开竞争，最终落得被各个击破的下场。

3．行业进入风险。

行业进入不是一个简单的”买入”过程。

企业在进入新产业之后还必须不断地注入后续资源，去学习这个行业并培养自己的员工队伍，塑造企业品牌。

另一方面，行业的竞争态势是不断变化的，竞争者的策略也是一个未知数，企业必须相应地不断调整自己经营策略。

所以，进入某一行业是一个长期、动态的过程，很难用通常的投资额等静态指标来衡量行业的进入风险。

4．行业退出风险。

企业在多元化投资前往往很少考虑到退出的问题。

然而，如果企业深陷一个错误的投资项目却无法做到全身而退，那么很可能导致企业全军覆没。

多元化战略与专业化战略有什么不同

第一必须从国际竞争背景与趋势來定义业务选择模型进而淘汰那些有发展潜力的业务集屮力量于有国际竞争力的新兴业务从而使公司获得持续加速成长的资格避免日本公司那种只埋头拉车创造了第一流的效率不看路线没有战略从而被新的产业变革抛弃的情况
多元化战略与专业化战略有什么不同？
从公司管控体系对比ＴＣＬ与ＧＥ、诺基亚之间的差距
“中国著名企业与世界优秀企业之间的差距在哪里？” 几乎所有优秀的中国公司都或多或少地进行着多元化的努力，而几乎所有优秀公司的危机与衰亡都与公司的多元化扩张战略有关。这种现象的出现并不奇怪，做公司的目的无非是做大做强，而做大做强的出路只有两种：要么是专业化，要么是多元化。我强烈反对海尔、联想等公司进行多元化，但我并不反对多元化本身。为什么？公正地看，多元化和专业化都有成功的可能：ＧＥ和诺基亚都是世界上最优秀的公司，ＧＥ的道路是多元化，诺基亚的道路是专业化，而且是从多元化最后转向专业化。但为什么我反对一些国内优秀企业的多元化？根本的原因在于，国内大部分在学ＧＥ走多元化道路的公司，并不真正懂得ＧＥ多元化道路成功的 “真正原因” ，只是看到了多元化的好处，而并不真正懂得多元化。学ＧＥ走多元化道路是可以走通的，但前提是真正懂得ＧＥ多元化道路背后的真正支撑点，否则我建议还是去学诺基亚，老老实实走专业化道路。ＧＥ多元化真相：我们忽视了ＧＥ真正伟大的东西
战略实施、计划与组织、变革管理与品质等操作因素得以不断优化的前提。第二，诺基亚领导，特点是“以价值为基础”。所谓“价值” 包含四个要素：1．客户满意；2．尊重个体；3．进取；4．不断学习。诺基亚认为，建立在价值上的领导，是速度、时间、开放、正直、团队、谦逊、义务与责任、激励与容忍无序（ａｍｂｉｇｕｉｔｙ）等文化因素得以不断优化的前提。按照诺基亚现任ＣＥＯ奥里拉的说法，诺基亚的“硬件”是共同的远景、组织、流程与原则，而软件则是精神、信任、激情与价值观。诺基亚能够持续成功的造了自觉（ｃｏｎｓｃｉｏｕｓｎｅｓｓ，带来快速行动能力）激情（ｅｍｏｔｉｏｎ，带来对组织目标的自主承诺）和无所畏惧（ｎｏｆｅａｒ，带来勇于承担）的企业文化。诺基亚成功的经验，很大程度上提示了专业化道路成功的必要条件。在战略层面上，可将诺基亚道路成功的经验总结为下面三点：第一，必须从国际竞争背景与趋势来定义业务选择模型，进而淘汰那些没有发展潜力的业务，集中力量于有国际竞争力的新兴业务，从而使公司获得持续加速成长的资格，避免日本公司那种“只埋头拉车（创造了第一流的效率），不看路线（没有战略、从而被新的产业变革抛弃）”的情况。诺基亚的成功首先是战略的成功。譬如诺基亚

多元化与专业化优缺点比较以及选择

多元化与专业化优缺点比较以及选择多元化经营，也称为多样化经营或多角化经营，指的是企业在多个相关或不相关的产业领域同时经营多项不同业务的战略。

近年来，企业多元化经营一直是理论界和企业界研究的课题。

有的说，多元化战略好，有的说多元化战略弊端多。

其实，多元化是柄“双刃剑”，既可以为企业带来巨额利润，也可能成为企业的坟墓。

企业运用这种战略，成败的关键在于企业所处外部环境及所具备的内部条件是否符合多元化经营的要求，实施的时机是否行当。

两者相符，就能成功，否则，就会失败。

因此，了解多元化战略的优缺点并选择好多元化战略实施的时机（包括实施多元化战略的条件）以趋利避害就成了关键的关键。

一、多元化经营战略优劣势并存（一）多元化经营有不少好处1．多元化经营可以充分利用企业内部优势多元化经营的企业与专业化经营的企业相比，相当于将原来的由多个专业化经营企业的经营活动组合在一个企业内进行，或者是将多个产业、产品放在一个企业或者企业集团内进行，在这个企业内，可以充分利用企业的技术优势、市场优势、管理优势等资源优势，合理配置资源，提高资源的利用效率。

由于多元化经营企业为管理者创造了一个协调管理不同经营业务的机会，因此，其运行将比专业化经营企业更有效率，能获取更高的投资报酬。

多元化经营可实现的第二个内部化优势是企业内部资本市场的建立。

一般来说，专业化经营的企业无法按照合理的成本筹措到足够的资金时，就不得不放弃一些能获利的投资项目。

而多元化经营企业创造了一个很大的内部资本市场，企业可以通过企业内部的资金的调度在一定程度上解决上述资金不足的问题，使多元化经营企业比专业化经营企业得到更多的投资和获利的机会。

多元化经营可实现有第三个内部化优势就是将外部非确定性交易契约变成了内部合约，即用内部一个契约代替了一系列外部交易契约，这可以节省外部交易成本。

特别是对于相关联多元化经营企业尤其如此，如横向一体化多元化经营可以减少不必要的同业竞争，又可获取规模效益；如纵向一体化多元化经营则使外部市场供销变成了内部原料供求，将大大降低企业的交易费用（前提是多元化经营节省的外部交易成本大于企业内部的组织交易成本）。

专业化、多元化与核心竞争战略

管理专业化、多元化与核心竞争战略贾永轩专业化与多元化都是相对而言。

专业化有产品专业化，如莲花味精；产业专业化，如用友软件。

多元化有产业之内多元化，如联想集团信息产业之内涉及电脑、系统集成、板卡生产、科技园区、代理销售等六大多元产品；产业之间多元化，如四通集团横跨照明器材、电脑、医药、食品、建材、房地产、半导体、金融等八大多元产业。

企业既有从专业化走向多元化，如“三九”从制药业走向多元化，方正从排版系统专业化走向多元化；也有从多元化走回专业化，如万科从多元化归核于房地产业，诺基亚从多元化归核于电信业等。

企业经营专业化还是多元化，是企业发展过程中首要考虑的战略问题。

但企业在作出专业化还是多元化的战略选择之前首先要回答企业为什么要专业化？为什么要多元化的战略依据问题。

简单地说专业化的根本目的在于规模经济、规模效益；多元化的根本动因在于寻求新的经济增长点，降低企业经营风险，扩大企业总体规模。

核心竞争战略应具备三大要素1.领导层远见卓识。

2.把握新趋势能力。

3.具备专业技能和资源。

专业化与多元化问题的焦点不在于是应该专业化还是多元化，而是在于如何专业化与多元化，用什么统驽、指导、处理企业专业化与多元化发展的战略问题，这便是核心竞争战略。

迈克尔·波特认为：竞争战略就是在一个产业里寻求一个有利的竞争地位。

竞争战略的选择由产业吸引力和相对竞争地位两个中心问题构成。

并据此划分出三种基本竞争战略：总成本领先战略、别具一格战略、目标聚焦战略。

那么，究竟什么是企业核心竞争战略？说法不一：有人强调整体竞争优势；有人把产品开发、技术、工艺、生产、质量、营销、服务、人才、资金中的一项或几项作为核心竞争战略；有人认为"核心能力是某一组织内部一系列互补的技能和知识的组合，它具有使一项或多项关键业务达到业界一流水平的能力"；也有人说核心战略是难于精确定义的。

但笔者认为企业核心竞争战略存在于三个方面：第一，企业领导层的远见卓识、远大抱负；第二，企业准确把握已经、正在或潜在出现新趋势的能力；第三，企业已有或可得的专业技能与资源。

论企业的多元化与专业化

论企业的多元化与专业化----f16c1a92-6ebb-11ec-a71a-7cb59b590d7d对一个企业来说，战略的专业化与多元化是一个较矛盾的选择，一旦在决策时有所疏忽，很可能是企业走向衰败。

在决策企业战略的专业化与多元化之前，应先对专业化战略与多元化战略进行一定了解。

专业化战略是指企业集中资源，利用非膨胀性特种技术生产非膨胀性特种产品，并将其推广到一定的细分市场。

这一战略可以充分利用企业在这一特定领域的优势，扩大产品或服务的销售或市场份额，获得更好的利润率。

在集中整个企业的力量和资源进行研发、生产和销售的同时，赢得了竞争优势，管理方便，管理效果明显。

集中经营某项业务的这些优势，往往能使高度集中化、专业化的小企业发挥重要作用。

当然，集中运营也有很多缺点和风险。

由于所有的力量和资源都在一定的市场水平上投入到某一产品上，一旦市场需求发生变化，技术创新或出现新的替代产品，需求减少，企业将受到严重影响。

因此，采用专业化战略的企业应对此采取防范措施，不仅具有一定的适应性，而且在一定时期内具有承受低发展速度和低利润的能力。

多元化战略又称多角化战略，是指企业同时经营两种以上基本经济用途下同的产品或服务的一种发展战略。

多元化战略是相对企业专业化经营而言的，其内容包括：产品的多元化、市场的多元化，投资区域的多元化和资本的多元化。

一般意义上的多元化经营，多是指产品生产的多元化。

一般采取多元化战略的企业其发展空间较大、途径较广，利于企业迅速发展和壮大。

即使在企业发展过程中的某个阶段出现问题，也可以从另一领域进行弥补，可以做到产品或服务东方不亮西方亮，黑了南方有北方。

然而，多元化战略也有弊端：一是容易将企业拖入债务陷阱；二是与专业化相比多元化生产容易导致资金利润率下降；三是多元化难以恒久的保持品牌信誉。

在我看来，多元化和专业化之间没有明确的界限。

它们是企业发展过程中的试错过程。

对于哪个是对的，哪个是错的，没有明确的定义，这需要管理者大胆尝试。