【执行能力-精选讲议】=打造强势执行力之培训讲议【P03

的执行力，特别是最高管者理和者身体的力执行行者。力传。教士和教练：身先
执行公司力领的导逻高辑层 顺序：最高士管卒理带头者干—；中培养层下—属基的执层行—力普通员工。
▪
执行是领导者的首要工作，领导者需要一手抓战略，一手 抓执行，两手都要硬 策略制定和执行：把公司的战略意图转化为
行动策略，消除领地观念。中层经理必须既是
▪ 一个中企层业管理成者功与否，高层团领队导的成占员７又０是团％队的的作教练用；。是尤充电其器是而他不是
们的管理思想、思维方式耗，电又器；是重中之重。
基层管理者
执行具体任务：现场执行者，充分信任，严
格考核。干中学，学中干，价值观同化
小夏的烦恼
晨星公司为生产高科技产品的制造型企业，由于良好的外部市场环境和正确的内部决策，2002年公 司取得了高速的发展，员工人数从2002年初的176人增加到同年年末的600人。晨星公司一直采用扁平 式的组织结构，总经理下并列着八个部门。由于公司的快速发展，人力资源部的各项工作都面临着严 峻的考验，特别是招聘，被动招聘的局面日趋严重。招聘专员小夏为此很烦恼。
▪ 领导/管理者（领导/管管理理者者的执行力对公司的业绩影
▪
响文力化最）与大激，励关（键培训与开发执是行要使命文提价感、化升值文化牵、与领薪引酬执导奖力励行/、发管展心理态者反 馈 与 指 导是的执执行行的）内在驱动
▪ 战人略与员组织（执行能力建设是执行的根本） 高绩效达成
▪ 流程效率（执行的核员心工自流我驱程动力的系统整合与管理是执行
执行是战略的根本，同时也是形成战略的依据，因为如果不能客观地衡 量组织的执行力，不考虑“如何执行”的问题，就不能制定出有价值 的战略
执行是甩开竞争对手的关键，就行业内的多数企业而言，其战
略思想与原则基本差异不大，导致最终结果不同的是执行的优劣，战 略一旦制定，就不能迟疑，就需要坚定执行，执行就是把战略转化为行
执行——新华词典：依照政策、法令、决议、计划实施
执行的核心要素：效力、效率、符合战略价值要求：
效果
正确理解执行的作用
“方向错，做的越好损失就越大。” 执
行力是企业成功的必要条件，而不是充分条
效
正确效果
件
力
战正
：
略确
做
正
确 的
等死吧
生命力
事
效率：正确的时间
没有执 行力
死去吧
战错 略误
找死吧
优秀执 行力
小梁：“那你多催催部门经理，让他们及时补上，告诉他们没有这些基础资料，你无法正常进行招 聘工作，会影响到招聘速度的。”
小夏：“你以为我没约，催了好几次了，口头上都答应的好好的，转过身就忘了，他们总有比这事 更重要的事情。”
小梁：“那你就只能缓缓。”
小夏：“缓，我可担不起这个责任。王经理已经找我谈过话，她说在去年的年终会议上，许多部门 提出由于人员配备不足影响部门绩效，问到为什么不及时补充人员，回答就是招聘速度太慢。真是天 地良心，我可没有偷过闲，就不提每天在网上搜索简历熬得通红，这三个月来我已放弃了6个节假日去 参加各种招聘设摊了，没有合适的人，总不能怪我工作不得力吧！”
事必躬亲角色错位：习惯于亲历亲为，领导忙而辛苦，而下属茫然无措， 闲而埋怨；
缺乏制度监控和纪律一致性执行意志力：企业不是没有制度，而是制度形 同虚设，人治大于法治，制度一到执行就变形、走样；制度越来越多，越 来越全，而员工越来越不知道自己该怎么办；
组织变革或长官意志或热衷形式，员工迟疑而不愿跟进，雷声大，雨点小， 变革虎头蛇尾，变革效果不佳；
循环系统不畅： ——本位主义趋于严重 ——交流日趋被文件替代，吹毛求疵文字游戏的干部增多 ——官僚作风或制度化程序，限制决策速度和质量
“肥胖症”：
——不良资产膨胀 ——过剩的员工，过剩的设备/中间商/文
件。。。
——热衷于扩大组织与增加职位，而无视 于强化组织的功能
手脚失灵： ——从上至下，都渐成“坐家”，过去激情冲市场演变依
缺乏系统管理机制设计，利益激励不仅没有起到激励作用，反而使员工创 业激情衰减，工作动力不足，优秀人才留不住,执行性人才难寻；
你的企业健康吗？
自我诊断1自我诊断2
归纳主要问题是什么？
四、谁的执行力对公司业绩影响最大
▪
《执行》的作者说过这样一句话：“《执行》这本书是写 给企不业同的的管执行理层者次的”，可战见略，制组定织者和的执执行行者力：首执行先理是念管的传理播者
问题一企业文化没有凝聚力或没有取得认同
具体现象
❖士气低落 ❖主动性差 ❖监督力不够 ❖无防滑能力
问题二
管理者 ： “己身不正，虽令不行”
具体现象
❖“把马列主义装在电筒里……” ❖保全自己即得利益的阴暗心态
问题三
管理制度出台不严谨
具体现象
❖制度变成紧箍咒，使执行者心理逆反 ❖制度过于复杂，不易于执行 ❖朝令夕改，好制度出台时也得不到执行
假如你是小夏,就问题解决提出一个建议方案
第二部分：打造执行力
一、打造组织执行力的关键——建立组织的一致性
使命 愿景与文化价值
战略
关键衡量指标 差距分析
一致性
反馈
执行为基础的业务 计划
流程评估
个人计划 激励机制
1、执行力是组织的系统作用的结果
▪ 战略想/干目事标，清能晰干度事、与干共了识事度、干成事
——THINK ——“我们的共同缺点就是，缺乏对每一个问题的思 考，别忘记了，我们是靠动脑筋赚薪水的” ——要求每一个人必须开动脑筋，提出一个建议实在 提不出新的东西，就对别人的发言进行加工也行，否 则不得离开会场 结果，人人开动脑筋，一堆堆问题得到解决的办法
第一部分：如何正确理解执行力
一、执行是什么
软的方向、硬的底牌
解决要与不要 软
硬 有效制度
结果导向
软 有效工作分解
强势管理 硬
山里住着一群猴子，猴群中有明确的分工，有的负责哺育小猴， 有的负责警戒与保护猴群的领地，有的负责外出寻找食物。
最近一段时间，猴王发现外出寻找食物的猴子带回来的食物越 来越少：有的在偷懒；有的只是将找到的食物一部分带回，因 为反正有食物带回就行，带多带少都一样；以前很能干的猴子 也不那么努力了，因为干多干少差不多；有的猴子甚至发现好 的食物也不能让其他猴子分享。。。于是猴王决定通过绩效管 理改变这种状况：奖励先进，惩罚落后者，如何考核/评选呢？
GE执行六西格玛的要求：
1、这个要求，在一个备忘录上正式向所有业务单位的领导提出 的
2、所有领导都必须参加为期两周的六西格玛培训
3、半年内要在各单位开始推广执行
二、什么是执行——4、不一能完成个培训及系推广统者，要的抠发奖概金 念 5、不顺从公司管理者，离开公司
▪ 执行是战略的关键行为
无条件服从、无条件执行、不可以讨价还价、也不可以争辩
打造执行力
一个月后
培训/学习的观点
•每个人注意力是有限的 •既要重视管理能力/操作力，也要注重理论体系/系统化和深度 •管理是实践，无法在“听”中培养，必须参与、练习、实践 •把课堂上的概念进行反躬而思
我的姓名： 参加课程主要关注的问题：
执行不到位的案例：
托马斯主持一个销售会议，全面介绍目前的 形势与市场信息，会议持续到下午，会场气 氛沉闷，大家显得焦躁不安：
动计划，并对其结果进行测量（郭士纳语）
▪ 执行是纪律，是有效组织运行与发展的必须约定¶
▪ 执行是一种能力，是快速而高效实现组织目标的能力和手段
▪ 执行是一个过程，是实现组织目标的系统程序，是个体执行力与组织 执行力的集合体 （霍桑实验）
▪ 执行是一种思维方式与行为方式，是一种组织文化特性
三、我们的问题发现：为什么？？
以顾客的角度和立场看问题：
• 换位的 • 以客户的立场工作或提供服务：调查需要/理解需要/让客户对服务行为满意/
让客户参与并创新提供有效问题解决
• 利它的：针对需求个性化服务
以自己的角度和立场看问题： •本位的 •自我为中心的 •利己的
？ 你应该卖的是：亲知人人识的的外保 价型障 值
如果你卖的是： 人衣寿书？服保险
Out-in
谁能把小车推走？
视野决定思路/逻辑 思路/逻辑决定方法 方法决定出路/未来
In-out
以变化的视觉审视企业的核心价值与需要 环境在突变：
首要的就是认识这种突变
创意、思想和发现，正在以不可思议的速度不断喷涌，以惊人的方式推动世界日新月异
积极有效反应
产品形态创新
工作模式创新
价值创造
基于价值管理
赖代理商/机构或电话，市场机会丧失或被激情竞争 对手蚕食
——
“中年危机”： ——好象有战略，但面对已经饱和的市场或有较高的市场份额，没有更大发展空间，从经营者到一般
员工经常有一种“无计可施”的感觉 ——内部拉帮结派，内耗严重或员工提升很慢，企业整体渐渐失去生机 ——固守已有不愿冒险或意志消沉 ——试图开拓新领域而惨遭失败，省悟过来，经营业绩严重恶化
小夏：“小梁，你说我该怎么办。这么多用人需求申请，时间紧不去说它，而且一些岗位都是新设 立的，连岗位描述都没有，（备注：岗位描述由部门经理负责起草，人力资源部的绩效专员负责定稿， 按照人力资源部规定在招聘新岗位前应完成招聘。）你看这几张用人需求，对人员资格描述那么含糊。 叫我怎么做招聘广告。再说面试，我选上的人，他们又看不中，他们说不清楚，我怎么 知道他们想要 什么样的人，真怀疑他们自己心里都没个谱，觉得缺人，就填个单子。”
问题四
流程过于繁琐，不合理
具体现象
❖组织缺少一个以流程为基础的环境（企业文化、管理 制度、人力资源、控制中心都要支持这个过程） ❖流程的“堵车”现象
问题五
缺少科学的监督考核机制
具体现象