薪酬体系设计思路精品PPT课件
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薪酬体系介绍PPT课件PPT83页
2024/3/19
7 第8页，共83页。
薪酬理念（续）
How:我们如何支付？用什么样的支付方式
n Direct Compensation直接薪酬:
1、固定薪酬：基本工资+（津贴）
2、变动薪酬：
短期激励或奖金（与业绩相联系） 长期激励(略）
n Indirect Compensation间接薪酬：
1、福利
人际关系
职位评估及级别 认识各岗位的价值对比
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职位分析的方法（略）
2024/3/19
访谈法 观察法 工作日志法 调查问卷（附件1）
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职位分析的项目
主要应负职责 影响范围
影响程度
授权程度
面对问题复杂度
事业环境复杂度 工作场所 工作关系范围 工作关系程度 工作知识与技能
薪酬理念（续）
What:我们支付什么？付酬的因素是什么？
nOrganizational Objectives 组织的目标（关键业绩指标） nDepartmental/Team Objective部门/团队目标 nPersonal Objective个人目标 nRole Requirements职位要求（职位所要求的知识、经验、技能等） nPersonal Development个人发展（教育、培训和发展）
职位说明书
对职位的任务和性质加以说明 明确职位的职责
明确工作权限和责任大小 明确对任职者的要求
任职者与上级的沟通、达成一致、
承诺过程
2024/3/19
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第17页，共83页。
职位说明书是人力资源管理的基础
招聘—— 新设职位设置岗位的必要性，人员编制的
《薪酬体系设计》ppt课件
.
薪酬分类
.
设计目的
.
何时设计？
.
薪酬设计四个目的
内部公平性 外部竞争性 鼓励性 经济性
.
二、薪酬设计原那么
• 1、公平性原那么——内部公平性 • 2、竞争性原那么——外部竞争性 • 3、鼓励性原那么 • 4、灵敏性原那么 • 5、合法性原那么 • 6、与绩效相关性 • 7、可接受性 • 8、可操作性 • 9、顺应性
.
通常薪酬调查需求思索以下三个方面：
1、企业薪酬现状调查。经过科学的问卷设计， 从薪酬程度的三个公正〔内部公平、外部公平、 自我公平〕角度了解呵斥现有薪酬体系中的主 要问题以及呵斥问题的缘由。
2、进展薪酬程度调查。主要搜集行业和地域的 薪资增长情况、不同薪酬构造对比、不同职位 和不同级别的职位薪酬数据、奖金和福利情况、 长期鼓励措施以及未来薪酬走势分析等信息。
定级是根底 定薪定基准
定位靠战略 定奖是落实
.
.
公司应该定期〔约1-3年〕对薪酬体系进展 修缮，以保证适用性。 按照上述原那么和步骤设计薪酬虽稍有费 事，但可以收到良好的效果。
.
.
.
三、薪酬体系设计步骤
• 第一步：设计组织构造，进展部门岗位的 划分。首先展开对企业的任务分析，确定 企业需求什么样的岗位，并建立相关岗位 的岗位阐明书，这是薪酬体系设计的根底；
.
任务分析 任务分析是保证组织里一切的任务都能合理分 配到适宜的人身上，为随后的岗位评价奠定根 底。任务分析活动需求由人力资源部、员工及 其主管上级经过共同努力与协作来完成的。通 常采用访谈法、问卷法、察看法和现场任务日 记/日志法，最后构成职位阐明书和任务规范。 职位阐明书是描画任务执行者实践的任务内容、 任务方法以及任务环境的书面文件；任务规范 以职位阐明书的内容为根据，阐明任务执行者 主要具备的知识、技艺和阅历等。
薪酬分类
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设计目的
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何时设计？
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薪酬设计四个目的
内部公平性 外部竞争性 鼓励性 经济性
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二、薪酬设计原那么
• 1、公平性原那么——内部公平性 • 2、竞争性原那么——外部竞争性 • 3、鼓励性原那么 • 4、灵敏性原那么 • 5、合法性原那么 • 6、与绩效相关性 • 7、可接受性 • 8、可操作性 • 9、顺应性
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通常薪酬调查需求思索以下三个方面：
1、企业薪酬现状调查。经过科学的问卷设计， 从薪酬程度的三个公正〔内部公平、外部公平、 自我公平〕角度了解呵斥现有薪酬体系中的主 要问题以及呵斥问题的缘由。
2、进展薪酬程度调查。主要搜集行业和地域的 薪资增长情况、不同薪酬构造对比、不同职位 和不同级别的职位薪酬数据、奖金和福利情况、 长期鼓励措施以及未来薪酬走势分析等信息。
定级是根底 定薪定基准
定位靠战略 定奖是落实
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公司应该定期〔约1-3年〕对薪酬体系进展 修缮，以保证适用性。 按照上述原那么和步骤设计薪酬虽稍有费 事，但可以收到良好的效果。
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三、薪酬体系设计步骤
• 第一步：设计组织构造，进展部门岗位的 划分。首先展开对企业的任务分析，确定 企业需求什么样的岗位，并建立相关岗位 的岗位阐明书，这是薪酬体系设计的根底；
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任务分析 任务分析是保证组织里一切的任务都能合理分 配到适宜的人身上，为随后的岗位评价奠定根 底。任务分析活动需求由人力资源部、员工及 其主管上级经过共同努力与协作来完成的。通 常采用访谈法、问卷法、察看法和现场任务日 记/日志法，最后构成职位阐明书和任务规范。 职位阐明书是描画任务执行者实践的任务内容、 任务方法以及任务环境的书面文件；任务规范 以职位阐明书的内容为根据，阐明任务执行者 主要具备的知识、技艺和阅历等。
薪酬体系设计PPT课件
薪级、薪档设计
外部因素 外部行业市场薪酬水平
•地区差异 •人才供求情况
内部因素
• 现薪酬结构 • 现各岗位平均工资 • 现内部岗位分布
各岗位薪酬中 值和级差
各岗位薪酬结构
薪酬方案 薪酬结构
薪级薪档
薪酬总额
薪酬体系设计
21
薪级、薪档设计的有关概念
薪级
岗位因价值不同而被划分为 不同的级别
级差 相邻薪级中值的差值
一、薪酬体系设计计划书 二、薪酬体系设计模型 三、薪酬相关概念 四、薪酬设计 五、薪酬制度制定
薪酬体系设计
6
三、薪酬相关概念及构成
薪酬的概念 • 薪酬是指雇员作为雇佣关系中的一方所得到的各种货币收入，以及各种
具体服务和福利之和。薪酬包括经济性薪酬和非经济性薪酬两大类。
薪酬结构：
薪酬
经济性薪酬
非经济性薪酬
益，忽视个人技能、知识方面开发。
组合薪酬结构 • 特点：将薪酬分解成几部分，分别确定薪酬额度。 • 优缺点：1）工资结构反映劳动诸要素的差别；2）各单位各有其只能，分
别计酬，从不同角度反映员工贡献大小；3）工资结构比较灵活，便于调整
薪酬体系设计
18
薪酬结构设计
固定薪酬与浮动薪酬的组合模式 职位评价的结果 企业发展阶段 薪酬组合政策
职位评价的结果运用
• 在企业内部确定每一个职位的相对价值 • 依据职位的相对价值建立一个内部等级体系 • 确立合理的职位层级和薪资级别的基准 • 一般来说，职位评价所获得的职位层级可以直接等于薪酬等级。
薪酬体系设计
12
职位评价为薪酬体系的建立提供依据和基础
薪酬体系设 计原则
内部公平
外部竞争 指导
公司薪酬体系设计方案(经典)PPT课件
薪酬区间
为每个薪酬等级设定一个 合理的薪酬区间，以反映 不同员工在同一岗位上的 绩效差异。
薪酬结构与比例
基本工资
根据岗位等级确定员工的基本工资水平，是 员工薪酬的主要组成部分。
奖金福利
包括年终奖、项目奖、股票期权等，激励员 工提高工作积极性和留任率。
绩效工资
根据员工的绩效表现和工作成果，给予相应 的绩效工资奖励。
激励机制的创新
为了更好地激发员工的创造力和工作热情，公司未来将积 极探索和创新激励机制，如股权激励、项目奖励等多样化 激励方式。
员工福利的完善
公司将继续关注员工福利的完善，提高员工的幸福感和归 属感。同时，公司也将加强企业文化建设，提升员工的工 作满意度和忠诚度。
THANKS
感谢观看
激发了员工的工作热情和创造力。
03
薪酬体系设计原则的明确
在本次薪酬体系改革中，公司明确了薪酬体系设计原则，即公平性、竞
争性、激励性和合法性，为今后薪酬体系的完善奠定了基础。
对未来发展的展望
薪酬体系的持续优化
随着公司业务的发展和市场环境的变化，薪酬体系也需要 不断调整和完善。未来，公司将继续优化薪酬体系，以适 应业务发展需求和市场变化。
公司薪酬体系设计方案( 经典)ppt课件
• 引言 • 公司薪酬体系现状分析 • 薪酬体系设计原则与目标 • 薪酬体系设计方案 • 薪酬体系实施计划 • 预期效果与评估 • 结论与展望
01
引言
目的和背景
目的
设计一个具有激励性和竞争力的 薪酬体系，以吸引和留住优秀人 才，提高员工满意度和工作积极 性，促进公司业务发展。
合理的薪酬体系能够激励员工更好 地发挥自身能力，提高工作效率和 业绩，推动企业发展。
薪酬体系设计教材(PPT 66张)
3、薪酬调查 薪酬调查是薪酬设计中的重要组成部分。它解 决的是薪酬的对外竞争力和对内公平问题，是整个 薪酬设计的基础。通常薪酬调查需要考虑以下三个 方面： 1）企业薪酬现状调查。 2）进行薪酬水平调查。 3）薪酬影响因素调查。
岗位评价 岗位评价重在解决薪酬对企业内部的公平性问题。 通过比较企业内部各个职位的相对重要性，得出职 位等级序列。 岗位评价以岗位说明书为依据，方法有许多种：
序列法 分类法 因素比较法 评分法（因素点值法）
企业可以根据自身的具体情况和特点，采用不同的方法 来进行。
简单的薪酬体系设计流程（三）
薪酬体系设计
中国古语云：“不患寡，患不均”。其实在企业里， 员工永远都在抱怨薪水低，而真正造成人才流失 的，却往往是由于不公平。
对于HR经理来说，设计与管理薪酬制度是一项最 困难的人力资源管理任务。如果建立了有效的薪 酬制度，企事业组织就会进入良性循环；相反， 则是员工的积极性发挥不出来。
奖励管理技巧 （市场协调） 着重于成本控 制 （市场追随）
无发展和衰退阶 段
事实上，在实际操作中，很多企业采用的是混合性 薪酬策略，即根据职位的类型或层级来分别制定不 同的薪酬策略，而不是对所有的职位均采用相同的 薪酬水平定位。比如说，对企业的关键岗位人员采 用市场领先策略，对普通岗位人员采取市场协调策 略，对可以替代性强的几层岗位采取市场追随策略。
薪酬结构中的福利要素
l 现金利润共享计划（指固定发给年终奖金外，另 将当年度结算盈余依某一比率发给全体或部份员 工）； l 奖金设计发放、业绩奖金（不含年终奖金及红利， 形式很多，如：奖金总额为一固定数额、奖金总额 为公司基本年工资总额的百分比、奖金总额为公司 利润额的百分比等）； l 提供免费公司宿舍、补充住房基金（每月公司或 员工固定缴纳、每月提发工资之百分比等）；
薪酬体系设计方案ppt课件
• 远期（2－3年） – 通过项目奖的试点运作，结合成本管理、计划管理能力的提升，对项目奖的提取比例设置、发 放方式等进行调整、细化 – 在理顺绩效管理体系的基础上，进一步调整薪酬政策与岗位工作内容设置，扩充岗位工作内容， 提高岗位薪酬的市场分位
目录
一． 薪酬福利调研诊断及改进思路 二． 薪酬水平设计 三． 薪酬结构设计 四． 薪酬管理实施规则设计 五． 薪酬方案实施
运
成
人
财
资
稽
营
本
力
办
务
金
核
管
管
资
公
管
管
审
理
理
源
室
理
理
计
部
部
部
部
部
部
运营线
管理线
基准岗位覆盖公司总部高层、中层、基层，产品线、 运营线、管理线及监控线
监控线
建议本次评估岗位：数量不宜过多，选择有代表性、差异 性的岗位作为基准岗位，其他岗位的价值可在基准岗位价 值评估结果基础上进行排序对应
在被评估岗位数量有限的条件下，为保证评估过程的规 范性、合理性，建议评估时注明评估说明
892
661
下限 (-
33%) 682 616 413 637 618 602 613 355 510 326 309 219 430 323
449
333
超过上 限数量
低于下 限数量
超出总 数
超出比 例
有效性
0
2
2
7.41% YES
0
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目录
一． 薪酬福利调研诊断及改进思路 二． 薪酬水平设计 三． 薪酬结构设计 四． 薪酬管理实施规则设计 五． 薪酬方案实施
运
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稽
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运营线
管理线
基准岗位覆盖公司总部高层、中层、基层，产品线、 运营线、管理线及监控线
监控线
建议本次评估岗位：数量不宜过多，选择有代表性、差异 性的岗位作为基准岗位，其他岗位的价值可在基准岗位价 值评估结果基础上进行排序对应
在被评估岗位数量有限的条件下，为保证评估过程的规 范性、合理性，建议评估时注明评估说明
892
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下限 (-
33%) 682 616 413 637 618 602 613 355 510 326 309 219 430 323
449
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超过上 限数量
低于下 限数量
超出总 数
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有效性
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薪酬体系的设计与管理(PPT 149页).ppt
薪酬体系的设计与管理
工资管理
薪酬管理的宏观战略
本节目标
在本节中，您会了解到以下内容： 薪酬的定义 薪酬管理的原则 薪酬总体构成 薪酬战略的组成部分 薪酬管理的步骤
• 人是任何企业中最关键的资源，没有了他/她，公司 的财力、物力均不能得 到最佳的发挥
• People are the key resource in any organization.Without them neither its physical resources nor the financial resources will be used to their best effect.
薪资架构
薪资架构的形成：
• 建立公司薪资给付政策线 • 进行薪资调查 • 建立薪等薪级制度 • 薪等薪级的扩延
薪资架构
薪资架构的选择：
• 等幅式薪资架构 • 连续式扇状走向薪资架构 • 复式薪资架 • 曲线型给薪趋势线
薪资管理操作的必须步骤：
• 岗位分析 • 岗位评估 • 市场情况 • 薪酬政策
Cost 费用
Buy survey report 购买调查报告
Attend group sponsored survey 参加小组召集的调查
Company sponsored survey 本公司召集的调查
Dataver time 时效性
服务申请的提出
• Purpose of the survey 调研目的 • Target market 目标市场 • Target jobs 目标工作种类 • Information required 所需要的信息 • Data of delivery expected 所需要的时间 • Contents of report required/Format 所需要的内容形式 • Additional request,if any 其他要求等
工资管理
薪酬管理的宏观战略
本节目标
在本节中，您会了解到以下内容： 薪酬的定义 薪酬管理的原则 薪酬总体构成 薪酬战略的组成部分 薪酬管理的步骤
• 人是任何企业中最关键的资源，没有了他/她，公司 的财力、物力均不能得 到最佳的发挥
• People are the key resource in any organization.Without them neither its physical resources nor the financial resources will be used to their best effect.
薪资架构
薪资架构的形成：
• 建立公司薪资给付政策线 • 进行薪资调查 • 建立薪等薪级制度 • 薪等薪级的扩延
薪资架构
薪资架构的选择：
• 等幅式薪资架构 • 连续式扇状走向薪资架构 • 复式薪资架 • 曲线型给薪趋势线
薪资管理操作的必须步骤：
• 岗位分析 • 岗位评估 • 市场情况 • 薪酬政策
Cost 费用
Buy survey report 购买调查报告
Attend group sponsored survey 参加小组召集的调查
Company sponsored survey 本公司召集的调查
Dataver time 时效性
服务申请的提出
• Purpose of the survey 调研目的 • Target market 目标市场 • Target jobs 目标工作种类 • Information required 所需要的信息 • Data of delivery expected 所需要的时间 • Contents of report required/Format 所需要的内容形式 • Additional request,if any 其他要求等
《薪酬管理体系设计》PPT课件
长松咨询 4006-818-360
企业薪酬管理之奖金发放
第五条 功绩奖
本公司员工符合以下例各项之一者经审查后授予功绩奖
1. 从事对本公司有显著贡献的特殊行为
2. 对提高本公司的声誉有特殊功绩
3. 对本公司的损害能防患于未然
4. 遇到非常事变如灾害事故等能临机应变采取得当措施
国家、省区的法律法规、政策条例要求，如不能违反最低工资制度、法定保
险福利、薪酬指导线制度等的要求规定。
长松咨询 4006-818-360
薪酬管理的设计步骤
企业的薪酬体系设计包括以下步骤：
第一步：工作分析
第二步：岗位价值评估
第三步：岗位分层级
第四步：岗位标杆设置 第五步：计算层级薪酬总和
薪酬基础与组织结构不匹配的现象主要集中在那些以职位为基础
进行薪酬体系设计的企业。比较典型的情形是企业的组织结构因业务
发展或其他因素频繁调整，任职者的工作范围和职责也经常随之变动，
致使以职位为基础的薪酬体系无法很，对于采用直线职能制，且组织结构比较稳定的企业，
直接经济性薪酬是单位按照一定的标准以货币形式向员工支付的
薪酬。
间接经济性薪酬不直接以货币形式发放给员工，但通常可以给员
工带来生活上的便利、减少员工额外开支或者免除员工后顾之忧。
非经济性薪酬是指无法用货币等手段来衡量，但会给员工带来心
理愉悦效用的一些因素。
长松咨询 4006-818-360
原则，程序公平一致、标准明确，过程公开等。
机会公平指组织赋予所有员工同样的发展机会，包括组织在决策前与员工互相沟
通，组织决策考虑员工的意见，主管考虑员工的立场，建立员工申诉机制等。
长松咨询 4006-818-360
薪酬体系(PPT 18页)
November 22, 2020
谢谢大家！
由于风险投资市场的成熟度不同，在中国银行贷款居主导 地位，而银行本身的风险约束机制不利于MBO交易。
法律等中介机构的健全度差异。
正确处理当期收入与预期收入之间的关 系
➢ 四通MBO杠杆收购案例
➢ 粤美的MBO管理者收购案例
正确处理当期收入与预期收入之间的关 系
年薪制
每一次的加油，每一次的努力都是为 了下一 次更好 的自己 。20.11. 2220.1 1.22Sun day , November 22, 2020 天生我材必有用，千金散尽还复来。2 3:28:27 23:28:2 723:28 11/22/2 020 11:28:27 PM 安全象只弓，不拉它就松，要想保安 全，常 把弓弦 绷。20. 11.2223 :28:272 3:28No v-2022 -Nov-2 0 得道多助失道寡助，掌控人心方位上 。23:28:2723:2 8:2723:28Sund ay , November 22, 2020 安全在于心细，事故出在麻痹。20.11. 2220.1 1.2223:28:2723 :28:27 November 22, 2020 加强自身建设，增强个人的休养。202 0年11 月22日 下午11 时28分2 0.11.22 20.11.2 2 扩展市场，开发未来，实现现在。202 0年11 月22日 星期日 下午11 时28分2 7秒23:28:2720 .11.22 做专业的企业，做专业的事情，让自 己专业 起来。2 020年1 1月下 午11时2 8分20. 11.2223 :28Nov ember 22, 2020 时间是人类发展的空间。2020年11月2 2日星 期日11 时28分2 7秒23:28:2722 November 2020 科学，你是国力的灵魂；同时又是社 会发展 的标志 。下午1 1时28 分27秒 下午11 时28分2 3:28:27 20.11.2 2 每天都是美好的一天，新的一天开启 。20.11. 2220.1 1.2223:2823:28 :2723:2 8:27No v-20 人生不是自发的自我发展，而是一长 串机缘 。事件 和决定 ，这些 机缘、 事件和 决定在 它们实 现的当 时是取 决于我 们的意 志的。2 020年1 1月22 日星期 日11时2 8分27 秒Sunday , 感情上的亲密，发展友谊；钱财上的 亲密， 破坏友 谊。20. 11.2220 20年11 月22日 星期日 11时28 分27秒 20.11.2 2
薪酬制度与体系设计PPT课件
采用领先、跟随或滞后策略，以吸 引和留住优秀人才。
调整机制
定期评估市场变化，调整薪酬水平 以保持竞争力。
薪酬水平调整
调整依据
根据市场变化、企业经营状况、 员工绩效等因素进行调整。
调整方式
采用整体调整、个别调整或局部 调整等方式。
调整周期
定期进行薪酬水平调整，以保持 薪酬制度的动态性和有效性。
04 薪酬结构设计
05 薪酬制度实施与改进
薪酬制度的宣传与培训
宣传
通过各种渠道宣传薪酬制度，确保员工了解薪酬制度的内容 和目的。
培训
为员工提供薪酬制度培训，帮助他们理解薪酬制度的构成和 计算方式。
薪酬制度的执行与监控
执行
确保薪酬制度得到严格执行，避免出 现偏差和不公。
监控
建立薪酬制度监控机制，及时发现和 解决执行过程中的问题。
根据员工岗位、职级、能力等因素确定，是员工 薪酬的主要组成部分，保障员工的基本生活需求。
奖金
包括绩效奖、年终奖、项目奖等，与员工工作表 现、业绩达成情况直接相关，激励员工提高工作 效率和业绩。
福利
包括社会保险、住房公积金、带薪休假、节日福 利等，为员工提供必要的保障和关怀。
薪酬结构的调整与优化
定期评估
通过市场调查了解同行业或类似 行业的薪酬水平和结构，为公司 制定薪酬体系提供参考。
制定薪酬策略与体系
根据市场调查、职位评估结果等 制定薪酬策略和体系，包括薪酬 结构、薪酬水平、福利政策等。
明确公司战略和目标
了解公司的长远发展规划和目标， 为制定薪酬体系提供方向。
实施与调整
将制定的薪酬体系付诸实施，并 根据实际情况进行必要的调整和 优化。
薪酬制度的类型
调整机制
定期评估市场变化，调整薪酬水平 以保持竞争力。
薪酬水平调整
调整依据
根据市场变化、企业经营状况、 员工绩效等因素进行调整。
调整方式
采用整体调整、个别调整或局部 调整等方式。
调整周期
定期进行薪酬水平调整，以保持 薪酬制度的动态性和有效性。
04 薪酬结构设计
05 薪酬制度实施与改进
薪酬制度的宣传与培训
宣传
通过各种渠道宣传薪酬制度，确保员工了解薪酬制度的内容 和目的。
培训
为员工提供薪酬制度培训，帮助他们理解薪酬制度的构成和 计算方式。
薪酬制度的执行与监控
执行
确保薪酬制度得到严格执行，避免出 现偏差和不公。
监控
建立薪酬制度监控机制，及时发现和 解决执行过程中的问题。
根据员工岗位、职级、能力等因素确定，是员工 薪酬的主要组成部分，保障员工的基本生活需求。
奖金
包括绩效奖、年终奖、项目奖等，与员工工作表 现、业绩达成情况直接相关，激励员工提高工作 效率和业绩。
福利
包括社会保险、住房公积金、带薪休假、节日福 利等，为员工提供必要的保障和关怀。
薪酬结构的调整与优化
定期评估
通过市场调查了解同行业或类似 行业的薪酬水平和结构，为公司 制定薪酬体系提供参考。
制定薪酬策略与体系
根据市场调查、职位评估结果等 制定薪酬策略和体系，包括薪酬 结构、薪酬水平、福利政策等。
明确公司战略和目标
了解公司的长远发展规划和目标， 为制定薪酬体系提供方向。
实施与调整
将制定的薪酬体系付诸实施，并 根据实际情况进行必要的调整和 优化。
薪酬制度的类型
- 1、下载文档前请自行甄别文档内容的完整性，平台不提供额外的编辑、内容补充、找答案等附加服务。
- 2、"仅部分预览"的文档,不可在线预览部分如存在完整性等问题,可反馈申请退款(可完整预览的文档不适用该条件!)。
- 3、如文档侵犯您的权益，请联系客服反馈,我们会尽快为您处理(人工客服工作时间：9:00-18:30)。
人力资源类型
特点
A类型 隐性知识／价值大
多依靠个人的决策判断 对组织整体目标实现贡献巨大 替代性低，市场可获得性低
B类型 显性知识／价值大
Hale Waihona Puke 依靠规范化的知识 对组织整体目标实现贡献巨大 替代性高，市场可获得性高
C类型 隐性知识／价值小
工作不可替代 对组织整体目标实现贡献不大 市场可获得性低
6
薪酬体系 实施修正
宣传和培训薪 酬政策
监督和推动薪 酬方案的实行
薪酬实施效果 的评估
薪酬方案的修 正
1
岗位工作分析和岗位价值评估
2
薪酬调查与定位
3
薪酬结构设计
4
薪酬系统的实施
新华信学院人员价值类型分析模型
隐形
显性 岗位所需知识性质
C
A
隐性知识／价值小 隐性知识／价值大
D
B
显性知识／价值小 显性知识／价值大
▪ 岗位评价针对的是工作的岗位而不是目前在这个岗位上工作的人
▪ 所有岗位必须通过同一套评价工具和同一评价小组进行评价
▪ 参加对岗位进行评价的人员，必须独立地对各个岗位进行评价，不允许 相互参考
岗位评价最终目的：
•在学院内部同一个功能 内或不同的功能中明确 各岗位的工作等级 •跨部门的岗位价值平衡 性 •薪资级别的建立基础 •总体岗位基本工资支付 政策的依据 •判断学院当前、未来合 适的雇员规模与结构 •招聘并保持所需的雇员 •设立员工职业生涯的能 力发展途径
•对参照岗位进行正式 打分
•对其他各岗位进行正 式打分
•对全部岗位进行排序
•对评价成员普遍认为 不合理的岗位进行重 新评价
•评价结束后再进行排 序
•岗位评价结果的运用 （确定薪级和薪点）
•岗位评价小组对岗位 评价因素和权重进行 修订
•岗位说明书
•参照岗位
•岗位评价因素对照表 （参考）
•岗位评价打分表
D类型 显性知识／价值小
依靠规范化的知识 对组织整体目标实现贡献不大 替代性高，市场可获得性高
岗位举例
高级管理者 核心业务人员
办公室主任
网站建设 翻译
人力资源策略
物质和精神的高投入 建立长期的信任关系 创造适宜的工作环境 建立内部培训机制
市场直接招聘 激励主要针对工作本身 利益激励为主
薪酬管理部门
薪酬曲线示意图
8000
7000
6000
5000
4000
3000
2000
1000
0
12 11 10
9
8
7
6
5
4
3
2
1
2
1
4
3
2
1
员工级别
中层级别
院级领导级别
薪酬设计的步骤
1
职位分析
2
职位评价
3
薪酬调查
4
薪酬定位
分析学院发展 目标
进行业务分析 进行人员分析 确立部门职能
和职位关系 编写职位说明
•岗位评价实施小组名 单
•参照岗位打分结果
•岗位评价结果评判标 准
•岗位评价因素对照 表 (正式）
•岗位评价得分表 •岗位评价得分表
•岗位评价得分排序表
•岗位评价得分表 (重 打）
•岗位评价得分排序表 （最终）
•岗位评价得分排序表 （最终）
文档内容
以评分法对学院所有岗位进行岗位价值评价
1
责任因素
2
小
大
岗位对学院所创造的价值
“知识”传递和储存的难易程度是决定岗位价值大小的关键 因素
知识
不易传递，与特定时间地点个人判断相 关，复杂性高，需要个体发挥主观能动
性
经验积累
隐形知识
工作岗位
档案 文件 课本
显性知识
工作岗位
易传递，依靠培训即可获得，相对容 易、程序化高
针对不同类型的员工应采取不同的人力资源策略
反馈纠偏
▪ 对于各岗位评价的结果，应该及时反馈给评价小组，以便及时纠正偏差
岗位评价实施流程
1
评价准备
2
试打分
3
正式打分
4
排序纠偏
5
结果运用
实施步骤
•编制岗位说明书
•编制岗位评价工具
•组建岗位评价实施小 组
•组建岗位评价打分小 组
•进行参照岗位的选择 •针对岗位进行试打分 •评价小组确定对评价 结果的评判标准
3
努力程度因素
1. 工作压力 2. 脑力辛苦程度 3. 工作地点稳定性 4. 创新与开拓 5. 工作紧张程度 6. 工作均衡性
4
工作环境因素
1. 职业病或危险性 2. 工作时间特征
满分：1000分
由岗位测评小组对各岗位进行职责分析并对照各项进行评分， 经过偏差分析后，完成对各岗位的评估
1
组建岗位测评小组
知识技能因素
1. 风险控制的责任 2. 直接成本/费用控制的责
任 3. 指导监督的责任 4. 内部协调的责任 5. 外部协调的责任 6. 工作结果的责任 7. 组织人事的责任 8. 法律上的责任 9. 决策的层次
1. 最匹配学历要求 2. 知识多样性 3. 熟练期 4. 工作复杂性 5. 工作经验 6. 工作的灵活性 7. 语言应用能力 8. 数学或计算机知识 9. 专业技术知识技能 10. 管理知识技能 11. 综合能力
薪酬体系设计思路
1
岗位工作分析和岗位价值评估
2
薪酬调查与定位
3
薪酬结构设计
4
薪酬系统的实施
薪酬体系中应明确的关键内容
薪酬结构
薪酬中所包括的内容 各项内容所占比例
薪酬水平
确定不同岗位的基本 工资级别及金额
薪酬管理
明确薪酬和考核结果的 关系，即奖金分配办法 和工资级别调整，发挥 薪酬的激励效果
确定小组成员 制定工作计划 进行技术培训 沟通各自经验
2
分析各岗位工作职责
讲解岗位职责 分析关键责权 举例分析讲解
3
对照评分表打分
讲解评估要素 举例分析讲解 完成岗位打分
4
进行偏差分析
进行排序分析 进行方差分析 纠偏重新评估
5
编制岗位价值评估表
完成岗位评估 标的制定
书
比较各个职位的 同业和社会薪金
重要性
调查
确立职位等级序 薪资增长状况调
列
查
薪酬策略 薪酬制度
建立统一的职位 评估标准，使不 同职位之间具有 可比性
薪酬结构调查 不同职位和级别
薪酬 奖金和福利状况
调查
长期激励措施调 查
未来薪酬走势分 析
5
薪酬结 构设计
岗位工资 课酬工资 绩效工资 福利 补贴 其他激励
工作外包 形成合作关系 精神激励为主
行政秘书、司机 出纳
命令与服从 以监督来控制
岗位评价需要注意的六大原则
关键因素
描述
目标
因素无重叠 针对性 对事性 一致性 独立评价
▪ 岗位评价考察的各项因素，彼此间是相互独立的，各项因素都有其各自 的评价范围，这些范围彼此间是没有重叠的
▪ 评价因素应尽可能结合学院实际，这需要在实际评价前，与评价人员进 行充分的沟通，尽可能使各类评价因素切合学院实际