事态升级管理程序

P3
3.0
定义/Definitions
P3
4.0
职责/Responsibility
P3
5.0
内容/Contents
P4-7
6.0
参考文件/Reference Documents
P7
7.0
相关表单/Related Records
P7
8.0
参考表单/Reference Records
P7
9.0
流程图/Process Flow Charts
1.
品质经理判定无法生产，生产部仍然不停机
2.停机修机周期太长，严重影响交期
会议报告，会议措施
检验记录
异常反馈单
设备异常单
设备异常单
3级
客户&高层管理者
1.以上（1、2级）未能有效解决
2.品质经理依据不良反馈与高层管理者&客户沟通是否可继续生产
3.生产变更申请过程中发生分歧
4.可靠性测试失效时
会议报告，会议措施
输出
1级
IPQE&各问题点的主管
1.IPQE无法做最终判定
2.生产部对最终处置方式不满意
3.判定标准不清晰
不合格通知
纠正与预防措施表
2级
品质经理&各问题点的经理
1.品质经理不能做最终判定
2.客户接受标准不够清晰
不合各通知
质量会议，不良处置决议
3级
客户&高层管理者
1.以上（1、2级）未能有效解决
2.质量偏差产品的出货或已出货
级别
主责任部门
升级启动/升级原因
输出
1级
CQE/CS/Sales
未按客户要求确认问题并给一个初步回复，

IATF16949事态升级管理程序

变乱陈述变乱陈述变乱陈述变乱陈述变乱陈述
总司理
是上报当局相干部分
结束
7.0 相关文件 LCN-8P003 退货及投诉处理程序 LCN-8P001 内部不合格品处理程序 LCN-8P008 供给商不合格品处理程序 LCN-EP-006 应急预备与响应治理 LX-SP12-01 变乱治理程序 LCN-5P001 治理评审
8.0 记录 LCN-8F004 退货及投诉陈述
输出ቤተ መጻሕፍቲ ባይዱ
质量工程师质量工程师临盆部/ 质量部/ 技巧部总司理
客户
客诉陈述客户反馈信息
质量部在 24 小时内作出答复
否
跨部分会议否
是停止
是停止
进级可能原因：未按照客户请求确认问题并给一个初步的答复召集公司各相干部离开会评论辩论,剖析问题根起源基础因给客户答复对策进级可能原因： 1.未按客户请求的刻日答复; 2.陈述内容不克不及知足客户请求 3.改良周期太长,不克不及知足客户的交货请求进级可能原因： 1.对策履行性差,应用公司资本无法解决此问题. 2.对策履行的成果不好,没有从基本上解决此问题. 客户包管内容：请求客户技巧人员现场深刻指点,并与公司高层进行谈判.
质量工程师负责召集各部分评审,商量不合格品的处置方法
进级可能原因：
各部分司理看法不克不及同一
与客户进行沟通将不良信息反馈给客户,商谈让客户辅佐试做并确认试做后果.
客户支技
是结束
供给商质量问题事态进级程序
主责
流程
进级原因/ 进级内容
输出
磨练员磨练组长供给商质量工程师质量司理临盆司理技巧司理倾销司理总司理供给商质量工程师供给商

vda6.3事态升级管理流程

N
问题？ Y
N
项目运行问题报告
项目组长
如在计划执行中出现问题，项目组必须对问题加以明确并有效解决。升级的级别包括： 1级：质量会谈，项目组邀请各部门相关人员参加； 2级：客户支持，如果1 级没有达到期望效果，则有必要在客户的支持下进行分析和措施跟踪； 3级：客户保证，以上级别未达到目标，应邀请顾客到现场进行深入指导，举行顾客及高层的会谈。
供应
输入
市场部研发部
项目管理程序客户要求产品要求
PDCA
1
事态升级管理流程
流程
输出
组织
项目计划编制/修订
项目计划
项目组长
客户
要求
项目组长根据项目管理程序编制项目计划。
P2
3
1
升级的原因可能
是：
1、未遵守预定的
开发期限；
2、未实施决定性
措施；
3、质量能力/质
2
量绩效得不到保
障；
4、看不到进步；
5、未遵守承诺；
6、项目流程中出
现的偏差在目前
的责任层上无法
解决。
D
3
高风险项目及里程碑确定
项目计划
项目组
项目组对项目计划中的项目任务确定高风险项目及项目里程碑。
审批 Y
项目实施
N 项目计划 1
总经理项目组
各项目组成员
项目计划提交总经理审批后发放到项目组成员。
项目组长组织项目组成员进行项目计划的执行。
客户沟通解决报告
项目组
Y
项目组长
问题解决报告会谈报告
项目组客户代表项目组长总经理
项目组长

项目事态升级管理流程

项目事态升级管理流程在项目管理中，事态的升级是一种常见的情况。

无论是由于外部环境的变化，还是由于内部问题的出现，都可能导致项目事态的升级。

而如何有效地管理项目事态的升级，是每个项目管理者都需要面对的挑战。

本文将介绍项目事态升级管理流程，帮助项目管理者更好地应对项目事态的变化。

1. 事态升级的识别。

首先，项目管理者需要及时识别事态的升级。

这包括对项目进展的监控和对外部环境的变化的感知。

在项目管理过程中，项目管理者需要定期进行项目进展的评估，及时发现项目进展与计划的偏差。

同时，项目管理者还需要密切关注外部环境的变化，包括市场变化、政策变化等，及时发现可能对项目产生影响的因素。

2. 事态升级的评估。

一旦识别到事态的升级，项目管理者需要对事态进行全面的评估。

这包括对事态的影响程度、可能的解决方案以及应对的紧急程度的评估。

项目管理者需要与项目团队成员进行充分的沟通，了解他们对事态的看法和建议。

同时，项目管理者还需要与相关利益相关者进行沟通，了解他们对事态的影响和可能的解决方案的看法。

3. 事态升级的决策。

在评估完事态升级的情况之后，项目管理者需要做出相应的决策。

这包括确定应对事态的具体方案、调整项目计划、重新分配资源等。

在做出决策之前，项目管理者需要充分考虑各种可能的影响和风险，并与团队成员和利益相关者进行充分的沟通和协商。

4. 事态升级的沟通。

一旦做出决策，项目管理者需要及时向项目团队成员和相关利益相关者进行沟通。

这包括向他们介绍事态升级的情况、做出的决策以及可能的影响。

在沟通过程中，项目管理者需要充分考虑团队成员和利益相关者的感受和反馈，确保他们对项目事态升级的决策有充分的理解和支持。

5. 事态升级的执行。

最后，项目管理者需要全力以赴地执行事态升级的决策。

这包括调整项目计划、重新分配资源、与利益相关者进行沟通等。

在执行过程中，项目管理者需要密切监控事态的变化，及时调整决策，确保项目能够顺利地应对事态的升级。

事态升级管理流程

事态升级管理流程第一环节：预警预警是指对潜在的问题或危机进行预测和发现的过程。

为了能够有效地管理事态升级，企业或组织应建立预警机制，可以通过以下几种方式进行预警：1.市场调研和分析。

通过对市场的持续监测和分析，发现市场的变化和趋势，以便及早发现潜在的问题。

2.内部风险评估和监控。

对企业内部的各种风险进行评估和监控，包括人力资源风险、供应链风险、技术风险等，发现潜在的问题和风险。

3.信息收集和传递。

建立良好的信息收集和传递机制，及时了解和掌握外部和内部的信息，包括媒体报道、客户反馈、员工投诉等，发现可能存在的问题。

4.建立预警指标和阀值。

根据历史数据和经验，建立一套科学的预警指标和阀值，当指标超过或达到阀值时，触发预警机制。

第二环节：应急响应应急响应是指在突发事件发生的第一时间，迅速采取相应措施以最大限度地减少损失和恢复正常运营。

为了能够做到快速反应，企业或组织应建立一套科学的应急响应机制，包括以下几个方面：1.组织架构和责任分工。

明确各个部门或团队的职责和任务，确保在事件发生后能够快速行动，并协调各方资源。

2.人员培训和演练。

为关键岗位的人员提供相关的培训和演练，以增强其应对突发事件的能力和反应速度。

3.协同和沟通机制。

建立一套高效的沟通渠道和流程，确保在应急响应过程中各方能够及时获取和传递信息，以便做出及时的决策。

4.应急预案和资源储备。

制定一套完备的应急预案，明确各个环节的具体步骤和相关资源的调配，以便在事态升级时能够快速行动。

第三环节：事态评估事态评估是指在应急响应之后，对事态进行全面的评估和分析，以便科学地制定升级管理措施。

事态评估的主要内容包括：1.因果分析。

通过分析事件的起因、发展和结果，找出导致事态升级的主要原因和关键环节。

2.影响评估。

评估事态对企业或组织的影响，包括经济、声誉、员工和客户等方面的影响。

3.风险识别和预警。

基于对事态的评估，识别可能存在的风险和潜在的问题，并建立相应的预警机制。

IATF16949事态升级管理程序

事态升级管理程序
（IATF16949-2016）
1.0目的
规范事态升级的操作流程，有效控制使事态不再升级，更好的为顾客服务；2.0范围
本程序适用于技质部经立项项目进行有效跟踪；
3.0定义
无；
4.0权责
4.1各部门项目小组成员负责事态的识别、分析、提出和执行，并对实施的结果负责；
4.2项目经理负责事态升级的控制及对策，并随时向总经理汇报事态的变化；
4.3总经理负责事态升级的决策，确认并监督实施过程；
5.0作业流程或说明：见附件
6.0参考文件：
6.1质量记录管理程序
6.2文件控制管理程序
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(完整版)IATF16949事态升级管理程序

1.0目的建立和保持一个文件化的升级程序以解决公司生产活动中遇到的各种事态升级问题的处理。

2.0 范围适用于以下事态升级问题的处理：◆客户反馈/客户投诉◆不合格品处理（含制程、终检等过程发现的不合格品）◆供应商质量问题◆环境、安全事故及其它问题3.0客户反馈/客户投诉事态升级程序主责流程升级原因/升级内容输出质量工程师质量工程师生产部/ 质量部/ 技术部总经理客户升级可能原因：未按照客户要求确认问题并给一个初步的回复召集公司各相关部门开会讨论，分析问题根本原因给客户回复对策升级可能原因：1.未按客户要求的期限回复；2.报告内容不能满足客户要求3.改善周期太长，不能满足客户的交货要求升级可能原因：1.对策执行性差，利用公司资源无法解决此问题。

2.对策执行的结果不好，没有从根本上解决此问题。

客户保证内容：请求客户技术人员现场深入指导，并与公司高层进行会谈。

客诉报告客户反馈信息8D报告会议记录8D报告8D报告客诉报告客户反馈信息质量部在24小时内作出回复是结束否跨部门会议总经理确认客户支持否否是结束是结束结束是4.0不合格品处理事态升级程序（含制程、终检等过程发现的不合格品）主责流程升级原因/ 升级内容输出操作员检验员生产组长检验组长质量工程师质量经理生产经理技术经理项目经理公司高层客户操作员将不良状况反馈给生产组长，检验员将不良状况反馈给检验组长升级可能原因：1.生产组长或检验组长不能做最终判定2.生产部对最终处置方式不满意3.判定标准不清晰质量工程师根据不良信息和接收标准判断是否可以接收升级可能原因：1.质量工程师不能做最终判定2.客户接收标准不够清晰质量工程师负责召集各部门评审，探讨不合格品的处置方式升级可能原因：各部门经理意见不能统一与客户进行沟通将不良信息反馈给客户，商谈让客户帮忙试做并确认试做效果。

内部不合格品单内部不合格品单内部不合格品单评审记录与客户沟通的邮件产品外观/尺寸不符合客户要求质量工程师确认是结束否各部门评审客户支技否是结束结束是5.0供应商质量问题事态升级程序主责流程升级原因/ 升级内容输出检验员检验组长供应商质量工程师质量经理生产经理技术经理采购经理总经理供应商质量工程师供应商检验员将不良状况反馈给检验组长升级可能原因：1.检验组长不能做最终判定2. 判定标准不清晰供应商质量工程师根据不良信息和接收标准判断是否可以接收升级可能原因：1.供应商质量工程师不能做最终判定2.客户接收标准不够清晰供应商质量工程师负责召集各部门评审，探讨不合格品的处置方式升级可能原因：各部门经理意见不能统一总经理给出最终处理意见供应商质量工程师通知供应商改善来料问题处理单来料问题处理单来料问题处理单评审记录与客户沟通的邮件供应商来料外观/尺寸不符合客户要求供应商质量工程师确认是结束否各部门评审总经理否是结束通知供应商改善是结束6.0环境、安全事故及其它问题主责流程升级原因/ 升级内容输出发现者组长主管部门经理人事行政经理总经理政府相关部门发现者将问题反馈给直属上级升级可能原因：问题性质比较严重或是无法解决，必须要上报给部门经理部门经理提出解决方案，并根据事故性质严重性决定是否需要上报升级可能原因：问题性质比较严重或是无法解决，必须要上报人事行政部人事行政经理提出解决方案，并根据事故性质严重性决定是否需要上报升级可能原因：问题性质比较严重或是无法解决，必须要上报总经理总经理给出最终处理意见升级可能原因：问题性质比较严重，必须要上报政府相关部门事故报告事故报告事故报告事故报告事故报告7.0 相关文件LCN-8P003 退货及投诉处理程序 LCN-8P001内部不合格品处理程序 LCN-8P008 供应商不合格品处理程序 LCN-EP-006 应急准备与响应管理发生环境/安全事故及其它问题部门经理确认是结束否人事行政部总经理否是结束上报政府相关部门是结束LCN-5P001管理评审8.0 记录LCN-8F004 退货及投诉报告。

事态升级管理程序文件

事态升级管理程序文件专业.专注.XXXXXX。

LTD事态升级管理程序文件编号：XH-B-GL-01制/修订日期：2015.04.20主办单位：管理部修订页次：1－6版本：A修订内容：新版发行会签：分发单位：总经理副总经理管理部财务部采购部工程部生产部质量部份数：1目的：确定在设计、生产和销售活动中可能出现的风险，提前采取措施，降低或避免风险，保证提交给顾客高质量的产品和服务。

适用范围：本程序适用于本公司的风险评估、识别和控制，规定了职责关系及权限。

定义：持续改进：在达到产品基本质量要求的基础上，有目标、有计划开展的旨在不断优化公司质量、服务、和成本目标值的一系列活动。

职责和权限：4.1 总经理作为本公司风险管理负责人，负责规定风险管理的职责和权限，并为风险管理活动提供充分的资源，主持风险管理的评审。

4.2 各部门为风险管理提供必要的信息，参与并制定行动措施，对活动实施跟踪。

4.3 项目组长负责项目中风险管理。

程序内容：输入：项目管理程序顾客要求产品要求法律法规要求公司自身要求活动：5.1 项目计划职责输出描述：项目组长编制项目计划，确定项目里程碑事件及项目风险计划。

5.2 项目实施中发现问题，首先项目组内部执行解决措施。

如果发生如下情况则事态升级：A）未遵守预期的开发期限；B）未实施决定性的措施；C）未达到预期设定的目标；D）未遵守承诺；E）项目运行中出现偏差，目前管理层次无法解决。

5.2.1 事态升级级别如下：A）1级：管理层支持项目组邀请管理层参加会议，对需要解决问题进行讨论，制定措施并有效实施。

B）2级：顾客支持如果1级没有达到预期的目的或效果，则在顾客的支持下进行分析和改善。

C）3级：高层会谈如果以上都没有达到目的，则邀请顾客现场深入指导，并进行高层会谈。

职责：项目计划风险计划会议记录项目组长确定项目里程碑事件及项目风险计划项目实施项目问题解决Y N。

事态升级管理流程规范(IATF16949-2016)

事态升级管理流程规范
（IATF16949-2016）
1.0目的
建立和保持一个文件化的升级流程以解决公司生产活动中遇到的各种事态升级问题的处理。

2.0范围
2.1适用于公司以下事态升级问题的处理：
◆供应商质量问题；
◆不合格品处理（含过程、终检等发现的不合格品）；
◆客户反馈/客户投诉；
◆环境、安全事故及其它问题。

3.0管理职责
3.1 综合办是事态升级管理的归口管理部门：
3.1.1 负责本办法制定、修改并组织实施。

3.1.2 负责对本办法的实施情况予以监督、检查和考核。

3.1.3 负责把事态升级过程中发现的问题及时向主管领导及相关部门、上级公司人力资源部反馈。

3.2 各部门负责人：
3.2.1 负责本办法组织本部门实施，并对实施情况予以监督、检查、考核。

3.2.2 负责把实施过程中发现的问题及时向综合办门反馈。

4.0事态升级管理流程与要求
4.1供应商质量问题升级管理流程
4.2不合格品处理（含过程、终检等发现的不合格品）升级管理流程
4.3客户反馈/客户投诉升级管理流程。

完整的项目事态升级处理流程

完整的项目事态升级处理流程项目事态升级处理流程是指在项目执行过程中出现重大变故或突发情况时，为了及时应对和解决问题而采取的一系列措施和流程。

在项目管理中，事态升级处理流程可以帮助项目团队对突发情况做出及时的决策和调整，以保证项目能够按时、按质量、按成本交付。

下面将详细介绍一套完整的项目事态升级处理流程，主要分为六个阶段：1.问题识别和评估阶段：在项目执行过程中，如果发生了异常情况或突发事件，项目团队需要及时识别和评估问题的严重程度和影响范围，以确定是否需要进行事态升级处理。

项目经理和关键利益相关者应当参与问题评估，通过头脑风暴和讨论，明确问题的性质和紧急程度。

2.问题通报和报告阶段：一旦问题被确定为需要事态升级处理的，项目经理应当及时向项目组成员和关键利益相关者们通报问题的情况，并向上级主管或决策者提交问题报告。

问题报告应当包括问题的背景、原因及其可能的后果，以及提出的建议和方案等信息。

3.回应和讨论阶段：接收问题报告后，上级主管或决策者将组织相关人员进行讨论，并制定回应和决策。

讨论过程可以包括会议、研讨会或视频会议等形式，旨在听取各方的意见和建议，并共同制定解决问题的方案。

在讨论中，需要对不同方案进行风险评估和投资回报分析等，以确保制定的方案具有可行性和有效性。

4.解决方案制定阶段：在讨论和讨论阶段结束后，根据已得到的反馈意见和决策结果，项目团队应制定解决问题的具体方案。

解决方案制定过程应包括预算调整、资源重新分配、项目计划调整、任务重新安排等。

同时，需要建立明确的目标和指标来衡量解决方案是否达到预期效果。

5.方案执行和监督阶段：方案制定完成后，项目团队应按照制定的计划和时间表开始执行。

在执行过程中，需要对工作进展进行定期的监测和评估，以确保解决方案的实施效果。

项目经理需要与团队成员进行沟通和协调，及时解决可能出现的问题和障碍，以保证项目能够顺利推进。

6.评估和总结阶段：一旦事态升级处理完成，项目团队应当对整个处理过程进行评估和总结。

IATF16949事态升级管理程序

目的之阳早格格创做
修坐战脆持一个文献化的降级步调以办理公司死产活动中逢到的百般事态降级问题的处理.
2.0 范围
适用于以下事态降级问题的处理：
◆客户反馈/客户投诉
◆分歧格品处理（含造程、末检等历程创造的分歧格品）
◆供应商品量问题
◆环境、仄安事变及其余问题
客户反馈/客户投诉事态降级步调
4.0分歧格品处理事态降级步调（含造程、末检等历程创造的分歧格品）
供应商品量问题事态降级步调
环境、仄安事变及其余问题
7.0 相闭文件
LCN-8P003 退货及投诉处理步调
LCN-8P001里面分歧格品处理步调
LCN-8P008供应商分歧格品处理步调LCN-EP-006应慢准备取赞同管造
LX-SP12-01事变管造步调
LCN-5P001管造评审
8.0 记录
LCN-8F004退货及投诉报告。

事态升级管理程序

5.客户反馈/客户投诉事态升级程序
CS/客户服务客诉报告/担当
客户反馈信息
升级可能原因：
初步确认报告/CS/客户服务未按照顾客要求确认问题并回复初步确8D报告
担当
认结果。

品证部担当召集公司各相关部门开会检讨，分析问会议记录/
及课长以上题根本原因，且给客户回复对策。

改善报告/8D报告
技术部担当升级可能原因：
及课长以上 1.未按客户要求的期限回复报告；
制造部课长 2.报告内容不能满足客户要求；
以上
3.改善周期太长，不能满足客户的交货要求。

升级可能原因：
事业部长
1.对策执行性差，利用公司资源无法改善报告/8D报告
解决问题。

2.对策执行的结果不好，没有从根本上解决问题。

客户
客户保证内容：
请求客户技术人员现场深入指导，并与事业部高层进行会谈。

No.
项目・图項目・図
说明・注意事项説明・注意事項
主责流程
升级原因/升级内容
输出
客诉报告客户反馈信息
品证部在24小时内
作出回复
结束
是
否
各部门会议
结束是
否
客户支持
否
事业部长确认
结束
是
结束是。

事态升级管理程序

识别在过程设计、生产中和销售后可能出现的“缺点”及其“原因”提前采取改善措施, 保证提交给客户高质量的产品和服务。
二、范围
适用于本公司汽车产品在制造过程开发、生产中销售后整个生命周期的风险识别和管理。
三、权责
3.1最高管理者: 最高管理者作为本公司产品风险的负责人, 负责:
3.1.1制定本公司的风险管理方针。
过程开发验证应包括对风险控制措施的有效性和风险控制措施的落实情况进行验证, 验证结果记录于风险管理文档, 过程开发确认阶段, 应结合客户的要求进行分析, 最终判断产品的综合剩余风险是否可接受, 产品收益是否大于风险, 为产品最终是否可以顺利交货作出初步判断。
项目管理人员将根据过程开发计划安排是否需要试生产, 在试生产阶段有关安全性的问题应予以记录, 并进行评审, 以决定是否需要执行相关的风险管理流程。
3.3.4负责整理风险管理文档, 确保风险管理文档的完整性和可追溯性。
四、定义:
4.1剩余风险: 采取风险控制措施后余下的风险。
4.2风险控制：作出决策并实施措施, 以便降低风险或把风险维持在规定水平过程。
4.3风险评价: 将估计的风险和给定的风险准则进行比较, 以决定风险可接授性的过程。
4.4风险估计: 用于对损害发生概率和损害严重度赋值的过程。
6.4.2风险管理档案
①品管部针对每种汽车产品建立和保持完整的风险管理档案, 风险管理档案提供每一个判定危害的追溯性信息, 包括: 风险分析、风险评价、风险控制措施和验证、任何剩余风险可接受性的估计。
②风险管理档案包括所有与风险管理各阶段有关的文件和记录。
7.相关文件:
7.1项目过程管制程序
7.2文件和资料控制程序
（4）项目人员在开始进行过程开发时, 必需了解所负责过程开发部分的风险, 并获得相关的风险管理文档, 同时将相应的风险控制措施落实在具体的过程开发方案中。

IATF16949事态升级管理程序文件

IATF16949事态升级管理程序文件1、目的本程序的目的在于建立一套有效的事态升级管理机制，确保在IATF16949 质量管理体系运行过程中，当出现不符合、潜在风险或问题时，能够及时、有效地采取措施，以防止问题的扩大和影响的加剧，保障产品质量和客户满意度。

2、适用范围本程序适用于公司内部与 IATF16949 质量管理体系相关的所有活动、过程和产品，包括但不限于设计开发、生产制造、采购、销售和售后服务等环节。

3、术语和定义31 事态升级：指在处理问题或应对风险的过程中，当初始措施未能有效解决或控制情况时，采取更高级别、更广泛或更强烈的措施以解决问题或降低风险的行为。

32 不符合：指未满足规定的要求，包括产品不符合、过程不符合和体系不符合。

33 风险：指不确定性对目标的影响。

4、职责分工41 质量管理部门负责制定和维护本事态升级管理程序，并监督其执行情况。

负责收集、汇总和分析与质量管理体系相关的问题和风险信息，判断是否需要启动事态升级程序。

在事态升级过程中，协调相关部门和人员采取措施，并跟踪措施的执行效果。

42 问题发生部门负责及时报告问题，并采取初步的纠正措施。

配合质量管理部门进行问题的调查和分析，执行质量管理部门下达的事态升级措施。

43 高层管理团队在必要时，参与事态升级的决策和资源调配，确保公司能够有效地应对重大质量问题和风险。

5、事态升级的触发条件51 同一类型的不符合在一个月内重复发生超过X次。

52 严重不符合，如可能导致产品召回、客户重大投诉或影响公司声誉的不符合。

53 内部审核或管理评审中发现的严重不符合项，且在规定的时间内未完成整改。

54 客户反馈的重大质量问题，如批量退货、质量索赔等。

55 潜在的质量风险可能对产品质量或交付产生重大影响。

6、事态升级的流程61 问题报告和初步评估问题发生部门应在发现问题后的X个工作日内，填写《问题报告表》，详细描述问题的发生时间、地点、现象、影响范围等信息，并提交给质量管理部门。

事态升级管理程序

1.目的定义并明确在公司产品设计开发、过程设计开发、来料检查、生产中及售后、库存过程、产品安全、社会道德等方面的事态升级要求与执行程序。

2.范围适用于本公司产品设计开发、过程设计开发、来料检查、生产中及售后、库存过程、产品安全、社会道德等方面整个过程事态升级问题的处理。

3 定义事态升级：按公司文件要求执行过程中，有超出文件要求或出现不合格的事情需要做出升级处理。

根据事情的轻重程度分为0级，1级，2级与3级，其中0级是按文件正常的要求，3级是事态最严重的分级。

1级：专题质量会谈，项目组长邀请各部门主要领导人员参加2级：总经理或总工程师参与，特别是在1级没有达到期望效果，则升入本级3级：客户支持参与，以上级别未达目标，应邀请顾客到现场进行深入指导，举行双方高层次会谈4. 职责4.1 品质部：负责制定产品来料、过程生产、库存产品与售后控制的事态升级要求与执行程序。

4.2 工程部：负责制定产品安全、产品及过程设计开发过程的事态升级要求与执行程序。

4.3 管理部：负责制定企业责任、社会道德过程的事态升级要求与执行程序。

4.3 其他部门：负责协助事态升级程序的执行与问题的处理。

5. 作业内容5.1当项目执行过程中发生下列情况时，项目组长应及时提升管理等级：5.1.1设计开发事态:未遵守预定的项目开发时间期限、未实施决定性措施、质量能力、绩效得不到保障、看不到进步或未遵守承诺、项目流程中出现的偏差在目前的责任层上无法解决、重大工程变更、开发产品不合格、其他有影响质量的重大事项。

5.1.2来料检查过程不合格事态。

5.1.3生产过程不合格事态。

5.1.4.入库过程不合格事态。

5.1.5产品售后过程不合格事态。

5.1.6各阶段产品安全的要求不符合。

5.1.7公司行为、员工行为不符合道德准则。

5.2设计开发事态升级要求及程序5.2.1未按计划及要求完成5.2.2产品不符合要求5.3来料检查过程不符合5.4生产过程不符合5.5入库过程不符合5.6产品售后过程不符合5.7产品安全不符合5.8道德准则不符合6. 相关文件化信息6.1《事态升级管理报告》。

事态升级管理程序

③生产和生产后风险管理
（1）公司建立收集和评审产品信息时，尤其应当考虑：a)由产品的生产者、或负责产品组装和维修人员所产生信息的收集和处理机制。b)新的或者修订的标准。
（2）同时，也应当将最新技术水平因素和对其应用的可行性考虑在内，并应注意该系统不仅应当收集和评审本企业类似产品的相关信息〔即内部信息〕，也应当收集和评审客户端其他类似产品的公开信息〔即外部信息〕。
配备充分的资源和有资格能胜任的人员。
3.1.3规定风险管理的职责和权限，授权品管部确定风险管理小组成员。
3.1.4主持每年的风险管理活动评审。
3.1.5批准?风险管理报告?
3.2品保部：品保部作为本公司风险管理的主管部门，为确保在方案的规定阶段完成风险管理活动：
3.2.1负责指定各工程风险管理负责人。
(5)对分析结果可能涉及平安性的信息，应评价是否存在以下情况：
是否有先前没有认识的危害和危害处境出现，或是否由危害处境产生的一个或多个估计的风险不再是可接收的。如果上述任何情况发生，一方面，应对先前实施的风险管理活动的影响进展评价，作为一项输入反应到风险管理过程中，并且应对产品的风险管理文档进展评审。如果评审的结果可能有一个或多个剩余风险或其可承受性已经改变，应对先前实施的风险控制措施的影响进展评价，必要性进一步采取措施以使风险可承受，然后，应根据前面分析和评审结果，寻找产品改良方向，重复和完善适当的风险管理过程，修改相应的风险管理文档和风险管理报告。
3.3.4负责整理风险管理文档，确保风险管理文档的完整性和可追溯性。
四、定义：
剩余风险：采取风险控制措施后余下的风险。
4.2风险控制：作出决策并实施措施，以便降低风险或把风险维持在规定水平过程。
4.3风险评价：将估计的风险和给定的风险准那么进展比拟，以决定风险可接授性的过程。

员工纠纷事态升级管理程序

员工纠纷事态升级管理程序员工纠纷是企业管理中经常遇到的问题之一，如果不及时妥善处理，可能会导致事态的升级，给企业带来严重的损失。

为了有效应对员工纠纷，企业应制定一套科学合理的员工纠纷事态升级管理程序，以便在纠纷发生时能够迅速、公正地解决问题，维护企业的稳定和正常运营。

一、员工纠纷的分类员工纠纷主要包括劳动合同纠纷、薪酬纠纷、工时纠纷、工作环境纠纷等。

根据不同的纠纷性质，企业可将员工纠纷进行分类，以便更好地制定相应的管理程序。

二、员工纠纷管理程序的制定1.建立纠纷处理机构企业应成立专门的纠纷处理机构，负责处理员工纠纷。

该机构应由经验丰富的人力资源专业人员组成，具备公正、中立的原则，确保纠纷处理的公平性和合理性。

2.纠纷处理流程的确定根据不同的纠纷类型，企业应明确纠纷处理的流程。

一般包括接收投诉、调查核实、协商解决、仲裁或诉讼等环节。

在每个环节中，都应有具体的操作步骤和时间要求，以便保证问题能够及时得到解决。

3.员工纠纷的调解在处理员工纠纷时，企业应首先采取调解的方式。

通过召集相关当事人进行面对面的谈判，听取双方的意见和诉求，并寻求双方的共识。

调解过程中，企业应保持中立，客观公正地处理问题，尽量避免偏袒任何一方，以维护员工关系的稳定。

4.纠纷的仲裁或诉讼如果调解无法解决纠纷，企业应根据法律法规的规定，将纠纷提交给相关部门进行仲裁或诉讼。

在此过程中，企业应积极配合相关部门的工作，提供必要的证据材料，并派专人跟进案件的进展，确保案件能够得到及时处理。

三、员工纠纷管理程序的优势1.及时解决纠纷，避免事态的升级通过制定科学合理的员工纠纷管理程序，可以迅速解决纠纷，避免问题的扩大化。

及时解决员工纠纷，有利于维护企业的稳定和正常的生产经营秩序。

2.公正公平地处理纠纷建立纠纷处理机构和制定纠纷处理流程，有助于保证纠纷处理的公正性和公平性。

在处理纠纷时，企业应坚持客观公正的原则，听取双方的意见，并根据法律法规和企业规章制度进行判断和决策。