IPMP资料—大型复杂项目及其管理的特点
IPMP培训之一(项目与项目管理)
项目实施
项目控制 生产安排
初始阶段
实施阶段
运行阶段
结束阶段
新的项目设想
12.项目的分类原则
大类：工程、非 工程 行业：建筑、制 造 、 农 业、 医 疗 、 金 融 、电 子 、 纺织、交通、 ……
工程 程 非工
性 质 ： 研制 、 技 改 、 引 进、 风 险 投资、产品开发 、转包生产、组 织活动、……
《国际项目管理专业资质认证(IPMP)》培训之一
第一部分 项目与项目管理
IPMP中国认证委员会 中国项目管理研究委员会 西北工业大学项目管理研究与发展中心 029-8494295/8494294/8492484----8807/8808
培训目标
通过本部分的培训：
了解项目管理的发展及其应用
了解项目的定义和特征
4.项目管理与一般作业管理的区别
项目管理：
①充满了不确定因素 ②跨越部门的界限 ③有严格的时间期限要求
项目管理必须通过不完全确定的过程，在确定的期限 内生产出不完全确定的产品，日程安排和进度控制常对项目 管理产生很大的压力。
一般的作业管理：
①注重对效率和质量的考核 ②注重当前执行情况与前期进行比较
项目的定义
项目定义的说明
项目的主要属性
项目的三重约束 项目的生命周期
--NEW Orleans河滩房地产开发项目
1.认识项目
1.认识项目 —第15届奥林匹克冬季运动会
1.认识项目 —一个残疾人的环球旅行
2.典型的项目
建造一座大楼、一座工厂或一座水库 举办各种类型的活动，如一次会议、一次 晚宴、一次庆典等 新企业、新产品、新工程的开发 进行一个组织的规划、规划实施一项活动 进行一次旅行、解决某个研究课题、开发 一套软件
项目管理介绍IPMA
•国际项目管理 IPMA
2021/1/7
•C 技术贸易室项目管理介绍IPMA
•冲 突 属 性
一种管理者不喜欢冲突
他们认为自己的做法才是对的，想法避免观念冲突。 他们聘用和奖励的人都是自己欣赏的人。 他们易患上无性系舒适并发症（comfortable clone syndrome）。 没有冲突的项目组也会努力创新，但通常不会成功。
•C 技术贸易室项目管理介绍IPMA
•相 互 依 赖 性
项目常与组织中同时进展的其他工作或项目相互 作用，但是项目总是与项目组织的标准及手头工 作相抵触。
组织中各事业部门间的相互作用是有规律的，而 项目与事业部门的冲突则是变化无常的。
项目经理应清楚这些冲突并与所有相关部门保持 适当联系。
•C 技术贸易室项目管理介绍IPMA
•项目管理的总体特征
项目管理是一种系统管理方法。
项目管理是一种目标管理方法。
项目管理是一种借助外部资源解决问题 的方法。
•国际项目管理 IPMA
2021/1/7
•C 技术贸易室项目管理介绍IPMA
•项目管理的总体特征（续1）
项目管理是一种面向成果的方法。
•国际项目管理 IPMA
2021/1/7
•C 技术贸易室项目管理介绍IPMA
•=
•1个 •数学家
•10个 •师兵力
2021/1/7
项目管理介绍IPMA
•1943年英美联军舰队通过大西洋受到德军舰艇 袭击，受到重创。随后盟军请教某数学家，数学 家利用概率论提出了一个新的舰队通行方案，使
得盟军舰队被炸率由原来的25％下降到1％。
•国际项目管理 IPMA
2021/1/7
•C 技术贸易室项目管理介绍IPMA
项目管理知识体系与认证IPMP-资料
项目指导作用较突出的项目：捷克斯洛伐克企业 创业环境的培养项目、英吉利海峡隧道工程
项目控制作用较突出的项目：匹斯堡国际机场工 程、纽约市污水处理项目、St.Lucia核电厂工程
项目沟通作用较突出的项目：香港机场工程、超 导体超级对撞机项目、美国核废料处理项目、挑 战者航天飞机事故处理项目
项目管理知识体系与认证 （IPMP）
一、国际项目管理专业资质认证体系
1、项目管理证书体系的发展
证书 教育 标准 知识体系 研究
2、IPMA的IPMP与PMI的PMP
（1）知识体系基本相同
IPMA：
ICB（Competence Baseline）
针对人而建立的
强调的是对从事项目管理的人所应具
四个级别 单级别（相当C）
（A、B、C、D）
能力考核，
注重知识考核
定义：能力=知识 +经验+素质
全汉化（属地国） 统一证书
汉英对照 统一证书
3、IPMP申请资格
A级：多元文化交叉环境下的项目管理 经验、跨国域项目管理经验
B级：大型复杂项目 C级：一般复杂项目，大型项目中辅助项
目经理进行分项目管理 D级：一般项目管理的基本知识、应用经验
徐副市长与部分IPMP获得者合影留念
徐副市长为首期IPMP获得者一一颁发证书
徐副市长为首期IPMP获得者一一颁发证书
IPMP认证考试案例讨论现场
四、IPMP证书的作用
项目管理的知识与能力在同一基准上的互认
走出国门、涉外项目的需要 省安公司、铁道部海外项目经理回国认证等 国内大型项目、合资项目、大型组织机构全面需要 天津天士力公司、上海申都等 项目化方式管理的组织 厦门某房地产公司、某开发区机械公司、海投等
(IPMP学习资料)项目综合管理—项目管理概论
2. IPMA的IPMP。IPMP是IPMA在全球推广的四级证书体系的总称， 它是IPMA于1996年开始提出的一套综合性资质认证体系，1999年 正式推出其认证标准ICB1.0，2006年推出ICB3.0，目前已经有了 30多个国家开展了IPMP的认证与推广工作。 ICB的内容中包含了IPMA全球四级认证体系，这个体系对项目 管理人员的能力进行了正式的定义。IPMA40多个会员国都积极地 参与到了ICB能力基准3.0版的编辑工作中，这确保了所有会员国 组织对于项目管理能力的要求和实践经验都能在ICB3.0中得以反 映。 ICB3.O中项目管理专业人员的能力被划分为46个能力要素， 包括项目管理的技术能力要素（20个）、专业的行为能力要素 （15个），以及应对项目、大型项目、项目组合的环境能力要素 （11个）。 IPMA能力基准是各成员国开展认证工作的基础，各国认证委 员会可以运用这些能力要素来评估申请者。通过在ICB中增加特 殊能力要素与内容的方式，国家间的文化差异在国家能力标准 NCB中就可以得以体现。各国的国家能力基准必须通过IPMA的审 核，这样就可以保证各国的认证体系都与ICB保年的项目管理方法 强调协调管理，通过完成任务中的活动 来达到完成项目的目的 协调被看着是一种临时性的工作 对良好的项目参与者奖励是提升其在职 能部门的位置，然后脱离项目
这种管理方式优异吗？
新的认识
改变企业内部项目管理现状和现行的组织结构 培养职业化的项目经理队伍 建立一整套的项目管理体系 提高项目经理的项目管理能力 发展项目管理的职业化道路 树立项目管理的职业荣誉感 改变传统的挽救项目的英雄，鼓励项目经理一开始就胜 任工作
因此我们得出一个结论，即影响项目全局的因素是 管理，而技术只是影响局部。
IPMP详细介绍
IPMP的认证程序对每一级都有严格的认证要求，以C级认证为例需要经过申请者资格审查、从事项目管理经历审查、申请者自评、笔试考核、案例讨论、面试几个过程，只有通过每一环节的人员才可授予相应证书。
6、有广泛的国际影响和认可
一方面IPMA是一个具有数十个国家参与的国际性项目管理组织，其所推行的专业资质认证体系在各会员国都得到认可与推广；另一方面IPMA与美国与澳大利亚项目管理学会签订了互相认可协议。因此，IPMP具有广泛的国际影响和国际认可度。
1. 先后为企业管理人员举办过多次项目管理的培训班
2. 为本科生开设项目管理课程
3. 为研究生培养设了专业方向并开设课程
五、学会还出版了一本项目管理专题书目，汇集了目前国内外主要有关项目管理的参考书目，供广大专业人员参考。
六、积极发展组织，扩大专业影响。 项目管理研究委员会是一个行业面宽，人员层次高的组织。现有团体会员97个单位，个人会员1200余人，分布在全国30个省、市、自治区，行业覆盖航空、航天、信息技术、冶金、煤炭、水利、建工、造船、石化、矿产、机电、兵器、教育及政府部门等。
第二次会议于1993年在沈阳召开，主题是：中国的项目管理--理论与实践；
第三次会议于1997年在山东省泰安市召开，主题是：发展中的项目管理--时代与变革。
三次会议共出版会议文集三本，总计100余万字。
三、学会进行了广泛的国际交流：
学会组织专业人员及企业领导先后共13人次参加了在意大利、芬兰、圣彼德堡、巴黎、美国亚特兰大、伦敦及印度等地举行的国际会议和讲学活动。
不论是在国外，还是在国内，IPMP的含金量及受欢迎程度逐渐超过了MBA、MPA。MBA、MPA是一种学位教育，获得MBA、MPA证书文凭只证明了你拥有了基本的管理类的相关知识；IPMP是一种资质证书，获得IPMP证书不仅证明你拥有了项目管理的相关知识，更重要的是它是对你所具有的管理能力和丰富的实践经验的认可和证明。
IPMP简介
IPMP简介1 关于IPMP国际项目管理专业资质认证(International Project Management Professional，简称IPMP)是国际项目管理协会（International Project Management Association，简称IPMA）在全球推行的四级项目管理专业资质认证体系的总称。
IPMP是对项目管理人员知识、经验和能力水平的综合评估证明，根据IPMP认证等级划分获得IPMP各级项目管理认证的人员，将分别具有负责大型国际项目、大型复杂项目、一般复杂项目或具有从事项目管理专业工作的能力。
2 关于IPMP证书IPMA依据国际项目管理专业资质标准（IPMA Competence Baseline，简称ICB），针对项目管理人员专业水平的不同将项目管理专业人员资质认证划分为四个等级，即A级、B级、C级、D级，每个等级分别授予不同级别的证书。
A级(Level A)证书是国际特级项目经理（原名为认证的高级项目经理）。
获得这一级认证的项目管理专业人员有能力指导一个公司（或一个分支机构）的包括有诸多项目的复杂规划，有能力管理该组织的所有项目，或者管理一项国际合作的复杂项目。
这类等级称为IPMP-Level A。
B级(Level B)证书是国际高级项目经理（原名为认证的项目经理）。
获得这一级认证的项目管理专业人员可以管理一般复杂项目。
这类等级称为IPMP-Level B。
C级(Level C)证书是国际项目经理（原名为认证的项目管理专家）。
获得这一级认证的项目管理专业人员能够管理一般非复杂项目，也可以在所有项目中辅助项目经理进行管理。
这类等级称为IPMP-Level C。
D级(Level D)证书是国际助理项目经理（原名为认证的项目管理专业人员）。
获得这一级认证的项目管理人员具有项目管理从业的基本知识，并可以将他们应用于某些领域。
这类等级称为IPMP-Level D。
大型项目工作总结的特点
大型项目工作总结的特点在现代社会中，大型项目的开展已经成为各个领域的常见现象。
而在这些项目的推进过程中，工作总结无疑显得尤为重要。
本文将从多个角度来分析大型项目工作总结的特点，以期为相关从事者提供一定的参考和借鉴。
一、项目背景大型项目具有一定的规模和复杂度，往往是涉及多方合作的产物。
在进行工作总结时，必须对项目的背景有充分的了解。
这包括项目的目标、规模、涉及的领域和参与的各方等。
只有全面了解项目背景，才能更好地进行工作总结。
二、项目团队大型项目往往需要庞大而专业的团队协作。
在工作总结中，应该对项目团队的组成和角色进行详细的描述。
包括项目经理、技术专家、市场营销人员等不同角色在项目中的任务和职责。
同时，还应该分析团队的组织结构和协作方式，以及团队成员之间的配合情况。
三、工作目标和计划每个项目都有明确的工作目标和计划，大型项目的工作总结也不例外。
工作总结应该对项目的工作目标和计划进行详细的梳理和总结。
分析项目目标的实现情况，对比计划和实际工作进展的差异，找出问题所在并提出改进的措施和建议。
四、项目成果和亮点大型项目的工作总结应该突出项目的成果和亮点。
这包括项目中的新技术、新产品、新方法等方面的创新，以及在解决难题和突破困境时所表现出的聪明才智和创造力。
通过总结项目的成果和亮点，可以为未来的项目提供宝贵的经验和借鉴。
五、风险与挑战在大型项目的工作总结中，必然要面对项目中的风险与挑战。
这些风险可能来自技术、市场、人员等各个方面。
在工作总结中，应该对项目所遇到的风险进行分析和评估，总结挑战的应对策略和经验。
同时，也要对未来项目可能面临的风险进行预测和预防。
六、沟通与协调大型项目涉及多个团队和合作伙伴，沟通与协调是项目成功的关键。
工作总结中应该对项目中沟通与协调的情况进行总结。
包括沟通渠道、反馈机制、协调流程等方面的分析。
总结沟通与协调中的问题和不足之处，并提出改进意见。
七、资源利用与管理大型项目往往需要耗费大量的资源，包括财力、人力、物质等方面的资源。
大型复杂IT项目的特点和管理难点
大型复杂IT项目的特点和管理难点政府在国家和地区的信息化发展规划中，会确立一些重大信息化应用工程，通常采用“总体统筹负责制”(即BOO模式)的方式，由总集成商负责建设并总体运营，政府部门负责提出需求和宏观调控。
为了实现“数字城市”的发展战略，很多城市已经把市民卡工程列为重要专项工程，目前在杭州、烟台、无锡和上海等近十个城市都已发行了“市民卡”。
市民卡是集多项应用于一体的IC卡，它将给各个领域的用卡需求搭建一个通用的平台，可以实现跨行业、跨部门的一卡多用，对分散的信息资源进行整合及统筹规划。
市民卡的应用领域将涉及到人们生活的各个领域，如医疗保险和卫生领域;政府为民服务领域，涉及民政、教育、公安、工商、税务和公积金管理等多个公共服务领域;商业便民服务领域，涉及公交、小额购物及收缴各种公用事业费用等领域。
市民卡与身份证的不同在于，后者更多地体现了政府管理和控制的功能，而前者更多地体现了政府为民服务的功能。
市民卡系统建设项目(简称“市民卡项目”)是一个庞大复杂的系统工程，在项目管理方面会遇到很多特有的问题，需要探索适合这类项目的项目管理方法。
本文将以电子政务领域为背景，结合“市民卡项目”深入分析大型复杂IT项目的特点和管理难点，并根据项目管理实践谈一些个人的思考和体会。
大型复杂IT项目的特点和管理难点1. 软件项目管理的重点和难点大型复杂IT项目中，软件应用系统的建设占据重要的地位，要遵循软件项目管理的内在规律，以需求为导向，逐步推进系统的建设。
1) 需求开发和管理是重点和难点软件项目的需求在调研阶段很难确定，该现象在国内软件行业很突出，在政府行业尤其突出。
这是因为政府机构和业务流程仍处于不断变革、快速发展的过程中，而且系统的最终用户包括公众群体，他们的意见对需求有重要影响，但是却很难在需求开发工作中广泛、准确地征求广大公众的意见。
政府行业的特点决定了无论需求调研多么充分，也不可能完全准确地定义系统的需求。
IPMP资料—大型复杂项目及其管理的特点
IPMP资料—大型复杂项目及其管理的特点大型复杂项目及其管理的特点一般说来，大型及复杂项目的管理具有以下两个特征：（1）分级管理与分工管理。
大型、复杂项目规模较大（周期长、投资大），目标构成复杂，项目经理很难直接管理到项目团队的每一个成员和项目的每一项目标，一般需要建立一个管理团队，实行分级管理和分工管理。
大型、复杂项目的项目经理的职责更集中于管理职责，管理所体现的效益更直接地影响项目目标的实现。
同时，大型、复杂项目多实行分级管理制，项目经理一般采用间接管理的方式。
所谓间接管理，是指组织的最终责任人不直接对组织内的每个人和每件事进行管理，而是通过授权和建立工作制度来对组织进行管理。
间接管理的最大好处就是每个管理者只需管理很少的直接下属，可以节省管理者的时间和精力。
但是，采用间接管理后，组织中就多了一些管理层，这可能会导致组织在信息传递上出现问题。
同时，不同层面、不同部分的管理者和被管理者之间也难以建立信任，必须依赖于一套规范的和健全的管理制度。
（2）强化协调机制。
大型、复杂项目通常是以项目群的方式进行，一般采用项目型的组织形式或近似的组织形式，其团队构成复杂，这种复杂的团队构成会使团队之间的协作、沟通所需要的成本大幅度上升，如何建立有效的协调机制就成了整个项目成败的关键。
1．大型及复杂项目的分解大型、复杂项目通常会分解成许多相对独立而又相互联系的中小型项目，一般称为子项目，每个子项目可以独立地开发、测试，子项目之间多为并行关系，但也可能存在串行关系。
子项目有时还要进一步分解为“课题”，而“课题”还有可能再次分解为“子课题”。
项目所分解的层数称为项目分解的“深度”。
如果深度过大，则应考虑简化分解层次。
同一层上的项目单元（子项目、课题、子课题）的最大值称为本层的“宽度”。
宽度大意味着本层的复杂度高，需要控制和协调过多的下层项目单元，应该适当增加中间层。
但我们也应当注意，不应为了单纯追求深度和宽度的理想化而不顾项目的实际情况。
中国科技大学国际项目管理经理资质认证(IPMP)介绍
中国科技大学国际项目管理经理资质认证（IPMP）介绍●学员除了可以获得硕士学位证书，成绩合格者经考核环节后，还可获得国际项目经理资质证（IPMP）证书。
●中国科技大学管理学院于2010年通过全国工程硕士专业学位教育指导委员会、中国（双法）项目管理研究委员会（PMRC）暨国际项目管理经理资质认证（IPMP）中国认证委员会的评审，获得了国际项目管理经理资质认证合作资格。
●在全国160多家MPM培养单位中，仅有55所培养单位获此资格。
●国际项目经理资质认证(International Project Manager Professional，简称IPMP)是国际项目管理协会（International Project Management Association，简称IPMA）在全球推行的A、B、C、D四级项目管理专业资质认证体系的总称。
●IPMP是对项目管理人员知识、经验和个人素质的综合评估证明，根据IPMP认证等级划分获得IPMP各级项目管理认证的人员，将分别具有负责项目组合/大型项目、复杂项目、一般复杂项目或具有从事项目管理专业工作的能力。
●教育部要求专业学位教育培养单位要与职业资格认证对接，提高专业学位的培养质量。
●随着经济全球一体化的进一步深入，项目管理国际化进程的加快，工程硕士与IPMP的结合已成必然趋势。
●符合国家人才培养战略。
IPMP在中国各大行业领域获得了广大项目管理者与管理者的普遍认同和积极推广，并纳入国家工程项目经理职业化建设体系。
2011年中国建筑业协会等13家协会颁布的建协（2011）43号文件《关于做好《建设工程项目经理执业导则》宣贯实施工作加快推进项目经理职业化建设的指导意见》中明文规定“取得IPMP C级以上证书”是参加项目经理岗位职业资格等级标准评定所要具备的必要条件之一。
●IPMP证书是国际上唯一一个由55个会员国共同推广、签字认可的国际项目管理证书。
●IPMP在中国已经得到建筑、铁道、IT、国防等行业认可，建立了基于工程、IT、国防的项目管理知识体系和认证网络。
IPMP项目管理(PPT374页)
第三节 项目风险与项目评价
二、项目评价 为了防止和添加项目的风险就必需展开项目评价。
由于项目评价可以预测、剖析和识别项目的风 险，并据此做出各种方案和选择，以防止和消 减项目的风险，从而使项目业主、投资者和项 目承包商防止不用要的风险。 项目评价可以依照不同的评价主体和评价目的而 划分红多种不同的评价类型。
如何识别项目风险、剖析项目风险和应对项目 风险，以及项目风险管理所需的管理实践方法、 工具。
IPMP
第五节 现代项目管理知识体系
9． 项目推销管理 也叫做项目取得管理，是有关从项目组织外部
中所要展开的各种管理活动中要运用的各种实 践、方法和工具等一系列内容的总称。 现代项目管理知识体系是PMI从1984年末尾研讨， 1996年推出并投入运用，2000年新版修订，并 以此为蓝本制定了ISO10006规范的一整套现代 项目管理的顺序、技术、工具和方法。
IPMP
第五节 现代项目管理知识体系
IPMP
第四节 项目管理的基本概念
三、项目与运营的区别 1．义务性质与内容的不同
〝运营〞中存在着大批的惯例性、不时重 复的义务或休息，而〝项目〞中那么存在较多 创新性的一次性义务或休息。 2．义务环境与方式的不同
〝运营〞义务的环境是相对封锁和相对确 定的，而〝项目〞的环境是相对开放和相对不 确定的。
IPMP
第三节 项目风险与项目评价
2 、 银行等投资者〔存款人〕的项目评价 主要是从资本保全和收益的角度中止片面的评价，
包括资金的回收、投资的收益和经济促进等方面中止 片面的评价。 3 、 承包商〔实施者〕的项目评价
主要是从项目范围、工期、造价、质量和可施工 性等方面中止评价，最重要的是保证项目在各种约束 和前提条件下的完成以及可以有足够的盈利和收益。 4、 政府机构的项目评价
IPMP(工程)资质认证特点
IPMP（工程）资质认证特点为了突出行业特点，使IPMP专业资质认证与中国建设工程项目管理活动紧密结合，中国建筑业协会工程项目管理委员会对申请参加IPMP（工程）培训认证并取得证书的建筑业业内人员给予相应级别的建设工程项目经理岗位职业资格证书和评优活动的参评资格。
取得：◤IPMP A 、B、C级培训证书，并取得国家一级注册建造师执业资格的人员，依据《建设工程项目经理岗位职业资格管理导则》（建协[2005]10号文），可申请换发《建设工程项目经理岗位职业资格（A级）证书》。
取得：◤IPMP A级认证证书，可获国际（工程）项目管理工作联盟（ICPMU）授予的“国际杰出项目经理”称号；同时也可申请换发《建设工程项目经理岗位职业资格（A级）证书》。
◤IPMP B、C级认证证书，可优先获得由国际（工程）项目管理工作联盟（ICPMU）推出的“国际杰出项目经理”及中国建筑业协会评选的“全国建筑业企业优秀项目经理”的参评资格；具有国家一级项目经理资质证书者，可申请换发《建设工程项目经理岗位职业资格（B级）证书》。
◤IPMP D级认证证书，参加CPMC所属培训点培训经考核合格者可直接颁发《建设工程项目经理岗位职业资格（D级）证书》，是企业选聘小型建设工程项目经理的重要依据。
注释：1、《国际（工程）项目经理资质证书》《国际（工程）项目经理资质证书》是由国际（工程）项目管理合作联盟（ICPMU）推出，其作用是证明持证人参加了国际工程项目管理专业培训即IPMP（工程）培训，并通过了认证。
此项认证注重国际化与本土化结合，突出了国际项目管理在中国建设行业的特点，是对我国建设工程项目经理综合管理能力和国际化水平全面提升的一种评价和认可。
此证书编号在“中国工程项目管理网”上即查即得。
2、《建设工程项目经理岗位职业资格证书》（A\B\C\D）《建设工程项目经理岗位职业资格证书》是中国建筑业协会根据《建设工程项目管理规范》和建设部有关文件，为推进建设工程项目经理的专业化、职业化、社会化管理，加强行业自律和规范项目经理行为所建立的一种适用于建筑行业岗位职业资格标准，是对项目经理综合管理能力和水平的评价和认可，并为企业培养、聘任、考核和评价项目经理提供了基本依据。
项目管理三种资格认证的介绍与比较
项目管理三种资格认证的介绍与比较1.中国项目管理师中国项目管理师是由中华人民共和国劳动和社会保障部在全国范围内推行的国家职业资格认证体系，具有广泛的代表性和权威性，代表了当今国内项目管理专业资质认证的最高水平。
该职业共设四个等级：项目管理员（国家职业资格四级）、助理项目管理师（国家职业资格三级）、项目管理师（国家职业资格二级）、高级项目管理师（国家职业资格一级），每个等级分别授予不同级别的证书。
劳动部职业技能鉴定中心集中了一批国内项目管理最著名的优秀专家，建立了项目管理资格认证专家委员会。
该委员会进行了长达两年的不懈努力和科学的论证，编写了《项目管理师国家职业标准》并编撰了《项目管理师资格认证试用教材》。
中国项目管理师培训考试采取标准授权方式，所有培训考试定点机构均需经过劳动社会保障部国家职业技能鉴定中心项目管理专业资格认证管理办公室审核、考查及认可。
中国项目管理师突出了三种能力的培养：1.良好的沟通能力，这已经成为项目管理专业人员首要的技能；2.个人魅力，是指项目经理的个人品质对于团队的影响力；3.组织能力，除了必备的专业知识和专业经验外，作为项目管理人员要有较强的组织能力，宏观把握的能力，从项目的框架、知识、绩效、立项、计划、执行、控制以及收尾等都要全盘把握。
2.美国项目管理专业人员（PMP）PMP（Project Management Professional）是美国项目管理协会发起建立的认证考试，其目的是为了给项目管理人员提供统一的行业标准。
PMP于1999年在全球所有认证考试中第一个获得ISO 9001国际质量认证。
PMP作为项目管理资格认证考试，已在国际上树立了权威性，现在同时用英语、德语、法语、日语、西班牙语、葡萄亚语、中文等九种语言进行考试，现在全世界130多个国家和地区都设立了认证考试机构。
创建于1969年的美国项目管理协会在20世纪90年代初设立了《项目管理知识体系》，并健全了跨行业的“项目管理专业人员资格认证制度”。
国际项目管理师(IPMP)考试辅导课件—第二部分
佛罗姆的期望理论
人们在工作中的积极性或努力程度 （激发）力量M 是效价V和期望值E的Βιβλιοθήκη 积 M=V×E亚当斯的公平理论
要使组织成员保 持较高的工作热 情，必须使工作 报酬公平合理， 使组织的成员感 到组织的分配是 公正的。
亚当斯的公平理论
要使组织成员保持较高的工作热情，必 须使工作报酬公平合理，使组织的成员 感到组织的分配是公正的。
职能制组织形式 项目式组织形式 矩阵制组织形式
职能式组织形式
执行主管 Chief Executive
职能主管 Functional Manager
职员 Staff
项目协调
职能主管 Functional Manager
职员 Staff
职能主管 Functional Manager
职员 Staff
职员 Staff
个性
1、个性心理特征； 指个体经常的、稳定的、本质的心理 特征的总和 2、个性特质； “一个人怎样去影响别人，怎样看待和 理解自己，以及他内部的和外部的可测 量的特质形式”
个性的特点
组合性 社会性 独特性 整体性
倾向性
稳定性
个性的决定因素
遗传： 50%个性差异， 30%娱乐业余兴趣差异来自遗传 害羞，畏惧，不安 环境 成长的文化背景； 早年的生活条件 家庭丶朋友和社会群体的规范； 其他经历 情境影响 不同情境要求一个人的个性表现出不同的侧面。
26%
11%
成功 管理者
13%
28%
11%
48%
挑选项目经理的误区（119）
•
• • • •
被成熟的外表所迷惑 强硬的工作作风 技术专家缺乏管理知识 能与用户沟通却无法统领项目 为了培养人才，把无经验的人放到经理 位子
ipmp考试讲义
i p m p考试讲义 work Information Technology Company.2020YEARIPMP(D 级)讲义一、项目的定义及特征 ①定义：特殊的一次性过程。
②项目的特征：目的性；独特性；一次性；制约性；阶段性；项目的开放性； 其它特性，项目不确定；项目成果的不可换回性；项目过程的渐进性；项目组织的临时性 二、项目的组成要素 ①项目的（界定）范围 ②项目的组织结构基本③项目质量④项目的费用 依附于界定和组织 ⑤项目的时间进度 项目利益相关者：项目的参与方及其受影响的个人或组织。
包括：客户供应商、承约商、分包商、 投资方、项目经理、以及项目的内外其他人员。
项目的三维管理 包括：时间维、知识维、保障维四、项目管理的概念及基本职能 ①定义：通过项目经委项目组织的努力，运用系统理论和方法对项目及其资源进行计划、组织、协调、控制，旨在实现项目的特定目标的方法体系。
②基本职能：项目组织(基本条件)；项目计划(技术条件)；项目控制与评价(保证条件)五、项目管理的原则 ①项目管理的原则：科学化、民主化原则；系统性原则；动态性原则；责任、利益、风险对等原则。
六、项目管理的主要内容 ①两个层次：企业层次；项目层次 ②四个阶段：概念阶段；规划阶段；实施阶段；收尾阶段 ③五个过程：启动过程；计划过程；执行过程；控制过程；结束过程 ④九个领域：范围管理；时间管理；费用管理；质量管理；人力资源管理；风险管理；沟通管理； 采购管理、采购管理、综合管理 ⑤42个考核要素。
七、现代项目管理的核心 ①以顾客为中心的需要；②掌握非传统的项目管理技术的需要；③重新定义项目经理的作用八、项目管理的基本特征 ①普遍性；②目的性；③独特性；④集成性；⑤创新性九、项目管理五大要求 范围界定(定义)；组织结构（组织）；实体特性（质量）；资金额度（费用）；时间进度（时间）十、项目管理的特点①管理的对象是项目或被当作项目来处理的动作②管理的思想是系统管理的系统方法论③管理的组织通常是临时性、柔性、扁平化组织④管理的机制是项目经理负责制，强调责、权、利的对等⑤管理的方式是目标管理，包括进度、费用、技术与质量⑥管理的要点是制造和保持一种使项目顺利进行的环境⑦管理的方法、工具和手段具有先进性和开放性十一、项目(管理)的生命周期及其管理内容(必考)A、概念阶段主要工作：任务是提出并确定项目是否可行，具体为：一般机会研究、特定项目机会研究、方案策划、初步可行性研究、祥细可行性研究、项目评估、项目商业计划书的编写、获准进入下一阶段。
大型复杂项目管理
大型复杂项目及多项目目标实现的基石—— 执行力
危机：项目执行力的缺失
现象： 计划与实施——两层分离——执行力缺 失的表现
理解项目执行
引例： 某工程公司通过投标获得某施工总承包项目。项目经理 部以合同文件、项目特点等为依据编制了该项目实施规划， 并对项目团队成员进行了交底。该项目的总体目标是：工期 18个月；费用5000万；质量：100%合格品；安全：杜绝死 亡、重伤事故的发生。通过评估，项目目标的确定是科学、 客观的。该项目团队成员是由项目经理根据项目需要通过招 聘方式在本公司优选的。最终结果是：工期19.5个月；费用 5300万；质量符合要求；安全未出现伤亡事故。 是何原因造成上述结果？
案例3 巴基斯坦瓜达尔港口项目一期工程
项目一期工程包括3个2万吨级多用途泊位，及与码 头相配套的综合设施。 一期工程3个泊位设计吞吐量为集装箱10万吨TEU/ 年，件杂货27万吨/年，散粮45万吨/年。 项目总造价2.48亿美元，其中中国政府采用无偿援 助、无息贷款、优惠贷款、出口买方信贷等混合资 金1.98亿美元，巴国政府自筹配套资金0.5亿美元。 项目合同工期为37个月。
案例2 济南市“七里坡”商业地产项目 案例 济南市 地产项目
项目名称: “七里坡”商业地产项目 交付物:A.B.C.D四个商业建筑组团,总建筑面积11万平米 工作描述:“七里坡”地产项目A.B.C.D四个商业组团的实 施阶段各项工作,包括设计.招投标.施工.验收等全过程建 设工作 ; 项目目标界定: 既定的约束指标: 进度控制:2006年5月1日开始,2008年4月30日完成; 成本控制:建设工程总投资1.1亿人民币;
忠告
提高执行力，就是要树立一种严谨些、再严 谨些，细致些、再细致些的作风，改变心浮 气躁的缺陷，以精益求精的精神，不折不扣 地执行好各项重大战略决策和工作计划，将 小事做细，将细节做精。
IPMP的项目管理认证培训课件
05
ipmp认证的实践案例分 析
案例一：大型基础设施项目的项目管理
总结词
大型基础设施项目具有规模大、周期长、涉及面广的特点，项目管理需要全面规 划、精心组织、合理协调和严格控制。
详细描述
本案例介绍了某大型基础设施项目的管理过程，包括项目背景与目标、项目范围 与规模、项目管理方案、项目执行与控制等方面，并总结了项目管理的经验教训 。
VS
详细描述
本案例介绍了一个组织的多项目管理实践 ，包括项目选择、资源分配、进度安排、 风险管理等方面，并总结了多项目管理的 挑战和应对策略。
案例四
总结词
项目团队建设和领导能力培养是项目管理成 功的关键之一，需要注重团队建设和领导能 力的培养。
详细描述
本案例介绍了一个项目团队建设和领导能力 培养的实践，包括团队建设、领导力培养、 激励机制等方面，并总结了实践经验和教训 。
案例五：项目管理核心知识在实践中的应用
总结词
详细描述
项目管理核心知识是项目管理实践的基础， 需要在实践中不断应用和完善。
本案例介绍了一个组织在实践中应用项目管 理核心知识的经验，包括项目规划、组织与 协调、风险管理等方面，并总结了实践经验
和教训。
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项目管理成熟度模型
项目管理成熟度模型是评估组织项目管理能力水平的工具，可以帮 助组织识别优势和改进领域。
项目生命周期与阶段
项目生命周期
项目生命周期包括启动、 规划、执行、监控和控制 五个阶段。
项目阶段划分
项目可以根据需要划分为 不同的阶段，每个阶段都 有其特定的目标、任务和 输出。
项目阶段间的关系
ipmp认证考试评分标准与通过要求
大型复杂IT项目管理实践第一篇-----大型复杂IT项目的特点和管理难点
大型复杂IT项目管理实践第一篇-----大型复杂IT项目的特点和管理难点大型复杂IT项目管理实践第一篇--- 大型复杂IT项目的特点和管理难点政府在国家和地区的信息化发展规划中，会确立一些重大信息化应用工程，通常采用“总体统筹负责制”（即BOO模式）的方式，由总集成商负责建设并总体运营，政府部门负责提出需求和宏观调控。
为了实现“数字城市”的发展战略，很多城市已经把市民卡工程列为重要专项工程，目前在杭州、烟台、无锡和上海等近十个城市都已发行了“市民卡”。
市民卡是集多项应用于一体的IC卡，它将给各个领域的用卡需求搭建一个通用的平台，可以实现跨行业、跨部门的一卡多用，对分散的信息资源进行整合及统筹规划。
市民卡的应用领域将涉及到人们生活的各个领域，如医疗保险和卫生领域；政府为民服务领域，涉及民政、教育、公安、工商、税务和公积金管理等多个公共服务领域；商业便民服务领域，涉及公交、小额购物及收缴各种公用事业费用等领域。
市民卡与身份证的不同在于，后者更多地体现了政府管理和控制的功能，而前者更多地体现了政府为民服务的功能。
市民卡系统建设项目（简称“市民卡项目”）是一个庞大复杂的系统工程，在项目管理方面会遇到很多特有的问题，需要探索适合这类项目的项目管理方法。
本文将以电子政务领域为背景，结合“市民卡项目”深入分析大型复杂IT 项目的特点和管理难点，并根据项目管理实践谈一些个人的思考和体会。
大型复杂IT项目的特点和管理难点1.软件项目管理的重点和难点大型复杂IT项目中，软件应用系统的建设占据重要的地位，要遵循软件项目管理的内在规律，以需求为导向，逐步推进系统的建设。
1)需求开发和管理是重点和难点软件项目的需求在调研阶段很难确定，该现象在国内软件行业很突出，在政府行业尤其突出。
这是因为政府机构和业务流程仍处于不断变革、快速发展的过程中，而且系统的最终用户包括公众群体，他们的意见对需求有重要影响，但是却很难在需求开发工作中广泛、准确地征求广大公众的意见。
IPMP项目管理(3)
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第三节 项目风险与项目评估
一、项目风险 项目具有很多特性，但是最大的特性是项目的
风险性。项目的风险性是由于项目的一次性、 独特性和不确定性造成的，其中最为关键都是 项目的不确定性环境和项目信息的不完备性造 成的。 项目的风险性是一种造成损失的可能性。几乎 没有一个项目是完全按照最初的计划完成的，
“运营”工作的环境是相对封闭和相对确定的，而 “项目”的环境是相对开放和相对不确定的。
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第四节 项目管理的基本概念
3．组织与管理上的不同 一般运营工作的组织是相对不变的和相对持久的，
运营的组织形式基本上是分部门成体系的。项目的组 织是相对变化的和相对临时性的，项目的组织形式多 数是团队性的。
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第四节 项目管理的基本概念
4．集成性 项目管理要求必须充分强调管理的集成性特性。例
如，对于项目工期、造价和质量的集成管理，对于项 目、子项目的集成管理等等。
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第四节 项目管理的基本概念
5．创新性 一是指项目管理是对于创新（项目包含有许多创新
2 项目的国民经济评价
这是从国家的角度，对于项目的成本和收 益进行比较而做出的经济评价。 以影子价格和 影子工资等国民经济数据为依据做出的经济评 价。
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第三节 项目风险与项目评估
八、综合评估 在项目单项评价的基础上，还必须运用一
定的方法对项目的综合情况做出全面的评价。 一般由两种方法： – 一种是将各单项评价结果连加的方法得到项
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大型复杂项目及其管理的特点
一般说来，大型及复杂项目的管理具有以下两个特征：
（1）分级管理与分工管理。
大型、复杂项目规模较大（周期长、投资大），目标构成复杂，项目经理很难直接管理到项目团队的每一个成员和项目的每一项目标，一般需要建立一个管理团队，实行分级管理和分工管理。
大型、复杂项目的项目经理的职责更集中于管理职责，管理所体现的效益更直接地影响项目目标的实现。
同时，大型、复杂项目多实行分级管理制，项目经理一般采用间接管理的方式。
所谓间接管理，是指组织的最终责任人不直接对组织内的每个人和每件事进行管理，而是通过授权和建立工作制度来对组织进行管理。
间接管理的最大好处就是每个管理者只需管理很少的直接下属，可以节省管理者的时间和精力。
但是，采用间接管理后，组织中就多了一些管理层，这可能会导致组织在信息传递上出现问题。
同时，不同层面、不同部分的管理者和被管理者之间也难以建立信任，必须依赖于一套规范的和健全的管理制度。
（2）强化协调机制。
大型、复杂项目通常是以项目群的方式进行，一般采用项目型的组织形式或近似的组织形式，其团队构成复杂，这种复杂的团队构成会使团队之间的协作、沟通所需要的成本大幅度上升，如何建立有效的协调机制就成了整个项目成败的关键。
1．大型及复杂项目的分解
大型、复杂项目通常会分解成许多相对独立而又相互联系的中小型项目，一般称为子项目，每个子项目可以独立地开发、测试，子项目之间多为并行关系，但也可能存在串行关系。
子项目有时还要进一步分解为“课题”，而“课题”还有可能再次分解为“子课题”。
项目所分解的层数称为项目分解的“深度”。
如果深度过大，则应考虑简化分解层次。
同一层上的项目单元（子项目、课题、子课题）的最大值称为本层的“宽度”。
宽度大意味着本层的复杂度高，需要控制和协调过多的下层项目单元，应该适当增加中间层。
但我们也应当注意，不应为了单纯追求深度和宽度的理想化而不顾项目的实际情况。
大型、复杂项目分解的总原则是，各个子项目的复杂程度之和应小于整个项目的复杂程度。
项目分解时既要考虑到技术性因素，也要考虑到非技术性因素。
2．大型及复杂项目管理的分解
根据项目的规模与具体特点，大型复杂项目的管理可按照以下三种方式进行分解：（1）按照子项目分解。
这是一种最常见也最容易理解的管理分解方式，各个子项目的负责人（子项目经理）直接承担子项目的管理工作，并向项目经理负责，项目经理则承担整个项目的规划、组织、指导，以及各个子项目之间的协调工作，并考核评定各个子项目经理的业绩。
项目管理分解与项目分解的一致性有助于明确每一个管理者的职责与权限，子项目负责人既是子项目组的行政负责人，也是子项目的业务管理者，拥有子项目组内的人力资源管理、技术管理、质量管理、进度管理和资金管理权，对子项目的成败负完全责任。
只要子项目的划分足够合理，子项目经理选择得当，项目经理就没必要直接插手子项目组的内部管理，而应当专注于子项目的监控、子项目
组之间的协调，以及项目组与外部组织的协调。
但这种管理模式也有缺点，当子项目组的规模过大时容易出现管理失控现象，而当子项目组的数量过多时又增加了协调难度。
（2）按照管理职能分解。
这是一种“职能办公室”式的管理分解方式。
项目经理领导着一个职业管理团队，这个团队中的每一成员（或小组）负责某一方面的管理工作，如质量管理、进度管理、资金管理、资源管理和文档管理等。
由于有了这样一批专业助手，项目经理对整个项目的控制权得到增强，一般不会出现管理失控现象。
然而，有一利必有一弊，这种管理方式的缺点也是十分明显的，很容易造成项目执行与项目管理的脱节，行政管理与职能管理的脱节，不同的职能管理之间的脱节。
例如，当质量、进度与资金产生矛盾时，相关的管理人员常常会各执一词，令项目执行人员无所适从，大量的协调工作最终还是要落在项目经理身上。
（3）矩阵式分解。
这种管理分解形式实际上是将按照子项目分解和按照管理职能分解的两种形式综合起来，这样既有利于强化各个子项目经理的责任和权利，又有利于项目经理对整个项目的监督和控制，并且有利于管理工作的统一化、专业化和规范化。
矩阵式管理成败的要点是如何清晰地划分子项目经理与职能管理人员（或部门）的管理责任与权限。
对于子项目经理，既要大胆放权，又要通过职能管理方式加强监控。
对于职能管理人员，一方面应要求他们严格监管，另一方面也应提醒他们不要干预子项目组的内部管理。
总的来说，子项目经理侧重于子项目组的内部管理和主动性控制，职能管理人员则应侧重于外部控制与检查监督。
矩阵式管理模式非常适合于大型、复杂项目，但同时也加大了管理成本。
3．大型及复杂项目的计划过程
一般项目的计划过程内容主要包括范围计划、质量计划、进度计划、成本计划。
可以看出，一般项目的计划主要关注的是项目活动的计划。
但是对大型、复杂项目来说，制定活动计划之前，必须先考虑项目的过程计划，也就是必须先确定用什么方法和过程来完成项目。
大型、复杂项目一般均可分解为若干个子项目，在制定大型及复杂项目的项目计划时，不仅应制定整个项目的范围、质量、进度和成本计划，还应确定每一个子项目的范围、质量、进度和成本要求，以及各个子项目之间的相互依赖、相互配合和相互约束关系，为每一个子项目的绩效测量和控制提供一个明确的基准线，使整个项目的实施和控制更易操作，责任分工更加明确。
4．大型及复杂项目的实施与控制过程
大型、复杂项目规模庞大，团队构成复杂，项目实施过程中的监督和控制尤为重要。
控制过程的主要任务和目标是：获取项目的实施绩效，将项目实施的状态和结果与项目的基准计划进行比较，如果出现偏差及时进行纠正和变更。
由于项目目标是范围、质量、进度和成本（资源）等几方面的集合，无论是基准计划还是实施绩效，都要从这几个方面来反映项目的特征。
另外，由于对于大型、复杂项目，协作的作用特别突出，所以在控制过程中特别增加了协作管理的内容。