2020年企业管理成功三化六法
化工企业安全管理“三化六步工作法”
式创新安全培训模式 ，提升员工 的安 全素质和操作技能 ，将安全 生产
主体责任落实到企业 负责人 、车间、班组 和每一名员工 ，是化工 企业 安全管理重点要求的具 体化 、明确化 、简捷化 ，它易记 、易懂 、易操
“ 三化六步工作 法” 即在 精细化 理念的指导 下 ，运用 网格化 的方 法 ，通过以上 “ 六步 ”工作 ，达到安全生产管理 常态化 ，确保企业不 再发生系统性的大的安全责任 事故 。 形象地说 ：就是以企业 的安 全生产 为 圆心 ， “ 三 化六步工作 法 ” 是从圆心到圆的周长 （ 企业安全生产 管理 的方方 面面 ）之间无 间隙 、 无漏洞 、无盲区的等距 离的全 员、全方位 、全过程 的科学 、高效 的监 管运行机制。 具体地说 ：就是借 鉴国际通用 的危险与可操作分析 （ Ｈ Ａ Ｚ Ｏ Ｐ）技 术 ，发动全员职工参 与隐患排查整 改 ，通 过问卷调查 、挂 图研判 等方
作 、易 执 行 。
二、“ 三化六步 工作法” 形成指导企业安 全生产 的重要
２ ０ １ ３ 年 ・ ７ 月 ・
学 术・ 理 论 现代衾 萼
化 工企 业 安 全 管 理 “ 三 化 六 步 工作 法 ’ ’
新 泰 市 安 全 生产 监 督 管 理 局
【 题记 】 最近 ，国家主席 ＞ － ｊ － 近平指 出：发展决不能ｖ ２ ， 牺牲人 的生命 为代价 ，这要作 为一条 不可逾越的红线。 习近平主席的重要指示 ，进一步
（ 三） “ 三 化 六 步 工 作 法 ” 的 内 涵
努力使安全管理工作落 到实处 。特别是 近年来 ，针对新 泰市化工企业
企业管理成功三化六法
企业管理成功三化六法企业管理的“三化”与“六法”，是现代企业管理理论与中国企业管理的实践相结合的经验总结，是现代管理理论的中国本土化。
三化：(一)决策层级民主化。
决策层级民主化是指企业在进行各层级的决策时，要充分占有信息，要使用有效的手段科学地处理信息。
广义的民主化还应包括利用外脑。
具体地说董事会会议，对公司重大事务进行决策。
(二)管理层级制度化。
现代企业的生产经营过程极其复杂，分工协作极为严密，没有严格的规章制度，企业的生存在就没有保障。
所以管理层级必须按照规章制度办事，逐项落实，即“依葫芦画瓢”。
(三)操作层级选择化。
操作层级选择化指把企业管理的每一项工作都细化和量化，每一个岗位都有明确的岗位职责和工作流程，形成企业的各项目作分工合理、科学、明确，从而达到企业管理科学化，人人有事干，事事有人管，没有重叠，没有空白。
六法：(一)折箭法。
对所有的问题，先解决普遍问题，再解决特殊问题；先解决今天存在的问题，再解决历史上遗留的问题，而且要一个一个地解决。
解决问题最好的方法就是现场办公，现场办公是事事落实的最好形式。
(二)试点法。
一项新的决策，为了降低风险应该在小范围内试点。
先试点再总结，先创新再推广。
(三)源头法。
做任何事情的方法是：要抓主要矛盾，把问题简明地提出来，不要胡子眉毛一把抓。
企业发展的源头是市场，基层是其效益的来源地，也是培养和锻炼管理干部的源头，一切工作重心应围绕基层市场，以有利于基层市场的深入发展和扩张。
(四)重心下移法。
管理重心下移，实际上就是企业组织结构和管理体制的创新，形成管理层级少而精的扁平式组织结构和科研、市场营销两头大，中间管理层级小的哑铃式管理结构。
(五)组织放大法。
涉及企业内部事务的，企业领导要善于利用正式组织途径解决问题；在适当的机会和场合，通过恰当的方式，调动非正式组织成员的积极性和主动性；现代企业要生存，必然面临从多的竞争者；分工又使得企业不能离开其他的合作伙伴而存在，所以企业还必须会利用外部协作组织来发展自己。
三化六步法普及知识
三化六步法相关普及知识（1）、什么是三化六步工作法呢？三化是指：指导思想精细化、运行目的常态化、运作方式网格化六步是指：一、主体责任、群策群力、良性互动二、化繁为简、分析节点、切片诊断三、挂图研判、辨识隐患、全员参与四、培训创新、改变理念、提升能力五、三反五防、三无班组、稳固双基六、双零双型、科技防控、手指口述（2）、六步的解析一、主体责任、群策群力、良性互动（一）企业是安全生产的责任主体，主要负责人对企业安全生产负全责，是安全生产的第一责任人。
（二）企业建立健全安全生产责任制度，实行全员安全生产责任制；其他负责人、职能部门负责人、车间负责人、班组负责人、从业人员对其所负责的科室、车间、班组、岗位承担主体责任。
（三）制定涵盖企业生产经营全员、全过程的安全生产管理制度和安全生产操作规程。
（四）责任下沉：管理干部扑下身子到车间，生产干部扑下身子在岗位，技术干部扑下身子盯工艺、设备，安全干部实现全员、全过程、全方位的监督；管理人员要眼里有活能发现问题，实现班班在车间、时时盯设备、处处会员工。
（五）改变传统管理模式，管理人员与一线员工互动，让每名员工敞开思想，毫无顾忌的发表自己的意见，每名成员的每个观点都有均等的价值，开展适度的争辩，产生好的思维激荡效果，集众家之长形成共识。
（六）安全生产调度会议要定时间、定场所、定人员、定座次、定程序召开，调度、平衡生产进度，分析研判安全生产问题，及时决策解决。
二、化繁为简、分析节点、切片诊断安全管理就是化繁复为简捷，把简捷反复做。
（一）将企业或整套的生产装置、设备设施、场所按其生产工艺、生产工序相对独立的单元，划分为若干个节点。
（二）分析每个节点，并详细掌握每个节点的工艺流程、工艺控制点、设备性能及与上下节点的关联衔接关系，确定重点管理节点和有潜在危险的节点。
（三）切片诊断。
对每个节点像做CT一样，对装置、单机设备及附件、工艺流程、操作参数等进行纵横断层扫描诊断识别，找出存在的问题、隐患及危险部位，查证潜在的危险因素，形成诊疗报告。
实施“三化”管理 推进党建与生产经营深度融合
实施“三化”管理推进党建与生产经营深度融合作者：韦小玲曾玲来源：《现代企业文化》2020年第24期中图分类号：D267 文献标识：A 文章编号：1674-1145（2020）08-126-01摘要为有效发挥国有企业党组织“把方向、管大局、保落实”作用，柳州卷烟厂党委将绩效管理、精益管理等方法应用于党建管理中，通过实施标准化、特色化、功能化“三化”管理，党建与生产经营融合程度不断加深，党建引领呈现良好态势。
关键词“三化”管理党建生产经营一、以标准化“建强”组织一是推进党建基础管理标准化。
对国有企业基层党组织建设所涉及到的所有标准制度中的定性和定量要求及指标进行全面梳理后，编印了“党务基础一本通”，规范了各党支部在党员教育管理、换届选举、党费收缴等共15个方面的执行细则，实现了支部建设要求、程序、文本的标准化。
二是推进党建考评管理标准化。
推进“四级管控绩效评价体系”建设，分类分级实施清单式标准化管理，组织开展党委、党支部、党小组、党员四级考评，实现考评内容、组织方式、指标修订、反馈通报、结果运用等方面的标准一体化推进。
通过“一评两查”即季度考核评价、日常抽查、支部互查的方式，强化过程管控，实现党建工作动态管理。
三是推进党务队伍建设标准化。
党委持续加大“建强党务工作队伍”的思想宣传力度和制度保障力度，在严格执行换届选举、党务轮训的基础上，把好选、培、练“三关”。
完善选拔制度，在工厂人事选拔任用过程中“同等条件下优先提拔使用党务工作经历的人员”作为制度性安排；在基层支委、党小组长选拔条件中，把“年度绩效考核结果为优秀”作为重要条件，从根本上为配强党务队伍上好“双保险”。
在培养上，积极推行党务和业务双向培养、双向任职的“双培”方式，通过固化党委班子挂点联系制、支部班子带班制等方式，打造一支综合素质过硬的党务队伍。
二、以特色化“点亮”价值一是以建“活”机制点亮价值。
坚持机制创新，推动党的建设工作实现柔性化管理，在标准化工作成为常态化后，各支部都能较圆满地完成政治、思想、组织、作风等各方面建设的规定动作，党建工作成效的区分主要来自于自选动作。
略论企业“三型六化”品牌战略
略论企业“三型六化”品牌战略引言在当今竞争激烈的市场环境下，企业需要拥有一套有效的品牌战略来在激烈的市场竞争中脱颖而出。
企业“三型六化”品牌战略是一种综合性的品牌战略体系，通过发掘企业的核心竞争力，强化品牌形象和产品特点，帮助企业建立长期的竞争优势。
本文将从“三型六化”品牌战略的理论基础、实施要点以及案例分析等方面来探讨该品牌战略的重要性和有效性。
一、理论基础1.1 企业“三型”理论企业“三型”理论是指企业在经济发展的不同阶段具有不同的特征和目标。
根据企业的发展情况，可以将企业划分为创业型、成长型和成熟型企业。
创业型企业注重创新和快速发展，成长型企业追求规模和市场份额的扩大，而成熟型企业更加注重效率和利润的最大化。
1.2 “六化”品牌战略“六化”品牌战略是指企业在品牌营销方面所需要进行的六个方面的转变。
这六个方面分别是：定位的转变、形象的转变、认知的转变、传播的转变、体验的转变和管理的转变。
通过这六个方面的转变，企业可以实现对品牌的全面升级和提升。
二、实施要点2.1 确定核心竞争力在实施“三型六化”品牌战略之前，企业需要先确定自身的核心竞争力。
核心竞争力是指企业在特定领域或市场上相对于竞争对手拥有的独特竞争优势。
企业可以通过分析自身的资源、能力和市场需求来确定核心竞争力，并在品牌战略中突出展现。
2.2 建立品牌形象品牌形象是企业在消费者心目中的印象和认知，对于企业来说非常重要。
企业可以通过产品质量、服务态度、企业文化等方面来塑造独特的品牌形象。
同时，企业还可以利用市场营销的手段，比如广告、宣传等来加强品牌形象的建立和推广。
2.3 提供独特的产品体验产品体验是消费者对于产品使用过程中所感受到的整体感觉和体验。
通过提供独特的产品体验，企业可以创造消费者对产品的认同感和忠诚度。
在实施品牌战略的过程中，企业需要注重产品的功能和质量，并不断改进和创新产品，以提供出色的用户体验。
2.4 强化品牌传播品牌传播是指将企业的品牌信息传递给目标消费者的过程。
三化、队伍建设、工作本领、工作流程
三化、队伍建设、工作本领、工作流程三化、队伍建设、工作本领、工作流程是现代企业发展和管理中非常重要的四个方面。
以下将分别对这四个方面进行详细阐述。
一、三化三化是指企业管理的三个方面：生产组织的规范化、商业运作的规模化和经营模式的信息化。
1.生产组织的规范化：企业应根据生产的需要，对生产过程进行规范化设计。
规范化的生产组织可以提高生产效率，降低生产成本，提高产品质量。
2.商业运作的规模化：企业应通过扩大经营规模，实现经济效益的最大化。
规模化的商业运作可以降低单位产品成本，提高市场占有率，增加企业盈利能力。
3.经营模式的信息化：企业应借助现代信息技术，将经营活动、管理流程等数字化、智能化，提高企业的管理效率和市场反应速度。
二、队伍建设队伍建设是指企业在发展过程中，通过培养和选拔优秀员工，培养和发展核心竞争力，建立高效的团队。
1.培养和选拔优秀员工：企业应建立完善的人才培养和选拔机制，通过培训、晋升、奖励等手段，激励员工的工作积极性和创造力。
2.培养和发展核心竞争力：企业应注重培养员工的专业知识和技能，提高核心竞争力。
同时，还应培养员工的创新能力、领导能力等软实力。
3.建立高效的团队：企业应通过优化组织结构、建立有效的沟通机制，促进团队合作和协同工作。
同时，还应注重团队文化的建设，增强团队凝聚力和战斗力。
三、工作本领工作本领是指员工在工作中所需具备的各项技能、知识和能力。
1.专业技能：员工应具备所从事工作所需的专业技能，能够熟练运用各种工具和技术，完成工作任务。
2.沟通协调能力：员工应具备良好的沟通和协调能力，能够与同事、上级和客户有效地进行沟通和协调，解决工作中的问题。
3.创新思维能力：员工应具备创新思维能力，能够提出新的想法和解决方案，推动企业发展和提升工作效能。
四、工作流程工作流程是指企业在执行工作任务时所遵循的一系列步骤和规范。
1.流程规范化：工作流程应设计为一系列规范的步骤，明确各个环节的工作内容和工作方法，确保工作的顺利进行。
关于公司三化建设的企业管理模式
关于公司三化建设的企业管理模式公司的企业管理模式有三化管理：军事化、家庭化、事业化。
三化融合，才能让企业更加和谐。
军事化：
军事化管理可让企业拥有强有力的竞争力和执行力，每一个员工要具备专业性、执行力和职业操守。
这样才能让我们的企业抓住每一次的重大发展机遇，得以在激烈的竞争环境中脱颖而出。
作为公司团队的一员，为了个人的一时之利，违反公司规章制度，是拖团队后腿的行为，是极其可耻的行为，要严厉批评与处罚。
家庭化：
让企业拥有家庭般的爱的感染力，在公司制度框架内，大家要像兄弟姐妹般相互关心，相互帮助，相互照顾。
对于利于公司发展的行为，要共同鼓励与支持。
对于不利于公司发展的行为，要共同监督与管理。
对于所有为公司带来收益、创造价值、挽回损失的事情，都要有嘉奖与表扬。
事业化：
让企业员工树立正确的人生观和价值观，为员工提供成长空间。
遇到问题，先解决问题，后分析责任；要营造良好的创新氛围，失败不责难，成功有重奖！
公司是一个有制度化管理的企业，是一个有家庭般温暖的港湾，是一个有事业发展的舞台；我们员工是具备专业性和职业操守的员工；企业发展靠大家！只有大家共同努力，才能打造出受人尊敬的企业家园！。
化工企业安全管理“三化六步工作法”——兰得实践
、
“ 三化 六步工作 法” 的 内涵
翻一番 ，与其说是 机遇 不如 说是挑 战 ，这不 仅意 味着生 产规 模 的扩
大 ，更意味着安全风险的增加 ，如何 做到安全发展 、科学 发展 、与时 俱进 ，单纯依靠现有的安全管理方 法很难奏效 ，迫切需要 寻找一 套新
（ 一） “ 三 化 ” 的 含 义
“ 三化” 即 ：精细化 、网格化 、常态化
精细化管理是与粗放式 管理相对 应的。它要求把管 理贯 彻到安全 生产的全过程 ，具 体落 实到 每个节 点。兰得 公 司在长 期 的工作 实践
中，深切感到要实现公司的可持续 发展 ，安全管理工作 也必须坚持 以 精细化的管理思想为指导 ，改 变过去那种粗 犷式 的安全管理。 网格化的基本概念是 ：任何事物 都是可分 的，而可分 的每一部分 都与其他部分是有机的联系在一起 的 ，而且相互影 响。正如每次生产
事故的发生 ，都是因为生产 的某个 环节 ，某个节点 出了问题 ，才引发 了事故。所以把公司生产装 置和储存 装置分为若 干工序 ；把每个工序 再分为若干节点；使安全生 产管 理做到无 死角 、无 盲点 ，横 向到边 ， 纵向到底 ，就把安全管理工作 的精 细化落到实处 。这种 把整体分为若 干部分 ，若干部分又可以进 一步细 分为若 干子部分 ，这样 愈切愈 细，
３ ０ ０吨扩 大 到 现 在 的 ３ ０ ０ ０吨 ，虽 然 规 模 扩 大 了 ，但 是 如 果 安 全 工 作 跟
司”的安全生产管理 中，总结提炼 出来 的一套行 之有 效地化工 企业 安 全生产管理方法 ，这个工作法可操作性强 ，符合企业 安全生产创新 管
理 的实 际。 目前 ，该工作法不仅应用于化工企业 ，而是在各行各业 逐
略论企业“三型六化”品牌战略
略论企业“三型六化”品牌战略标题一：企业“三型六化”品牌战略的概述随着市场环境和消费者需求的变化，企业需要不断调整自身的战略以适应市场环境的变化。
而“三型六化”品牌战略是一种相对比较新颖的品牌战略，其通过发展品牌来扩大企业的市场占有率。
这种战略的成功因素包括企业的内部管理、产品质量和价格的合理性等多个方面。
本文将详细分析“三型六化”品牌战略的内涵和其在企业发展中的应用。
标题二：企业“三型六化”品牌战略中的“三型”“三型”是指企业品牌的三种类型：企业品牌、产品品牌和服务品牌。
企业通过发展不同类型的品牌来扩大市场占有率，并利用品牌的差异化优势来提高品牌的知名度和美誉度。
本节重点分析“三型”中的内容、特点以及企业如何针对不同类型的品牌开展相应的品牌战略。
标题三：企业“三型六化”品牌战略中的“六化”“六化”是指企业通过品牌战略来强化其品牌价值的六种方式：标准化、定制化、系统化、服务化、差异化和个性化。
通过这些化的方式，企业可以不断拓展自身的市场竞争优势，以提高品牌价值和市场竞争力。
本节将分别分析“六化”中每一种方式在品牌战略中的应用和相应的案例分析。
标题四：企业“三型六化”品牌战略中的品牌定位品牌定位是“三型六化”品牌战略的重要组成部分，对于企业品牌战略来说具有至关重要的影响。
在品牌定位中，企业需要确定自身的品牌定位，以便更好地利用品牌优势来增强市场竞争力。
品牌定位需要从公司自身的定位、产品竞争性、顾客基础等多个方面进行考虑。
本节将重点介绍品牌定位的概念、应用和方法。
标题五：企业“三型六化”品牌战略中的品牌控制品牌控制是指企业通过品牌管理来维护品牌价值和品牌形象。
在品牌控制中，企业需要做好品牌维护、品牌宣传和品牌管理等多种工作。
对于企业来说，品牌控制是保证品牌竞争力的重要手段，也是培养品牌的价值和形象的核心。
本节将详细分析品牌掌控的内容、作用、方法以及其在品牌战略中的应用。
标题六：企业“三型六化”品牌战略中的品牌推广品牌推广是企业品牌战略的重要组成部分，也是企业发展的关键之一。
公司运营管理三化是什么
公司运营管理三化是什么引言随着市场竞争的日益激烈，企业运营管理也在不断发展和演变。
为了适应新的经济环境和市场需求，公司运营管理趋向于三化。
那么，究竟公司运营管理的三化是什么？本文将详细介绍公司运营管理的三化概念及其重要性。
一、信息化运营管理信息化运营管理是指企业在运营管理过程中，借助信息技术手段，实现信息系统与业务流程的融合与优化，提高管理效率和决策准确性的过程。
1.1 信息化运营管理的意义信息化运营管理能够帮助企业实现数据的搜集、整理和分析，为决策提供准确、全面的依据。
同时，信息化运营管理还能够提高企业运营效率，减少人力资源的消耗，提高工作效率。
1.2 信息化运营管理的关键技术•信息系统建设：建立和完善企业内部的信息系统，实现数据的实时更新和共享。
•数据分析与挖掘：通过数据分析和挖掘工具，挖掘数据中的商机和问题，为企业运营决策提供支持。
•云计算和虚拟化技术：利用云计算和虚拟化技术，提高企业的计算和存储资源利用效率，降低成本。
二、流程化运营管理流程化运营管理是指企业将运营管理过程中的各项任务和工作进行规范化和标准化，以提高工作效率和准确性。
2.1 流程化运营管理的意义流程化运营管理能够帮助企业实现任务流程的透明化和可控化。
通过明确任务的责任人和执行步骤，能够提高工作效率和准确性，减少错误和失误。
2.2 流程化运营管理的关键步骤•流程设计与优化：对企业的运营管理流程进行分析和优化，明确每个环节的工作步骤和责任人。
•流程监控与控制：建立流程监控机制，及时发现并解决流程中的问题和瓶颈。
•流程改进与持续优化：通过持续的流程改进和优化，不断提升企业的运营管理水平。
三、智能化运营管理智能化运营管理是指企业借助智能技术，实现运营管理的自动化和智能化，提高运营管理的效率和精确度。
3.1 智能化运营管理的意义智能化运营管理能够通过自动化和智能化技术，减少人为因素的干扰，提高工作效率和决策准确性。
同时，智能化运营管理还能够帮助企业实现运营过程的自动化和智能化，降低人力资源的消耗。
“三化”增强安全管理执行力
“三化”增强安全管理执行力钢铁企业要实现安全生产，必须制定严格的规章制度并加以落实。
但是，有些企业管理人员对如何增强规章制度的执行力有些困惑。
笔者认为，内化、固化、外化的“三化”思想是增强安全管理制度执行力的有效途径。
所谓内化，即内化于心的消化吸收。
规章制度、操作规程是实践经验的结晶，是事故教训的产物。
事实证明，只要按章办事，规范操作，就能实现安全生产；违反规程，冒险蛮干必然带来安全隐患，导致事故发生。
因此，企业要严格落实各项安全管理制度，深入开展安全隐患排查治理工作，认真抓好岗位危险源辨识，使遵章守纪成为职工自觉自愿的行为。
同时，让职工把安全规章制度内化于心，让“关爱生命、关注安全”成为职工的内在需求，让“人的生命高于一切”的安全价值观植根于职工心灵深处。
所谓固化，就是固化于制。
安全理念要发挥作用，必须以行之有效的制度融入进去，固定下来，贯穿于安全生产的始终。
因此，企业要强化安全责任主体意识，逐级落实领导分工负责制、业务保安责任制和岗位安全责任制，将安全责任分解落实到各个层面、环节和岗位，把安全压力有效地传递到每一名职工身上。
同时，将安全业绩作为职工评先晋级的重要考核依据，做到层层有压力、人人有动力，全面提高制度的约束力和执行力，有效调动起职工安全自律的积极性和主动性。
所谓外化，就是外化于行。
规章制度成为职工自觉遵守的安全行为，这是检查制度执行力的标准。
职工安全行为的形成离不开成果共享，即增强执行力所创造的新效益能够让职工共享，使职工个人价值观与企业价值观相一致。
因此，企业应创新相关机制，建立公平、透明的信息平台，让职工了解、掌握增强执行力创造的新成果、新效益，进而把被动的执行规章制度变成主动、自觉的行为。
六大企业管理常用方法
六大企业管理常用方法本文就六大企业管理常用方法进行讨论和分析，分别是目标管理法、绩效管理法、团队管理法、变革管理法、知识管理法和决策管理法。
通过对这些方法的介绍，希望能帮助企业管理者在实践中更好地应用这些方法，提升企业的管理水平和绩效。
一、目标管理法目标管理法是一种以设定明确的目标为核心的管理方法。
企业可以通过设定具体、可量化的目标，激励和引导员工的工作行为，提高企业整体绩效。
目标管理法主要包括以下几个步骤：1. 设定目标：明确企业的长期目标和短期目标，将其分解为具体的部门和个人目标，确保每个人都知道自己的工作重点和职责。
2. 协调资源：根据目标制定相应的工作计划和资源分配，确保组织内部资源的合理调配，提高工作效率。
3. 监控执行：通过设定关键绩效指标(KPI)，定期监控目标的达成情况，及时发现问题并采取相应的措施进行调整和优化。
4. 反馈与奖惩：及时向员工反馈工作成绩和评价，根据绩效情况给予奖励或惩罚，激励员工积极主动地参与目标管理。
二、绩效管理法绩效管理法是一种通过评估和提高员工绩效来改进组织绩效的方法。
它可以帮助企业建立正向的工作环境，激励员工的潜力和创造力，提高整体绩效。
绩效管理法主要包括以下几个方面：1. 设定标准：明确员工工作的期望标准，包括工作目标、工作内容、工作方式等，为绩效评估提供基准。
2. 定期评估：根据设定的标准，定期对员工进行评估和考核，全面了解员工的工作表现和能力水平。
3. 反馈与辅导：及时向员工提供评估结果，并进行正面反馈或指导，帮助员工改进工作中的不足。
4. 奖励与激励：根据员工绩效情况，给予相应的奖励和激励措施，激发员工的积极性和创造力。
三、团队管理法团队管理法是一种通过协调和激励团队成员合作，提高团队绩效的方法。
团队管理法主要包括以下几个要点：1. 建立团队：招聘和培养符合岗位需求的人员，建立高效且具有协同能力的团队。
2. 明确角色与任务：明确团队成员的角色与职责，明确工作目标和任务，确保每个人都明确自己的责任范围。
企业三化管理方式
企业三化管理方式岱南山人企业要生存，要发展，要服务员工、出资者和社会，就必须保持持续的盈利能力和盈利水平。
企业开展任何一项工作，其最终目的都是要实现并保持利润的合理最大化。
开展区队班组建设、提高基层组织的执行力这项工作也不例外。
为了获得、保持和发展持续的盈利能力和盈利水平，出现了“三化”——即预控化、精细化、全员化的管理趋势。
要实现“三化”管理，企业必须采取更为适宜的方式，实现组织目标与员工个人目标的均衡和统一，最大可能地让全体员工自觉、积极、能动地参与到相关工作中，为实现企业利润合理最大化提供充足的动力，这就要求企业基层组织的执行力必须达到更高的水平，从而出现了“三型”——即科学型、自主型和学习型组织建设的趋势。
概括而言，“三化”的管理趋势要求必须加强区队班组建设，“三型”组织建设为区队班组建设指明了方向。
（一）预控化、精细化、全员化—加强区队班组建设的理论原因“三化”是企业从提高质量和效益、防范各种危险和陷阱的需要出发，而采用的管理方式。
它们之间是因果和保证关系，即实行预控化管理是企业提高质量、效益的需要，实行预控化管理需要实施精细化管理，实行精细化管理需要实施全员化管理；反之，开展全员化管理是实施精细化管理的保障，开展精细化管理是实施预控化管理的保障。
原因 原因保障 保障下面，我就对“三化”管理分别进行简要分析。
1. 预控化管理所谓预控化管理，就是以预防控制为主导思路的管理，换言之，就是改变事后纠正为主的工作思路，强调通过事前预防来防止或最大限度地降低各种风险及其导致的损失的管理方式。
预控化管理之所以出现，是基于这样的前提：事后纠正的成本远高于事前预防的成本。
预控化管理最早出现在安全管理领域和质量管理领域。
我们国家安全生产的方针叫做“安全为天，预防为主，综合治理”，“安全为天”讲安全的重要性，“预防为主，综合治理”讲工作思路和方法，“预防为主”在“综合治理”之前，为什么？因为“综合治理”最佳时机在安全违章或安全事故发生之前，安全违章或安全事故发生后“亡羊补牢”，“亡羊”的损失根本不可能补回来了，“补全员化精细化 预控化牢”也是预防再次出现“亡羊”的措施。
企业管理的“三化”与“六法”
企业管理的“三化”与“六法”
佚名
【期刊名称】《纺织服装科技》
【年(卷),期】2007(028)001
【摘要】企业管理的“三化”与“六法”，是现代企业管理理论与中国企业管理实践相结合的经验总结，是现代管理理论的中国本土化。
【总页数】2页(P32-33)
【正文语种】中文
【中图分类】F270
【相关文献】
1.中小企业管理的三重境界规范化，标准化，信息化 [J],
2.论企业管理的"三化"和"六法" [J], 吕久琴
3.“三步六法”对膝关节骨性关节炎康复治疗的临床规范化研究 [J], 王旭凯;侯伟清;齐万里
4."三化"管理"五字"效果——积极推进企业管理标准化的实践创新 [J], 李雪军
5.企业管理信息化知识讲座第三讲我国企业管理软件的发展 [J], 许建钢;郭新平;张后启
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企业三化实施方案模板
企业三化实施方案模板一、背景分析。
随着信息技术的不断发展，企业管理也在不断进行变革。
传统的企业管理模式已经无法满足现代企业的需求，企业三化（信息化、数字化、智能化）成为了企业管理的新趋势。
信息化是指通过信息技术手段对企业的信息进行管理和处理，数字化是指将企业的业务过程和产品服务数字化，智能化则是指通过人工智能、大数据等技术手段提升企业的智能化水平。
因此，制定并实施企业三化方案对于企业的发展至关重要。
二、企业三化实施方案。
1. 信息化。
（1）建立信息化管理体系，包括信息系统规划、信息资源整合、信息安全保障等方面；（2）推动企业信息化建设，包括ERP系统、CRM系统、OA系统等的建设和应用；（3）加强信息化人才队伍建设，培养和引进信息化专业人才，提升企业信息化水平。
2. 数字化。
（1）推动企业业务数字化转型，包括产品数字化、业务流程数字化等；（2）建立数字化营销体系，包括电子商务平台、数字化营销渠道等；（3）加强数字化技术研发，包括大数据分析、云计算、物联网等技术的应用和研究。
3. 智能化。
（1）推动企业智能化生产，包括智能制造、智能物流等；（2）建立智能化决策支持系统，通过人工智能技术提升企业决策水平；（3）加强智能化技术创新，包括机器学习、自然语言处理等领域的研究和应用。
三、实施步骤。
1. 制定企业三化实施规划，明确实施目标、时间表和责任人；2. 组建企业三化实施团队，包括信息化团队、数字化团队、智能化团队；3. 开展企业三化实施培训，包括员工信息化应用培训、数字化业务培训、智能化技术培训；4. 分阶段实施企业三化方案，先从信息化入手，逐步推进数字化和智能化；5. 建立企业三化实施监督和评估机制，及时调整和完善实施方案。
四、实施效果评估。
1. 信息化效果评估，包括信息化成本控制、信息化管理效率提升等方面；2. 数字化效果评估，包括数字化业务增长、数字化营销效果等方面；3. 智能化效果评估，包括智能化生产效率提升、智能化决策水平提高等方面。
管理的三化
管理的三化：标准化、制度化和规范化1.三化是什么关系：平行？层次？A：层次B：平行一、标准化1、什么是标准：是对科学、技术和实践经验总结的综合成果，以促进最佳的共同效益为目的。
是为在一定的范围内获得最佳秩序，是对实际的或潜在的问题制定的共同的和重复使用的规则。
标准在企业基础管理工作中的含义：现实中怎么做得好就怎么编制标准文件，文件怎么编制就怎么实际操作。
标准的建立来源于大量同类业务所产生的最佳实践活动的总结。
标准有以下四大作用：技术储备、提高效率、防止再发、教育训练。
2、什么是标准化：建立标准的过程以及建立以标准为基础的管理体系的过程，具体说，标准化是指企业在生产经营中，对企业内需要协调、统一的技术要求、管理要求和工作要求制定标准，以文件形式进行贯彻、实施、监督的一种过程要求。
内容包括：技术标准、管理标准和工作标准。
技术标准对需要协调统一的技术事项所制定的标准,在企业范围内作为其它标准的基础,具有指导作用。
管理标准对需要协调统一的管理事项所制定的标准。
它是以专业管理中的重要管理事项为对象，包括对管理工作的组织与分工、管理原则、以及管理方式方法等所制定的规范以现行工作为内容，把承担的管理工作程序化、规范化。
工作标准对需要协调统一的工作事项所制定的标准（即在执行相应技术标准和管理标准时）与工作（操作）岗位的工作范围、责任、方法等有关的事项所制订的标准。
实现的过程就是标准化管理的过程。
3、什么是标准化管理：通过建立标准来规范、指导执行者业务活动的管理方式。
基础管理涉及到的标准包括：流程中的标准操作、表单样式、基础数据的格式和口径、工作行为规范等。
在采用标准化管理的企业，对员工的考核更注重过程的考核，而不是结果的考核，因为标准化管理认为：如果过程是按标准执行的，且标准本身是正确的，则结果是必然的，如果结果不理想，那么企业需要改进标准，而不是让执行者承担执行标准后的结果损失。
二、制度化1、什么是制度：在企业中，制度是为形成员工、岗位、部门间的相互关系而人为设定的一些制约规则，包括这些规则及其执行机制。
现代企业管理“六法”
現代企業管理"六法"(一)折箭法“折箭”講的是古代的一位老人教育他的兒子們團結起來力量大的故事。
一個人折一捆箭是折不斷的，可是把箭拆散，一根一根地折就很容易折斷。
在日常的企業管理中，事務性的工作很多，其中只有20%是重要的，而這20%的事務要花費80%的精力去處理，這也是所謂的猶太人“黃金法則”。
對所有的問題，先解決普遍問題，再解決特殊問題;先解決今天存在的問題，再解決歷史上遺留的問題，而且要一個一個地解決。
每一個職能部門，每一個員工，每天解決一件，整個公司就解決了很多事情。
解決問題最好的方法就是現場辦公，現場辦公是事事落實的最好形式。
(二)試點法一項新的決策，為了降低風險應該在小範圍內試點。
先試點再總結，先創新再推廣。
(三)源頭法凡事要抓住重點、抓住源頭、提綱挈領。
即做任何事情的方法是：要抓主要矛盾，把問題簡明地提出來，不要鬍子眉毛一把抓。
面對紛繁複雜的工作，要理順思路，突出重點，抓大放小，層層剝皮。
大與小的關係是西瓜和芝麻的關係，抓大放小就是抓住西瓜。
企業發展的源頭是市場，基層是其效益的來源地，也是培養和鍛煉管理幹部的源頭，一切工作重心應圍繞基層市場，以有利於基層市場的深入發展和擴張。
(四)重心下移法管理重心下移，實際上就是企業組織結構和管理體制的創新，形成管理層級少而精的扁平式組織結構和科研、市場行銷兩頭大，中間管理層級小的啞鈴式管理結構。
公司的領導，特別是高級小的啞鈴式管理結構。
公司的領導，特別是高層的領導者應經常深入基層和市場一線，調節器查研究，解剖麻雀，現場發現問題，解決問題。
管理重心下移還表現在公司的幹部要直接參與管理部門或本公司的某一具體工作管理直通車，即最高決策層可以和最基層直接溝通。
這是因為基層是和企業的上帝——消費者直接接觸的地方;是員工成長的舞臺，發展的條件，也是員工積累經驗的源頭，所以企業的領導者要重視基層，特別是深入基層，解決實際問題。
要把深入基層當作一項經常性的工作，同時也要根據不同的時間段落實下基層的高層領導人員。
三化管理
标准化实施中的关键问题
素质问题 形式问题 定位问题 细节问题
管理理念
1、流程ቤተ መጻሕፍቲ ባይዱ造是世界先进的管理方法，但成功者 只有20%，失败的案例不能说明流程再造的方 法不对，很大程度上，是企业的文化阻碍了流 程再造的成功 2、什么是企业文化 一个企业员工做事的方式，简化为“道 ”， 包括三个层次：物质建设，行为建设，价值观
二、机械体制的标准化特点
僵化的，许多书面的规则与程序说明 本质上讲，它注重效率，控制员工，无法对环 境变化作出回应，造成令员工不愉快的工作环 境。 若环境非常稳定，技术变化少，则非常具有效 率 如：工作具高度重复性且周期时间很短
三、现代标准化的概念
标准化就是找到执行某项工作的最佳科学方法，并且 固定地实施此方法。 任何流程除非标准化，否则不可能达到真正的改进。 必须先把流程标准化，继而使其稳定，然后才能谈持 续改进。（今井正明-日本竞争成功之钥匙） 在丰田公司，标准工作程序说明表并不张贴在工作场 所内。操作者已经受过执行标准化工作的训练，他们 必须能够不参阅标准化工作说明表而执行工作。标准 化工作说明表都张贴在外面，供领导者参考以执行审 核工作，看看操作者是否依循这些程序步骤。
强制性与授权性的标准化制度
强制性的标准化（机械性） 强调绩效标准以凸显不良绩效 把制度标准化，以避免人员耍花 招，并监督成本 制度的设计必须使员工无法钻出 控制圈 制度是员工必须遵守的指示，不 容受到挑战 制度是来控管人员，违反者将惩 罚，员工像做苦工的囚犯 授权性的标准化（民主性） 强调最佳实务方法 制度应该容许针对不同的技能与经 验程序而调整，并且引导人员灵活 弹性地创作。 制度应该帮助员工控制他们本身的 工作 制度是可以改善的最佳实务样板 在员工参与下设计与改善，所制定 的标准实际上是帮助员工管理他们 自己的工作
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企业管理成功三化六法
企业管理的“三化”与“六法”,是现代企业管理理论与中国企业管理的实践相结合的经验总结,是现代管理理论的中国本土化。
三化
(一)决策层级民主化
决策层级民主化是指企业在进行各层级的决策时,要充分占有信息,要使用有效的手段科学地处理信息。
广义的民主化还应包括利用外脑。
具体地说董事会会议,对公司重大事务进行决策。
在民营企业中,董事局主席一般是企业的主要业主,由民主决策进而正确决策,实际上是业主个人财务安全和增值以及企业发展的保障。
所以,对重大事务的决策民主化表现为在董事局会议上按持有股份的多少行使投票表决权。
重大的决策比如公司的兼并、合并、注销等必须有2/3以上(指持有股份的总额达到公司股份总额的2/3,而不是投票人数的2/3)的股东同意。
其他的决策要由1/2以上的股东同意才可形成;子(分)公司层级的决策主要是经营决策,重大事务由子公司董事会决策,日常事务由子公司经理办公会决策;职能部门事务决策,由部门经理办公会进行。
(二)管理层级制度化
随着技术的进步、科学的发展,管理的方式、手段不断改进和提高。
现代化的管理手段开始在企业使用,对员工提出了更高的要求,管理层级的制度化势在必行,即企业职工的行为的准则,它规定着人们在共同区作中应当执行的工作内容、工作程序和工作方法。
也是企业生产经营活动和一切管理工作所应遵循的法规。
现代企业的生产经营过程极其复杂,分工协作极为严密,没有严格的规章制度,企业的生存在就没有保障。
所以管理层级必须按照规章制度办事,逐项落实。
一视同仁地坚持有章可依,有章必依,执章必严,违章必究,即“依葫芦画瓢”。
只有按章办事,才能保证政令畅通。
(三)操作层级选择化
操作层级选择化指把企业管理的每一项工作都细化和量化,每一个岗位都有明确的岗位职责和工作流程,形成企业的各项目作分工合理、科学、明确,从而达到企业管理科学化,人人有事干,事事有人管,没有重叠,没有空白。
任何一个员工,即使没有某一岗位所需要的专业知识,只要他翻开职位说明书,就可以利用手机拨打电话一样。
为此,员工要先逐字逐名学懂弄通公司的操作程序,再在工作实践中切实的执行。
每一个具体的人在每一个具体的岗位上,按最有效的程序去完成相应的工作,成为一颗螺丝钉。
反对和禁止形式主义、花架子,自以为是,另搞一套。
六法
(一)折箭法
“折箭”讲的是古代的一位老人教育他的儿子们团结起来力量大的故事。
一个人折一捆箭是折不断的,可是把箭拆散,一根一根地折就很容易折断。
在日常的企业管理中,事务性的工作很多,其中只有20%是重要的,而这20%的事务要花费80%的精力去处理,这也是所谓的犹太人“黄金法则”。
对所有的问题,先解决普遍问题,再解决特殊问题;先解决今天存在的问题,再解决历史上遗留的问题,而且要一个一个地解决。
每一个职能部门,每一个员工,每天解决一件,整个公司就解决了很多事情。
解决问题最好的方法就是现场办公,现场办公是事事落实的最好形式。
(二)试点法
一项新的决策,为了降低风险应该在小范围内试点。
先试点再总结,先创新再推广。
(三)源头法
凡事要抓住重点、抓住源头、提纲挈领。
即做任何事情的方法是：要抓主要矛盾,把问题简明地提出来,不要胡子眉毛一把抓。
面对纷繁复杂的工作,要理顺思路,突出重点,抓大放小,层层剥皮。
大与小的关系是西瓜和芝麻的关系,抓大放小就是抓住西瓜。
企业发展的源头是市场,基层是其效益的来源地,也是培养和锻炼管理干部的源头,一切工作重心应围绕基层市场,以有利于基层市场的深入发展和扩张。
(四)重心下移法
管理重心下移,实际上就是企业组织结构和管理体制的创新,形成管理层级少而精的扁平式组织结构和科研、市场营销两头大,中间管理层级小的哑铃式管理结构。
公司的领导,特别是高级小的哑铃式管理结构。
公司的领导,特别是高层的领导者应经常深入基层和市场一线,调节器查研究,解剖麻雀,现
场发现问题,解决问题。
管理重心下移还表现在公司的干部要直接参与管理部门或本公司的某一具体工作管理直通车,即最高决策层可以和最基层直接沟通。
这是因为基层是和企业的上帝——消费者直接接角的地方;是员工成长的舞台,发展的条件,也是员工积累经验的源头,所以企业的领导者要重视基层,特别是深入基层,解决实际问题。
要把深入基层当作一项经常性的工作,同时也要根据不同的时间段落实下基层的高层领导人员。
每一高层领导应具体负责某一领域的工作,既有利于管理,又有利于办事效率的提高。
(五)组织放大法
作为公司的领导,要抓住关键总是不要事必躬亲,所有的工作要通过组织来作。
企业的组织是配置资源和发挥能力的结构形式,是企业整体能力的整合
机制现代企业的整体能力依存于三种组织联系形式：正式组织主要是通过“职能角色”发挥资源的优势作用;非正式组织主要是通过“自然沟通”发掘深层的内在活力;外部协作组织主要是通过“利益共享”实现合作竞争力。
涉及企业内部事务的,企业领导要善于利用正式组织途径解决问题;在适当垢机会和场合,通过恰当的方式,调动非正式组织成员的积极性和主动性;现代企业要生存,必然面临从多的竞争者;分工又使得企业不能离开其他的合作伙伴而存在,所以企业还必须会利用外部协作组织来发展自己。
(六)高位嫁接法
企业要根据其发展的阶段,实行“拿来主义”,站在巨人肩上,高位起步。
技术要不断更新,管理要不断改进,营销手段落要随市场变化而变化。
因为在信息时代,企业之间的分工将主要取决于企业之间的技术优势,而不是资源优势和资金优势。
技术开发引导着市场需求,技术变迁决定着企业产供销流程体系和企业产业的发展方向,技术创新成为企业界赢得市场份额的根本途径。
企业的发展离不开企业在技术上的优势,企业技术优势的发挥离不开企业在管理上的创新。
管理创新是企业根据产供销技术的变迁和市场的变化,调整企业组织、企业经营管理观念和管理方的过程。
管理创新能够打破陈规陋习,提高企业的运转效率,能够激发员工的技术创新意识并增强企业的活力。